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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA GEOLÓGICA, MINERA Y METALÚRGICA “APLICACIÓN DE LAS BUENAS PRACTICAS DEL PMBOK A LA INICIACIÓN, PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN, MONITOREO Y CIERRE DEL PROYECTO CAMINOS MINEROS EN LAS BAMBAS” TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO DE MINAS ELABORADO POR: DARIO CECILIO, VIVANCO HUAYTARA ASESOR ING. JUAN FRANCISCO ZUTA RUBIO LIMA - PERÚ 2015
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA GEOLÓGICA, MINERA Y METALÚRGICA
“APLICACIÓN DE LAS BUENAS PRACTICAS DEL PMBOK A LA INICIACIÓN, PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN, MONITOREO
Y CIERRE DEL PROYECTO CAMINOS MINEROS EN LAS BAMBAS”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO DE MINAS
ELABORADO POR:
DARIO CECILIO, VIVANCO HUAYTARA
ASESOR
ING. JUAN FRANCISCO ZUTA RUBIO
LIMA - PERÚ
2015
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a los dos pilares más importantes de
mi vida, mis padres Isaac Vivanco Soto y Cristina Huaytara
Huamán que con su infinito amor, esfuerzo y apoyo pudieron
educarme y guiarme con el único fin de alcanzar mis sueños.
A mis hermanos Fredy Vivanco y Nancy Vivanco por
enseñarme que todo esfuerzo en la vida es recompensado con
al menos una sonrisa.
A los ingenieros Erick Ponce y José Luis Tafur por haberme
enseñado sobre mis debilidades y guiarme sobre cómo
convertirlos en una oportunidad.
A mis amigos de la universidad: Javier Moya, Joel Machaca,
Judver, etc. con los cuales mis estudios universitarios fueron
los mejores.
A mi amiga María Zamora por haberme ayudado a superar
momentos difíciles de mi vida como una segunda hermana.
AGRADECIMIENTO
En forma muy especial Agradezco a los miembros de la Familia
que conforma esta Gran casa de estudios que es la
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA, a sus
Autoridades, Profesores y Empleados, quienes siempre dieron
un ejemplo a seguir, gracias a sus enseñanzas y principios que
impartieron en mí desde el momento que llegue a esta casa de
estudios.
A mi Asesor Ing. Juan Zuta por sus sabios consejos, durante el
dictado de clases de relaciones laborales dándonos a entender
sobre las habilidades que todo ingeniero debe de tener.
A la compañía Minera Las Bambas que me brindó la
oportunidad de conocer las operaciones del proyecto minero
más importante del Perú.
RESUMEN
La actual ejecución de proyectos mineros en el Perú tales como el megaproyecto
minero las Bambas, Constancia, Toromocho y la expansión de Cerro Verde
involucran grandes sumas de capital (miles de millones de dólares), dichos proyectos
conllevan a la construcción de grandes infraestructuras tal es el caso de la planta
concentradora, Caminos mineros, Truck Shops, Botaderos de desmonte, presa de
relaves, etc. Estas infraestructuras que son importantes para el arranque de
operación de la empresa minera conllevan a realizar en un primer momento la
Iniciación, Planificación, Ejecución, Control y seguimiento y el cierre. En dichos
proyectos mineros, el control de los costos, el tiempo y la calidad son muy
importantes.
En la presente tesis aplicaremos la gestión de proyectos PMI a uno de los principales
proyectos que generalmente encontramos en una mina, Los Caminos Mineros
específicamente al camino minero Cruce del rio Tramo 1, realizado en la Compañía
minera Las Bambas
Este proyecto no solo consta de realizar el plan de minado, Perforación y voladura,
carguío y acarreo que es lo que usualmente encontramos en un proyecto dentro de
una mina, sino que lo veremos de una manera macro es decir veremos todos
procesos que involucra profundizando en las áreas de conocimiento que son de
mayor importancia tales como gestión de integración , alcance, cronograma y costos
.Los procesos mencionados inicialmente formaran parte de un grupo de procesos
denominado Planificación, ejecución y control que se verán dentro de las áreas de
conocimientos
Una vez aplicada la gestión de proyectos veremos, veremos que el control realizado
involucra Costos, Calidad, Tiempo nos da mejores resultados que el sistema
tradicional de control en el cual en la mayoría de casos solo se ve avance.
ABSTRACT
The current implementation of mining projects in Peru such as Las Bambas mining
megaproject, Constancia, Toromocho and the expansion of Cerro Verde involve large
sums of capital (billions of dollars), these projects involve the construction of major
infrastructure such as the concentrator plant, roads for mining, Truck Shops, waste
dumps, tailings dam, etc. These infrastructures that are important for starting
operation of the mining company implies to make first the Initiation, Planning,
Implementation, Monitoring and Reporting and closure. In these mining projects,
control of costs, time and quality are very important.
In this thesis, we apply the PMI project management for one of the main projects that
we usually find in a mine, Miners Paths specifically to mining road Cruce Del Río
Section 1, done at the Las Bambas Mining Company.
This project not only has the mining plan, drilling and blasting, loading and hauling
what is usually found in a project within a mine, if not we'll see it in a macro form; that
is see all processes involved focusing in knowledge areas that are most important
such as integration management, scope, schedule and costs. Initially, the processes
mentioned were part of a group of processes called planning, execution and control,
those will be in the areas of knowledge.
Once applied project management, we'll see that the control performed involves
costs, quality and time giving us better results than the traditional system of control
which in most cases only look progresses.
ÍNDICE
CAPITULO I ASPECTOS GENERALES
1.1 PROYECTOS MINEROS DEL PERU 13
1.1.1 Etapas de un proyecto minero 14
CAPITULO II GESTIÒN DE PROYECTOS PMBOK
2.1 GESTION DE PROYECTOS 16
2.1.1 Guia de PMBOK 16
2.1.2 Breve reseña historica del PMBOK 17
2.2 PROYECTOS 17
2.2.1 Caracteristicas de un proyecto 17
2.3 DIRECCION DE PROYECTOS 19
2.3.1 El director de proyectos 20
2.3.2 Responsabilidad social, ambiental y economica
del gerente de proyectos 22
2.3.3 Proyect management office 23
2.4 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO 25
2.4.1 Culturas y estilos de organización 26
2.4.2 Comunicaciones de la organización 27
2.4.3 Estructuras de la organizacion 28
2.5 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO 31
2.5.1 Fases de un proyecto 32
2.6 INTERESADOS Y GOBIERNO DEL PROYECTO 33
2.7 RELACION ENTRE DIRECCION DE PROYECTOS Y
GESTION DE LAS OPERACIONES 34
2.8 PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS 35
2.8.1 Proceso 35
2.8.2 Iniciacion 36
2.8.3 Planificacion 37
2.8.4 Ejecucion 37
2.8.5 Monitoreo y control 37
2.8.6 Cierre 37
2.9 INTERACCIONES COMUNES ENTRE LOS PROCESOS DE LA DIRECCION 38
CAPITULO III AREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK
3.1 LAS ÀREAS DE CONOCIMIENTO 39
3.2 GESTION DE INTEGRACION DEL PROYECTO 41
3.3 GESTION DE ALCANCE DEL PROYECTO 46
3.4 GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO 49
3.5 GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO 55
CAPITULO IV APLICACIÒN DEL PMBOK AL PROYECTO MINERO
4.1 APLICACIÓN DEL PMBOK AL PROYECTO CAMINOS MINEROS 65
4.1.1 Caminos mineros 65
4.1.2 Proyecto caminos mineros cruce del rio (Tramo 1) 66
4.2 INICIACION 69
4.2.1 Acta de constitucion 69
4.3 PLANIFICACION 71
4.3.1 Gestion de alcances 71
4.3.2 Gestion del tiempo 73
4.3.3 Gestion de costos 75
4.4. CONTROL Y SEGUIMIENTO 76
4.4.1 Control de costos 76
4.4.2 Reposte de control de proyectos tradicional 79
4.4.3 Reporte de control de proyectos PMI 81
4.5 CIERRE DEL PROYECTO 82
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Inversion de proyectos por región 14
Figura 2.1 Modular Dispatch 18
Figura 2.2 Proyecto mediano 19
Figura 2.3 Habilidades de un gerente de un gerente de proyecto 22
Figura 2.4 PMO 24
Figura 2.5 Valore de MMG 27
Figura 2.6 Organización Funcional 28
Figura 2.7 Organización Orientada a proyectos 30
Figura 2.8 Organización de proyectos 31
Figura 2.9 Fases de un proyecto 32
Figura 2.10 Interesados de un proyecto 34
Figura 2.11 Interación entre los procesos 38
Figura 3.1 Áreas del Conocimiento 40
Figura 3.2 Sistema Dispatch 51
Figura 3.3 Cronograma Dispatch 51
Figura 3.4 Start – Finish 53
Figura 3.5 Valor Ganado 59
Figura 3.6 Curva S 59
Figura 3.7 Canal de Coronación 60
Figura 3.8 Estructura EDT 61
Figura 3.9 Estimación de costos EDT 62
Figura 3.10 Curva S 63
Figura 4.1 Caminos Mineros 65
Figura 4.2 Caminos Mineros/ Inicial 66
Figura 4.3 Caminos Mineros/ Planeado 67
Figura 4.4 Proyecto cruce del río tramo 1 68
Figura 4.5 Plan del Proyecto 72
Figura 4.6 Estructura de la EDT 73
Figura 4.7 Cronograma del Proyecto 74
Figura 4.8 Curva S 77
Figura 4.9 Semana 4 – Cruce del río Tramo 79
Figura 4.10 Entrega del Proyecto 83
Figura 4.11 Entrega del Proyecto- Plano 83
INDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Iniciación 43
Tabla 3.2 Planifiacación del alcance 47
Tabla 3.3 Definición del alcance 47
Tabla 3.4 Creación de la EDT 48
Tabla 3.5 Verificación del alcance 49
Tabla 3.6 Planificación del cronograma 49
Tabla 3.7 Definición de las actividades 51
Tabla 3.8 Secuenciamiento de las actividades 52
Tabla 3.9 Desarrollo del cronograma 55
Tabla 3.10 Variación del costo 58
Tabla 3.11 Variación del cronograma 58
Tabla 3.12 Indice de rendimiento de costos 58
Tabla 3.13 Indice de rendimiento del cronograma 58
Tabla 3.14 EG,VP,VA 63
Tabla 3.15 CV,CPI,SV,SPI 64
Tabla 4.1 Plan del Proyecto 71
Tabla 4.2 Valor ganado, Valor Real, Valor Ganado 72
Tabla 4.3 Indicadores 77
Tabla 4.4 Semana 78
13
CAPÌTULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1 PROYECTOS MINEROS DEL PERÚ
El Perú cuenta con un gran potencial geológico, para realizarse grandes
proyectos mineros es así que en el año 2015, La cartera estimada de
inversión en minería se encuentra compuestapor 51 principales proyectos.
