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Universia Business Review

ISSN: 1698-5117

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Portal Universia S.A.

Espaa

Guerras Martn, Luis ngel

Problemas organizativos en el proceso de la direccin estratgica

Universia Business Review, nm. 1, primer trimestre, 2004, pp. 116-126Portal Universia S.A.

Madrid, Espaa

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1. Introduccin

Cuando se habla de las escuelas de pensamiento en Direccin Estratgi-

ca, es habitual distinguir dos grandes corrientes que, aunque reciben dis-

tintas denominaciones, pueden ser identificadas con los trminos "racio-

nal" y "organizativa" (Navas y Guerras, 2002). La primera de ellas ha sido

predominante en la literatura, tiene sus races en la Economa como disci-

plina y el problema central que aborda es la bsqueda de las estrategias

ms adecuadas bajo unas condiciones dadas del entorno, la situacin in-

terna de la empresa y los objetivos econmicos planteados normalmente

en trminos de creacin de valor. Centra su atencin, por lo tanto, en la for-

mulacin de estrategias ptimas.

La llamada escuela organizativa, por su parte, se ocupa ms de cmo se

toman las decisiones estratgicas en la empresa, cmo son las relaciones

de poder que influyen dicha toma de decisiones o cmo afectan las deci-

siones tomadas a las personas y grupos con los que la empresa se relacio-

na. Este planteamiento, por tanto, centrara ms su atencin en los proble-

mas relacionados con la implantacin de la estrategia en organizaciones

empresariales donde los grupos humanos que intervienen en el proceso

tienen objetivos diferentes y a veces contradictorios (Mintzberg y Lampel,

1999).

El debate sobre la adecuacin y prevalencia de cada uno de los anterioresenfoques ha sido habitual y constante en la literatura e incluso, me atreve-

ra a decir, en la prctica real de la empresas. En este sentido, es conocido

el agrio debate entre Igor Ansoff y Henry Mintzberg en la prestigiosa revis-

ta Strategic Management Journal al principio de los aos 90.

RESUMEN DEL ARTCULO

El presente trabajo trata de integrar los enfoques racional y organizativo de la Direccin Estratgica destacan-do problemas vinculados con las personas y los grupos y que tienen su importancia para el xito final de la es-trategia. Para ello, a partir de un modelo racional del proceso estratgico se intenta identificar y analizar al-gunos de los problemas organizativos ms relevantes relacionados con la estrategia empresarial sin perder devista su ubicacin en dicho proceso. As, se aborda el problema de los grupos de inters o stakeholders en ladefinicin de la misin y los objetivos de la empresa, la aparicin de estrategias relacionales en la formulacin

de estrategias, la aceptabilidad y el riesgo poltico en la fase de evaluacin y seleccin de estrategias y losproblemas vinculados con la implantacin y el cambio organizativo.

Problemas organizativosen el proceso de la

direccin estratgica

Luis ngel GuerrasMartn

Catedrtico de Organizacinde Empresas

Universidad Rey Juan Carlos

[email protected]

BusinessReviewU N I V E R S I A


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EXECUTIVE SUMMARY

This study has a purpose of integrating traditional approaches in Strategic Management such as rational andorganizational. It tries to identify and enhance some problems related to persons and groups in organizationsinfluencing strategic success. In order to do that, we try to identify and locate some organizational problems intoa usual rational model for the strategic decision-making process. Some of the issues implied are related withstakeholders' theory at the mission and objectives definition stage, relational strategies in the strategy designphase, acceptability and political risk in the evaluation of strategies and the set of problems related with strate-

gy implementation and organizational change.


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PROBLEMAS ORGANIZATIVOS EN EL PROCESO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

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Una tercera escuela, que podramos llamar integradora, tratara de unir

ambos planteamientos a partir de la idea fundamental de que ambos son

vlidos en la medida en que forman parte de una misma realidad. Centrar

toda la atencin en uno de ellos y abandonar el otro puede suponer una

prdida de informacin y capacidad de anlisis relevante que puede poner

en peligro el xito de la estrategia y, por tanto, la competitividad y rentabili-

dad de la empresa (Cuervo, 1995).

