Asociación de Profesionales Pedro de Valdivia - INFORME FINAL … · 2018-08-28 · Amunátegui...

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SASA

Participación Municipal Ampliada

Modernización Ley 20.922:

“Análisis de estructura municipal y

establecimiento de definiciones para la

aplicación del Art 4° de la Ley 20.922”

INFORME FINAL

P.M.G. INSTITUCIONAL

2017

SANTIAGO, diciembre 2017

mailto:[email protected]


ANTECEDENTES DE CONTEXTO:

La Ley N° 20.922 que Modifica disposiciones aplicables a los funcionarios municipales y entrega nuevas

competencias a la SUBDERE, establece en su art. 4° Nos 4 y 5 la facultad para modificar la estructura y la planta de los municipios. Así con ella, se busca en el ámbito local dar respuesta al creciente aumento de responsabilidades que las municipalidades del país han debido asumir frente a una comunidad cada vez más demandante y consciente de sus derechos. Por ello, se busca fortalecer el ámbito de la gestión de personas y la gestión de talentos, estableciendo obligaciones de información y rendición de cuentas en estas materias, todo para transitar de administraciones de servicios y programas a auténticos gobiernos locales.

En el año 1994 se definieron las plantas municipales, luego de más de dos décadas. Ahora se da la posibilidad de actualizar las plantas y adecuarlas a los actuales requerimientos, desafío que no es tan sólo el acto de incrementar el número de funcionarios o de sus remuneraciones, sino que se trata de establecer un nuevo diseño del municipio que sintonice su estructura, las necesidades de sus residentes y la vocación de desarrollo que la comuna presenta.

Una de las consideraciones base es la relación entre el número de funcionarios y la cantidad de población a atender, donde hoy los municipios presentan una de las menores tasas a nivel OCDE e incluso de América Latina, situación que se agrava por el bajo nivel de profesionalización de las municipalidades, siendo de tan sólo 1 profesional por 4 funcionarios municipales. Para el caso de la I. Municipalidad de Santiago, el 13.40% de la población planta y contrata corresponde a profesionales que se ubican y reconocen en el escalafón profesional. Esta situación no es menor dado que la Ley que faculta para esta modernización plantea expresamente la necesidad de profesionalizar las plantas municipales, estableciendo: “en caso que se incremente el número total de cargos en la planta de personal, a lo menos un el 75% de los nuevos cargos que se creen deberán requerir título profesional o técnicos” (art 4° N°5 numeral 4).

Otra consideración está dada en la generación riesgos de corrupción, por lo que esta Ley considera diversas factores que buscan minimizarlos y abre un abanico de posibilidades en materia de personal: Plan gradual de capacitación y profesionalización del personal que abarque diversos aspectos, destinado a ordenar las plantas; Mayores niveles de estabilidad en el empleo; Mayor profesionalización de funciones y unidades clave; etc.

En este contexto, se establece la necesidad que los diferentes estamentos municipales piensen el municipio en un horizonte de 10 años, los desafíos que hoy tiene y la o las alternativas de desarrollo factibles de



implementar en cada uno de los espacios de trabajos. Así, se consideró a los funcionarios municipales como poseedores de un saber acumulado que si bien no estaba disponible era de tal riqueza, que ameritaba rescatarlo y ponerlo a disposición de la discusión posterior que se debía dar en la mesa de trabajo establecida en la Ley: Comité Bipartito. El conocimiento de la ciudadanía, sus requerimientos, las necesidades de los usuarios de Santiago, las capacidades instaladas, son factores relevantes a considerar.

El municipio de Santiago, a julio de 2016, lo componen 1.995 funcionarios distribuidos en 1.398 plantas y 597 contratas. Con ellos se inició el proceso de análisis y discusión de lo que es y debe ser el municipio de Santiago en esta visión futura. El PMG Institucional definió, en conjunto con los diferentes estamentos Municipales, los lineamientos necesarios de considerar para la definición de la estructura y planta municipal que esta organización se dará para los próximos años. Dado el alcance y dimensión de la iniciativa, este proyecto requirió un trabajo de largo aliento, que abarcó de enero a octubre del 2017, considerando a la totalidad de los funcionarios municipales en el análisis de cada unidad de trabajo y, conjuntamente, posicionando sensibilizando en torno al tema para los procesos de cambio que la nueva estructura nos imponga.

La gestión de este PMG Institucional se radicó en el Departamento de Capacitación de la Dirección de Gestión de Personas, quienes diseñaron la metodología de participación ampliada y tuvieron la responsabilidad de la ejecución del proyecto y la logística asociada, logrando superar las metas impuestas y objetivos planteados originalmente.



PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO:

El proyecto se orientó a la generación de talleres de análisis de unidad, con participación de los diferentes

estamentos municipales en torno a conversaciones guiadas, respecto de la situación actual de las Unidades Municipales, considerando las complejidades de funcionamiento a que se ven enfrentadas y las lógicas de desarrollo necesarias para sintonizar las demandas ciudadanas con la gestión municipal. Esto implicó definir un sistema de participación, mediante el cual, las diferentes Direcciones, Departamentos y Unidades seleccionaron a un conjunto de funcionarios para que los representen e integren en estos talleres de participación. Con posterioridad, la conversación sostenida al interior del taller se sistematiza y se integra a un conjunto mayor –Departamento o Dirección- .

La metodología de participación buscó asegurar que las instancias de discusión fueran coordinadas y/o dirigidas por uno de los integrantes pertenecientes al estamento profesional o técnico, a través de un proceso de elección interna. Así, se logró una integración amplia de los funcionarios municipales, en donde se representan todos los estamentos, conforme a los parámetros mínimos de participación, establecidos como metas dentro del PMG Institucional: directivos 90%, profesionales 90%, técnicos 90%, jefaturas 60%, administrativos 50% y auxiliares 50%. Para asegurar la representación porcentual, y facilitar la discusión en cada taller, los funcionarios se agrupan en tres niveles y que condicionan, posteriormente, el análisis de los talleres.

• Nivel Estratégico, considera directivos y profesionales. • Nivel Táctico, considera jefaturas y técnicos • Nivel Operativo, considera administrativos y auxiliares

La movilización de 1.518 funcionarios en una dinámica de esta naturaleza, requirió activar al equipo directivo, profesional y gremial, transformándose todos en una fuerza que posibilitó, por una parte, la movilización del Recurso Humano de la Municipalidad, y por otra, la conversación y libre discusión en torno al “ser y deber ser” de la Municipalidad de Santiago en un horizonte de 10 años. Así, cada estamento se representa en estos 102 talleres o espacios de discusión, los que se dotan de las comodidades mínimas necesarias (sala de reunión, calefacción, café, grabadora, proyector, etc.), como también, los mecanismos motivacionales (video que introduce al tema, pauta y guía de discusión, etc.), para que se active y predisponga a una conversación amable y fructífera.



INFORME CONSOLIDADO

Ejecución de Talleres para Directivos y Profesionales



1.- INTRODUCCIÓN

A continuación se presenta un análisis consolidado de las conclusiones más relevantes extraídas de los informes de trabajo de los talleres realizados en el marco del PMG Institucional, para el nivel estratégico (Directivos y Profesionales).

Este informe incorpora un anexo con tablas comparativas (ANEXO – CONSOLIDADO DE TABLAS) de los resultados de los 15 conglomerados.

Para cada conglomerado se ha emitido además un informe individual (INFORME DE RESULTADO) con los resultados específicos de las unidades que lo componen.

N° conglomerados 15 Talleres realizados 27 N° de participantes 290

2.- RESULTADOS GENERALES

SI % NO %

ESTRUCTURA ¿La estructura orgánica de la unidad es adecuada? 4 27% 11 73%

DOTACIÓN ¿La dotación actual es apropiada? (*) 0 0% 14 100%

TECNOLOGÍA ¿Puede coexistir sin problemas con la estructura actual? (**) 9 64% 5 36%

Notas: Para obtener la tendencia en estas variables se consideró la opción (SI o NO) que obtuvo más del 50% de las preferencias en cada taller. (*) El conglomerado N°2 no se pronunció frente a la pregunta, por tanto la base de cálculo es de 14 conglomerados. (**) El conglomerado N°12 otorgó un 50% para SI e igual porcentaje para NO. En consecuencia, el cálculo se realizó en base a 14 conglomerados.

Casi tres cuartos de los conglomerados consideran que su estructura orgánica vigente resulta inadecuada para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años).

Sin excepción, todos los grupos opinan que la dotación de personal existente es inapropiada frente a esta misma situación.

Según dos tercios de los conglomerados, se pueden obtener mejoras en los servicios con la implementación de recursos tecnológicos apropiados a la realidad de cada uno de ellos sin tener que modificar su estructura.

3.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %

¿La estructura orgánica de la unidad es adecuada? 4 27% 11 73%



3.1.- MODIFICACIÓN ESTRUCTURA Y SU IMPACTO EN LOS SERVICIOS

Los servicios entregados se podrían mejorar: SI % NO %

Creando nuevas unidades 10 67% 5 33%

Fusionando algunas de las actuales unidades 5 33% 10 67%

Incorporando unidades de otras Direcciones o Subdirecciones 7 47% 8 53%

Traspasando unidades a otras Direcciones o Subdirecciones 1 7% 14 93%

Para la mayoría de los conglomerados (73%) la estructura orgánica actual no es satisfactoria por lo que debería ser objeto de modificaciones. Para el resto (27%) su estructura orgánica actual resulta adecuada y de intervenirse sería sólo para optimizarla.

Entre las opciones presentadas como estrategia para mejorar esta situación, la tendencia, es crear nuevas unidades (67%) y la menos señalada (7%) es la de traspasar unidades propias a otras direcciones.

3.2.- PROPUESTAS ESPECÍFICAS Entre las propuestas de reestructuración, por conglomerado, se mencionaron las siguientes:

Conglomerado Propuesta

1 Adm. Municipal Alcaldía Secplan

Llevar a nivel de Subdirección al Departamento de Proyectos, que podría denominarse Subdirección de Inversiones.

Debiera existir una unidad de Vía Pública en la orgánica.

Crear la Subdirección de Espacios Públicos.

Se recomienda disminuir a no más de 7 las Direcciones dependientes de la Administración. Antes habían Directores de Área que facilitaban la unión y el trabajo coordinado de las Direcciones; pero todo cambio debe ser con la participación de los funcionarios.

2 Secretaría Municipal Ventanilla Única

Ventanilla Única y Aló Santiago debieran estar separados de la Secretaria Municipal porque su funcionamiento está relacionado con otras unidades municipales. El Departamento de Ventanilla Única debiera depender directamente de la Alcaldía.

Secretaría Municipal requiere separar unidades como COSOC, Coordinación de Concejales, Certificación de Archivos, Asuntos Municipales, Oficina de Partes, en razón que no hay trabajo unido a algunas unidades.

3 Control

La creación de unidad de Licitaciones, junto con unificar criterios con otras direcciones.

Crear unidad de auditoría y modernizar y sistematizar los servicios.

Definir claramente a la unidad de Control Interno con las nuevas atribuciones de los municipios y de conformidad a la Ley Constitucional de Municipios.

4 Asesoría Jurídica

Incorporar formalmente los siguientes departamentos: a) Sumarios, b) Cobranza Judicial y c) Transparencia y Lobby

incorporar el cargo de Sub Director del cual dependa el Staff de Abogados.

Finalmente, el conglomerado da cuenta de la existencia de abogados en otras reparticiones municipales, recomendando agregar al Reglamento N° 476 que toda coordinación jurídica o la definición de lineamientos pase o sea conocida por esta Dirección de Asesoría Jurídica.

5 Comunicaciones Si bien la estructura orgánica resulta adecuada se debe mejorar el flujo de información para optimizar la coordinación interna.

6 Administración y Finanzas

Servicios de ingresos deben estar alojados en la DAF.

Gestión de personas y Bienestar Social debieran estar bajo tuición de la Administración.

Corresponde a Informática o a los encargados de las T.I. ubicarse en un lugar de gestión estratégica (Administrador o SECPLAN); y Catastro debiera ser parte de esta unidad.



Ventanilla Única habría de incorporarse a la DAF (previo análisis, optimizando los procesos de atención); inclinándose algunos específicamente a la Subdirección de Rentas.

Crear nuevas unidades: Atención a la ciudadanía (en este caso se debe evaluar si debe estar en la DAF o no), Coordinación de Gestión de Servicios Externos; Coordinación de Servicios Internos, Gestión de Procesos, métodos, calidad, etc.

Fusionar Contabilidad y Tesorería

Se indica por la DAF la apreciación personal de que la estructura debiera modificarse a una relación directa entre el Administrador y cada unidad

7 Dideco

Turismo vuelva a ser una unidad independiente asesora de Alcaldía.

Relación colaborativa con otros.

Cultura por su dinámica requiere mayor independencia y no depender de Dideco.

En la Dirección se requiere mejorar soporte logístico y administrativo; se sugiere función resolutiva en temas administrativos y de gestión, que articule trabajo operativo con Subdirecciones.

Es necesario establecer, dentro de estructura, la OTEC municipal que dependa de Desarrollo Económico Local.

Crear unidad de Vinculación con el Medio.

No se justifica en Desarrollo Social tener tantas oficinas, eso provoca duplicidad en ámbitos similares. Debieran agruparse por departamentos y tener un responsable.

SENDA debiera estar en Desarrollo Social y Chile Crece Contigo en Protección Social perteneciente a Servicios Sociales.

La actual estructura de Dideco no nos permite comunicación fluida, debiera existir unidad que integre.

Crear Mesa única de Atención de Servicios Dideco, para eso debemos resolver tema espacio (infraestructura adecuada).

Terminar con las islas, establecer conectores entre subdirecciones, disminuir burocracia, agilizar procesos, mirada integral de unidades. Planificación.

Centros Comunitarios deben tener otra dependencia, funcionan aisladamente.

Vivienda debiera depender de Dideco.

8 Tránsito y T. P.

Implementación de nuevos Departamentos por ejemplo en el Área de Ingeniería.