Incluye proyectos de ampliación de unidades mineras, proyectos en etapa
de exploración avanzada, así comoproyectos con estudio ambiental
aprobado o en proceso de evaluación yque en conjunto ascienden a US$
63,928 millones. Cabe mencionar quesi bien existen otros proyectos en
etapa de exploración que no se encuentran en la cartera, esta solo es de
carácter referencial e intenta recoger las principales comunicaciones
formales de los titulares mineros.
14
Figura 1.1 Inversión de proyectos por región
1.1.1 Etapas de un proyecto minero
El llegar a transformar un depósito de minerales en un yacimiento
económicamente rentable y operarlo como una mina es un proceso
complejo, que consta de distintas etapas que demandan capital, tiempo,
precisión y mucho trabajo de un gran equipo humano.
Estas etapas de trabajo están divididas como sigue:
• Prospección
• Exploración
• Evaluación del proyecto
• Desarrollo y Construcción
• Producción o Explotación
• Cierre.
15
La etapa de desarrollo consiste en los trabajos previos que se realizan en la
mina para poder tener acceso al mineral desde la superficie en el caso de
una mina a tajo abierto, es durante la etapa de desarrollo y construcción en
el cual vemos los caminos mineros, “Accesos a los frentes de minado”, estos
caminos mineros involucran grandes movimientos de tierra tanto corte como
relleno ello de acuerdo al diseño.
Esta construcción de caminos mineros es sobre la cual aplicaremos la
gestión de proyectos guiado del PMBOK.
16
CAPÌTULO II
GESTIÓN DE PROYECTOS
2.1 GESTIÓN DE PROYECTOS
2.1.1 Guía del PMBOK
El más famoso y reconocido producto del PMI es el Project Management
Body of Knowledge (PMBOK). Como su nombre lo sugiere describe un
conjunto de conocimientos y de prácticas aplicables a cualquier situación
que requiera formular, las cuales han sido concebidas luego de evaluación y
consenso entre profesionales pares sobre su valor y utilidad. Tales prácticas
han sido compiladas y mejoradas durante los últimos veinte años gracias al
esfuerzo de profesionales y académicos de diversos ámbitos profesionales y
especialmente de la ingeniería.
17
2.1.2 Breve reseña histórica del PMBOK
• La Guía del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) es un
estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el Project
Management Institute (PMI). Se encuentra disponible en 11 idiomas:
inglés, español, chino simplificado, ruso, coreano, japonés, italiano,
alemán, francés, portugués de Brasil y árabe.
• La Guía del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estándar en la
gestión de proyectos, sin embargo existen algunas críticas: La mayor de
ellas viene de los seguidores de la Cadena Crítica (en oposición al
Método de la ruta crítica).
2.2 PROYECTOS
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos.
2.2.1 Características de un proyecto:
• Un proyecto es temporal tiene un principio y un fin no es continuo en
el tiempo.
• Los proyectos son únicos creando un resultado único.
• Cuenta con un conjunto limitado de recursos.
• Necesita la concurrencia de varias personas en función de unas
necesidades específicas.
18
EJEMPLOS DE PROYECTOS:
• La realización de un trabajo de investigación.
• El desarrollo de la adquisición de un Software para un proceso definido.
• La construcción de una mina (Las Bambas, Cerro verde, Constancia).
• La implementación, mejora o potencia de los procesos y procedimientos
de negocios existentes.
En función del tamaño y envergadura del proyecto lo podemos clasificar de la
siguiente forma:
PEQUEÑOS PROYECTOS: Proyectos que cuentan con unos recursos monetarios
de hasta 5 millones de dólares, estos pueden ser implementación de Softwares,
Pequeñas edificaciones, etc.
Figura 2.1 Modular Dispatch
19
MEDIANOS PROYECTOS: Proyectos que cuenta con unos recursos monetarios de
10 a 20 millones, estos pueden ser medianas edificaciones, Caminos Mineros, etc.
GRANDES PROYECTOS: Proyectos que cuentan con recursos monetarios de
hasta miles de millones de dólares, tal es el caso de los grandes proyectos mineros
como Las Bambas o la expansión de Cerro Verde.
Figura 2.2 Proyecto mediano.
En estos tres tipos de proyectos veremos una mayor aplicación de la gestión de
proyectos para un correcto control de costos, calidad y tiempos.
2.3 DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Dirigir, según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua en su quinta
acepción, es "Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una
dependencia, empresa o pretensión".
La gestión de proyectos es la disciplina que se encarga de organizar y
administrar los recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo
20
requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, el coste y la calidad
previamente definidos.
Según PMI, La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de los proyectos para
cumplir con los requisitos del mismo.
Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos
de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en
cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son:
• Iniciación
• Planificación
• Ejecución
• Seguimiento y control
• Cierre
2.3.1 El director de proyectos
El Gerente de Proyectos es el responsable de alcanzar los objetivos del
Proyecto. Estos objetivos consistirán básicamente en finalizar las obras de
ejecución según el alcance previsto, en tiempo, plazo y costes, y con los
estándares de calidad requeridos por el proyecto; todo ello con el objetivo
final de lograr la satisfacción del cliente o interesados
El gerente de Proyectos debe administrar eficientemente:
• Los esfuerzos.
• El tiempo.
21
• Controlar los bienes o servicios producidos.
• Los costos y recursos asociados.
Un gerente de Proyectos es muchas veces un representante del cliente y
debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente,
basándose en su conocimiento de la firma que representa. La habilidad de
adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la
forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es
esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo, calidad y,
sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan
Realidad. Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser
capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la
habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad. De ahí la importancia
de la formación multidisciplinar del Director de Proyectos y de su Equipo.
En mi opinión el gerente de proyectos debe contar con una gama de
habilidades personales y/o técnicas aplicadas al proyecto a direccionar,
estas habilidades a mi criterio están más pegadas a la realidad de acuerdo a
la Guía PMBOK que establece lo siguiente:
El gerente de Proyectos debe manejar las siguientes Habilidades y/o
conocimientos:
22
Figura 2.3 Habilidades de un gerente de proyecto
Las habilidades con la cual principalmente debe tener una gerente de
proyectos son como la de un director de Orquesta es decir un Líder el cual
debe tener las siguientes características:
• Flexibilidad y Adaptabilidad
• Iniciativa y Liderazgo
• Agresividad, confiabilidad, influencia verbal
• Ambición, Actividad
• Amplia gama de intereses personales
• Entusiasmo, imaginación, espontaneidad.
• Organizado y disciplinado
• Dirigido a toma de decisiones, etc.
2.3.2 Responsabilidad social, ambiental y económica del gerente de
proyectos:
• El Gerente de Proyectos también debe asumir una responsabilidad
social en el caso nuestro el ámbito minero, puesto que el empresario u
promotor normalmente tendrá solo una mirada fija hacia los resultados
es decir los beneficios. Esta tarea constaría principalmente tomar un rol
23
de funcionario de relaciones comunitarias el cual implica tener en
cuenta los aspectos culturales, sociales, de las comunidades que se ven
influenciadas en la ejecución del proyecto.
