Puesto que tal colisin es un problema unidireccional, el resultado es una total frustracin. La mayora de las organizaciones, especialmente en los niveles ms bajos, estn conformadas por hombres que dejan poca libertad de escoger, usar el albedro o adaptar reglas para que se ajusten a las circunstancias y esperan hacer con exactitud lo que se les diga y dejar que sea el supervisor o jefe el que piense y decida.

Chris Argyris y otros, criticaron el modelo de las Relaciones humanas, por considerarlo simplemente un enfoque ms refinado de la manipulacin del personal. Sealaban que los empleados tambin se satisfacen por la obtencin de logros y trabajo significativo. En su opinin los empleados tienden a tener un buen desempeo logrando su satisfaccin; de ah que se les pueda dar mayor responsabilidad en la toma de decisiones y ejecucin de sus tareas.

A Argyris no le interesa crear ni una organizacin manipuladora y prepotente, ni organizaciones del tipo que tienen contenta a la gente los criterios primordialessern la competencia individual, el compromiso con el propio trabajo, la responsabilidad personal, la plena actualizacin individual, y la actividad, viabilidad y vitalidad de las organizaciones (Argyris 1979, p16)

Argyris sigue de cerca a Maslow, en el sentido que identifica en trminos psicolgicos el conflicto entre el individuo y la organizacin. Su modelo, como el de Maslow, es el modelo del desarrollo de la personalidad. Argyris sostiene que el individuo al pasar de la condicin de infante a la de adulto, se desplaza de un estado inicial de pasividad y dependencia a un estado de actividad e independencia. Este desarrollo es normal. Sin embargo, cuando el joven adulto que se inclina a la actividad y la independencia se incorpora a una organizacin, sta suele esperar de l que se comporte de un modo pasivo y dependiente. En otras palabras, la burocracia obliga a los adultos a retomar un comportamiento infantil.Por supuesto, Argyris considera que esta actitud es anormal, y que obliga al individuo maduro a actuar disfuncionalmente, en oposicin a sus inclinaciones normales. Por consiguiente, en cierto sentido, las huelgas, la restriccin de la produccin, los accidentes y las peleas en el trabajo pueden interpretarse como estallidos de clera adulta" que implican una protesta ante el ambiente anormal creado por la burocracia.Conforme a lo anterior los individuos que tienen grandes necesidades de crecimiento se sentirn ms satisfechos en trabajos expandidos e interesantes que aquellos con poca necesidad de crecimiento

el poder centralizado resulta poco saludable para la misma organizacin, puesto que conduce a la apata e inflexibilidad (Argyris 1979, p53-66). En la medida en que exista una mayor rigidez, especializacin, control estricto y liderato directivo experimente el trabajador, tanto ms tender a desarrollar actividades hostiles de adaptacin (Argyris 1979, p83)

Con respecto a los trabajos de Chris Argyris, se destaca el supuesto de que las necesidades de crecimiento individual y las necesidades de la organizacin estn, a menudo, en conflicto. Descubri que cuanto ms madura es la gente se desarrollaban con mayor independencia y queran tomar ms decisiones por s mismos. Preferan asumir mayor responsabilidad, aumentar su competencia. Hall tambin que algunas organizaciones ejercen presiones radicalmente opuesta a estas pautas de autorrealizacin (Halloran, 1982, p130)

La ineficacia organizacional implica un desorden que, a pesar de las respuestas del conjunto conduce a ulteriores desrdenesCierto stress puede aumentar la eficacia (Argyris 1979, p165).

Argyris, propone entonces un diseo organizacional que satisfaga mejor las necesidades humanas y mejore la satisfaccin de los empleados. A semejanza de McGregor, recomienda dar mucha mayor independencia a los subordinados y poder de toma de decisiones, creando as una cultura organizacional ms informal.

Argyris recomienda Aumentar la probabilidad de que los individuos experimenten con ms frecuencia la oportunidad, del xito psicolgico que fortalezca su autoestima (Argyris 1979, p250).

Argyris propone, en otras palabras, satisfacer tanto las necesidades de la organizacin (mediante la versatilidad en los estilos de operacin), como las necesidades del individuo (al conferirle voz para seleccionar el estilo que deba usarse).

DATOS DEL LIBRO16.0x25.0cm.N de pginas: 416 pgs.Editorial: HERDERLengua: CASTELLANOEncuadernacin: Tapa blandaISBN: 9788425410628Ao edicin: 1979Plaza de edicin: BARCELONA