Contar con unidad interna que vea los recursos informáticos, aplicando nuevas tecnologías al trabajo diario y de un Departamento de Planificación y Control, que facilite la coordinación entre departamentos, que evalúe la gestión y colabore con el cumplimiento de metas.

9 Obras Pavimentación

Reincorporar a la Sub Dirección de Construcción el Departamento de Proyectos de Arquitectura (con tres secciones: Arquitectura, Estructura, Instalaciones), y Crear Sección Estudios y Control para Departamento de Ejecución. Si no se trae Proyectos, incluir función de Fiscalización como sección en el Departamento de Ejecución.

Crear nueva Unidad Contable para Departamento de Alumbrado e incorporar unidades que hoy pertenecen a otra Dirección: Departamento de Proyectos.

Agregar un Departamento de Estudios para revisión de proyectos y agregar unidad de contabilidad que se encargue de llevar el orden de las garantías y apoyo a pagos de los contratos.

Creación del Departamento de Permisos de Patrimonio con su Unidad de Recepción Final de Permisos de Patrimonio.

Aumentar las zonas (dotación de personal). Especializar los ámbitos de acción: Patentes/Cambio Destino/Fiscalización. Aumentar los profesionales (traspasar cambio de destino a permisos). Se mejore los sistemas de informática y se integre la información. Asignar un profesional informático que mejore los recursos de la DOM.

En Depto. Documentación Técnica, crear Unidad dedicada a Estudios territoriales; en el caso de Archivo, separar la atención de público como Unidad y crear Unidad de Documentación a cargo de bibliotecólogo con dos funcionarias, quedando Documentación Técnica propiamente tal, Archivo, Catastro y Estudios Territoriales. En Urbanismo: potenciar las Unidades existentes (Urbanizacion y Fusiones/Subdivisiones).

10 Operaciones A modo de optimización:



Para un mejor servicio a la comunidad se observa conveniente que el servicio de recolección de basura, tanto cargadora como conductora, pertenezca a la misma Dirección o Subdirección. Y, Mantenimiento se dedique sólo a mantenimiento de vehículos.

Incorporar la Subdirección de Aseo a la Dirección de Operaciones, como funcionaba anteriormente; y

Traspasar el servicio de apoyo que realiza la Subdirección de Emergencia a otras unidades municipales a la Subdirección de Gestión Administrativa, Departamento de Servicios Generales.

11 Aseo y limpieza urbana

Debe ser una dirección, es decir contar con rango de nivel jerárquico superior bajo la función privativa, por recursos invertidos, por número de funcionarios, y por la importancia social y estratégica del servicio para la comunidad.

Debe contar con: o una unidad propia de gestión de personas: prevención de riesgos, provisión de vestuario, atención de funcionarios, vinculación

a bienestar social, o una unidad de sistemas de información, logístico y control de gestión. o una unidad administrativa y control de contratos, o una OIRS, o una unidad de gestión de residuos, o una unidad de operaciones, o una unidad de fiscalización.

12 Higiene Ornato P. y jardines Medio ambiente

Crear nuevas unidades.

13 Seguridad e Inf. Seguridad interna

Crear a lo menos 2 subdirecciones por distribución de funciones y para mejorar la fiscalización, porque hay una excesiva dotación en algunas unidades.

14

Inspección Actividades Comerciales en B.N.U.P.

Aunque la consideran adecuada piensan que se debe hacer un cambio que permita integrar las diversas unidades en pos de mejorar procedimientos y tiempos de respuesta.

15 Documentos retenidos JPL

Consideran la estructura adecuada, solo habría que optimizarla con la creación de, al menos, un tribunal más. La carga laboral es muy amplia en comparación a otras comunas; por este motivo la atención al usuario no es óptima; falta personal e infraestructura.

4.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE DOTACIÓN

SI % NO %

¿La dotación actual es apropiada? (*) 0 0% 14 100%

(*) El conglomerado N°2, no se pronunció frente a la pregunta, por tanto la base de cálculo es de 14 conglomerados.

4.1.- CAPACIDAD DE RESPUESTA Y EFICIENCIA DE LA UNIDAD

La capacidad de respuesta y eficiencia de la unidad se puede mejorar: (*) Votos %

Capacitando funcionarios o reasignando funciones de acuerdo al perfil 9 26%

Reemplazando parte de la dotación actual por personal más calificado 6 8%

Aumentando la dotación actual con similares o nuevas competencias 14 67% (*) El conglomerado N°2, no se pronunció frente a esta pregunta, por tanto la base de cálculo es de 14 conglomerados.



De acuerdo a los valores de la tabla, para 14 conglomerados (uno de ellos no dio respuesta a este punto) la dotación de personal existente resulta inapropiada para los desafíos actuales y los que se prevén en un horizonte de 5 a 10 años. Para el 67% de los conglomerados la solución pasa por aumentar la dotación actual con personal de similares o nuevas competencias.

Algunos de los argumentos entregados, por las cuales la dotación resulta inapropiada, son los siguientes: o El alto número de colaboradores directos dificulta la gestión de la Administración Municipal. o Hay "Directivos" que NO realizan su función y no tienen dirección a cargo y son sólo asesores. o Existe mucho personal a honorarios; por las responsabilidades que han asumido debieran tener la calidad jurídica de funcionarios. (Ej. Inspectores

técnicos, Encargados de recintos). Además, muchos hacen lo mismo que los funcionarios de planta y obtienen remuneraciones distintas, lo que produce desmotivación.

o Falta personal en departamentos y en cargos específicos. Ej: administrativo en Oficina de Partes. estafetas deben suplir parte de su trabajo, abogados, procuradores.

o Hay unidades que requieren de una dotación altamente profesionalizada y no la tienen. o Faltan profesionales y técnicos especializados por área específica. Ej. Emprendimiento, Cultura o Hay unidades cuya dotación de profesionales son de una misma área, lo que genera una mirada sesgada; debieran contar con una dotación

multiprofesional. o Existen dependencias que cuentan con un significativo déficit de personal, tanto en número como en competencias. o Hay personal con poca capacitación permanente; por perfil y área o Hay profesionales, especialmente planta donde no hay un equilibrio entre responsabilidad, cantidad de trabajo y remuneración.

o No se consideran competencias al asignar funciones. o Hay Departamentos que no cuentan con Jefatura. o Falta dotación de estamentos técnicos y profesional y de especialización en las materias que se abordan, como también en nuevas funciones asignadas. o No se ha repuesto personal faltante.

4.2.- ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA Y EFICIENCIA DE LA UNIDAD

Solicitudes específicas de personal:

CONGLOMERADO REQUERIMIENTOS


Se hace necesario traspasar personal a honorarios a la planta o a contrata y que estafetas y choferes trabajen en modo de "pool" donde se les necesite en el momento.


Incorporar personal administrativo en Oficina de Partes.

Incentivaría al personal el reconocimiento a la carrera funcionaria, que se reconozca la experiencia laboral en cada funcionario y que se considere a los funcionarios a contrata.

3 Control Aumentar la cantidad de funcionarios, con personal que posea competencias similares u otras nuevas a las ya presentes en su

planta.

Que existiese una dotación con Igualdad de género.




Sumarios: Incorporación de 2 funcionarios, uno de ellos abogado y el otro puede ser abogado, Contador Auditor o Administrador Público.

Cobranza Judicial: Dado el aumento de la demanda (trabajan con cobranzas de Rentas, Obras y Aseo) se necesitan 2 abogados más y un administrativo que haga labores administrativas y de procurador.

Transparencia y Lobby: Por aumento sostenido de las solicitudes de información (20% anual), es posible estimar que en el largo plazo la actual dotación del Departamento será insuficiente y se haría necesario contar con 1 profesional más.

Incorporar a la dotación al Subdirector, con grado y escalafón Directivo y mantener la dotación actual de abogados.

Mantener el sub escalafón de abogados, aumentar los cupos actuales en la planta y ampliar el rango de grados (de 5° a 8°).

Que la nueva planta refleje la dotación actual (a lo menos).

5 Comunicaciones No presenta sugerencias.


La DAF no cuenta con el personal adecuado, debiendo considerarse: - Estudio y racionalización de recursos. - Políticas de RRHH claras y eficientes. - Cargas de trabajos y responsabilidades. - Los honorarios

Informática, Rentas y Gestión Administrativa no cuentan con personal suficiente. Dificultades: Recarga laboral, servicio prestado no es óptimo, servicios que definitivamente no pueden entregarse, dificultad de respuesta oportuna, imposibilidad de abordar nuevos desafíos.

7 Dideco

Contar con profesionales y técnicos especializados por área, tales como emprendimiento, cultura, entre otros temas específicos, además de multiprofesionales que enriquezcan gestión, en razón que tendrían una mirada sesgada al ser la mayor parte de profesionales de una misma área.

Incorporar también profesionales especialistas: psicólogos, abogados, antropólogos, con el fin de entregar una atención integral al vecino.

En Proyectos y Estudios sumar profesionales para Capacitación (Participación Ciudadana); mientras que en Deportes y Recreación diversificar tipo de profesionales existentes.

Pasar honorarios a calidad jurídica con mayor responsabilidad, hoy es un tema crítico. En Deportes, los Encargados de recintos son en su mayoría honorarios; profesionales de Servicios Sociales que hacen trabajo social a honorarios, con remuneración bajas, sin mínimas condiciones laborales cubiertas. Además, es un problema que cumplan funciones de jefatura y/o funciones habituales profesionales a honorarios.

Capacitación permanente y por áreas. Es urgente evaluar Capacitación, ya que es mínima la existente. Fundamental considerar la capacitación y reforzamiento en autocuidado, debemos cuidar a las personas, son fundamentales para hacer mejoras. Capacitar a todos los funcionarios en Excel.

Intervención integral, optimizando personal existente, hay profesionales, especialmente planta donde no hay un equilibrio entre responsabilidad, cantidad de trabajo y remuneración.

Considerar competencias en asignación de funciones.

Evaluar según competencias y no por años en misma calidad, ya que falta especialización.

Mayores incentivos. Son demasiadas las diferencias en cuanto a los ingresos. Remuneraciones acordes a la experiencia profesional, especialización. Muchas desigualdades en la actualidad.

8 Tránsito y T. P. Absolutamente necesario contar con una dotación adecuada y que esta sea de nivel profesional y técnico. Sólo de esa forma es

posible superar las dificultades actuales, que se traducen en respuestas tardías a los contribuyentes, falta de coordinación y escasa eficiencia y eficacia. También es importante considerar la actitud frente a las tareas laborales.


Incorporar especialistas para una proyección a mediano plazo.

Agregando más RR.HH. para la administración y fiscalización de contratos.



Departamento de Construcción y Conservación: se necesitan 1 contador y 2 Ing. Constructor o Constructor Civil para inspección de Obras Mayores. El Departamento de Permisos requiere 1 contador, 1 Ing. Constructor o Constructor Civil, 2 técnicos en construcción y una secretaria. El Departamento de Estudios: 1 técnico en construcción y una secretaria.

Nombrar jefatura Depto. Edificación.

Incorporar más arquitectos inspectores.

Incorporar profesionales especializados en materias específicas Ej. en Ordenanza de uso de BNUP.

Incorporar recursos humanos administrativos e inspectores.

Reasignar personal de otras unidades relacionadas (arquitectos SECPLAN)

En Documentación Técnica a lo menos 2 para cumplir con que se hace actualmente. En Catastro 2 y en Archivo 4 (2 profesionales y 2 técnicos). En el Departamento de Urbanismo, a lo menos dos (1 profesional para Urbanismo y otro para Fusiones/Subdivisiones)

10 Operaciones

La Subdirección de Emergencia requiere personal especializado: 2 Prevencioncitas de Riesgo; 2 Radioperadores y profesionalizar el personal existente.

La Subdirección de Mantenimiento requiere a lo menos: 6 técnicos mecánicos y, 6 conductores para cubrir servicios fines de semana.


Hay que formalizar que las jefaturas tenga a lo mínimo un nivel técnico.

Falta dotación de estamentos técnicos y profesional.

Ineficiencia en capacidades para fiscalizar y controlar contratos de servicios.

Hay que crear nuevos cargos profesionales y técnicos.

Consolidar la estructura de Jefaturas de Zona.

Crear el cargo de Jefe de Operaciones Nocturno.


Designar Administrador para los Parques.

Reponer personal faltante.

Inspectores multidisciplinarios.


Aumentar profesionales, modificación de la dotación.

14


Aumentado el personal con nuevos funcionarios de similares o nuevas competencias.

15

Documentos retenidos Juzgados de policía local

Aumentar dotación de funcionarios.

4.3.- OTRAS SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA Y EFICIENCIA

Además de la capacitación y los requerimientos ya mencionados, se registran las siguientes conclusiones:

Juventud, nuevas ideas y motivación.

Reconocimiento a la carrera funcionaria, se reconozca la experiencia laboral en cada funcionario y que se considere a los funcionarios a contrata. Además se mejore los mobiliarios. Exista menos burocracia. Más comunicación.

Existe una visión que algunos servicios no estratégicos podrían externalizarse; pero se topa con la falta de recursos ya que habitualmente este proceso impone mayores costos.



Mayores incentivos, son demasiadas las diferencias en cuanto a los ingresos. Remuneraciones acordes a la experiencia profesional, especialización, muchas desigualdades actualmente.

Reconocer y promover la profesionalización de los técnicos.

Que la gente se pueda mover a otro lugar en función de sus méritos, garantizando la carrera funcionaria.

Que prevalezca la motivación del orgullo por la función pública.

Perfil del funcionario debe ser específico para cada unidad.