• El gerente de proyectos además debe tener muy en cuenta el tema
medio ambiental, ello debido a que es uno de los principales puntos
sobre el cual por data histórica o por experiencia muchos proyectos
mineros no han podido ser viables, tal es el caso de Conga, Tía Maria,
etc.
• Y no por último el menos importante el tema económico, en el cual el
gerente de proyectos debe buscar oportunidades de reducción de
costos, por ejemplo mejoras en el plan de minado, para el inicio de
prestripping en una mina a tajo abierto
2.3.3 Project management office
La PMO es el acrónimo para Project Management Office, en español
Oficina de gestión de proyectos.
En términos simples, una PMO es responsable de supervisar los proyectos a
fin de que estos sigan un patrón estándar de buenas prácticas y/o
metodología, estas con el principal objetivo de incrementar los éxitos de los
proyectos y al mismo tiempo proveer a la alta dirección de la organización
de una mejor visibilidad del desempeño del mismo
Servicios de una PMO
24
Figura 2.4 PMO
METODOLOGÍA Y SOPORTE
Manejo de procesos, Herramientas, Templates, Estándares de gestión,
lecciones aprendidas este punto siendo muy importante si lo aplicamos al
ámbito de proyectos mineros relacionándolo a la gestión de comunidades.
ENTRENAMIENTO Y MENTORIA:
Desarrollo de competencias, establecer una curricular de entrenamiento y
mentoria además de la correspondiente certificación
25
PORTAFOLIO:
Proyectos de acuerdo al plan estratégico de la empresa, es decir los
lineamientos de crecimiento de la empresa, realizándose una selección
priorizada del portafolio de proyectos.
GERENCIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS:
La PMO realiza un análisis de proyectos, los gerentes de proyectos, entrena
los futuros gerente de proyectos (Junior, Sénior).
2.4 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO
Durante la vida de un proyecto la cultura, estilo y estructura de una
organización influyen en la forma que se llevan los proyectos es decir
cuando una empresa tiene bien definidos su objetivos estratégicos los
proyectos a viabilizar deben estar alineados a estos objetivos estratégicos,
por ejemplo en una compañía minera encontramos que todos los proyectos
mineros se ven lineados a un objetivo estratégico que en particular este
puede ser el incremento de activos físicos, ello dicho objetivo estratégico lo
podrían lograr mediante una campaña intensiva de exploración.
También influyen en el proyecto el nivel de madurez de la dirección de
proyectos que la organización presenta y sus sistemas de dirección de
proyectos.
26
2.4.1 Culturas y estilos de organización
Las organizaciones son estructuras definidas destinadas a lograr objetivos
dentro de un periodo de tiempo, generalmente un año, estos objetivos son
conocidos como Objetivos Estratégicos, estos tiene una función normativa
es decir los proyectos a trabajar van a seguir estos objetivos. Las normas
incluyen enfoques establecidos para iniciar y planificar proyectos, los medios
considerados aceptables para realizar el trabajo y las autoridades
reconocidas que toman o influyen en las decisiones.
En una cultura de organización los miembros de esta definen está de
acuerdo a la experiencia que se ha tenido, generalmente en grandes
organizaciones ellas han definido sus culturas de acuerdo a la puesta en
práctica y los buenos resultados que estas le traído.
La Minera Las Bambas (MMG Limited.) genera valor a través de los
siguientes 4 eje estratégicos:
• Crecimiento: Adquiriremos y descubriremos activos de metales base
que transformen nuestro negocio. Daremos rienda suelta al valor
potencial de nuestra cartera de proyectos.
• Transformación de las Operaciones: Desarrollamos planes eficaces
para generar oportunidades innovadoras de crecimiento y mejorar la
productividad.
• Nuestra Gente y Organización: Brindaremos un lugar de trabajo
saludable, seguro y con la protección necesaria, y fomentaremos una
cultura que valore la colaboración, la responsabilidad y el respeto.
27
• Reputación: Somos valorados por nuestro compromiso con el
progreso, alianzas de largo plazo y gestión internacional.
Valores:
Figura 2.5 Valor de MMG
2.4.2 Comunicaciones en la organización
El éxito en la gerencia de proyectos de una organización depende en gran
medida de la comunicación efectiva que se presente. Las capacidades de
comunicación dentro de la organización tienen gran influencia en la forma en
que se llevan a cabo los proyectos.
Las comunicaciones son muy importantes dentro de la dirección del
proyecto utilizándose diferentes medios tales como comunicaciones
electrónicas (correo electrónico, mensajería de texto, redes sociales,
videoconferencia y conferencia por Internet y otros medios electrónicos)
para comunicarse formal o informalmente con el director del proyecto.
28
2.4.3 Estructuras de la organización
La estructura de una organización es un factor muy importante ya que esta
direcciona la disponibilidad de recursos e influye en el modo de dirigir los
proyectos y el grado importancia que se les da.
Las estructuras organizacionales van dirigidas desde una estructura
funcional hasta una estructura funcional orientada a proyectos con una
variedad de estructuras matriciales entre ellas. Con una variedad de
estructuras matriciales entre ellas (Débil, Equilibrada y Fuerte).
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:
En una organización funcional clásica cada empleado tiene un superior
definido. Los miembros del personal agrupados en especialidades. Ejemplo
Planeamiento Mina, Operaciones, Geología, Seguridad.
Figura 2.6 Organización funcional
29
Ocurre una coordinación del proyecto, en esta organización cada gerencia
funcional se va venir beneficiado de toda la información brindada por parte
de todo el negocio a través del gerente del proyecto, en esta organización el
personal brinda mas prioridad a los trabajos que les da su gerente funcional,
debido a que es por ello que se les contrato. Quedando el gerente de
proyectos un poco relegando quedando como alternativa u solución
establecer una correcta comunicación con los demás gerentes del proyecto.
Ventaja:
• Mejor manejo de especialistas.
• Equipo reporta a un solo jefe.
• Recursos similares centralizados. Agrupación por especialistas
• Línea de carrera claramente definida en aéreas de especialización.
Desventaja:
• El personal da más énfasis a su especialidad que al proyecto.
• No hay línea de carrera en dirección de proyectos.
• El director de proyecto no tiene o tiene muy poca autoridad.
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN MATRICIAL:
Muestra una mezcla de las características de las organizaciones funcionales
y el de orientadas a proyectos.
Organización Matricial Débil: Con muchas características de una
organización funcional, el rol de director del proyecto es el de un
coordinador.
30
Organización Matricial Equilibrada: Cuentan con un director de proyecto;
pero no le dan autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.
Organización Matricial Fuerte: Con muchas características de una
organización orientada a proyectos, pueden tener directores de proyectos
(con autoridad considerable) y personal administrativo, ambos dedicados de
tiempo completo.
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÒN ORIENTADA A PROYECTOS:
Se trata exclusivamente en una dirección de proyectos en el cual solamente
se manejan recursos y se tiene claramente definido los recursos para cada
proyecto.
Figura 2.7 Organización orientada a proyectos (Resumen).
31
Visión comparativa en el cual se observa la autoridad del gerente de
proyectos, disponibilidad de recursos, control de presupuestos en una
cuadro.
Figura 2.8 Organización de proyectos
2.5 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
El ciclo de vida de un proyecto define serie de fases por las que atraviesa
un proyecto desde su inicio (Acta de constitución) hasta su cierre. Las fases
son generalmente secuenciales y sus nombres y números se determinan en
función de las necesidades de gestión y control de la organización u
organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del
proyecto y su área de aplicación.
Características del ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un
Proyecto con su fin.
32
En un proyecto de construcción (Mina) se elabora en un primer lugar un
estudio de viabilidad en el cual se decide si el proyecto es emprendido o
no.
No se debe de confundir las fases del ciclo de vida de un proyecto con los
grupos de procesos dirección de proyectos, ya que estos son conceptos
distintos.
2.5.1 Fases de un proyecto
La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos
lógicos para facilitar su dirección, planificación y control. El número de fases,
la necesidad de establecer fases y el grado de control aplicado dependen
del tamaño, la complejidad y el impacto potencial del proyecto.
Independientemente de la cantidad de fases que compongan un proyecto,
todas ellas poseen características similares:
Figura 2.9 Fases de un proyecto
33
2.6 INTERESADOS Y GOBIERNO DEL PROYECTO
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que
participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse
afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión,
Stakeholders.
Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variable al
participar en un proyecto. Estos niveles de responsabilidad pueden ir desde
el promotor y patrocinador del proyecto hasta el operario que participa en la
ejecución del proyecto, pasando por todos los técnicos y mandos
intermedios.
El gerente de Proyecto debería mantener una comunicación con los grupos
de interés esta será clave para aportar y recibir información al proceso de
planificación, incorporando en su caso las necesidades de los interesados.
En el caso de actores imprescindibles, como los responsables de la
financiación externa, sería conveniente incluso integrarlos en el equipo de
proyecto, para que participen y apoyen las decisiones que se tomen durante
el ciclo de vida del proyecto.
