Las empresas españolas, y más con-cretamente sus directivos, tienen aversión al fracaso, al error, a no ser súper héroes, y a no acertar a la pri-mera. En defi nitiva, a aprender a equivocarse. La función directiva, por su propia naturaleza, está ex-puesta a continuos y múltiples aciertos y errores. Eso es precisa-mente lo que la enriquece y lo que hace crecer a las organizaciones, si tienen la capacidad de aprender de los errores de sus directivos.

Cualquier si-tuación del día a día, por sencilla que sea, puede convertirse en una auténtica pe-sadilla para un di-rectivo, o un cami-no de rosas. Todo depende de la ges-tión que se haga del asunto en cuestión.

¿Cuándo dar opor-tunidades de promo-ción a un colabora-

dor? Uno de los mayores desafíos consiste en poder delegar parte de las responsabilidades en un colabo-rador que haga el trabajo mejor. Se trata de una de las decisiones más generosas que pueden existir, ya que de esa manera estaremos contribu-yendo a forjar nuevos directivos, e incluso líderes.

En bastantes ocasiones, no resulta sufi ciente con desempeñar la labor de forma satisfactoria. Actualmente, la realidad muestra que el compro-miso es algo que necesitamos culti-var todos los días si queremos obte-ner resultados. ¿Acaso indagamos en las verdaderas razones de nuestros colaboradores para sentir, o no, compromiso con la organización?

Por otra parte, la autoridad no se concede ni regala; se gana con el ejercicio diario del liderazgo.

Quien no se muestre dispuesto a hacer el es-fuerzo de lograr el res-peto y la admiración de su equipo, tan sólo ob-tendrá empleados complacientes.

El cómo actuar cuando un buen desempeño va acom-pañado de una mala actitud resulta otro dilema a tener en cuenta por los di-rectivos. En reali-dad es poco habi-tual, pero existe. Suelen ser perso-

EMPLEO Y FORMACIÓN

Los dilemas del directivoGestionar de forma efi caz y alcanzar el liderazgo sin imposiciones resulta fundamental para lograr equipos motivados, comprometidos, innovadores y competitivos. El líder que no esté dispuesto a conseguir el respeto y admiración de su plantilla obtendrá empleados complacientes. Isabel Iglesias y Daniel Sánchez-Reina lo explican en su libroSede de Microsoft en Lisboa

Tenemos la idea errónea de que cuantas más horas trabajamos, más producimos y, obviamente, no es lo mismo trabajar que producir. Actualmente, tener un trabajo se considera un lujo y, por diversos aspectos como el miedo a perderlo, la competencia, la lucha de precios, la presión del cliente y la del jefe, estamos dispuestos a trabajar más tiempo y cobrar menos. De esta forma, la rentabilidad de nuestro puesto crece. Pero no siempre trabajar más horas implica ser más productivo, y mucho menos cuando los horarios son poco fl exibles. España sigue a la cabeza, desde hace ya muchos años, entre los países europeos con la jornada laboral más extensa, 280 horas al año. Sin embargo, vamos los últimos en cuanto a productividad. Según la RAE, la productividad es la relación entre lo producido y los medios empleados, y aquí está la clave, en que los medios sean los adecuados, para que la productividad aumente. Empezamos a trabajar a las 9 horas, contamos con un descanso para comer que ronda la hora y media o dos horas, y terminamos no se sabe bien cuándo, pero en raros casos antes de las 19 horas, ya que en España impera el presentismo. Estos horarios raramente son fl exibles, no concilian y no son productivos. Las empresas españolas pretenden «atar» al empleado a la ofi cina, incluso se puso de moda ofrecer «benefi cios sociales» capaces de resolver sus necesidades cotidianas (guardería, tintorería, gimnasio, comedor, incluso cine…). No obstante, el trabajo tiene su tiempo, y el ocio, familia, deporte…, el suyo. La racionalización del tiempo de trabajo es fundamental para conseguir una mayor productividad, además de otros benefi cios necesarios como: mejor balance entre vida laboral y personal, mayor retención y atracción del talento, fl exibilidad de espacio y tiempo, optimización de costes, reducción de absentismo laboral, responsabilidad social corporativa, apoyo al rendimiento escolar, hábitos saludables, favorecer la igualdad y, en defi nitiva, mejorar nuestra calidad de vida y dar mayor valor al tiempo.

Trabajas o produces

FRANCISCO VÁZQUEZ MÉDEMPresidente de Grupo 3g offi ce

PERSONAS & EMPRESAS & OFICINAS

24 Domingo. 22 de febrero de 2015 • LA RAZÓN

justifi cados, ya que aducen que hará lo mismo cuando se vaya».

● ¿Cómo te defi nirías? Hay que tener una respuesta honesta y preparada, puesto que de no ser así, puedes dar la impresión de «falta de madurez personal» o de un problema de «personalidad».

● ¿Por qué dejaste la empresa anterior? Lo que se quiere averiguar con esta cuestión es si fue por «voluntad propia o si le despidieron». Hay que ser honesto, pues «en muchos casos se piden referencias».En este sentido, cabría señalar algunas «preguntas trampa» más de la mano de la experta en empleo Joyce Lain Kennedy, autora de «Entrevistas de trabajo para Dummies».