Mejorar el perfil de funcionarios a contratar. 4.4.- DISTRIBUCIÓN IDEAL DE LA DOTACIÓN

La composición óptima de la dotación según su formación Promedio

Profesionales 40%

Técnicos de nivel superior 26%

Técnicos de nivel medio (liceo técnico profesional) 15%

Enseñanza media 14%

Enseñanza Básica 5%

Promediando las estimaciones realizadas por los 15 conglomerados, la composición de la dotación municipal sería predominantemente Profesional y Técnico; en una proporción equitativa: 40% profesionales y 41% técnica. Estudios básicos y medios representan el 19% del total, siendo la Subdirección de Aseo y Limpieza Urbana la única que manifestó necesitar funcionarios con Educación Básica aun cuando el informe/guía del taller no consideró este nivel de formación.

Alcaldía, Administración Municipal, Secplan y Jurídico son las unidades que estiman conveniente una alta proporción de profesionales.

El conglomerado compuesto por Secretaria Municipal y Ventanilla única optaría por tener una mayor proporción de técnicos y profesionales de nivel superior y no requeriría personal con estudios medios ni básicos.

La unidad de Seguridad aspira a una mayor proporción de funcionarios con formación de nivel técnico y enseñanza media.

Aseo es la única unidad que requeriría, predominantemente, una fuerza laboral con formación Básica.

La Dirección de Tránsito y los Juzgados de Policía Local suponen como óptima una dotación proporcionalmente pareja en sus niveles de formación.

La Dirección de Administración y Finanzas, Dideco y la Dirección de obras consideran mejor contar con una mayor proporción de funcionarios Profesionales y Técnicos de Nivel Superior.

4.5.- COMPETENCIAS SEGÚN ESCALAFÓN A continuación se muestran las 3 competencias con más cantidad de menciones entre todos los talleres realizados.

DIRECTIVOS Liderazgo

Pensamiento estratégico

Trabajo en equipo

PROFESIONALES

Trabajo en equipo

Acuciosidad técnica

Capacidad de análisis y Proactividad (con la misma evaluación)



JEFATURAS

Trabajo en equipo

Liderazgo

Delegación

TÉCNICOS: Acuciosidad técnica

habilidad tecnológica

Trabajo en equipo y Actitud de Servicio (con la misma evaluación)

ADMINISTRATIVOS Actitud de servicio

Comunicación oral

Redacción y ortografía

AUXILIARES Predominantemente Actitud de servicio

Autocontrol, Comunicación Oral y Precisión (con la misma evaluación)

4.6.- PERÍODO DE ADAPTACIÓN AL CARGO A continuación se muestra el promedio de meses, acordado en los diferentes talleres, necesarios para que cada estamento asuma su función de manera

óptima.

Promedio Promedio

DIRECTIVOS 6 meses TÉCNICOS 3 meses

PROFESIONALES 4 meses ADMINISTRATIVOS 2 meses

JEFATURAS 4 meses AUXILIARES 1 mes

Promediando el tiempo estimado por los conglomerados, el mínimo para asumir de manera óptima oscila entre 1 a 6 meses dependiendo del puesto de trabajo que va en directa relación con los niveles de responsabilidad, complejidad de la función y jerarquía.

5.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE RECURSOS TECNOLÓGICOS

SI % NO %

La tecnología que se sugiere implementar ¿Puede coexistir sin problemas con la estructura actual? (**)

9 64% 5 36%

5.1.- IMPLEMENTACIÓN DE RECURSOS TECNOLÓGICOS

La tecnología que se sugiere implementar, en general

SI % NO %

Requiere que el personal sea capacitado para su uso (*) 11 85% 2 15%

Requiere además contratar personal especializado (**) 5 36% 9 64% (*) Los conglomerados N° 2 y 12, otorgaron un 50% para SI e igual porcentaje para NO. En consecuencia, el cálculo se realizó en base a 13 conglomerados. (**) El conglomerado N°12, otorgó un 50% para SI e igual porcentaje para NO. En consecuencia, el cálculo se realizó en base a 14 conglomerados.



El 64% de los conglomerados concuerdan en que la implementación de tecnología puede coexistir sin problemas con la estructura actual.

El 85% considera que, la tecnología que se sugiere implementar, requiere que se capacite al personal de la unidad para poder utilizarla.

El 64% de los conglomerados indica que, al implementar la tecnología sugerida, se requerirá contratar personal especializado además de capacitar a parte del personal de la unidad.

Fig. Nube de Palabras formada con los conceptos que más menciones obtuvieron entre todos los talleres.

5.2.- PROPUESTAS GENERALES DE IMPLEMENTACIÓN TECNOLÓGICA

Se requiere un software para agilizar las respuestas a los clientes, que no sea requisito venir a hacer trámites al municipio, incluso que se pueda realizar seguimiento en línea.

Implementar sistema de carpetas compartidas en todas las Direcciones y ordenadas por nivel.

Implementar Firma Electrónica y disminuir tiempos y papel en despachos.



Se requieren softwares de construcción y equipos que puedan "correr" estos programas para así poder actualizar las versiones, esto haría más rápido y eficiente el trabajo.

Implementar Gestión del Conocimiento con información de fácil acceso amplia, abierta e instantánea.

Mejorar y establecer señaléticas además de tótems de autoconsulta.

6.- ALGUNAS OBSERVACIONES FINALES DE LOS PARTICIPANTES A LOS TALLERES

Mejorar la infraestructura para una atención al usuario.

Intervenir las condiciones de hacinamiento del personal.

Mejor tecnología.

Capacitación de acuerdo a las funciones.


La Dirección de Asesoría Jurídica requiere capacitación continua en las distintas áreas de trabajo.

Las tecnologías de la Información son muy relevantes para la gestión.

El foco debe estar en la coordinación de las unidades más que en la organización.

Definir los estilos de Gestión y definir competencias.

Considerar Unidad de Gestión Organizacional.

Los problemas deben estar más desde un punto de vista más Sistémico/Institucional.



ANEXO – CONSOLIDADO DE TABLAS Ejecución de Talleres para Directivos y Profesionales

Tabla N°1.- ¿La estructura orgánica de la unidad es adecuada?

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

SI 0% 0% 0% 0% 100% 9% 13% 0% 4% 75% 0% 0% 0% 100% 100% 4 27%

NO 100% 100% 100% 100% 0% 91% 87% 100% 96% 25% 100% 100% 100% 0% 0% 11 73%

Nota: El recuento corresponde a la cantidad de Conglomerados donde la opción correspondiente (SI o NO) obtuvo la mayoría de los votos (mayor al 50%).

Tabla N°2.- Aun cuando la estructura sea adecuada, los servicios entregados se podrían mejorar:

a) CREANDO NUEVA UNIDADES

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

SI 27% 100% 100% 100% 0% 23% 38% 90% 100% 0% 100% 95% 100% 100% 100% 10 67%

NO 73% 0% 0% 0% 100% 66% 62% 10% 0% 100% 0% 5% 0% 0% 0% 5 33%

b) FUSIONANDO ALGUNAS DE LA ACTUALES UNIDADES

SI 86% 0% 100% 0% 100% 74% 29% 0% 0% 0% 0% 5% 0% 100% 0% 5 33%

NO 14% 100% 0% 100% 0% 20% 71% 100% 100% 100% 100% 95% 100% 0% 100% 10 67%

c) INCORPORANDO UNIDADES QUE HOY PERTENECEN A OTRAS DIRECCIONES O SUBDIRECCIONES

SI 61% 0% 0% 0% 75% 63% 16% 100% 25% 88% 100% 0% 0% 75% 0% 7 47%

NO 39% 100% 100% 100% 25% 29% 84% 0% 75% 13% 0% 100% 100% 25% 100% 8 53%

d) TRASPASANDO UNIDADES A OTRAS DIRECCIONES O SUBDIRECCIONES

SI 48% 0% 0% 0% 0% 66% 18% 0% 21% 13% 0% 0% 0% 0% 0% 1 7%

NO 52% 100% 100% 100% 100% 26% 82% 100% 79% 88% 100% 100% 100% 100% 100% 14 93%




| Tabla N°3.- Ante el escenario analizado… ¿La dotación actual es la apropiada?

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

SI 9% No respon

den

0% 0% 13% 0% 18% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 0%

NO 91% 100% 100% 88% 100% 82% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 14 100%


Tabla N°4.- Si más de la mitad de los participantes vota por la opción "no", ¿cómo se podría mejorar la capacidad de respuesta y eficiencia de la unidad?

a) Capacitando a los funcionarios y/o reasignándolos a funciones más acordes a su perfil de competencias y exigencias del cargo.

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

52% No

responden

0% 6% 88% 69% 36% 30% 8% 50% 0% 0% 0% 0% 23% 9 26%

b) Reemplazando parte de la dotación existente por personal con mejor calificación para el puesto de trabajo

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

25% No

responden

0% 0% 0% 17% 18% 30% 0% 13% 0% 0% 0% 0% 4% 6 8%

c) Aumentando la dotación actual con similares o nuevas competencias

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

23% No

responden

100% 94% 13% 14% 47% 40% 92% 38% 100% 100% 100% 100% 73% 14 67%

Nota: En este caso el voto de los participantes era excluyente, es decir, debían optar por una de las 3 opciones.



Tabla N°5.- ¿Cuál sería la composición óptima, en cuanto a la formación del personal, que debiera desempeñarse en la Unidad de Análisis?

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Promedio

Profesional 70% 30% 40% 72% 50% 42% 50% 25% 56% 50% 5% 57% 10% 30% 25% 40%

Téc. Superior 22% 60% 20% 14% 20% 27% 27% 20% 31% 30% 5% 20% 15% 50% 30% 26%

Téc. Profesional

7% 10% 30% 0% 20% 13% 13% 28% 9% 20% 5% 17% 30% 10% 20% 15%

Enseñanza Media

2% 0% 10% 14% 10% 18% 10% 27% 4% 0% 15% 7% 45% 10% 25% 14%

Enseñanza Básica

--- --- --- --- --- --- --- --- --- --- 70% --- --- --- --- 5%

Nota: Aunque el formato de informe utilizado como guía para cada taller, no consideró la opción “Enseñanza Básica”, el conglomerado 12 correspondiente a la Dirección de aseo, estimó pertinente su incorporación, debido a la naturaleza de sus funciones.

Tabla N°6.- Para los siguientes cargos el grupo debe acordar las 3 competencias (conocimiento y habilidades) más relevantes para lograr un trabajo óptimo.

DIRECTIVO PROFESIONAL JEFATURA TÉCNICO ADMINISTRATIVO AUXILIAR

Adaptación al cambio 2 7 3 4 2 6

Capacidad de análisis 6 13 4 2

Creatividad e innovación 3 11 1

Liderazgo 25 1 14 2

Proactividad 2 13 8 6 4 5

Trabajo en equipo 8 15 18 9 5 3

Actitud de servicio 1 1 9 14 24

Acuciosidad técnica 1 14 5 17 3

Análisis sistémico 1 3 1 1 1

Autocontrol 1 2 1 7 11

Cálculo 1 1

Comunicación oral 4 12 11

Delegación 6 9 1

Destreza social 2 2 4 6 1 4

Redacción y ortografía 1 1 8

Habilidad tecnológica 1 1 13 6

Precisión 7 6 11

Pensamiento estratégico 22 1 1

Nota 1: El número indica la cantidad de veces que cada competencia fue seleccionada como una de las 3 elegidas por cada taller. Nota 2: Las competencias destacadas son aquellas que aparecen mencionadas para todos los cargos, por lo que se consideran transversales. Tabla N°7.- Para los siguientes cargos, el grupo debe acordar el tiempo mínimo (meses) requerido para que una persona que acaba de asumir la función, pueda realizar su trabajo de manera óptima.



N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Promedio

Directivos 4 3 1 6 5 2 4 6 3 5 12 --- 12 6 4 5 meses

Profesionales 4 3 1 6 3 2 4 3 3 3 12 3 6 4 4 4 meses

Jefaturas 3 3 1 --- 4 2 3 6 2 3 6 4 6 4 2 3 meses

Técnicos 3 3 1 3 3 1 3 3 2 2 6 3 4 3 5 3 meses

Administrativos 2 3 1 3 3 1 3 3 1 1 3 1 4 2 4 2 meses

Auxiliares 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 4 1 meses

Nota: No indicaron tiempo mínimo en el conglomerado 4 nivel Jefatura, ni en el conglomerado 12 nivel Directivo. Tabla N°8.- La tecnología que se sugiere implementar, en general:

a) Puede coexistir sin problemas con la estructura organizacional actual de la Unidad.

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

SI 100% 0% 0% 88% 100% 71% 60% 0% 100% 100% 100% No hubo

discriminación

0% 0% 100% 9 64%

NO 0% 100% 100% 12% 0% 29% 40% 100% 0% 0% 0% 100% 100% 0% 5 36%

b) Requiere que parte o todo el personal de la Unidad deba ser capacitado para su uso.

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

SI 100% No hubo

discriminación

100% 100% 100% 100% 60% 100% 92% 100% 0% No hubo

discriminación

0% 100% 100% 11 85%

NO 0% 0% 0% 0% 0% 40% 0% 8% 0% 100% 100% 0% 0%

2 15%

c) Parte del personal de la Unidad puede ser capacitado para su uso, pero requiere además la contratación de personal especializado.

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

SI 36% 0% 0% 0% 100% 11% 53% 100% 21% 0% 100% No hubo

discriminación

0% 100% 0% 5 36%

NO 64% 100% 100% 100% 0% 89% 47% 0% 79% 100% 0% 100% 0% 100%

9 64%

Nota: En los casos en que no hubo discriminación, se debe a que igualdad de votos para opción SI y NO (50% y 50%.


INFORME DE RESULTADOS

Ejecución de Talleres para Directivos y Profesionales

Conglomerado Direcciones que lo componen

N°1 Alcaldía

Administración Municipal

Secretaría Comunal de Planificación

Talleres realizados 3 N° de participantes 44


SI % NO %


DOTACIÓN ¿La dotación actual es apropiada? 4 9% 40 91%

TECNOLOGÍA ¿Puede coexistir sin problemas con la estructura actual? 44 100% 0 0%

La percepción de los participantes de este taller es que tanto la estructura orgánica como la dotación del personal existente resultan inadecuada para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años). De manera unánime además, consideran que la tecnología que mejoraría la prestación de sus servicios es compatible con la estructura actual. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %








OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS El 100% de los participantes consideran que la estructura actual es inadecuada y su intervención implicaría una redistribución de las unidades existentes como también la creación de nuevas dependencias. Los participantes realizan la siguiente revisión crítica:

Las demandas son dinámicas y requieren adecuarse para dar respuesta, como es el caso de las unidades de Medio Ambiente, Migración y Gabinete de Alcaldía. Muestra de ello es que hoy existe la Unidad de Decomiso (que hace 5 años no era necesaria) y hoy también falta la Subdirección de Espacios Públicos.