El objetivo de este trabajo es recorrer el proceso racional de la Direccin

Estratgica para identificar y destacar los problemas vinculados con las

personas y los grupos y que tienen su importancia para el xito final del

proceso. De esta manera, se busca descubrir e identificar los problemas

organizativos ms relevantes relacionados con la estrategia empresarial

pero sin perder de vista su ubicacin en un proceso racional de formulacin

e implantacin estratgicas, de manera que puedan relacionarse los enfo-

ques racional y organizativo con un propsito integrador.

La figura 1 recoge un modelo habitual de Direccin Estratgica que adopta

un enfoque de tipo racional y representa algo as como un camino o gua

sobre cmo elegir y poner en marcha una estrategia empresarial. Sin em-

bargo, sobre este camino cabe identificar algunos momentos o etapas enlos que los aspectos organizativos cobran especial relevancia. Entre los

ms destacables, nos ocuparemos de los grupos de inters en la definicin

de la misin y los objetivos de la empresa, la aparicin de estrategias rela-

cionales en la formulacin de estrategias, la aceptabilidad y el riesgo polti-

co en la fase de evaluacin y seleccin de estrategias y los problemas vin-

culados con la implantacin y el cambio organizativo.

Fuente: Adaptado de Navas y Guerras (2002:49)


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2. La definicin de la misin y los objetivos de la empre-

sa: los grupos de inters o stakeholders

El primer bloque del proceso est constituido por el anlisis estratgico que

incluye la definicin de la misin y los objetivos perseguidos, el anlisis ex-

terno o del entorno y el anlisis interno de la empresa. Mientras que estos

dos ltimos componentes tienen contenido ms tcnico de obtencin de in-

formacin para identificar las amenazas y oportunidades del entorno y lasfortalezas y debilidades de la empresa respectivamente, en la definicin de

los objetivos confluye un elemento crucial de fuerte contenido organizativo.

Si bien hoy en da nadie discute en una economa de mercado la necesidad

de crear valor para los accionistas como un objetivo empresarial esencial,

tambin se ha ido abriendo paso la idea de que este objetivo por s solo no

garantiza el xito de la empresa, especialmente si entra en conflicto con los

objetivos de otros grupos de inters que participan en ella. As, en los lti-

mos aos se ha prestado una especial atencin a la Teora de los grupos

de inters o stakeholders.

Si bien se atribuye su introduccin en el mbito de la Direccin Estratgica

a Freeman (1984), refleja un problema ya estudiado en la Teora del Equili-

brio en la Organizacin en la que los objetivos de una organizacin apare-cen como el resultado de un proceso de negociacin entre los distintos gru-

pos participantes de manera que se consigue satisfacer a un nivel suficien-

te los intereses de los distintos grupos (March y Simon, 1961).

Analizar y prestar atencin a los grupos de inters o stakeholders es espe-

cialmente importante en el proceso de la Direccin Estratgica por tres ra-

zones (Navas y Guerras, 2002):

Como consecuencia de que los recursos de la empresa son escasos, no se

pueden atender los objetivos de todos los grupos de manera simultnea

por lo que la direccin empresarial se enfrenta a una situacin de conflicto

de objetivos.

Los grupos de inters utilizan su poder e influencia para presionar a la di-

reccin y conseguir satisfacer sus intereses, de manera que si no se sien-

ten satisfechos pueden retirar su apoyo.

En una situacin de conflicto de objetivos, se corre el riesgo de entorpecer

o impedir la consecucin de los objetivos y el xito de la estrategia. Esto es

especialmente cierto cuando los grupos de inters renen las caractersti-

cas de poder -posibilidad real de ejercer presin a favor de sus intereses-,

legitimidad -los objetivos propuestos son aceptables o deseables para la

sociedad- y urgencia -los grupos son activos al presionar a la direccin pa-

ra conseguir sus objetivos (Mitchell, Agle y Wood, 1997).

El anlisis de los grupos de inters o stakeholders y del conflicto de objeti-

vos asociado nos remite a tres cuestiones de creciente relevancia y actua-

lidad en el mbito de la Direccin Estratgica: el gobierno de la empresa, laresponsabilidad social corporativa y la tica de los negocios.