La mayoría de los proyectos suelen tener los siguientes interesados:
• Patrocinador: Un patrocinador es la persona o grupo que provee
recursos y apoyo para el proyecto y que es responsable de facilitar su
éxito.
• Clientes: Los clientes son aquellas personas u organizaciones que
aprobarán y gestionarán el producto, servicio o resultado del proyecto.
34
• Usuarios: Los usuarios son aquellas personas u organizaciones que
utilizarán el producto, servicio o resultado del proyecto.
• Director de Proyecto DP
• Trabajadores
• Gobierno
• Comunidad
• etc.
Figura 2.10 Interesados de un proyecto
2.7 RELACIÓN ENTRE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DE LAS
OPERACIONES
La gestión de las operaciones es responsable de la supervisión, la dirección
y el control de las operaciones del negocio. Las operaciones evolucionan
35
para dar soporte al negocio en el día a día, y son necesarias para alcanzar
los objetivos estratégicos y tácticos del negocio. Los cambios en las
operaciones de negocio pueden dar lugar a un proyecto específico, en
particular cuando se producen cambios sustanciales en las mismas como
consecuencia de la entrega de un nuevo producto o servicio.
Las operaciones son esfuerzos continuos que producen salidas repetitivas,
con recursos asignados para realizar básicamente el mismo conjunto de
tareas según los estándares institucionalizados en un ciclo de vida de
producto. A diferencia de la naturaleza continua de las operaciones, los
proyectos son esfuerzos temporales.
2.8 PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
2.8.1 Proceso
Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica
que se enfoca en lograr algún resultado específico.
Según el PMI, Proceso es un conjunto de acciones y actividades,
relacionadas entre sí, que se realizan para crear un producto, resultado o
servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las
herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se
obtienen.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo de proyecto debería:
• Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los
objetivos del proyecto;
36
• Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los
requisitos;
• Establecer y mantener una comunicación y un compromiso adecuados
con los interesados;
• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y
expectativas de los interesados; y
• Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance,
cronograma, presupuesto, calidad,
• recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado
especificado.
La Guía del PMBOK® describe exclusivamente los procesos de la dirección
de proyectos. Si bien los procesos están orientados al producto están fuera
del alcance de este documento, el director del proyecto y el equipo del
proyecto no debieran ignorarlos. Los procesos de la dirección de proyectos y
los procesos orientados al Producto se superponen y actúan los unos sobre
los otros a lo largo de la vida de un proyecto.
2.8.2 Iniciación
El objetivo principal del proceso de iniciación es autorizar de manera formal
el comienzo del proyecto. Adicionalmente, con la ejecución de este proceso
se asigna un gerente de proyecto, se identifican los principales stakeholders
y se genera el Acta de Constitución del Proyecto en el cual se consigna el
objetivo, el alcance y se definen las principales condiciones y restricciones
que se deben tener en cuenta durante su ejecución.
37
2.8.3 Planificación
La planificación es el proceso de elección entre diferentes cursos de acción
y de priorización de los pasos a seguir para un determinado fin.
Por lo común, el tiempo y los recursos (materiales, financieros y humanos)
son limitados.
2.8.4 Ejecución
La ejecución es la etapa donde se materializan los aspectos planteados en
el estudio técnico en especial, pero soportado en la estructura
organizacional para la implementación del proyecto y en la financiación del
mismo.
2.8.5 Monitoreo y control
El monitoreo y control consta en Realizar verificaciones constantes para
comprobar que la implementación avanza como se realizó en el grupo de
procesos de planificación.
2.8.6 Cierre
La fase de cierre se inicia cuando se completa la ejecución del proyecto y el
cliente acepta el resultado. El propósito de realizar de realizar un cierre
formal, adicionalmente a ser un escenario de verificación de cumplimiento
de objetivos y criterios de éxito, es aprender de la experiencia ganada en el
mismo, con el fin de mejorar el desempeño en el futuro.
38
2.9 INTERACCIONES COMUNES ENTRE LOS PROCESOS DE LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Los procesos de la dirección de proyectos se presentan como elementos
diferenciados con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica se
superponen y actúan unos sobre otros de múltiples formas, La mayoría de
los profesionales con experiencia en este ámbito reconocen que existe más
de una forma de dirigir un proyecto. Los Grupos de Procesos requeridos y
los procesos que los constituyen sirven de guía para aplicar los
conocimientos y las habilidades adecuados en materia de dirección de
proyectos durante el desarrollo del proyecto. La aplicación de los procesos
de la dirección de proyectos es iterativa y muchos procesos se repiten a lo
largo del proyecto.
Figura 2.11 Interacción entre los procesos
39
CAPÌTULO III
ÁREAS DE CONOCIMIENTO PMBOK
3.1 LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO
Los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en la Guía del
PMBOK® se agrupan a su vez en diez Áreas de Conocimiento
diferenciadas.
Un Área de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos,
términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la
dirección de
Proyectos o un área de especialización. Estas diez Áreas de Conocimiento
se utilizan en la mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo.
Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de Conocimiento,
así como otras áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su
proyecto específico.
40
Las Áreas de Conocimiento son:
1. Gestión de la Integración del Proyecto
2. Gestión del Alcance del Proyecto,
3. Gestión del Tiempo del Proyecto,
4. Gestión de los Costos del Proyecto,
5. Gestión de la Calidad del Proyecto,
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto,
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto,
8. Gestión de los Riesgosdel Proyecto,
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
10. Gestión de los Interesados del Proyecto.
Relación de las áreas de conocimientos de la gestión de proyectos según
los 5 grupos de procesos de la gestión de proyectos.
Figura 3.1 Áreas de conocimiento
41
3.2 GESTIÓN DE INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Está área de conocimiento incluye los procesos y actividades requeridos
para identificar, definir, combinar unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de gestión del proyecto.
Se articula desde el inicio hasta la terminación del proyecto teniendo como
objetivo la gestión exitosa de expectativas de interesados y satisfacer los
requisitos
Gestión de integración es el única área que cuenta con procesos en las 5
verticales de los grupos de procesos, entendiendo en cuenta que con
participación de todos ellos.
Por ejemplo si deseamos realizar un plan de estimación de costos para un
plan de contingencia en un proyecto, esta estimación implicaría la
integración de procesos como el área de conocimiento de costos, tiempo, y
gestión de riesgos del proyecto
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN DE INTEGRACIÓN DEL
PROYECTO
Desarrollar el acta de constitución del proyecto: Desarrollar el acta de
constitución del proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase
de un proyecto.
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto: Desarrollar el
enunciado del alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripción
del alcance de alto nivel.
42
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Ejecutar el trabajo definido en
el plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto
definidos en el enunciado del alcance del proyecto.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Monitorear y controlar los
procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a
fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de
gestión del proyecto.
Realizar el control integrado de cambios: Revisar todas las solicitudes de
cambio, aprobar los cambios, y controlar los cambios en los productos
entregables y en los activos de los procesos de la organización.
Cerrar el proyecto o fase: Finalizar todas las actividades en todos los
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el
proyecto o una fase del proyecto.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
El acta de constitución del proyecto es un documento emitido por el iniciador
del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para hacer uso,
aplicar adecuadamente los recursos de la organización a las actividades
que involucre el proyecto.
El desarrollar el acta de constitución establece el inicio formal del proyecto,
es el primer paso.
Características del acta de constitución.
43
• Documento que autoriza fase o proyecto.
• Documenta los requisitos iníciales.
• Establece relación entre organización ejecutante y organización
solicitante.
• El proyecto se inicia formalmente con su firma.
• Selecciona y asigna al director del proyecto (preferible participe en la
elaboración).
• La autorización es dada por un ente externo al proyecto (patrocinador,
comité de dirección, PMO, etc.).
El desarrollo del acta de constitución es un resultado de un proceso el cual
involucra entradas estas descritas de la siguiente manera:
Tabla 3.1 Iniciación
Enunciado del Trabajo del Proyecto: El Enunciado del Trabajo del
Proyecto (SOW) es una descripción narrativa de los productos, servicios o
resultados que debe entregar el proyecto. En el caso de proyectos internos,
el iniciador del proyecto o patrocinador proporciona el enunciado del trabajo
sobre la base de las necesidades de la empresa o de los requisitos del
producto o servicio.
44
Factores Ambientales de la Empresa:
• Estándares gubernamentales, estándares de la industria o reglamentos
(p.ej., códigos de conducta,
• Estándares de calidad o estándares de protección del trabajador);
• Cultura y estructura de la organización, y Condiciones del mercado
Juicio de Expertos
Podemos someter ciertos aspectos del proyecto o incluso el proyecto entero
al juicio de organizaciones u empresas expertas o personas que por sus
conocimientos y formación pueden asesorarnos en la mejora del proyecto y
en la corrección de errores. Estos grupos de expertos podrían ser
clasificarse en:
• Consultoras que nos revisen el cálculo de la estructura del proyecto,
cálculo de instalaciones, etc.