Hay un exceso de Unidades dependientes del Administrador Municipal. Son más de 20 y se recomienda no más de 7. Antes habían Directores de Área que facilitaban la unión y el trabajo coordinado de las Direcciones; pero todo cambio debe ser con la participación de los funcionarios.

Secplan ahora es muy grande, tiene muchas unidades, lo que dificulta la coordinación. Hoy se pueden "cruzar" funciones y no hay información clara y centralizada especialmente en los proyectos, vivienda y patrimonio. Hay que preguntarles en forma independiente para conocer la totalidad de proyectos. Las personas que dibujan y proyectan no están bajo la misma dirección.

Los temas de ciudad son transversales, Secplan debe mejorar su coordinación interna, así como evitar la duplicidad de algunas funciones que hoy se dan y evitar trabajar como islas en forma paralela.

Finalmente, refieren que hay pensamiento aislado de las Unidades, falta comunicación entre ellas y que a nivel municipal hay muchas Direcciones lo que dificulta la coordinación.

Sugieren por ahora:

Llevar a nivel de Subdirección al Departamento de Proyectos, que podría denominarse Subdirección de Inversiones.

Debiera existir en la orgánica una Unidad de Vía Pública

Crear la Subdirección de Espacios Públicos. 3.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE DOTACIÓN

SI % NO %

¿La dotación actual es apropiada? 4 9% 40 91%

La capacidad de respuesta y eficiencia de la unidad se puede mejorar: Votos %



Aumentando la dotación actual con similares o nuevas competencias 10 23%


Profesionales 70%





Enseñanza media 2%

COMPETENCIAS NECESARIAS PARA CADA ESCALAFÓN DIRECTIVO PROFESIONAL JEFATURA TÉCNICO ADMTTVO AUXILIAR

ADAPTACIÓN AL CAMBIO 1

CAPACIDAD DE ANÁLISIS 2 1 1

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN 1

LIDERAZGO 3 1

PROACTIVIDAD 1 1 1 1

TRABAJO EN EQUIPO 2 3 3

ACTITUD DE SERVICIO 3 2

ACUCIOSIDAD TÉCNICA 2 3

ANÁLISIS SISTÉMICO

AUTOCONTROL 1 1

CÁLCULO

COMUNICACIÓN ORAL 1 2

DELEGACIÓN 3

DESTREZA SOCIAL 1 1

REDACCIÓN Y ORTOGRAFÍA

HABILIDAD TECNOLÓGICA 2 2

PRECISIÓN 1 1 3

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 3 Nota: En cada taller se acordaron 3 competencias claves para cada escalafón (a partir del catálogo de competencias). El número señalado en este cuadro corresponde a la cantidad de grupos o talleres que acordaron que dicha competencia era una de las 3 más relevantes para cada escalafón.

Tiempo mínimo requerido (en meses) para asumir la función de manera óptima. Promedio

Directivos 4

Profesionales 4

Jefaturas 3

Técnicos 3

Administrativos 2

Auxiliares 1

OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS

Encuentran inapropiada la dotación actual. Realizan el siguiente análisis:

Bajo la actual estructura se dificulta la gestión de la Administración Municipal por el alto número de colaboradores directos.

Actualmente hay "directivos" que NO realizan su función y no tienen dirección a cargo y son sólo asesores.

No existe carencia de funcionarios, más bien falta juventud, nuevas ideas y motivación.

La Secplan ha crecido mucho y eso dificulta su coordinación interna; pero no falta personal sino que reorganizar la dotación actual.



Existe mucho personal a honorarios que hacen lo mismo que los planta y obtienen remuneraciones distintas. Eso produce desmotivación.

Además, existe personal a honorarios que deben ser funcionarios por la responsabilidad que conlleva el cargo. Por ejemplo, hay inspectores técnicos de obras a honorarios y unidades que tienen el 50% de su personal a honorarios.

Se hace necesario traspasar personal a honorarios a la planta o a contrata y que estafetas y choferes trabajen en modo de "pool" donde se les necesite en el momento.

En cuanto a características del personal a desempeñarse en estas Unidades:

Atendiendo al promedio de los porcentajes entregados por cada taller, prevalecería la formación profesional, seguida muy distantemente por la de técnico superior

El tiempo requerido para que una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima - promediando los tiempos entregados por cada taller – sería entre 1 a 4 meses dependiendo del puesto de trabajo.

Como competencias necesarias para el mejor desempeño destacan - por la transversalidad - proactividad, capacidad de análisis, trabajo en equipo y precisión.


SI % NO %

La tecnología que se sugiere implementar ¿Puede coexistir sin problemas con la estructura actual?

44 100% 0 0%

La tecnología que se sugiere implementar, en general SI % NO %

Requiere que el personal sea capacitado para su uso 44 100% 0 0%

Requiere además contratar personal especializado 16 36% 28 64%


La Unidad propone las siguientes mejoras tecnológicas, las cuales no son incompatibles con la estructura actual, requiriendo tanto de la capacitación de los funcionarios como de la contratación de personal especializado.

Se requiere un software para agilizar las respuestas a los clientes, que no sea requisito venir a hacer trámites al municipio, que incluso pueda realizar seguimiento en línea.

Implementar sistema de carpetas compartidas en todas las Direcciones y ordenadas por nivel.

Implementar Firma Electrónica y disminuir tiempos y papel en despachos.

Se requieren softwares de construcción y equipos que puedan "correr" estos programas para así poder actualizar las versiones, esto haría más rápido y eficiente el trabajo.

Implementar Gestión del Conocimiento con información de fácil acceso amplia, abierta e instantánea. 5.- OBSERVACIONES FINALES DE LOS PARTICIPANTES DEL TALLER

No hay.




N°2 Secretaria Municipal

Subdirección Ventanilla Única



SI % NO %


DOTACIÓN ¿La dotación actual es apropiada? No responde No responde


Los participante presentan pleno acuerdo que la estructura orgánica de su unidad es inadecuada para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años). Con igual acuerdo, consideran que la tecnología que mejoraría la prestación de sus servicios no presenta inconveniencia con la estructura actual. No se pronuncian respecto a lo apropiado o no de la dotación de personal que allí trabaja. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %







OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS De manera unánime sostienen que la estructura actual es inadecuada, debiéndose generar una nueva estructura de acuerdo a las funciones que les son específicas. Al encauzar la discusión, se comentó:



Que Ventanilla Única y Aló Santiago, debieran estar separados de la Secretaría Municipal porque su funcionamiento está enlazado con otras unidades municipales. Así, el Departamento de Ventanilla Única debería depender directamente de la Alcaldía.

Secretaría Municipal requiere separar unidades como Cosoc, Coordinación de Concejales, Certificación de Archivos, Asuntos Municipales, Oficina de Partes, en razón que no hay trabajo unido a algunas unidades.

Además se debería revisar la falta de comunicación entre las direcciones, fuente de las principales dificultades de Ventanilla Única, junto con la burocracia que existe en el sistema.


SI % NO %

¿La dotación actual es apropiada? No responden


Capacitando funcionarios o reasignando funciones de acuerdo al perfil

No responden Reemplazando parte de la dotación actual por personal más calificado

Aumentando la dotación actual con similares o nuevas competencias


Profesionales 30%



Enseñanza media 0%

COMPETENCIAS NECESARIAS PARA CADA ESCALAFÓN DIRECTIVO PROFESIONAL JEFATURA TÉCNICO ADMINISTRAT

I AUXILIAR

ADAPTACIÓN AL CAMBIO 1 1

CAPACIDAD DE ANÁLISIS 1


LIDERAZGO 1

PROACTIVIDAD 1

TRABAJO EN EQUIPO 1 1


ACUCIOSIDAD TÉCNICA

ANÁLISIS SISTÉMICO 1

AUTOCONTROL 1 1

CÁLCULO

COMUNICACIÓN ORAL 1



DELEGACIÓN 1

DESTREZA SOCIAL 1


HABILIDAD TECNOLÓGICA 1

PRECISIÓN 1

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Nota: En cada taller se acordaron 3 competencias claves para cada escalafón (a partir del catálogo de competencias). El número señalado en este cuadro corresponde a la cantidad de grupos o talleres que acordaron que dicha competencia era una de las 3 más relevantes para cada escalafón.


Directivos 3

Profesionales 3

Jefaturas 3

Técnicos 3

Administrativos 3

Auxiliares 1


En el taller no se registró votación sobre lo apropiada o inapropiada que resulta su dotación para afrontar las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años). Tampoco indicaron como mejorar la capacidad de respuesta y eficiencia de la unidad, sin embargo en el análisis declararon lo siguiente:

El organigrama no corresponde a la realidad de la Secretaría Municipal, la Ventanilla Única debería ser una subdirección aparte.

Falta personal administrativo en Oficina de Partes, porque los estafetas deben suplir parte de su trabajo. Mucha burocracia, se informa mal a los contribuyentes que recorren el municipio.

Incentivaría al personal el reconocimiento a la carrera funcionaria, se reconozca la experiencia laboral en cada funcionario y que se considere a los funcionarios a contrata. Además se mejore los mobiliarios. Exista menos burocracia. Más comunicación.

En cuanto a características del personal a desempeñarse en estas Unidades:

De formación predominantemente técnica y de nivel superior.

El tiempo requerido para que una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima, sería de un mes para el personal auxiliar y de 3 meses para el resto de sus funcionarios.

Como competencias necesarias para el mejor desempeño se indicó para las Jefaturas y auxiliares la de Adaptación al cambio; y para los profesionales y administrativos la de Trabajo en equipo.




SI % NO %


0 0% 6 100%





La Unidad concuerda con la importancia de contar con mayor y mejor tecnología, la que sería compatible con la estructura actual, aunque se requeriría capacitar a los funcionarios para su uso.

Como recurso específico señalan sistema de tótem de información para los usuarios. 5.- OBSERVACIONES FINALES DE LOS PARTICIPANTES DEL TALLER

Mejorar la infraestructura para una atención al usuario.

Intervenir las condiciones de hacinamiento del personal.

Mejor tecnología.

Capacitación de acuerdo a las funciones.



Conglomerado

Direcciones que lo componen

N°3

Dirección de Contraloría Municipal



SI % NO %




Es percepción unánime de los participantes de la Dirección de Control, que tanto la estructura orgánica como la dotación del personal existente resultan insuficientes para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años). Además coinciden en que la implementación tecnológica en su unidad va de la mano con un cambio de estructura orgánica. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %









OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS En el análisis de su realidad actual refieren:

Que si bien las funciones de la Contraloría están contenidas en la Ley Constitucional de Municipios y debe realizar la auditoria operativa del municipio, en la actualidad está realizando funciones de revisión de pagos que no permiten que el personal, salvo Auditoria, realice su labor de auditar los servicios.

Para mejor cumplimiento de sus obligaciones requerirían:

La creación de unidad de licitaciones, junto con unificar criterios con otras direcciones.

Crear unidad de auditoria.

Modernizar y sistematizar los servicios. 3.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE DOTACIÓN

SI % NO %







Profesionales 40%




COMPETENCIAS NECESARIAS PARA CADA ESCALAFÓN DIRECTIVO PROFESIONAL JEFATURA TÉCNICO ADMINISTR. AUXILIAR




LIDERAZGO 1


TRABAJO EN EQUIPO 1


ACUCIOSIDAD TÉCNICA




AUTOCONTROL 1

CÁLCULO 1

COMUNICACIÓN ORAL

DELEGACIÓN

DESTREZA SOCIAL 1



PRECISIÓN 1



Directivos 1

Profesionales 1

Jefaturas 1

Técnicos 1

Administrativos 1

Auxiliares 1

OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS Todos los participantes coinciden que la dotación de personal actual es inapropiada. Sus necesidades específicas serían:

Aumentar la cantidad de funcionarios, con personal que posea competencias similares u otras nuevas a las ya presentes en su planta.

Existiese una dotación con Igualdad de género

En cuanto a características del personal a desempeñarse en esta Unidad:

El 50% del su personal debería ser técnico de nivel superior y medio, 40% profesionales y sólo un 10% con enseñanza media.

El tiempo requerido para que una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima, sería de 1 mes, para cualquier puesto de trabajo.

Como competencias necesarias para el mejor desempeño, destaca la proactividad por la transversalidad. 4.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE RECURSOS TECNOLÓGICOS

SI % NO %


0 0% 7 100%







• De incorporar implementación tecnológica debiera haber una restructuración de las unidades y además contratar personal especializado para su uso.

• No se pronuncian respecto a qué tipo de recursos tecnológicos en su Unidad se podría implementar. 5.- OBSERVACIONES FINALES DE LOS PARTICIPANTES DEL TALLER





N°4

Dirección de Asesoría Jurídica



SI % NO %




Es percepción unánime de los participantes de la Dirección de Asesoría Jurídica, que tanto la estructura orgánica como la dotación del personal existente resultan inadecuadas para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años). Por alta mayoría consideran que la tecnológica que mejoraría la prestación de sus servicios puede implementarse con la estructura orgánica vigente. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %








De manera unánime consideran que la estructura actual, no correspondería a la realidad existente al interior de la Unidad. Ejemplo: Cobranza no existe en la estructura y Transparencia ahora incluye lobby y eso tampoco se refleja en la estructura actual.



Por lo anterior se requeriría su modificación incorporando formalmente los siguientes departamentos: a) Sumarios, b) Cobranza Judicial y c) Transparencia y Lobby.