PALABRAS CLAVE

Proceso de direccinestratgica, enfoqueorganizativo, gruposde inters,implantacinestratgica

KEY WORDS

StrategicManagement,organizational View,StrategyImplementation,stakeholders


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El gobierno de la empresa hace referencia al potencial conflicto de objeti-

vos que se presenta entre los dos grupos que, con carcter general, tienen

mayor capacidad de influencia en el proceso estratgico: los propietarios o

accionistas y los directivos (Cuervo, 1999). La responsabilidad social y la

tica de los negocios abordan el problema del posible conflicto de objetivos

entre la empresa y sus accionistas y directivos con otros grupos sociales

internos -trabajadores- y externos -sociedad, consumidores, etctera - con

los que se relaciona.

Gobierno de la empresa, responsabilidad social corporativa y tica de los

negocios son temas relacionados con la direccin de empresas que han to-

mado un gran protagonismo en los ltimos aos tanto en el mbito directi-

vo como en el debate social y acadmico. Mientras que el problema del go-

bierno de la empresa suele y puede analizarse con instrumentos prove-

nientes de la Economa, la Direccin de Empresas y el Derecho, el debate

sobre la responsabilidad social y la tica de los negocios tiene todava un

contenido difuso en el que los valores sociales y morales tienen una impor-

tancia indudable.

Sin embargo, es creciente el anlisis de estos problemas desde una pers-

pectiva ms objetiva en la que, por ejemplo, la responsabilidad social cor-porativa se observa no tanto como un "lastre de origen moral" para la em-

presa sino como un instrumento de gestin que permite desarrollar activos

intangibles tan valiosos como la reputacin o la legitimidad ante la socie-

dad. Siendo esto as, la gestin de la responsabilidad social corporativa tie-

ne ms que ver con el desarrollo de recursos y capacidades empresariales

que potencian y mejoran la competitividad de las empresas a largo plazo

(Fernndez, 2002; Guerras y Lpez-Hermoso, 2002).

3. La formulacin de las estrategias: estrategias relaciona-

les

El mbito del diseo o formulacin de estrategias es quizs aquel en el que

menos se ha observado el problema del poder de los grupos que se rela-cionan con la empresa. El problema central analizado es el contenido de la

estrategia, tanto si se aborda a un nivel competitivo o de negocio como si

se hace a un nivel corporativo. Los esquemas de anlisis giran general-

mente en torno a dos aspectos previamente considerados: el entorno y la

propia empresa.

As, por ejemplo, las tradicionales matrices estratgicas o de cartera des-

arrolladas por consultoras como The Boston Consulting Group o McKin-

sey tratan de determinar las actuaciones estratgicas ms adecuadas a

partir de la consideracin de dos dimensiones bsicas: el atractivo de la

industria -que depende de factores externos y la posicin competitiva de

la empresa -que est vinculada con su potencial para competir en los mer-

cados-. Esta lgica se repite en otros modelos para la formulacin de es-


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trategias como ocurre cuando se intenta observar la actuacin ms ade-

cuada en funcin del tipo de industria en el que se opere -emergente, ma-

dura, etctera-.

Sin embargo, hay un aspecto de la formulacin de las estrategias que ape-

nas se ha desarrollado en la literatura y que responde a un problema de

bsqueda de ventajas competitivas mediante actuaciones que no respon-

den a una lgica econmica sino ms bien de poder. Me refiero a lo que al-

gunos autores han denominado "estrategias re-

lacionales" (Strategor, 1995). Este tipo de estra-

tegias consisten en buscar relaciones de privile-

gio con diversos agentes del entorno ms all de

las relaciones normales establecidas en un con-

texto de mercado.