• Empresas de seguridad que nos revisen la seguridad e higiene del
proyecto y de la ejecución de la obra.
• Expertos de dentro de la propia organización.
• Asociaciones profesionales tales como Colegios de arquitectos,
• aparejadores o ingenieros.
• Agrupaciones técnicas tales como Laboratorios de control de calidad.
• Otras agrupaciones o asociaciones tecnológicas de materiales
cerámicos, Pavimentos, cubiertas, etc.
45
TEMPLATE- ACTA DE CONSTITUCIÓN
46
3.2 GESTIÓN DE ALCANCE DEL PROYECTO
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
Garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo
requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del
Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se
incluye en el proyecto.
47
Planificar La Gestión Del Alcance: Es el proceso de crear un plan de
gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar
el alcance del proyecto.
Tabla 3.2 Planificación del alcance
Recopilar Requisitos: Es el proceso que consiste en definir y documentar
las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del
proyecto. (GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN)
Definir El Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una
descripción detallada del proyecto y del producto. (GRUPO DE PROCESO
DE PLANIFICACIÓN).
Tabla 3.3 Definición del alcance
Crear El EDT/WBS: Es el proceso que consiste en subdividir los
entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar. (GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN).
48
EDT
Un Método para lograr una Descomposición Lógica de un elemento grande
o complejo
• El EDT es un análisis orientado a los resultados del trabajo
(entregables) involucrado en el proyecto para definir el alcance total del
proyecto.
• Es un documento fundamental para la gerencia de proyectos porque
proporciona las bases para planear y administrar los cronogramas del
proyecto, así los costos y los cambios
• Se trata de identificar todos los productos que deberá generar el
proyecto, para confirmar lo que debe conseguir.
• El EDT es la base para toda planeación y define los entregables para el
proyecto.
Tabla 3.4 Creación de la EDT
Verificar El Alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación
de los entregables del proyecto que se han completado. (GRUPO DE
PROCESO DE CONTROL Y MONITOREO).
49
Tabla 3.5 Verificación del alcance
Controlar El Alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado
del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea
base del alcance. (GRUPO DE PROCESO DE CONTROL Y MONITOREO).
En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:
Alcance del producto.Las características y funciones que definen un
producto, servicio o resultado.
Alcance Del Proyecto.El trabajo que debe realizarse para entregar un
producto, servicio o resultado con las características y funciones
especificadas.
3.4 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA: Proceso por medio del
cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto.
Tabla 3.6 Planificación del cronograma
50
Esta planificación de cronogramas nos permitirá responder a preguntas tales
como:
• ¿Con que herramientas trabajare el cronograma?
• ¿Cómo y cuándo se actualizara la línea base del tiempo?
• ¿Cómo mido el avance de las actividades?
• ¿Cuál será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma con
relación a la línea base?
Definir las actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones
específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.
Las entradas para definir las actividades son los paquetes de trabajo
generados al crear la EDT que se toman y descomponen en componentes
más pequeños llamados actividades, estas actividades proveen una base
para la estimación, calendarización, ejecución, monitoreo y control del
trabajo del proyecto.
La descomposición de los paquetes de trabajo en actividades del
cronograma proporciona una base con el fin de:
• Estimar y establecer el cronograma.
• Ejecutar el proyecto.
• Supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
51
Tabla 3.7 Definición de las actividades
Ejemplo:
Implementación del Dispatch en minera las Bambas.
Figura 3.2 Sistema Dispatch
52
Actividades definidas en la implementación del dispatch
6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5 12 19 26 2 9 16 23 30 7 14 21 28
Initiation Prog. 01
Ejec.
Configuration (Oficina MMS) Prog. 01
Ejec.
Deployment (en mina) Prog. 01
Ejec.
Instalación Baja Precisión Prog. 01
Ejec.
Inslatación Alta Precisión Prog. 01
Ejec.
Dispatch, Provision, Minecar Prog. 01
Ejec.
Comisionamiento Prog. 01
Ejec.
Closure Prog. 01
Ejec.
DiciembreAgosto SetiembreMayo Junio Julio Octubre NoviembreHitos
Abril
Figura 3.3 Cronograma Dispatch
Secuenciar Las Actividades:
Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades
del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de
forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también
adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un
cronograma del proyecto realista y factible.
Tabla 3.8 Secuenciamiento de las actividades
53
Relación de precedencia
Figura 3.4 Start finish
• Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son aquéllas
requeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo. El
equipo del proyecto determina qué dependencias son obligatorias
durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las
actividades.
• Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se
establecen con base en el conocimiento de las mejores prácticas dentro
de un área de aplicación determinada o a algún aspecto poco común
del proyecto, donde se desea una secuencia específica, aunque existan
otras secuencias aceptables.
• Dependencias externas. Las dependencias externas implican una
relación entre las actividades del proyecto y aquéllas que no pertenecen
al proyecto. Normalmente, estas dependencias están fuera del control
del equipo del proyecto.
54
Estimar los recursos de las actividades: Proceso de estimar el tipo y las
cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada una de las actividades.
Estimación Ascendente. Cuando una actividad no puede estimarse con un
grado razonable de confianza, el trabajo dentro de esa actividad se
descompone a un nivel mayor de detalle. Se estiman las necesidades de
recursos. Estos estimados se suman luego en un total para cada uno de los
recursos de la actividad.
Software de Gestión de Proyectos. El software de gestión de proyectos tiene
la capacidad de ayudar a planificar, organizar y gestionar los grupos de
recursos, y de desarrollar estimados de los mismos. En función de la
complejidad del software, pueden definirse las estructuras de desglose de
recursos, su disponibilidad y sus costos, así como diversos calendarios, para
ayudar en la optimización del uso de recursos.
Estimar la duración de las actividades: Proceso de estimar la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con
los recursos estimados.
Este proceso está estrechamente ligado a la planificación de costes ya que
normalmente los recursos cuestan dinero, y los diferentes recursos de
costos diferentes cantidades.
Para cumplir con el presupuesto necesario, una combinación adecuada de
los recursos tendrán que ser identificado
55
Desarrollar el cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear
el modelo de programación del proyecto.
Es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalización
planificadas para las actividades del proyecto y los hitos.
Tabla 3.9 Desarrollo del cronograma
Controlar el cronograma: Proceso de monitorear el estado de las
actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los
cambios a la línea base del cronograma a fin decumplir con el plan.
3.5 GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con
planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar
y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.
56
Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso que establece las
políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar,
gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.
Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una
aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las
actividades del proyecto.
La estimación de costos es una predicción basada en la información
disponible en un momento dado.
Incluye la identificación y consideración de diversas alternativas de cómputo
de costos para iniciar y completar el proyecto. Para lograr un costo óptimo
para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y
riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de
alquilar, y el intercambio de recursos.
Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los
costos estimados de las actividades individuales o de los paquetes de
trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.
Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto
para actualizar los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la línea
base de costos.
Gestión del Valor Ganado
La gestión del valor ganado (EV) en sus diferentes formas es un método que
se utiliza comúnmente para la medición del desempeño. Integra las
mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al
57
equipo de dirección del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el
avance del proyecto.
Es una técnica de dirección de proyectos que requiere la constitución de una
línea base integración respecto a la cual se puede medir el desempeño
durante la ejecución del proyecto.
Valor Planeado:
El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado que se ha asignado al
Trabajo programado. Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que
debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la
estructura de desglose del trabajo, sin contar con la reserva de gestión.
Valor ganado:
El valor ganado (EV) es la medida del trabajo realizado en términos de
presupuesto autorizado para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado con
el trabajo autorizado que se ha completado. El EV medido debe
corresponderse con la PMB y no puede ser mayor que el presupuesto
aprobado del PV para un componente.
Costo real.
El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una
actividad durante un período de tiempo específico. Es el costo total en el que
se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV.
58
Esos tres elementos se miden en determinados momentos, y se usan para
calcular los índices de desempeño y las variaciones respecto del plan
original, que son:
Tabla 3.10 Variación del costo
CV = 0CV > 1CV <1
Variaciones del CostoCV = EV - AC
Presupuesto correctoSe gasto menos de los presupuestadoCostos mayores a los presupuestado
Tabla 3.11 Variación del cronograma
SV = 0SV > 1SV <1
SV = EV - PVCronograma al dia
El proyecto esta adelantadoEl proyecto esta retrasado
Variaciones del Cronograma
Tabla 3.12 Índice de rendimiento de costo
Tabla 3.13 Índice de rendimiento del cronograma
SPI=1SPI <1SPI >1
CPI = EV/ACIgual a lo planeado
Menor a lo planeadoMayor al planeado
Indice de rendimiento de Cronograma
CPI=1CPI <1CPI >1
Indice de rendimiento de Costo CPI = EV/AC
Igual a lo planeadoMenor a lo planeado
Mayor al planeado
59
Los tres parámetros (valor planificado, valor ganado y costo real) pueden
monitorearse e informarse, por periodos (normalmente semanalmente o
mensualmente) y de forma acumulativa. El Gráfico emplea Curvas S para
representar los datos del EV para un proyecto cuyo costo excede el
presupuesto y cuyo plan de trabajo está retrasado.