Además consideran que dentro de la estructura de cargos, debería ser incorporado el cargo de Sub Director del cual dependa el Staff de Abogados.

Finalmente, el conglomerado da cuenta de la existencia de abogados en otras reparticiones municipales, recomendando agregar al Reglamento N° 476 que toda coordinación jurídica o la definición de lineamientos pase o sea conocida por esta Dirección de Asesoría Jurídica.


SI % NO %







Profesionales 72%







CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

LIDERAZGO 1

PROACTIVIDAD 1



ACUCIOSIDAD TÉCNICA 1


AUTOCONTROL 1

CÁLCULO

COMUNICACIÓN ORAL



DELEGACIÓN

DESTREZA SOCIAL 1 1



PRECISIÓN 1



Directivos 6

Profesionales 6

Jefaturas No se requiere

este cargo

Técnicos 3

Administrativos 3

Auxiliares 1


Todos los participantes coinciden que la dotación de personal actual es inapropiada, debiéndose aumentar la cantidad de funcionarios que en esta Unidad se desempeñe. Sus necesidades específicas serían:

Sumarios: Incorporación de 2 funcionarios. Uno de ellos abogado y el otro puede ser abogado, Contador Auditor o Administrador Público.

Cobranza Judicial: Dado el aumento de la demanda (trabajan con cobranzas de Rentas, Obras y Aseo) se necesitan 2 abogados más y un administrativo que haga labores administrativas y de procurador.

Transparencia y Lobby: Por aumento sostenido de las solicitudes de información (20% anual), es posible estimar que en el largo plazo la actual dotación del Departamento será insuficiente y se haría necesario contar con 1 profesional más.

Finalmente, se requiere incorporar a la dotación al Subdirector, con grado y escalafón Directivo y mantener la dotación actual de abogados.


Prevalece la formación profesional, seguida muy distantemente por la de técnico de nivel superior y de enseñanza media.

El tiempo requerido para que una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima, oscilaría entre 1 - 3 y 6 meses dependiendo del puesto de trabajo. El tiempo requerido para dominar la labor es directamente proporcional a la jerarquía del cargo.

Esta Unidad no requiere personal en escalafón de Jefatura.

Las competencias necesarias para el mejor desempeño están claramente diferenciadas por tipo de estamento; coincidiendo en trabajo en equipo para profesionales y técnicos, actitud de servicio para administrativos y auxiliares y destreza social para técnicos y administrativos.




SI % NO %


15 88% 2 12%





La Unidad propone las siguientes mejoras tecnológicas, las cuales son compatibles con la estructura actual aunque requiere de la capacitación del personal.

Mejorar el sistema de seguimiento de causas, mejorar el descriptor y que el sistema permita el control de causas y que dé cuenta de la distinta complejidad de las causas.

Implementar un sistema de control de causas para el Depto. de Cobranzas Judiciales distintos al de Jurídico.

Implementar un sistema municipal de tramitación digital (disminuir la cantidad de papel que llega a la unidad y que se envíen los requerimientos de forma digital).

Archivo digital para jurídico.

Transparencia requiere que se implementen a modo de consulta el sistema informático de Personal y Tesorería.

Sumarios requiere mejorar internet, equipo multifuncional adecuado e instalar el sistema de Personal en modo consulta. 5.- OBSERVACIONES FINALES DE LOS PARTICIPANTES DEL TALLER

La Dirección de Asesoría Jurídica requiere capacitación continua en las distintas áreas de trabajo.

Mantener el sub escalafón de abogados, aumentar los cupos actuales en la planta y ampliar el rango de grados (de 5° a 8°)

La nueva planta debe reflejar la dotación actual (a lo menos).




N°5

Dirección Prensa, Comunicaciones y RRPP



SI % NO %


DOTACIÓN ¿La dotación actual es apropiada? 1 12,5% 7 87,5%


Es percepción de los participantes de este taller que la estructura orgánica es adecuada, sin embargo la dotación del personal resulta inapropiada para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos. Además, de manera unánime, consideran que la tecnología que mejoraría la prestación de sus servicios es compatible con la estructura actual. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %








Los participantes indican que la estructura orgánica funcional es adecuada, porque realizan su trabajo de manera eficiente, cumpliendo con la entrega de servicios y exigencias a todas las direcciones municipales. Sin embargo, creen que se requiere un mayor flujo de información interna para obtener una mayor coordinación en la dirección. Por ejemplo: existe un desconocimiento respecto al presupuesto en la unidad. También piensan que estas dificultades se pueden sortear y por ende reforzar sus tareas, considerando algún tipo de fusión en las áreas.




SI % NO %

¿La dotación actual es apropiada? 1 12,5% 7 87,5%


Capacitando funcionarios o reasignando funciones de acuerdo al perfil 8 87,5%


Aumentando la dotación actual con similares o nuevas competencias 1 12,5%


Profesionales 50%





DAPTACIÓN AL CAMBIO

CAPACIDAD DE ANÁLISIS


LIDERAZGO 1

PROACTIVIDAD 1 1

TRABAJO EN EQUIPO 1 1 1 1

ACTITUD DE SERVICIO 1



AUTOCONTROL

CÁLCULO


DELEGACIÓN 1

DESTREZA SOCIAL 1

REDACCIÓN Y ORTOGRAFÍA 1


PRECISIÓN 1

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 1

Nota: En cada taller se acordaron 3 competencias claves para cada escalafón (a partir del catálogo de competencias). El número señalado en este cuadro corresponde a la cantidad de grupos o talleres que acordaron que dicha competencia era una de las 3 más relevantes para cada escalafón.




Directivos 5

Profesionales 3

Jefaturas 4

Técnicos 3

Administrativos 3

Auxiliares 1


La dotación actual no es la más apropiada, sin embargo se podría mejorar principalmente a través de la capacitación o la reasignación de funciones de acuerdo al perfil. En cuanto a características del personal a desempeñarse en esta Unidad:

Prevalece la formación profesional y técnica; esta última en igual proporción de técnicos nivel superior como medio.

El tiempo para una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima, varía desde un mes para personal auxiliar, 3 meses para niveles administrativos, técnicos y profesionales, 4 meses para jefaturas y 5 meses para el cargo directivo.

Como competencias necesarias para el mejor desempeño, destaca por transversalidad, Trabajo en Equipo. 4.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE RECURSOS TECNOLÓGICOS

SI % NO %

La tecnología que se sugiere implementar ¿Puede coexistir sin problemas con la estructura actual? 8 100% 0 100%





La Unidad propone las siguientes mejoras tecnológicas, las cuales son compatibles con la estructura actual aunque requiere de la capacitación del personal y de la contratación de personal especializado: Cámara de video, sistema audiovisual (MAC), plataforma de gestión, software de monitorio en redes sociales, grabadora y sistema de audio para entrevistas, televisión LED y ampliar el umbral de navegación. Incorporando estos recursos podríamos obtener una mayor eficiencia y calidad en el cumplimiento de los objetivos, de esta manera entregar un mejor producto final sin alterar la estructura actual de la unidad.

5.- OBSERVACIONES FINALES DE LOS PARTICIPANTES DEL TALLER

El umbral de navegación actual impide desarrollar las tareas encomendadas. Los servicios críticos del área no funcionan.




N°6

Dirección Administración y finanzas

Subdirección de Gestión Administrativa

Subdirección de Gestión de personas

Departamento de Bienestar Social

Subdirección de Rentas y finanzas

Subdirección Contabilidad y presupuesto

Subdirección de Informática

Subdirección de Tesorería municipal



SI % NO %




Tanto la estructura orgánica como la dotación actual de personal son consideradas, por los participantes de los talleres de la DAF, como inadecuadas para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años). En cuanto a la posibilidad de implementación de recursos tecnológicos para mejorar la prestación de sus servicios, un tercio de los presentes indican que requeriría de un cambio en la estructura orgánica. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %









OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS De acuerdo a la percepción de los participantes, la estructura actual no responde a los requerimientos para la prestación de los servicios actuales. En el análisis realizado en los distintos talleres registran las siguientes observaciones:

Actual estructura responde al marco legal vigente, pero no responde a los requerimientos para la prestación de los servicios actuales.

Existen visiones en la mayoría de las subdirecciones respecto que, aún cuando la estructura no favorece la prestación de servicios requeridos, deben hacerse cambios que para algunos serán menores y para otros sería reingeniería mayor.

Se considera que cada unidad (Sub Dirección) tiene pleno conocimiento de sus fortalezas y debilidades, por tanto existe todo el conocimiento para efectuar las modificaciones necesarias a fin de mejorar la prestación de los servicios requeridos por la comunidad (interna y externa).

Se establece que mayoritariamente la Dirección es una unidad que presta servicios al interior del municipio.

La atención de público se ve dificultada por la actual estructura, se podría revisar la pertinencia de incorporar Ventanilla Única a la DAF.

El ideal es poder estructurar 2 áreas que definan trabajos hacia clientes internos y clientes externos.

La estructura debiera modificarse de acuerdo a lo que se pretenda tener en un momento (tiempo) determinado y no es posible visualizar una estructura muy definida para los próximos 10 años.

Surgen, en el análisis, las siguientes propuestas de mejoramiento:

Se expresa por parte de alguna unidad que una de las modificaciones debiera ser la externalización de varios servicios, sin embargo la mayoría de los asistentes es contraria a una externalización de servicios críticos para el funcionamiento de la Dirección existiendo coincidencia de que los servicios de ingresos deben estar alojados en la DAF.

Incorporación de PCI a DAF dado su calidad principal de ingresos. Las unidades consideran que eso significaría un reordenamiento complejo ya que cada unidad gestora de ingresos debiera incorporarse bajo ese criterio a DAF.

Gestión de personas y Bienestar Social debieran estar bajo tuición de la Administración.

Informática o a los encargados de las T.I. debieran tener una ubicación estratégica (Administrador o SECPLAN); y Catastro debiera ser parte de esta unidad.

Ventanilla Única habría de incorporarse a la DAF (previo análisis, optimizando los procesos de atención); inclinándose algunos específicamente a la Subdirección de Rentas.

Crear nuevas unidades: Atención a la ciudadanía (en este caso se debe evaluar si debe estar en la DAF o no), Coordinación de Gestión de Servicios externos; Coordinación de Servicios Internos, Gestión de procesos, métodos, calidad, etc.

Fusionar Contabilidad y Tesorería.

Se indica que la estructura debiera modificarse a establecer una relación directa entre el Administrador y cada unidad.


SI % NO %









Profesionales 42%





ADAPTACIÓN AL CAMBIO 1 1 1 1



LIDERAZGO 3 1 2

PROACTIVIDAD 2 1 1

TRABAJO EN EQUIPO 3

ACTITUD DE SERVICIO 2 2 2

ACUCIOSIDAD TÉCNICA 2 1 1


AUTOCONTROL 2 1

CÁLCULO


DELEGACIÓN 1 1 1

DESTREZA SOCIAL 1 1 1 1



PRECISIÓN 1 1

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 3 1 Nota: En cada taller se acordaron 3 competencias claves para cada escalafón (a partir del catálogo de competencias). El número señalado en este cuadro corresponde a la cantidad de grupos o talleres que acordaron que dicha competencia era una de las 3 más relevantes para cada escalafón.


Directivos 2

Profesionales 2

Jefaturas 2

Técnicos 1

Administrativos 1

Auxiliares 1




La dotación actual resulta para el 100% de los participantes inapropiada, pudiendo revertirse este hecho principalmente a través de la capacitación o reorganizando las funciones de acuerdo al perfil.

El análisis de los tres talleres que se realizaron en esta Dirección da cuenta de las siguientes conclusiones:

En general se considera que la dificultad pasa más por un déficit en la calidad de la actual planta que en la cantidad de funcionarios. o La planta de la DAF y sus unidades internas debiera ser altamente profesionalizadas. o Es urgente un plan de capacitación que actualice los requerimientos de la actual planta a los conocimientos profesionales del municipio

para la prestación de los servicios solicitados.

Existe una visión que algunos servicios no estratégicos podrían externalizarse; pero se topa con la falta de recursos ya que mayoritariamente este proceso impone mayores costos.

La DAF no cuenta con el personal adecuado, debiendo considerarse:

Estudio y racionalización de recursos.

Políticas de RRHH claras y eficientes.

Cargas de trabajos y responsabilidades.

Los honorarios

Informática, Rentas y Gestión Administrativa no cuentan con personal suficiente. Dificultades: Recarga laboral, servicio prestado no es óptimo, servicios que definitivamente no pueden entregarse, dificultad de respuesta oportuna, imposibilidad de abordar nuevos desafíos.


Atendiendo al promedio de los porcentajes entregados por cada taller, prevalecería la formación profesional, seguida por la de técnico superior.

El tiempo requerido para que una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima, también promediando los porcentajes entregados por los tres talleres, sería de 1 mes para quienes desempeñarían labores de auxiliares, administrativos y técnicos y de 2 meses para para directivos, profesionales y jefaturas.

Las competencias necesarias para el mejor desempeño, son variadas, siendo muchas de ellas compartidas por 2, 3 y hasta 4 estamentos. Se menciona por ejemplo, la adaptación al cambio entre los niveles jefaturas a Auxiliares; Actitud de servicio para técnicos, administrativos y auxiliares; y capacidad de análisis desde el nivel directivo al de jefatura.


SI % NO %


25 71% 10 29%







La Unidad propone las siguientes mejoras tecnológicas, las cuales puede ser implementada en gran parte de las unidades bajo la actual estructura, requiriendo si de la capacitación de los funcionarios en su manejo:

Se debiera implementar en el corto plazo la firma electrónica y reducción de tramitación en papeles.

Digitalización de documentos.

Paneles de autoconsulta.

Señaléticas.

Procedimientos y servicios intra y extramunicipal On Line. Se debieran implementar sistemas informáticos que favorezcan los trámites no presenciales en el municipio

Incorporar sistemas de autoservicio y BIG data, donde las personas puedan buscar la información que requieren para sus trámites.

Programas informáticos diseñados "a la medida" y de propiedad municipal.