El objetivo de estas estrategias sera proteger a

la empresa de la competencia, especialmente

cuando sta no le es favorable, mediante la bs-

queda de "zonas de seguridad" que eliminen par-

te de la incertidumbre del entorno. Los agentes

externos ms habituales con los que se buscandichas relaciones de privilegio son los poderes

pblicos, los competidores, los clientes, los proveedores y los grupos so-

ciales en general. Ejemplos de estas estrategias son habituales cuando las

empresas buscan el apoyo de los poderes pblicos para cerrar las fronte-

ras a las empresas no nacionales, cuando se busca conseguir contratos de

las administraciones pblicas mediante la compra de informacin privile-

giada, cuando se pacta con los competidores el reparto del mercado o los

precios o cuando se busca la complicidad de los sindicatos u otros grupos

sociales para evitar el cierre de una empresa que implicara una considera-

ble prdida de puestos de trabajo.

Ciertamente, en la medida en que estas estrategias buscan establecer re-

laciones de privilegio y protegerse de la competencia, muchas veces cami-

nan en el lmite de la legalidad cuando no lo cruzan abiertamente. Sin em-

bargo, no necesariamente tiene por qu ser as: la gestin de las relacio-

nes con los grupos de inters o stakeholders responde a esta misma lgi-

ca. En este caso, no se estara buscando tanto una colusin de la

competencia como una mayor legitimidad de la actuacin empresarial lo

cual, a su vez, facilita el xito de la estrategia elegida al moverse la empre-

sa en un entorno ms favorable, menos hostil.

Puede afirmarse, sin lugar a dudas, que las estrategias relacionales son

actuaciones que las empresas utilizan con frecuencia. La utilidad de dichas

estrategias, tanto si son legales como si no lo son, depende de factores co-

mo la normativa general de un pas, la mayor o menor regulacin de losmercados, la mayor o menor intervencin de los poderes pblicos en la

Las estrategias relacionales son

aquellas que consisten en buscar

relaciones de privilegio con diversos

agentes del entorno ms all

de las relaciones normales

establecidas en un contexto

de mercado


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economa o el grado de globalidad de las industrias.

La consideracin de las estrategias relacionales tiene una doble conse-

cuencia para el anlisis estratgico. En primer lugar, vuelve a poner de re-

lieve la importancia del anlisis de los grupos de inters, en este caso los

externos. En segundo, lugar, el anlisis clsico de la formulacin estratgi-

ca basado en conceptos como el atractivo de la industria y la posicin com-

petitiva debe ser ampliado con una tercera dimensin que hace referencia

a la seguridad buscada mediante relaciones de privilegio con grupos exter-

nos de inters relevantes.

4. La evaluacin y seleccin de estrategias

Una vez diseadas o formuladas las posibles acciones estratgicas, el pro-

ceso nos conduce a la adopcin de una decisin acerca de la estrategia

que ha de ser finalmente elegida. Los criterios que orientan la evaluacin y

final eleccin de la estrategia son de tres tipos: adecuacin, factibilidad y

aceptabilidad (Johnson y Scholes, 2001). Los criterios de adecuacin tra-

tan de evaluar la consistencia de la opcin estratgica con los objetivos fi-

jados, as como con el diagnstico que se haya efectuado de la situacin

del entorno y de la propia empresa. Los criterios de factibilidad tratan deevaluar la posibilidad real de que la estrategia pueda ser puesta en marcha

por la empresa, en el sentido de disponer de los recursos suficientes y ade-

cuados que favorezcan el xito de su implantacin.

El tercer tipo de criterios son los de aceptabilidad que tratan de evaluar

en qu medida las consecuencias de la estrate-

gia elegida son o no aceptables. En este senti-

do, mientras que los criterios de adecuacin y

factibilidad pueden ser evaluados de manera

ms objetiva y tcnica, la aceptabilidad tiene un

carcter esencialmente subjetivo asociado a las

personas o grupos de personas afectadas por

la puesta en prctica de la estrategia.La evaluacin de la aceptabilidad para los accio-

nistas no presenta mayores problemas ya que

cabe hacerse a travs de conceptos como la ren-

tabilidad esperada, el potencial de creacin de

valor o el riesgo financiero que es preciso asumir.

Sin embargo, en la medida en que la adopcin

de una estrategia puede afectar directa o indirectamente a otros grupos de

inters, se hace preciso identificar los grupos que pueden ser afectados,

las consecuencias que sobre sus intereses puede tener la estrategia elegi-

da y las posibles reacciones que de todo ellos se pudieran derivar.