Coliderar no es

dirigir. Implica

conseguir que un

grupo de personas

camine en la

misma dirección

cación y que ésta fl uya resulta fundamental.Las maneras mediante las que

gestionar la falta de voluntad de un compañero directivo es un aspec-to clave. Coliderar no es dirigir. Implica conseguir que un grupo de personas camine en la misma di-rección, al unísono, y con el mismo objetivo, empezando por los que marcan el camino.Otro de los dilemas de impor-

tante envergadura para los direc-

tivos es la gestión del talento. Es decir, cómo forjar un colaborador excepcional. Por muy buenas cualidades que tenga, si el direc-tivo no es capaz de detectarlas ni desarrollarlas, no pasará de ser un colaborador con posibilidades. La confi anza y poder dar espacio para que éstos puedan desarro-llarse es clave.

ACTITUD¿Hasta dónde vale la pena hacer esfuerzos por desarrollar a un colaborador? ¿Actitud versus ap-titud? ¿Qué buscamos en nuestros colaboradores? ¿El trabajo bien hecho o una actitud adecuada? Cada organización tiene su propia interpretación sobre este dilema. La actitud marca la diferencia entre los colaboradores buenos y los excelentes.La gestión de la motivación

también resulta de importancia ineludible. Cuando el líder la pierde, cada persona tiene la res-ponsabilidad de automotivarse porque no puede recaer única-mente en factores externos. A los jefes corresponde la doble res-ponsabilidad de motivar y auto-motivarse. Además, la motivación de los colaboradores se conquista todos los días. Estar motivado, o no, es una opción que cada per-sona ejerce a diario. Cuando al-guien haya decidido no estarlo, poco o nada podrá hacerse, salvo tratar de buscar su activador mo-tivacional: la afi liación, el posicio-namiento o el logro.Otro de los dilemas es la ges-

tión de la toxicidad. ¿Por qué un empleado brillante se convierte en tóxico? La falta de reconoci-miento personal y profesional son claves para que se produzca

nas que generan confl ictos. El dilema reside en decidir si se sa-crifi ca la armonía entre el equipo frente a los resultados. Asimismo, no hablar claro con-

lleva más problemas. La comuni-cación, o más bien su ausencia o mal uso, es uno de los principales generadores de malestar y con-fl icto con los colaboradores. La difi cultad no radica tanto en lo que se dice sino en el cómo se diga. Abrir los canales de comuni-

imposición, la negociación en las relaciones habituales de la orga-nización es un claro signo de hi-giene directiva. Sólo quienes no saben negociar optan por impo-ner. Un mensaje no deja de ser una retahíla de palabras en una frase. La diferencia que marca la diferencia es cómo transmitimos

ese mensaje y por qué hemos decidi-do hacerlo así.Afrontar con

decisión y pers-pectiva estos 15 confl ictos ayudará al directivo, sin lu-gar a dudas, a ges-tionar personas de forma efi caz. De igual modo, facili-

tará el alcance del liderazgo como cualidad para conseguir equipos transformadores, motivados, comprometidos, innovadores y competitivos.

esta transformación. ¿Y si el equi-po brilla más que el jefe? Un buen líder es aquél con la humildad sufi ciente como para reconocer que su equipo es mejor que él y, además, tiene la capacidad de aprender de ellos. A veces, el jefe puede conver-

tirse en la peor pesadilla de un empleado. Y es que un colabora-dor brillante más un jefe mediocre resulta la combi-nación perfecta para que éste se encargue de cer-cenar cualquier expectativa profe-sional que aquél pueda tener. Respecto a la gestión de la cul-

tura y a la comunicación empre-sarial, la negociación se convier-te en la piedra angular dentro de las organizaciones. Frente a la

La difi cultad no reside tanto en lo que se dice,

sino en el cómo se diga. No

hablar genera más problemas

GTRES

A. E.

A la hora de encontrar empleo, la preparación de una entrevista es crucial. Hay que tener claras muchas de las respuestas sobre la trayectoria laboral de uno mismo, las competencias, los aspectos en los que se destaca, etc., pero no hay que incidir menos en aquellas preguntas que aparentemente tienen una contestación fácil o que, a simple vista, no parecen esconder ninguna intencionalidad oscura. Son lo que en esta Guía llamaremos como «preguntas trampa».Para empezar podemos señalar una serie de cuestiones marcadas

GUÍA DE AUTOAYUDA

¿Cómo afrontar las preguntas trampa?

por Seyna Gavilá, directora de Incorpora y consultora de RR HH, para el portal de empleo Infojobs:

● ¿Por qué cambiar de empresa?: A pesar de que los motivos pueden ser varios, «lo que el entrevistador quiere averiguar realmente es en qué factores se fi ja el candidato a la hora de trabajar y si éstos se ajustan a lo que se busca realmente para el puesto».

● Relación con el anterior jefe: Hablar mal de un jefe anterior puede provocar el rechazo por parte del entrevistador «aunque los motivos estuvieran

● Cómo has preparado la entrevista. El objetivo de esta pregunta no es ni más ni menos que conocer el «grado de implicación y de compromiso», hasta qué punto es importante el puesto.

● ¿Conoces a alguien de la empresa? Sólo hay que contestar afi rmativamente si la persona a la que conoces sabes que tiene buena imagen dentro de la empresa.

● Exponga algún error que haya cometido. Hay que hacer prevalecer que se es capaz de aprender de los errores, más que enumerar sin más los defectos. Lo mejor es exponer brevemente alguna situación concreta.

Isabel Iglesias y

Daniel Sánchez-Reina,

autores de

El dilema del directivo

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