Figura 3.5 Valor ganado
Figura 3-6 Curva S
Aplicación:
Se está realizando el Diseño del Canal de Coronación de un botadero y un
tajo que presentan la siguiente topografía:
60
Figura 3.7 Canal de coronación
61
Estructura de EDT Canal de Coronación
Figura 3.8 Estructura EDT
62
Estimación de costos del proyecto canal de coronación.
Figura 3.9 Estimación de costo EDT
63
Realizamos el control de los costos en la semana 1520
El siguiente cuadro muestra nuestros costos planeados, reales y el valor
ganado calculado hasta la semana de control 1520.
Tabla 3.14 EG, VP,VA
1501 1502 1503 1504 1512 1513 ….. …. 1520Valor Planeado ($) 52530 112950 176520 240090 763557 914665 …. …. 1613209Valor Ganado ($) 8140 16448 29296 42463 449694 594402 …. …. 797328Valor Real ($) 0 0 224 27287 584907 690809 …. …. 932788
Figura 3.10 Curva S
De esta curva “S” en base a nuestros indicadores de desempeño y
cronograma obtenemos los siguientes resultados.
64
Tabla 3.15 CV, CPI, SV, SP
65
CAPÌTULO IV
APLICACIÓN DEL PMBOK AL PROYECTO MINERO
4.1 APLICACIÓN DEL PMBOK AL PROYECTO CAMINOS MINEROS
4.1.1 Caminos mineros
Los caminos mineros forman parte de la operación diaria y rutinaria de
cualquier mina, siendo un componente esencial del punto de vista de la
eficiencia de la operación.
Figura 4.1 Caminos mineros
66
4.1.2 Proyecto caminos mineros: cruce del río (Tramo 1).
El proyecto Cruce del río (Tramo 1) se llevó a cabo con el fin de reducir el
tiempo de acarreo en él envió de material desde los frentes de minado
(AltoJahuapaylla y Cantera 1), hacia la construcción de la presa de relaves.
Este acarreo comprendía un distancia aproximada de 4.3 Km, con la
construcción del Cruce del río Ferrobamba se redujo a 2.4 Km.
Esto lo podemos visualizar en la siguiente figura:
Ciclo de acarreo de envió de material hacia el dique de relaves (Inicio)
Figura 4.2 Caminos mineros/inicial
A: Punto de Minado
B: Destino de material a minar (Dique de relaves).
Ciclo de acarreo de envió de material hacia el dique de relaves (Proyecto)
67
Figura 4.3 Caminos mineros /planeados
El proyecto cruce del río tramo 1, nos da como resultado una menor
distancia de acarreo de 1.9 Km.
68
Figura 4.4 Proyecto cruce del rio Tramo 1
La aplicación del PMBO K a la gestión de proyectos se realizara siguiendo
el orden de los grupos de procesos, que contempla los siguientes procesos
como se mencionó en el capítulo I.
• Iniciación
• Planificación.
• Ejecución
• Control y Seguimiento
• Cierre
69
4.2 INICIACION
4.2.1 Acta de constitución
Proyecto: Cruce del río Tramo 1 Fecha de Preparación: 04/03/2015
Sponsor del Proyecto: MMG Cliente del Proyecto: Las Bambas MMG
Duración del Proyecto:
21 marzo del 2015 – 31 de mayo 2015
Justificación:
El proyecto tiene como fin reducir el tiempo y costo de acarreo entre los
puntos de minado (Jahuapaylla y Cantera 1) y el punto de descarga (Dique
de relaves).
Descripción del proyecto:
Las gerencias de servicios técnicos, Operaciones Minas y Mantenimiento
mina deben gestionar la construcción del puente del río que consta
principalmente de una ruta de acarreo del tramo 01 hacia Chancadora para
tránsito de camiones mineros disminuyendo la distancia de acarreo hacia el
dique.
Requerimientos de Alto Nivel:
Se debe contar con el permiso de las comunidades cercanas al área de
influencia del proyecto debido a que se va a realizar una reubicación del rio
Ferrobamba con el objetivo de crear el puente.
70
Se debe tener presupuestado todos los recursos a utilizar en la elaboración
del proyecto ello en un plan de cuentas (1, 200,000 $).
Riesgos de Alto Nivel:
Paralización de los trabajo por problemas de comunidades, Tormentas
eléctricas que generen paradas de equipos priorizándose la seguridad.
Alcance:
EDT, Entregables, Fases del proyecto, Gestión de los interesados.
Director del Proyecto:Gerente de Servicios Técnicos
Equipo del Proyecto: Gerencia de Servicios Técnicos, Gerencia de
Operaciones Minera, Gerencia de Mantenimiento, Gerencia de Recursos
Humanos, Gerencia de Servicios Generales.
Hitos Principales del Proyecto.
Relleno OLC - Fase 1
Entrega de Culvert HHR - Fase 1
Relleno masivo HHR - Fase 1
Relleno OLC - Fase 2
Entrega de Culvert HHR - Fase 2
Relleno masivo HHR - Fase 2
Bermas y sistema de drenaje HHR
71
Presupuesto del Proyecto.
El proyecto tendrá un presupuesto de1, 200,000 $, Cargada a un estado de
cuentas.
Firma del Director del Proyecto
Firma del Sponsor del Proyecto
Firma del Cliente del Proyecto
4.3 PLANIFICACIÓN
4.3.1 Gestión de alcances
Proyecto: Cruce del río Tramo 1 Fecha de Preparación: 04/03/2015
Sponsor del Proyecto: MMG Cliente del Proyecto: Las Bambas MMG
Duración del Proyecto:
21 marzo del 2015 – 31 de mayo 2015
Descripción del producto del proyecto
La construcción del puente del río en un primer momento implicara la
reubicación de trayectoria del rio Fuerabamba, para el efecto de realizar el
relleno con material.
El recorrido original del rio tendrá construido un Culvert para la libre
circulación del rio luego de haberse realizado el relleno.
72
La construcción del puente tendrá 2 fases, explícitamente constara con 2
fases de relleno. Luego se procederá a realizar la elaboración de bermas de
seguridad de 1.5 m de altura, además de sus respectivo sistema de drenaje.
Plan de Descargas:
Figura 4.5 Plan del proyecto
Plan Semanal de Descarga de material al cruce del rio
Tabla 4.1 Plan de proyecto
Semana Kt ( Descarga)Semana 1 56,360Semana 2 148,630Semana 3 168,630Semana 4 168,630Semana 5 168,630Semana 6 209,130Semana 7 168,700Semana 8 103,600Semana 9 42,690
Total 1,235,000
73
Estructura de la EDT
Figura 4.6 Estructura de la EDT
4.3.2 Gestión del tiempo
Proyecto: Cruce del río Tramo 1 Fecha de Preparación: 04/03/2015
Sponsor del Proyecto: MMG Cliente del Proyecto: Las Bambas MMG
Duración del Proyecto: 21 marzo del 2015 – 31 de mayo 2015
74
Figura 4.7 Cronograma del Proyecto
75
4.3.3 Gestión del costo
Proyecto: Cruce del río Tramo 1 Fecha de Preparación: 04/03/2015
Sponsor del Proyecto: MMG Cliente del Proyecto: Las Bambas
MMG
Duración del Proyecto: 21 marzo del 2015 – 31 de mayo 2015
Presupuesto del Proyecto:
Se tiene presupuesto de US$ 1, 200,000 referido a la construcción de OLC.
El material descargado (ROM) está cargado al prestripping, es parte de la
operación.
Razones aceptables para cambios en el Costo del Proyecto:
Una de las principales razones por la que es aceptado el cambio en los
costos del proyecto es debido a la aparición de cambios en el alcance y ello
lo podemos ver influenciado por factores externos de consecuencia mayor
como el tema de comunidades, condiciones climáticas, paros regionales,
etc.
En el proyecto del cruce del río los principales factores que influenciaron en
la ejecución del proyecto fue el factor climático, explícitamente las tormentas
eléctricas que generaban paradas de equipo y por ende horas perdidas,
priorizándose la seguridad.
76
Administración en los cambio de costos:
Los cambios se realizan a través de cambios de órdenes, están son emitidas
por el cliente (MMG) y dirigidas a las gerencias responsables, en la cual
ambos se reúnen llegando a acuerdo, firmándose este acuerdo por ambas
partes, este acuerdo contemplara la variación de los costos estimándose el
impacto que se genere.
En el proyecto del cruce del río no hubo variaciones de costos, pero si hubo
cambios en ingeniería que podía ser manejado interiormente.
4.4 CONTROL Y SEGUIMIENTO
4.4.1 Control de costos
En el control de costos se utilizó el concepto de valor ganado (Vp, VryVg).