Implementar sistemas ERP (Enterprice Resource Planning o Sistema de Planificación de Recursos para el ámbito Gubernamental que faciliten y controlen la gestión interna.


Las tecnologías de la Información son muy relevantes para la gestión.

El foco debe estar en la coordinación de las unidades más que en la organización.

Definir los estilos de Gestión y definir competencias.

Considerar Unidad de Gestión Organizacional.

Los problemas deben estar más desde un punto de vista más Sistémico / Institucional.




N°7

Dirección de Desarrollo Comunitario

Subdirección Desarrollo Social

Subdirección de Servicios Sociales

Subdirección Desarrollo Económico Social

Subdirección Participación ciudadana

Subdirección Deportes y recreación

Subdirección de Cultura



SI % NO %




La tendencia mayoritaria entre los participantes de la Dideco es que tanto la estructura orgánica como la dotación del personal existente resultan insuficientes para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años). En cuanto a la implementación tecnológica en sus dependencias, para algunos implicaría necesariamente un cambio de estructura y para otros podría coexistir con la orgánica actual. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %









OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS La apreciación mayoritaria es que la estructura actual es inadecuada; visualizando estrategias para revertirlo que van desde la creación de nuevas unidades hasta una completa reorganización interna que involucraría además a otras Direcciones y Subdirecciones municipales. En el análisis efectuado por los participantes en los 3 talleres que se llevaron a cabo se estableció:

La Dideco es muy amplia en su estructura, esto hace difícil la coordinación, articulación, efectivamente trabajar en integración. Se visibi lizan dos ámbitos: área social y área de promoción. Actualmente se observa duplicidad en la oferta que se entrega a vecinos y eso provoca ineficiencia en la gestión. Debe modernizarse respecto de la gestión, mejorar canales de comunicación, falta brazo articulador a cargo de temas administrativos y logísticos.

La Dideco actúa más por reacción que planificadamente, falta integración, carencia de procedimientos para obtener productos de calidad. Dispersión territorial afecta articulación, falta unidad integradora, que favorezca el lineamiento, articulación y vinculación entre unidades. Falta inducción a nuevos integrantes, Dideco es demasiado grande, hay oportunismo en las actividades, especialmente Coordinadores territoriales.

Dideco es una Unidad muy amplia. Lo positivo: abarca todo el ámbito social. Lo negativo: va en desmedro del funcionamiento, en varios casos se funciona como isla. Falta transversalidad en la información, serios problemas de comunicación, trabajo articulado, en conjunto es muy escaso. Debemos tener mayor claridad de los desafíos que hoy nos exigen nuestros usuarios, falta visión de mediano y largo plazo, hoy se responde a la contingencia, establecer métodos que estructuren la gestión como institución más allá de las voluntades personales.

Finalmente, además del cambio de estructura, deben asociarse y definirse recursos, responsabilidades (jefaturas) con calidad jurídica adecuada, se debe mejora infraestructura, Servicios Sociales atiende a los necesitados y funciona en condiciones muy malas.

Sugieren lo siguiente:

Turismo vuelva a ser una unidad independiente asesora de Alcaldía, relación colaborativa con otros.

Cultura por su dinámica requiere mayor independencia y no depender de Dideco.

En la Dirección se requiere mejorar soporte logístico y administrativo; se sugiere función resolutiva en temas administrativos y de gestión, que articule trabajo operativo con Subdirecciones.

Es necesario establecer, dentro de estructura, la OTEC municipal que depende de Desarrollo Económico Local.

Crear unidad de Vinculación con el Medio.

No se justifica en Desarrollo Social tener tanta oficinas debieran agruparse por departamento y tener un responsable, eso provoca duplicidad en ámbitos.

SENDA debiera estar en Desarrollo Social y Chile Crece Contigo en Protección Social perteneciente a Servicios Sociales.

La actual estructura de Dideco no nos permite comunicación fluida, debiera existir unidad que integre.

Crear Mesa única de Atención de Servicios Dideco, para eso debemos resolver tema espacio (infraestructura adecuada).

Terminar con las islas, establecer conectores entre subdirecciones, disminuir burocracia, agilizar procesos, mirada integral de unidades. Planificación.

Centros Comunitarios, deben tener otra dependencia, funcionan aisladamente.

Vivienda debiera depender de Dideco.




SI % NO %







Profesionales 50%







CREATIVIDAD E INNOVACIÓN 1 2 1

LIDERAZGO 2 3






AUTOCONTROL 1

CÁLCULO


DELEGACIÓN 2

DESTREZA SOCIAL 1 2



PRECISIÓN 3 2






Directivos 4

Profesionales 4

Jefaturas 3

Técnicos 3

Administrativos 3

Auxiliares 3


Mayoritariamente los participantes coinciden en que la dotación de personal actual es inapropiada; diversificándose las opiniones en cuanto a qué estrategia utilizar para abordar esta debilidad. La tendencia es aumentando la dotación del personal y capacitando o reasignando a los funcionarios actuales de acuerdo a su perfil. En menor proporción, se inclinaron por su reemplazo por personal con mejor calificación. Proponen para mejorar la capacidad de respuesta y eficiencia de la unidad:

Contar con profesionales y técnicos especializados por área, tales como emprendimiento, cultura, entre otros temas específicos, además de multiprofesionales que enriquezcan la gestión, tendrían una mirada sesgada al ser la mayor parte de profesionales de una misma área.

Incorporar también profesionales especialistas: psicólogos, abogados, antropólogos, con el fin de entregar una atención integral al vecino,

En Proyectos y Estudios sumar profesionales para Capacitación (Participación Ciudadana); mientras que en Deportes y Recreación diversificar tipo de profesionales existentes.

Pasar honorarios a calidad jurídica con mayor responsabilidad, hoy es un tema crítico. En Deportes, los Encargados de recintos son en su mayoría honorarios; profesionales de Servicios Sociales que hacen trabajo social a honorarios, con remuneración bajas, sin mínimas condiciones laborales cubiertas. Además, es un problema que cumplan funciones de jefatura y/o funciones habituales profesionales a honorarios.

Capacitación permanente y por áreas. Es urgente evaluar Capacitación, ya que es mínima la existente. Fundamental considerar la capacitación

y reforzamiento en autocuidado, debemos cuidar a las personas, son fundamentales para hacer mejoras. Capacitar a todos los funcionarios/as

en Excel.

Intervención integral, optimizando personal existente, hay profesionales, especialmente planta, donde no hay un equilibrio entre

responsabilidad, cantidad de trabajo y remuneración.

Considerar competencias en asignación de funciones.

Evaluar según competencias y no por años en misma calidad ya que falta especialización

Mayores incentivos, son demasiadas las diferencias en cuanto a los ingresos. Remuneraciones acordes a la experiencia profesional,

especialización, muchas desigualdades actualmente.


Prevalece la formación profesional, seguida por la de naturaleza técnica.

El tiempo requerido para que una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima, sería entre 3 y 4 meses.



Como competencias necesarias para el mejor desempeño, destacan por la transversalidad proactividad y trabajo en equipo. Le sigue entre los segmentos Directivos, Profesional y Técnico la creatividad e innovación y en los segmentos técnico, administrativo y auxiliar Actitud de servicio. Para profesionales, técnicos y administrativos además la acuciosidad técnica.


SI % NO %

La tecnología que se sugiere implementar ¿Puede coexistir sin problemas con la estructura actual? 27 60% 18 40%





Los participantes presentan diferente percepción en cuanto a la coexistencia de implementación de recursos tecnológicos con su estructura actual como también en cuanto a las medidas a tomar para obtener personal que pueda utilizarla.

A continuación, se transcribe los análisis y propuestas de cada uno de los talleres respecto a este tema:

Más recursos básicos como PC acordes a los tiempos, varios funcionarios deben hacer uso de sus equipos personales. Partamos por lo básico, contar con espacios de trabajo adecuados, infraestructura que no se llueva o que no sea insoportable por el calor en verano.

Deportes: Antes de pensar en recursos tecnólogos mejorar infraestructura, hoy no hay lugar para instalación de recursos tecnológicos, algunos funcionarios con mobiliario pésimas condiciones, recintos deportivos requieren urgente mejorar. Servicios Sociales: renovación de PCs obsoletos y mala calidad, desarrollar sistemas en línea de conexión, celulares y/o salida a celular, hoy mayoría de usuarios tienen este medio de comunicación. Firma electrónica para entrega de subsidios, debemos agilizar sistema más autoservicios.

Debemos partir por implementación adecuada, acceso telefónico, plataforma acorde para registro de atenciones en red, botón de pánico, equipos en terreno con acceso a internet y soporte tecnológico. Edificio Consistorial, Social que reúna todos los servicios Dideco, contar en terreno con vehículos suficientes, mobiliario y PC que den respuesta a requerimientos.


Es necesario mejorar la infraestructura de las dependencias, sería ideal contar con un espacio exclusivo y que cumpla con los estándares que merecen los vecinos de Santiago. Servicios sociales atiende a los necesitados y funciona en condiciones muy malas. Es crítico el tema de los honorarios que cumplen funciones habituales, se necesitan encargados con responsabilidad, con manejo de RRHH y tecnologías. Remirar la estructura, es demasiado grande, lo que provoca serios problemas de coordinación y comunicación, falta brazo articulador.

Con mejor infraestructura y recursos básicos sería posible entregar una mejor atención a ciudadanos, Dideco siempre en directa relación con los vecinos, debieran darse más facilidades para la atención como contar con celulares y/o sistema en línea de registro de atenciones con



acceso desde distintos sistemas (ipad, celular, pc). Es urgente contar con mayor integralidad, articulación, más vinculados, con profesionales idóneos y multiprofesionales, erradicar las duplicidades y funciones que no corresponden. Funcionarios con calidad jurídica correspondiente a responsabilidades.

Hay un esfuerzo importante en la gestión, pero la comunicación no es fluida, hay varios factores que influyen: infraestructura (dispersos territorialmente), organización vertical, se confunde tema ideológico con tema institucional, afectando servicios. Mejorar articulación, calidad atención a vecinos más integral y no aislada. Contar con adecuados sistemas de evaluación de proceso, productos e impacto y tomar decisiones considerando resultados, idem evaluación calidad de los servicios a nivel municipal.




N°8

Dirección de Tránsito y transporte público



SI % NO %




El 100% de los participantes consideran que tanto la estructura orgánica como la dotación del personal existente resultan insuficientes para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años). De manera unánime también, consideran que la tecnología que mejoraría la prestación de sus servicios no puede coexistir con la estructura actualmente vigente. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %







OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS De manera unánime consideran que la estructura actual es inadecuada, requiriendo para su optimización de cambios internos de la orgánica municipal en la línea de fusión y traspasos de unidades como también de la creación de nuevas. Al final del análisis crítico realizado por los participantes concluyeron:



Que la estructura actual de la Dirección facilita la entrega del servicio, no obstante se podría mejorar con la implementación de nuevos Departamentos por ejemplo en el Área de Ingeniería.

En la actualidad la dificultad que se observa es que los tiempos de respuesta se alargan por multiplicidad de funciones. Un cambio de estructura permitiría facilitar la coordinación y comunicación entre los Departamentos y definir claramente las funciones.

La importancia de contar con unidad interna que vea los recursos informáticos, aplicando nuevas tecnologías al trabajo diario y de un Departamento de Planificación y Control, que facilite la coordinación entre departamentos, que evalúe la gestión y colabore con el cumplimiento de metas.

Finalmente el grupo concluye que para una acción eficiente de la Unidad, es importante disponer de las condiciones favorables para una óptima coordinación y comunicación.


SI % NO %







Profesionales 25%






CAPACIDAD DE ANÁLISIS


LIDERAZGO 1 1

PROACTIVIDAD 1 1



ACUCIOSIDAD TÉCNICA 1 1




AUTOCONTROL

CÁLCULO

COMUNICACIÓN ORAL 1 1

DELEGACIÓN

DESTREZA SOCIAL 1



PRECISIÓN



Directivos 6

Profesionales 3

Jefaturas 6

Técnicos 3

Administrativos 3

Auxiliares 1


Los participantes concuerdan que la dotación actual es inapropiada; distribuyéndose equitativamente las opiniones en cuanto a qué estrategia utilizar para abordar esta debilidad, entre aumentar la dotación del personal, capacitar y/o reasignar a los funcionarios actuales y aumentar la dotación con personal de similares o nuevas competencias. Dan razón de tales conclusiones indicando que:

En la actualidad, la Unidad cuenta con un significativo déficit de personal, tanto en número como competencias, resultando por tanto absolutamente necesario contar con una dotación adecuada y que esta sea de nivel profesional y técnico. Sólo de esa forma es posible superar las dificultades actuales, que se traducen en respuestas tardías a los contribuyentes, falta de coordinación y escasa eficiencia y eficacia. También es importante considerar la actitud frente a las tareas laborales.


Requieren en proporción equitativa funcionarios con los cuatro niveles de formación.

El tiempo requerido para que una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima, variaría entre 1 mes si es auxiliar y 6 meses si se trata de un directivo o jefatura. Para profesionales, técnicos y administrativos consideran que 3 meses, es un tiempo prudente.

Como competencias necesarias para el mejor desempeño, destacan por la transversalidad:



El trabajo en equipo para directivo-profesionales y técnicos; Liderazgo para directivos y jefaturas; proactividad para jefaturas y técnicos; mientras que para administrativos y auxiliares serían la Actitud de servicio y la Comunicación oral y para profesionales y jefaturas la Acuciosidad técnica.


SI % NO %


0 0% 10 100%





De implementarse algunos recursos informáticos o nueva tecnología no sería necesario contratar personal especializado, resultaría suficiente con entregar capacitación a los funcionarios.

Entre los recursos tecnológicos que proponen para modernizar la gestión, tales como: atención en línea, sistema de georreferenciación, planos, catastros, sistema de administración del espacio vial.