Aparece de nuevo un problema poltico vinculado con la existencia de sta-

keholders o grupos de inters relacionados con la empresa. El anlisis de

Ya que la adopcin de una

estrategia puede afectar directa

o indirectamente a otros grupos

de inters, es preciso identificar

a los que pueden ser afectados,

las consecuencias sobre sus intereses

y sus posibles reacciones


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la aceptabilidad de las estrategias en relacin con los grupos de inters po-

ne sobre la mesa la necesidad de evaluar el riesgo poltico o posibles reac-

ciones de dichos grupos. Desde este punto de vista, cabra diferenciar en-

tre dos tipos de reacciones. En primer lugar, estaran los grupos directa-

mente relacionados con la actividad de negocio de la empresa, como son

los clientes, los proveedores y los competidores sobre los que cabra anti-

cipar sus reacciones a nuestras decisiones desde un punto de vista com-

petitivo.

En segundo lugar, tendramos los grupos de inters no relacionados direc-

tamente con la actividad de la empresa como pueden ser los trabajadores,

los poderes pblicos o los grupos sociales de diverso tipo -consumidores,

ecologistas, sindicatos, etctera-. En este caso, el anlisis puede enmar-

carse de nuevo en la Teora de los stakeholders para prevenir las posibles

reacciones y anticiparse a ellas evitando el riesgo de fracaso de la estrate-

gia. La reduccin de empleo tras una fusin, el cierre de una planta pro-

ductiva, la privatizacin de una empresa pblica o la existencia de activida-

des molestas o que daen el medio ambiente son ejemplos claros de la ne-

cesidad de analizar el riesgo poltico de una estrategia.

5. La implantacin de las estrategias y el cambio organi-

zativo

La fase de la implantacin estratgica se refiere al conjunto de actividades

y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha

una estrategia, de modo que se consigan la misin y los objetivos estrat-

gicos previamente planteados (Navas y Guerras, 2002). Este es quizs el

mbito en el que de forma ms clara y amplia se pone de manifiesto la ne-

cesidad de tener en cuenta los problemas organizativos vinculados con la

Direccin Estratgica. Quizs por este motivo, a estos problemas se les ha

dedicado una menor atencin que a los problemas de formulacin o diseo

de estrategias, lo que queda reflejado en el menor volumen de investiga-

cin acadmica as como en el menor espacio habitualmente dedicado enlos manuales sobre estrategia empresarial.

Por qu se ha dado esta situacin? Alexander (1991) identificaba cuatro

razones que podran explicar este desajuste: a) la implantacin estratgica

es una tarea mucho menos atractiva que la formulacin; b) la creencia ge-

neralizada de que se requieren ms habilidades para la formulacin que

para la implantacin, que cualquiera la puede hacer; c) que no estamos se-

guros de qu es lo que incluye la implantacin, dnde empiezan sus pro-

blemas y dnde terminan; y d) la escasez de modelos conceptuales globa-

les sobre la implantacin estratgica.

Aunque desde este trabajo han pasado ya algunos aos en los que se ha

avanzado notablemente, las reflexiones expresadas siguen teniendo, en lo

sustancial, validez. A pesar de ello, quizs resulten un poco exageradas al


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menos en parte. Efectivamente, los problemas de implantacin estratgica

renen bajo esta denominacin el conjunto de problemas directivos y orga-

nizativos necesarios para poner en marcha con xito una estrategia y, en

general, para gestionar una empresa. Se refieren, por tanto, a aspectos re-

lacionados con el diseo de la estructura organizativa, la direccin y el lide-

razgo, la direccin de recursos humanos, la gestin de la cultura organiza-

tiva o la definicin de adecuados sistemas de planificacin y control. Y no

podemos decir que no se haya prestado atencin suficiente a estos proble-

mas en la literatura sobre direccin de empresas aunque no siempre bajo

la denominacin comn de "implantacin estratgica".