Reporte de Costos:
Con el concepto de valor ganado, generamos el siguiente cuadro:
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 TotalValor Planeado $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $133,333 $1,200,000Valor Real $125,430 $134,689 $105,000 $120,012 $99,453 $122,450 $139,872 $102,001 $250,093 $1,199,000Valor ganado $120,000 $144,000 $60,000 $156,000 $180,000 $144,000 $60,000 $144,000 $192,000 $1,200,000
Procedemos a graficar nuestra curva S, con los acumulados, teniendo el
siguiente grafico continuación:
77
Figura 4.8 Curva S
Los resultados mostrados son el reporte de costos de todo el proyecto. Si
deseamos ver el comportamiento de nuestros costos en el tiempo,
analizaremos los índices mencionados en el capítulo Gestión de costos
Tabla 4.3 Indicadores
ÍNDICES Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8CV -$5,430 $9,311 -$45,000 $35,988 $80,547 $21,550 -$79,872 $41,999CPI 1.0 1.1 0.6 1.3 1.8 1.2 0.4 1.4SV -$13,333 $10,667 -$73,333 $22,667 $46,667 $10,667 -$73,333 $10,667SPI 0.9 1.1 0.5 1.2 1.4 1.1 0.5 1.1
En base a los índices calculados analizamos, en cada semana de control.
Ejemplo:
78
Semana 4
Tabla 4.4 Semana 4
ÍNDICES Semana 4CV $35,988CPI 1.3SV $22,667SPI 1.2
Se observa
Cv> 0, esto quiere decir que se gastó menos de los presupuestado.
CPI =1.3, Esto nos indica que los costos recurridos para la ejecución del
proyecto fueron menores a lo planificado, algo que es muy bueno.
Sv>0, el proyecto está ligeramente adelantado acorde al cronograma
SPI = 1.2, esto nos indica que estamos realizado el proyecto acorde al
cronograma, sin retrasos.
79
Figura 4.9 Semana 4 – Cruce del rio Tramo
4.4.2 Reporte de control de proyectos tradicional
Objetivo: Tener una menor distancia de acarreo de chancadora hacia el tramo 01.
Presupuesto: Se tiene presupuesto de US$ 1,200,000 referido a la construcción de OLC. El material descargado (ROM) esta cargado al prestripping, es parte de la operación.Comentarios Adiconales: Se completo el tonelaje requerido para el cruce del rio HHR, relizandose trabajos de conformación de bermas.
Seguridad
Objetivo
Cronograma
Cronograma: Se tiene un avance de 48 %, por encima del forecast planeado. Culminandose el plan antes de lo estimado.
Presupuesto
Seguridad: no hubo incidentes
55%
29%45%
103%
89% 94%100%
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 90%
20%
40%
60%
80%
100%
% A
van
ce
Cronograma
Programa Inicial Acumulado % Forecast Acumulado % Producción Real Acumulado %
359,326
907,664
710,000
1,090,000
1,235,000
680,000
0
500,000
1,000,000
1,500,000
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9
To
ne
laje
Tonelaje
Producción Real Acumulado Forecast Acumulado Programa Inicial Acumulado
Progreso Normal Preocupación Menor Gran Amenaza
Codigo Ellipse y/o Temporal: C12SPX53 Fecha meta para la finalización del proyecto 2015 05 27
Progreso General Comentarios Relevantes:
Semaforo de Control de Proyectos
Project Status Reporting
ResponsableDirección de SSTT
Fecha del Reporte
2015 05 27Proyecto HHR & Crusher & Bridge
Descripción del Proyecto
Descarga de material del cruce del río y el tramo 01. ObjetivoRuta de acarreo del tramo 01 hacia Chancadora para tránsito de camiones mineros disminuyendo la distancia de acarreo hacia el dique.
80
Observamos que se está controlando avance en el tonelaje a enviar,
seguridad y cronograma.
1
Total Proyecto$0
$1,200,000 $0Comment
$0$1,200,000
$0
Budget Actual Aprobado (USD)
$0$0
Budget Original Aprobado (USD)
$1,200,000$0
$1,200,000HHR Crusher & Bridge
Estado Financiero del ProyectoCostos Actuales Acumulados a la
Fecha(USD)
DescripciónCostos Actuales del Mes de 2015 05 27
(USD)
81
4.4.3 Reporte de control de proyecto PMI
Progreso Normal Preocupación Menor Gran Amenaza
Progreso normal Ligeramente atrasado Atrasado
1234567
Problema técnica menor / Retraso ligero del Proyecto Problema técnico mayor / Retraso mayor del Proyecto Proyecto amenazado
1
Indicadores de Costos y Cronograma
Reporte de Costos
106670.9 1.08 0.45 1.17 1.35 1.08 0.45 1.08
Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8-13333 10667 -73333 22667 46667 10667
$192,000
$1,199,000
$1,200,000
ÍNDICESSV
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
$156,000
$99,453
$180,000
$122,450
$144,000
$139,872
$60,000$120,000
$134,689
$144,000
$105,000
$60,000
$33,333 $33,333 $300,000$33,333
$125,430 $120,012 $102,001 $250,093
$33,333 $33,333 $33,333 $33,333 $33,333Semana 9Semana 8 Total
Valor Planeado
Valor RealValor ganado
$33,333
$144,000
Semana 7Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6
Estado Riesgo / Preocupación relevante MitigaciónParo de las comunidades que afecten el programa de descarga. Coordinación permanente con Relaciones Comunitarias
Bermas y sistemas de drenaje HHR 31-May-15 31-May-15
Riesgos y Preocupaciones Relevantes
Entrega de Culvert HHR - Fase 02 07-May-15 07-May-15Relleno masivo HHR - Fase 02 24-May-15 24-May-15
Relleno masivo HR - Fase 01 09-May-15 10-May-15Relleno OLC - Fase 02 25-May-15 25-May-15
Relleno OLC - Fase 01 22-Apr-15 24-Apr-15Entrega de Culvert HHR - Fase 01 02-Apr-15 02-Apr-15
Fases Programadas
Estado Descripción de la Fase Fecha Planeada Fecha Estimada
SPI-73333
Presupuesto: Se tiene presupuesto de US$ 1,200,000 referido a la construcción de OLC. El material descargado (ROM) esta cargado al prestripping, es parte de la operación.
PresupuestoComentarios Adiconales: Se completo el tonelaje requerido para el cruce del rio HHR, relizandose trabajos de conformación de bermas.
ObjetivoCronograma: Se tiene un avance de 48 %, por encima del forecast planeado. Culminandose el plan antes de lo estimado.
Cronograma
Semaforo de Control de Proyectos
Progreso General Comentarios Relevantes:
Seguridad
Seguridad: no hubo incidentes
Objetivo: Tener una menor distancia de acarreo de chancadora hacia el tramo 01.
Descripción del Proyecto
Descarga de material del cruce del río y el tramo 01. ObjetivoRuta de acarreo del tramo 01 hacia Chancadora para tránsito de camiones mineros disminuyendo la distancia de acarreo hacia el dique.
Codigo Ellipse y/o Temporal: C12SPX53 Fecha meta para la finalización del proyecto 2015 05 27
Project Status Reporting
Proyecto HHR & Crusher & Bridge ResponsableDirección de SSTT
Fecha del Reporte
2015 05 27
55%
29%45%
103%
89% 94%100%
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 90%
20%
40%
60%
80%
100%
% Avan
ce
Producción Curva "s"
Programa Inicial Acumulado % Forecast Acumulado % Producción Real Acumulado %
$0
$500,000
$1,000,000
$1,500,000
Semana 1 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9$(C
ostos)
Costos Curva "S"
Valor Planeado
Valor Real
Valor Ganado
82
Los beneficios de la aplicación del control de proyectos de acuerdo al
PMBOK se presentaran en las conclusiones
4.5 CIERRE DEL PROYECTO
Sponsor del Proyecto: MMG Cliente del Proyecto: Las Bambas MMG
Duración del Proyecto: 21 marzo del 2015 – 31 de mayo 2015
Descripción de entrega: El proyecto Cruce río Tramo 1, fue finalizado con
éxito, entregándose el proyecto en la fecha establecida del cronograma y de
acuerdo al alcance planteado inicialmente.
Puntos importantes:
El proyecto presento variaciones en la ingeniería, debido a estudios
geotécnicos que no se habían contemplado, estos cambios no generaron un
gran impacto en los costos o el tiempo.
El tema de comunidades se trató con una mesa de dialogo entre las
comunidades influenciadas. Teniendo como acuerdo la participación de
personal de la comunidad de Coyllurqui en el proyecto.
Se presentaron paradas de seguridad por alertas de tormenta eléctrica.
Lecciones Aprendidas:
Realizar un estudio geotécnico relacionado a estabilidad del puente y el tipo
de material a utilizar en el relleno.
83
Presentación del proyecto: 31 de mayo 2015
Firma del Director del Proyecto
Firma del Sponsor del Proyecto
Firma del Cliente del Proyecto
Figura 4.10 Entrega del proyecto
Figura 4.11 Entrega de proyecto plano
84
CONCLUSIONES
1. La aplicación de gestión de proyectos en el cuadro de control de proyectos
nos permite controlar mejor los costos comparado con el control de reportes
tradicional.