La Unidad en análisis requiere:

Crear nuevas áreas, aumentar dotación y en especial el nivel profesional y técnico. También, requiere de capacitación permanente, por tratarse de una unidad técnica y además recursos tecnológicos para modernizar la gestión, señalados en el punto anterior.




N°9 Dirección de Obras municipales

Subdirección de Pavimentación



SI % NO %




La percepción entre los participantes, de los 6 talleres realizados, apuntan a que tanto la estructura orgánica como la dotación del personal existente en la DOM resultan insuficientes para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años). De manera unánime también, consideran que la tecnología que mejoraría la prestación de sus servicios no puede coexistir con la estructura actualmente vigente. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %







OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS Se considera que la estructura actual es inadecuada, sin embargo podría optimizarse creando nuevas unidades.



Durante el análisis se registran las siguientes observaciones:No facilita la entrega de nuestros servicios a mediano plazo. Los proyectos llegan incompletos, mal coordinados, lo que da origen a aumentos de obra, retrasos y discusiones.

Se requiere una unidad de contabilidad y agregar un departamento de estudios en una de las dependencias de la DOM.

La estructura actual no facilita ni permite una total entrega de los servicios ya que no está reconocida como tal la Unidad de Patrimonio, no obstante la creciente demanda normativa y territorial al respecto. Se desconoce la importancia de la dimensión patrimonial la que no debe quedar al arbitrio del Alcalde. Se puede sortear dichas dificultades con un cambio de estructura.

Estructura insuficiente, faltan profesionales, más zonas de fiscalización. Acumulación de trabajo que demora en la respuesta. La estructura actual no satisface la demanda. Se requiere aumento de la informática, aumento de profesionales. Mejoramiento tecnológico.

La separación funcional actual no permite priorizar los trabajos con eficiencia, afectando el resultado a entregar al público, con los consiguientes reclamos y comparación con los otros municipios, que serían más eficientes, según lo que manifiestan. Si, además de crear nuevas Unidades, se requiere crear nuevos cargos, como SubDirector de Dirección de Obras, y otras de acuerdo a nueva estructura.

Sugieren:

Reincorporar a la Sub Dirección de Construcción el Departamento de Proyectos de Arquitectura (con tres secciones: Arquitectura, Estructura, Instalaciones), y crear sección Estudios y Control para Departamento de Ejecución. Si no se trae Proyectos, incluir función de Fiscalización como sección en el Departamento de Ejecución.

Crear nueva unidad contable para Depto. de Alumbrado e incorporar unidades que hoy pertenecen a otra Dirección: Depto. de Proyectos.

Agregar un Departamento de Estudios para revisión de proyectos y agregar unidad de contabilidad que se encargue de llevar el orden de las garantías y apoyo a pagos de los contratos

Creación del Departamento de Permisos de Patrimonio con su Unidad de Recepción Final de Permisos de Patrimonio

Aumentar las zonas (dotación de personal). Especializar los ámbitos de acción: Patentes/Cambio Destino/Fiscalización. Aumentar los profesionales (traspasar cambio de destino a permisos). Se mejore los sistemas de informática y se integre la información. Asignar un profesional informático que mejore los recursos de la DOM

En Depto. Documentación Técnica, crear Unidad dedicada a Estudios territoriales; en el caso de Archivo, separar la atención de público como Unidad y crear Unidad de Documentación a cargo de bibliotecólogo con dos funcionarias, quedando Documentación Técnica propiamente tal, Archivo, Catastro y Estudios Territoriales. En Urbanismo: potenciar las Unidades existentes (Urbanización y Fusiones/Subdivisiones).


SI % NO %









Profesionales 56%



Enseñanza media 4%


ADAPTACIÓN AL CAMBIO 2 2 1 1



LIDERAZGO 6 1 4

PROACTIVIDAD 2 2 2



ACUCIOSIDAD TÉCNICA 1 5 1 4

ANÁLISIS SISTÉMICO 1 1

AUTOCONTROL 1 2 3

CÁLCULO

COMUNICACIÓN ORAL 3 4 3

DELEGACIÓN 2 2

DESTREZA SOCIAL 1 1 1 2 1 2



PRECISIÓN 1 1 1

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 3 1 Nota: En cada taller se acordaron 3 competencias claves para cada escalafón (a partir del catálogo de competencias). El número señalado en este cuadro corresponde a la cantidad de grupos o talleres que acordaron que dicha competencia era una de las 3 más relevantes para cada escalafón.


Directivos 3

Profesionales 3

Jefaturas 2

Técnicos 2

Administrativos 1

Auxiliares 1 Nota: para obtener los valores de este cuadro no se consideraron los entregados en uno de los talleres del 22 de agosto de 2017, cuyos guarismos eran numéricamente tan distantes del resto que se constituyó en un valor estadísticamente atípico.



OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS El 100% de los participantes señalan que la dotación actual es inapropiada. Para adecuarse se requeriría, según votación de los participantes, del aumento de la dotación con personal de similares o nuevas competencias. Argumenta lo siguiente:

Se cuenta con personal idóneo, pero con dificultad para demandas actuales. Se debe incorporar especialistas para una proyección a mediano plazo. La dificultad más importante es no contar con disponibilidad exclusiva para fiscalizar la obra, al venir los proyectos incompletos, mal coordinados da origen a aumentos de obra, retrasos de obra. Esto se puede solucionar buscando dentro del municipio personal que pueda incorporarse; generar licitaciones de prestaciones de asesoría anuales; incorporación permanente de asistentes de fiscalizador para mejorar la gestión

Mediante Informe de Contraloría General se dictamina que la cantidad de profesionales NO es la adecuada para uno de los contratos que administra y fiscaliza este departamento. La dificultad es la capacidad de respuesta que merece cada uno de los contratos. Se puede solucionar agregando más RRHH

Departamento de Construcción y Conservación: se necesitan 1 contador y 2 Ing. Constructor o Constructor Civil para inspección de Obras Mayores. El Departamento de Permisos requiere 1 contador, 1 Ing. Constructor o Constructor Civil, 2 técnicos en construcción y una secretaria. El Departamento de Estudios: 1 técnico en construcción y una secretaria

No se cuenta con personal adecuado: no se logra cumplir la demanda con los plazos establecidos por ley. No se cuenta con jefatura Depto. Edificación lo que genera dificultad administrativa, no se cuenta con subrogancia: debería ser jefatura y después subdirección. También hay carencia de fiscalización de publicidad por zonas aunque eso generaría ingresos municipales

La unidad no cuenta con personal adecuado para satisfacer demandas. Falta especialización en las materias, descoordinación (insuficiencia informática), incumplimiento de plazos. Las dificultades se solucionan con capacitación periódica, bases de datos (informática integrada), más personal arquitectos inspectores.

Falta personal profesional tanto en cantidad como en especialización para las nuevas funciones, por ej. Ordenanza de uso de BNUP. Dificulta el cumplimiento en plazo de entrega de información y documentos, máxime cuando la nueva población de Santiago (alta densidad demográfica e inmigración) impacta fuertemente en la demanda por servicios de la DOM. Además de no contar con profesionales de reemplazo, en caso de ausencia de alguno de ellos. Se puede solucionar con más profesionales.

Además manifiestan que para mejorar la capacidad de respuesta y eficiencia de la unidad se debe:

Capacitar a los profesionales en nuevas tecnologías y normativas y asignar/reasignar profesionales con el perfil requerido.

Incorporar recursos humanos administrativos e inspectores

Reasignar personal de otras unidades relacionadas ( arquitectos SECPLAN)

Diseñar un Manual de procedimientos

Mejorar las condiciones contractuales de funcionarios que estando en grados más bajos ( 10° y 11°) o en calidad de Honorarios, realizan funciones profesionales.

Reconocer y promover la profesionalización de los técnicos. Faltan profesionales para todas las labores que se realizan en nuestros Departamentos. En Documentación Técnica a lo menos 2 para cumplir con que se hace actualmente. En Catastro 2 y en Archivo 4 ( 2 profesionales y 2 técnicos). En el Departamento de Urbanismo, a lo menos dos (1 profesional para Urbanismo y otro para Fusiones/Subdivisiones)




Se requieren funcionarios principalmente con formación profesional y técnico nivel superior.

Consideran que el tiempo requerido para que una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima va de 1 a 3 meses siendo más amplio en los cargos Directivo y Jefatura.

Como competencias necesarias para el mejor desempeño destacan por su transversalidad Destreza social, acuciosidad técnica, trabajo en equipo y adaptación al cambio.


SI % NO %


52 100% 0 0%





La Unidad propone, por taller, las siguientes mejoras tecnológicas, las cuales son compatibles con la estructura actual aunque requiere de la capacitación del personal y en menor medida de la contratación de personal especializado:

Camioneta o furgón, proyector, software de gestión documental para expedientes de obra, software AUTOCAD, PROJECT, sistemas de medición laser. Estos recursos no modifican la actual estructura; Si se contara con ellos mejoraría la oportunidad de respuesta frente a los requerimientos de información.

Camionetas con A/C. Instrumentos de medición de parámetros eléctricos; internet móvil; software CON licencia. Estos recursos mejorarían la eficiencia. Si se adicionaran estos recursos con la misma dotación no mejorarían los resultados de la unidad frente a los requerimientos pues la deficiencia está en los RRHH. EJ: vehículos sin ocupar, utilización de instrumentos de medición sin utilizar por falta de personal.

Sistema de apoyo a inspectores a través de Smartphone. Vehículo de traslado permanente. Notebook; 1 plotter; incluir normativa de obra de pavimentación en Intranet; software con licencias y aplicaciones propias de la Unidad

Implementar la información y tramitación en línea (web), de forma externa. Modernizar y actualizar la información digital del archivo DOM. Acceso telefónico a números móviles. Implementación y complementación de la información en línea, de manera interna y externa y cruzada más eficiente.

Unificación de sistemas informáticos: plataforma digital integrada. Profesional informático exclusivo para obras. Dotación mayor de vehículos. Firma electrónica en todos los procesos. Patrones de respuesta. Si alteraría la estructura actual. Los resultados mejorarían pero no serían suficientes en cuanto a cantidad y competencias de especialización.

Vehículo: se realiza terreno en toda la comuna. Firma Electrónica avanzada. Sistemas informáticos de acuerdo a necesidades. Software con licencias. Materiales más actuales, como por ejemplo medidores laser. Computadores con pantalla grande. En archivo urge una modificación,



además de contar con bibliotecólogo y más funcionarios, contar con espacio adecuado, mobiliario y baño. Con Catastro ocurre a lgo similar, en cuanto a funcionarios, cantidad y calidad jurídica.


Se requiere crear Escalafón/Planta por Dirección; Que se eliminen las distorsiones, ejerciendo los cargos conforme son nominados; rediseño de la pirámide de grados para que haya mayor número de grados más altos; cambio de calificaciones, agregando evaluación de subordinados, pares y jefaturas

Se debe considerar una asignación especial "responsabilidad" a los profesionales que ocupen cargos de jefatura; definir claramente las responsabilidades y funciones de cada Unidad o Departamento; que las horas extraordinarias sean entregadas equitativamente de acuerdo a la responsabilidad de su cargo.

Que cada profesional o técnico esté en el escalafón que le corresponda; flexibilidad en caso de aplicación de sanciones o procedimientos administrativos cuando ocurre robo de material tecnológico a los inspectores de terreno; instalación adecuada para albergar la dotación actual de personal y la nueva en caso de ingreso de personal.

El personal a Honorarios fuera considerado dentro de la dotación permanente. Para el mejoramiento integral de la entrega del servicio se requiere: Mejoramiento de los espacios e infraestructura de trabajo (oficinas). Incorporar climatización (calefacción y frio) en las oficinas. Mejorar la iluminación de las oficinas. Reparación de instalaciones sanitarias. Mejorar control acceso de acceso de público.

Oficina de partes exclusiva de DOM. Eliminación de atención en Ventanilla Única; debe existir una unidad independiente que resuelva ventanilla única. Mejorar condiciones de habitabilidad, reorganizar y reacondicionar el espacio físico. Aumentar dotación de Inspectores Técnicos. Flexibilidad de horario (hora ingreso desde 7:30-8-8:30-9:00 horas). Reuniones de coordinación. Capacitación sistemática. Control de acceso a público. Coordinación de procedimientos de información entre las Direcciones. Manual de procedimiento.

Dotación: para cumplir con todos los trabajos encargados en los plazos estipulados, se necesita aumentar la cantidad de profesionales. Creación de la planta de DOM, el Cargo de Subdirector. Edificio corporativo adecuado. Implantar horario diferido para los funcionarios municipales: (8 a 17; 8:30 a 17:30, 9:00 a 18:00 de lunes a jueves; 8:00 a 16:00; 8:30 a 16:30, 9:00 a 17:00 los días viernes).

Observan finalmente que actualmente hay notoria deficiencia de RRHH y estructura física. Dado esto, hay imposibilidad de eficiente fiscalización, demoras (fiscalización, administración, respuestas), desconocimiento de autoridad de turno por las funciones del Departamento; gracias a los contratos se cuenta con alguna infraestructura que la Municipalidad ha restringido: internet, telefonía móvil, transporte. . Si, con aumento de RRHH e infraestructura. Somos muy pocos, los profesionales tienen que hacer absolutamente todo.




N°10 Dirección de Operaciones

Subdirección Protección civil y emergencia

Subdirección Mantenimiento y transporte municipal



SI % NO %




Para el 75% de los participantes la estructura actual es adecuada para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años); no así la dotación de personal con que cuentan, punto en que el 100% de los asistentes concuerda. La implementación de recursos tecnológicos para el mejoramiento de la gestión, por su parte no requeriría cambios de la orgánica. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %





Incorporando unidades de otras Direcciones o Subdirecciones 7 87,5% 1 12,5%

Traspasando unidades a otras Direcciones o Subdirecciones 1 12,5% 7 87,5%

OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS Mayoritariamente se considera que la estructura actual es en general adecuada, requiriendo para su optimización algunos ajustes de cambios internos de la orgánica municipal prioritariamente en la línea de incorporación y traspasos de unidades municipales.