El problema, a mi modo de ver, no est tanto en el diseo de una estructu-

ra organizativa o de una poltica de recursos humanos sino en la dificultad

asociada con cambiar la organizacin cuando se cambia de estrategia. Di-

cho de otro modo, el cambio organizativo. Efectivamente, ya en los aos

sesenta se estableci por Chandler (1962) la necesaria relacin entre la

estrategia empresarial y la estructura organizativa sobre la que se des-

arrolla. Ms all de descubrir qu tipo de estructura se ajustaba ms a qu

tipo de estrategia, Chandler puso de manifiesto que el cambio estructural

que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantneasino como consecuencia de la aparicin de ineficiencias con posterioridad

a la puesta en marcha de la estrategia, sntomas de un desajuste entre es-

trategia y estructura. Similares razonamientos se podran hacer en rela-

cin con los cambios de liderazgo o con un necesario cambio en la cultura

organizativa.

En 1990 se organiz una conferencia en Estados Unidos para definir la dis-

ciplina cientfica de la Direccin Estratgica. En ella participaron cincuenta

expertos del mximo nivel y trataron de definir y responder a una serie de

preguntas clave en el campo (Rumelt, Schendel y Teece, 1994). La novena

y ltima pregunta era: por qu son tan resistentes al cambio las organiza-

ciones? A dicha pregunta, por su dificultad, la denominaron "una pregunta

perdida", lo que refleja un reconocimiento de su importancia y de la esca-

sez de instrumentos para ser abordada desde la Direccin Estratgica. Por

este motivo, podemos considerar que constituye uno de los mayores retos

pendientes.

La importancia de esta cuestin se pone de manifiesto en la medida en que

las fuentes de ventaja competitiva parecen tener ms que ver con la organi-

zacin que con otras dimensiones ms clsicas de la estrategia, como las

decisiones relativas al producto y al mercado. Si esto es as, las empresas

flexibles, con capacidad para gestionar eficaz y eficientemente el cambio

pueden conseguir ventajas competitivas ya que sus competidores potencia-

les pueden quedar bloqueados por la inercia organizativa, dificultando as la

respuesta competitiva ante un movimiento estratgico determinado.Por otro lado, la inercia organizativa puede impedir a la propia empresa la


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implantacin eficaz de una buena estrategia elegida. De esta forma, la

"mejor estrategia" posible se convierte en un fracaso si no hay forma de

mover a las organizaciones para que la adopten mediante la introduccin

de los cambios necesarios. Y estos cambios estn condicionados tanto por

el comportamiento de las personas como de los grupos de inters internos

y externos.

6. Reflexiones finales

El anlisis anterior trata de poner de manifiesto la importancia de los as-

pectos relacionados con los grupos humanos en la organizacin como un

elemento clave para el xito de las estrategias empresariales. Estos as-

pectos tienen ms que ver con el comportamiento de las personas y los

grupos, sus objetivos e intereses, las relaciones de poder existentes o la

resistencia al cambio dentro de las organizaciones. Por ello, son a veces

ms difciles de gestionar y requieren habilidades ms relacionadas con el

liderazgo y la capacidad para gestionar cambios que con un anlisis ms

tcnico y racional.

Desde un punto de vista prctico, se sugiere no

olvidar o minusvalorar los problemas organizati-vos en la eleccin e implantacin de estrategias

empresariales tales como, por ejemplo, fusiones

y adquisiciones, alianzas, procesos de reestruc-

turacin o deslocalizacin, etctera. Desde un

punto de vista investigador, cabe sealar la insu-

ficiente atencin que se ha dedicado a este tipo

de problemas tradicionalmente y la necesidad de

abordarlos de forma integrada con una perspec-

tiva ms racional. Para que la investigacin en

este mbito avance, parece necesario, entre

otros aspectos, el desarrollo de modelos tericos

adecuados para abordar los problemas mencio-

nados -la Teora de los Stakeholders es un posible ejemplo-, as como te-

ner ms en cuenta la influencia e importancia de las ciencias del comporta-

miento en el estudio de la Direccin Estratgica.

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125

Desde un punto de vista prctico se

sugiere no olvidar o minusvalorar

los problemas organizativos

en la eleccin e implantacin

de estrategias como fusiones y

adquisiciones, alianzas, procesos de

reestructuracin o deslocalizacin


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Ilustracin: Carol Werner

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