2. El Proyecto cruce río Tramo 1 se tuvo una inversión de 1, 200,000 $.
3. Los indicadores CPI, SPI> mayores a 1 nos indican que nuestro proyectos
está de acuerdo al cronograma y costos
4. En la Semana 4, CV=35,998 $ y un SV= 22,667 $ mayores a 0,
indicándonos que nuestro proyecto está ligeramente adelantado acorde al
cronograma y costos planeados.
5. La aplicación de la Curva S en el control de proyectos nos permite
85
6. La aplicación de la gestión de proyectos en el Proyecto Cruce del rio nos ha
permitido obtener resultado beneficios dentro de los recursos, tiempos y
calidad planeados.
7. La aplicación de la gestión de gestión de proyectos nos ha permitido
controlar de manera adecuada los costos en las semanas de control, ello
usando el concepto de valor ganado.
8. La aplicación de la Gestión de proyectos en este proyecto nos brinda un
template de cómo podemos aplicarlo a los diferentes proyectos que se
elaboran dentro de una mina.
9. La Curva S es una herramienta que nos brinda una visión macro dentro de
los costos ejecutados y cronograma dentro del proyecto. Trabajando esta
curva con los valores ganados, valores planeados y valores reales
10. El acta de constitución es el documento formal de inicio de nuestros
proyectos en el cual plasmamos la descripción del proyecto, los interesados
en el proyecto y el alcance del proyecto.
11. La gestión de tiempo nos brinda el cronograma en el establecemos fechas
de cumplimiento para las actividades de la EDT elaborada.
12. El proyecto que realizamos ha contribuido de manera muy importante para
identificar y resaltar los puntos que hay que cubrir y considerar para llevar a
cabo una implementación exitosa de los sistemas de información. Nos deja
muchas cosas importantes que reflexionar y muchas otras las ha reforzado
como puntos angulares para llevar a cabo una buena implementación.
86
13. La experiencia en la elaboración de planes de descarga del rio es muy
importante ya que nos brinda una perspectiva de lecciones aprendidas.
RECOMENDACIONES
1. Documentar las lecciones aprendidas para futuros proyectos.
2. Se debe de capacitar al personal sobre tema de proyectos para que estén
familiarizados, ello para un correcto trabajo durante la gestión del proyecto.
3. Se debe de contar con una estructura de organización de dirección de
proyectos, ello para darle un poder de decisión al gerente de proyecto y de
esa forma tener más consideración por las demás gerencias funcionales.
87
BIBLIOGRAFÍA
1. Project Management Institute, PMI ET alt (2004) PMBOK Project
Management Base of Knowledge. PMI .4ª edición.
2. Project Management Institute, PMI ET alt PMP Code of Ethics. PMI [en
línea] http://www.pmi.org/About-
Us/Ethics/~/media/PDF/Ethics/ap_pmicodeofethics.ashx.
3. Jennifer Greene, Andrew Stellman ET alt PMP Head First. O’Reilly.
4. Información acerca de la certificación PMP ET alt Información acerca de la
certificación PMP. PMI [en línea] www.pmi.org/Certification/Project-
Management-Professional-PMP.aspx.
5. Office of Government Commerce (OGC) ET alt (2009) Éxito en la Gestión de
Proyectos con PRINCE2. The Stationery Office .2009ª edición.
6. Harold D. Kerzner ET alt Project Management: A Systems Approachto
Planning, Scheduling, and Controlling. John Wiley &Sons .10ª edición.
88
7. R. WYSOCKI, R. Beck, D. B. Crane ET alt Effective Project Management.
Wiley .2ª edición.
8. PMBOK 5 Edición
ANEXOS
Costos planeados y Reales
1.0 Cruce rio Tramo 1 CANTIDAD SUB TOTAL ($) CU ($)1.1 Movimiento de Tierras 3,277,611.55
1.1.1 Excavación de Material Orgánico Valor Planeado 557,638.55 102,319.00 m3 5.45
1.1.2 Corte de Material Inadecuado Valor Planeado 494,289.00 109,842.00 m3 4.50
1.1.3 Corte de Roca Valor Planeado 1,090,134.00 181,689.00 m3 6.00
1.1.4 Relleno Controlado Valor Planeado 610,750.00 174,500.00 m3 3.50
1.1.5 Capa de Rodadura Valor Planeado 524,800.00 80,000.00 m3 6.56
1.2 Trabajos de Drenajes 420,000.00 1.2.1 Revestimiento de Concreto 240 Kg/cm2 Valor Planeado 1,612,800.00
53,756.00 m3 30.00 1.2.2 Revestimiento con Geotextil 300gr/m2 Valor Planeado 73,600.00
32,000.00 m2 2.30 1.2.3 Alcantarilla TMC 48" Valor Planeado 40,000.00
200.00 m 200.00 1.2.4 Tuberia HDPE 20" Valor Planeado 87,080.00
1,244.00 m 70.00 1.2.5 Material Drenante Valor Planeado 37,224.00
3,600.00 m3 10.34 1.2.6 Construcción de canal de coronacion Valor Planeado 360,479.00
2,300.00 m 156.73 1.2.7 Revestimiento con Geomembrana HDPE 1mm Valor Planeado 28,000.00
10,000.00 m2 2.80 VALOR PLANEADO ACUMULADO ($)
VALOR PLANEADO
$1,200,000
1.0 Canal de CoronaciónEQUIPOS MINA CODIGO MODELO Costo HM ($)Tractor D8 DZ008 CAT D8 151.23Camion Iveco TP001 Trakker 420 26.68Camion Iveco TP002 Trakker 421 27.27Camion Iveco TP003 Trakker 422 26.49Camion Iveco TP004 Trakker 423 26.93Tractor 3 DZ003 KOMATSU D475 283.99Cargador Frontal LD004 CAT 966 133.81Cargador Frontal LD002 CAT 988 205.82Exacavadora EX001 CAT 390 240.34Camion Grua CT001 KENWORTH T800 26.57Perforadora TD011 SANDVIK DR560 230.37Perforadora TD012 SANDVIK DR560 230.37Retroexcavadora BE001 CAT 420E 51.94Rodillo Liso Vibratorio RV001 CAT CS56 45.32Camion Cisterna WT011 KENWORTH T800 0.00
EQUIPOS Contratista CODIGO MODELO Costo HMCargador Frontal CF-02 VOLVO L150G 124.60Volquete 15m3 CV-29 MERCEDES 77.73Volquete 15m4 CV-30 MERCEDES 77.73Volquete 15m5 CV-31 MERCEDES 77.73Volquete 15m6 CV-32 MERCEDES 77.73Volquete 15m7 CV-33 MERCEDES 77.73Volquete 15m8 CV-37 MERCEDES 77.73Volquete 15m9 CV-38 MERCEDES 77.73Volquete 15m10 CV-39 MERCEDES 77.73Exacavadora EC-02 CAT336DL 119.94Exacavadora EC-03 VOLVO EC 360 BLC 119.94Exacavadora EC-04 HYUNDAI 305 LC-7 115.38Exacavadora EC-11 HYUNDAI R300LC9S 115.38Motoniveladora MN-01 VOLVO G940 110.24Motoniveladora MN-02 VOLVO G940 110.24Retroexcavadora RE-01 CAT 420E 72.60Retroexcavadora RE-05 CAT 420E 72.60Tractor TR-08 CAT D8T 194.67
SUBTOTAL ($)
TOTAL ($) 1,200,000.00
COSTO REAL
OTROS COSTOS ($)
SUBTOTAL ($)
1.56
1.09
0.89
0.45 0.470.55
0.74 0.78 0.770.86 0.86 0.83 0.85 0.87 0.86 0.87 0.90
0.18 0.18 0.19 0.180.24
0.340.44
0.520.59
0.650.57
0.51 0.49 0.46 0.44 0.42 0.40
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
1.60
1.80
1414
1415
1416
1417
1418
1419
1420
1421
1422
1423
1424
1425
1426
1427
1428
1429
1430
INDI
CE D
E DE
SEM
PEÑ
O
SEMANA
INDICES DE DESEMPEÑO DE COSTO Y CRONOGRAMA
CPI
SPI
Corte: 19 Kt Rampa
Tramo 01
3870
3870
C=8 m
Inicio etapa I: 23 Abril
Fecha de termino 22 Abril Total Rellenado 156 Kt
0% 25m
-8%
45m -8%
3845 -8%
Relleno a nivel y corte con tractor a diseño de rampa dejando 25 de plataforma para la siguiente descarga
Fin Relleno 10: 26 Mayo
0% 25m
-8%
45m -8%
3845 -8%
Relleno a nivel y corte con tractor a diseño de rampa dejando 25 de plataforma para la siguiente descarga
Fin Relleno 11: 27 Mayo
Fin etapa II: 27 mayo