Argumentan al respecto, que para un mejor servicio a la comunidad se observa conveniente que el servicio de recolección de basura, tanto cargadora como conductora, pertenezca a la misma Dirección o Subdirección. Y, Mantenimiento se dedique sólo a mantenimiento de vehículos. Proponen:

Incorporar la Subdirección de Aseo a la Dirección de Operaciones, como funcionaba anteriormente; y

Traspasar el servicio de apoyo que realiza la Subdirección de Emergencia a otras unidades municipales a la Subdirección de Gestión Administrativa, Departamento de Servicios Generales.


SI % NO %







Profesionales 50%



Enseñanza media 0%



CAPACIDAD DE ANÁLISIS 1 1


LIDERAZGO 1 1

PROACTIVIDAD 1





AUTOCONTROL 1

CÁLCULO




DELEGACIÓN 1

DESTREZA SOCIAL



PRECISIÓN 1




Directivos 5

Profesionales 3

Jefaturas 3

Técnicos 2

Administrativos 1

Auxiliares 1


El 100% de los participantes señalan que la dotación actual es inapropiada. Para adecuarla se requeriría principalmente de la capacitación funcionaria, de la reorganización de acuerdo al perfil y del aumento de la dotación con personal de similares o nuevas competencias. Indican que:

La Subdirección de Emergencia requiere personal especializado: 2 Prevencioncitas de Riesgo; 2 Radioperadores y, profesionalizar el personal existente.

La Subdirección de Mantenimiento requiere a lo menos: 6 técnicos mecánicos y, 6 conductores para cubrir servicios los fines de semana. En cuanto a características del personal a desempeñarse en esta Unidad:

Formación Profesional y Técnico nivel medio y superior.

El tiempo requerido para que una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima es de 1 a 5 meses, tiempo directamente proporcional a la complejidad del cargo.

Presentan competencias propias a cada estamento, coincidiendo en Capacidad de análisis para profesionales y técnicos; Liderazgo, para directivos y jefaturas; Trabajo en equipo, para jefaturas y auxiliares.


SI % NO %


8 100% 0 0%







La Unidad propone las siguientes mejoras tecnológicas, que además son compatibles con la estructura actual, pero se requiere de capacitación a los funcionarios:

En Emergencia incorporar sistema informático en red, mejorar computadores y tener link con mapeo de cámaras de vigilancia existente en la comuna ante situación de emergencia.

En Mantenimiento se requiere renovación periódica de vehículos y mejorar servicio informático interno en red para optimizar control. 5.- OBSERVACIONES FINALES DE LOS PARTICIPANTES DEL TALLER

Mejorar condiciones tecnológicas y de vehículos que requiere la municipalidad.

Fusionar o incorporar a la Subdirección de Aseo con conductores de Mantenimiento debido a que hoy es incongruente que estén separados prestando mismo servicio de recolección de residuos.

El Director/a de Emergencia, en la nueva planta, debe tener un perfil de competencia acorde lo indica la ONEMI.




N°11

Subdirección de Aseo y limpieza urbana



SI % NO %




Los participantes del Taller concuerdan que la estructura y la dotación actual de la Unidad resultan inadecuadas para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años). Al mismo tiempo la implementación de recursos tecnológicos para el mejoramiento de la gestión, requeriría necesariamente un cambio en la orgánica. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %







OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS Se considera unánimemente que la estructura actual es inadecuada requiriendo crear nuevas unidades y traspasar unidades a otras Direcciones. Señalan: La estructura actual no obedece a las funciones actuales

La estructura depende de futuros deseos de externalización de servicios



No enfrenta las futuras exigencias, como por ejemplo el Reciclaje

La actual estructura no reconoce : o el estatus de la función privativa, no reconoce la modernización futura, ni el manejo integral de residuos. o el mejoramiento tecnológico o la función de municipalización del servicio

Falta reconocimiento a las jefaturas de zona Consideran que:

La nueva estructura debería ser más eficiente, más barata, más digna, menos vulnerable a movilizaciones.

Debe ser una dirección, es decir contar con rango de nivel jerárquico superior bajo la función privativa, por recursos invertidos, por número de funcionarios, y por la importancia social y estratégica del servicio para la comunidad.

Se debe especializar la unidad de operaciones al cumplimiento de la función.

Hay que formalizar que las jefaturas tenga a lo mínimo un nivel educativo de naturaleza técnica.

Debe incorporar: o la función y gestión ambiental de residuos. o funciones fiscalizadoras especializadas: IT contratos + insp. Incivilidades

Debe contar con: o una unidad propia de gestión de personas: prevención de riesgos, provisión de vestuario, atención de funcionarios, vinculación a

bienestar social o una unidad de sistemas de información, logístico y control de gestión. o una unidad administrativa y control de contratos o una OIRS o una unidad de gestión de residuos o una unidad de operaciones o una unidad de fiscalización


SI % NO %









Profesionales 5%




Enseñanza básica 70%


ADAPTACIÓN AL CAMBIO



LIDERAZGO 1

PROACTIVIDAD 1

TRABAJO EN EQUIPO 1




AUTOCONTROL 1

CÁLCULO 1


DELEGACIÓN

DESTREZA SOCIAL 1



PRECISIÓN 1



Directivos 12

Profesionales 12

Jefaturas 6

Técnicos 6

Administrativos 3

Auxiliares 1


La dotación actual resulta inapropiada y les resulta relevante aumentar la dotación actual con similares o nuevas competencias. El análisis realizado en el taller arrojó lo siguiente:



Falta dotación de estamentos técnicos y profesional

Ineficiencia en capacidades para fiscalizar y controlar contratos de servicios

Hay que crear nuevos cargos profesionales y técnicos

Consolidar la estructura de Jefaturas de Zona

Crear el cargo de Jefe de Operaciones Nocturno

Aumentar Capacitación

Que la gente se pueda mover a otro lugar en función de sus méritos, garantizando la carrera funcionaria

Que prevalezca la motivación del orgullo por la función pública

En cuanto a las características del personal a desempeñarse en esta Unidad:

Por la naturaleza de sus funciones se requeriría una proporción baja de personal especializado o con estudios superiores. Resulta suficiente estudios Enseñanza General Básica para la mayor parte de sus funcionarios.

El tiempo necesario para que una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima varía de 1 a 12 meses, según sea el puesto de trabajo. Los profesionales y Directivos son los que requerirían más tiempo.

En cuanto a las competencias necesarias para el mejor desempeño esta unidad posee perfiles excluyentes para cada uno de los estamentos.


SI % NO %


4 100% 0 0%





La Unidad propone las siguientes mejoras tecnológicas, las cuales son compatibles con la estructura actual aunque requiere contratar personal especializado:

Tecnificar con sensores a contenedores y papeleros

Tecnificar la Inspección de Aseo

Trabajar con aplicaciones móviles

Incorporar balanzas de peso a camiones – sensores

Instalación de cámaras en camiones recolectores




Existe un notable rezago profesional y técnico en la Dirección de Aseo, la ley está mandatada a hacer mejoría en sus funciones.

Las zonas de Aseo no deberían funcionar en propiedades arrendadas, evidencias un pésimo estándar en infraestructura.




N°12 Subdirección de Higiene

Subdirección de Ornato, parques y jardines

Subdirección de Medio ambiente



SI % NO %




Los participantes del Taller concuerdan que, tanto la estructura como la dotación actual de la unidad no son adecuadas para satisfacer las demandas a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años). Hay división de opiniones en cuanto a si la tecnología puede coexistir con la estructura actual. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %







OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS De manera unánime consideran que la estructura actual no es adecuada y podría ser optimizada creando nuevas unidades. En este punto registran la siguiente revisión crítica y sugerencias:



No están las condiciones al 100%, principalmente por falta de personal, lo que hace imposible cumplir con plazos de respuesta. Presupuesto restringido. Problemas con la estructura actual para enfocarse en el futuro. Exceso de contratos a honorario.

Sugieren crear nuevas unidades. Ampliar la planta para no tener tantos funcionarios a honorario. Capacitaciones integrales a inspectores para dominar otras áreas. Remodelar los espacios de atención de público, Ej: Atención a mascotas en Higiene Ambiental.


SI % NO %






Composición óptima de la dotación según su formación: (los participantes establecieron proporciones por cada Subdirección del Conglomerado)

O.P. Jardine

s Higiene

Medio Ambient

e

Profesionales 60% 40% 70%

Técnicos de nivel superior 30% 10% 20%

Técnicos de nivel medio (liceo técnico profesional) 10% 30% 0%

Enseñanza media 0% 20% 10%





LIDERAZGO 1 1

PROACTIVIDAD 1





AUTOCONTROL

CÁLCULO


DELEGACIÓN



DESTREZA SOCIAL 1



PRECISIÓN 1



Directivos ---

Profesionales 3

Jefaturas 4

Técnicos 3

Administrativos 1

Auxiliares 1


El 100% de los participantes señalan que la dotación actual es inapropiada. Para adecuarse se requeriría según votación de los participantes, del aumento de la dotación con personal de similares o nuevas competencias. Proponen lo siguiente:

Perfil debe ser específico para cada unidad.

Mejorar el perfil de funcionarios a contratar.

Designar Administrador para los Parques.

Reponer personal faltante.

Inspectores multidisciplinarios. En cuanto a características del personal a desempeñarse en esta Unidad:

Requieren predominantemente personal de formación profesional y técnico, ya sea nivel superior o medio, y sólo Higiene Ambiental con Enseñanza Media. Todo esto en distintos porcentajes según la Subdirección de que se trate.

El tiempo requerido para que una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima, la establecen para funcionarios de los escalafones auxiliares y profesionales, entre 1 a 4 meses. No se pronuncian respecto a cargo Directivo.

En cuanto a las competencias necesarias comparten Liderazgo, jefaturas y directivos; trabajo en equipo, profesionales y administrativos; actitud de servicio técnicos y auxiliares; y habilidades tecnológicas los técnicos y administrativos.




SI % NO %


10 50% 10 50%





Existe división de opiniones en relación a la coexistencia de la estructura actual y la tecnología necesaria de implementar. Se considera que es necesaria tanto la capacitación funcionaria como la contratación de personal especializado según sea la realidad de cada Subdirección. Se proponen las siguientes mejoras tecnológicas:

Planimetría digital de plazas y parques.

Tecnología para puntos de reciclaje

Vehículos para transportar mascotas.

Elementos de seguridad especializados para atender perros vagos.

Sistema de archivo digital. 5.- OBSERVACIONES FINALES DE LOS PARTICIPANTES DEL TALLER

Vital la mirada interna de cada Dirección individualmente.

Mejorar la comunicación entre Direcciones para atender los requerimientos de la comunidad.




N°13 Dirección Seguridad e información

Departamento de Seguridad interna



SI % NO %




Los participantes del Taller concuerdan que la estructura y la dotación actual de la Unidad resultan inadecuadas para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años). A su vez, la implementación de recursos tecnológicos para el mejoramiento de la gestión, requeriría necesariamente un cambio en la orgánica. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %







OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS De manera unánime consideran que la estructura actual es inadecuada. La intervención implicaría una redistribución de las unidades existentes en nuevas Subdirecciones.



Al respecto refieren:

Pensamos que se requiere aumentar, mayor cantidad de subdirecciones, por distribución de funciones y por mejorar la fiscalización, porque hay una excesiva dotación en algunas unidades.

Creemos que es fundamental crear a lo menos 2 subdirecciones por lo anteriormente expuesto, ya que la cantidad de funcionarios no permite un mejor control y fiscalización al interior de la Dirección de Seguridad


SI % NO %







Profesionales 10%






CAPACIDAD DE ANÁLISIS 1 1


LIDERAZGO 1 1

PROACTIVIDAD 1





AUTOCONTROL 1

CÁLCULO


DELEGACIÓN 1

DESTREZA SOCIAL





PRECISIÓN 1



Directivos 12

Profesionales 6

Jefaturas 6

Técnicos 4

Administrativos 4

Auxiliares 3

OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS La dotación actual la encuentran inapropiada, requiriendo mayor dotación.

Proponen lo siguiente:

Internalizar y capacitar una parte significativa de la actual dotación (de planta o contrata), aumentar profesionales, modificación de la dotación.


Se considera óptimo que la mayor parte de la dotación sea de funcionarios con estudios medios, ya sea de liceo normal o técnico profesional.

El tiempo requerido para que una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima, varía de 3 meses a un año, según sea el puesto de trabajo; correspondiendo a los puestos de jefatura, profesional y directivo los de mayor extensión.

Las competencias necesarias para el mejor desempeño están claramente diferenciadas por tipo de estamento; compartiendo capacidad de análisis, profesionales y técnicos; trabajo en equipo, jefaturas y auxiliares; liderazgo, directores y jefaturas.


SI % NO %


0 0% 4 100%






OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS Los participantes concuerdan que la implementación tecnológica para mejorar la gestión tendría dificultades con la estructura actual. Por otro lado, requeriría la contratación de personal especializado. Frente a este tema, exponen lo siguiente:

Se requiere incorporar más implementación de tecnología, más vehículos, innovación, de manera de satisfacer las necesidades actuales y futuras. Paralelamente se requiere también aumentar la dotación, mejorarla.


Aumentar y mejorar la cantidad de profesionales, técnicos, lo que va asociado con capacitaciones permanentes.

Es importante destacar y premiar la disponibilidad y vocación de servicio en el trabajo desarrollado. La Dirección requiere con urgencia aumentar la dotación de funcionarios disminuyendo personal externo de la Dirección de

Seguridad Vecinal




N°14 Subdirección Inspección

Subdirección de Actividades Comerciales en B.N.U.P.



SI % NO %




El 100% de los participantes del Taller concuerdan que la estructura actual de la Unidad resulta adecuada para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años) , pero la implementación de tecnología para mejorar la gestión debiera generar cambios en ella. En cuanto a la dotación de personal que en estas unidades se desempeñan, no resultaría la apropiada. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %







OBSERVACIONES Y PROPUESTAS DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS Los participantes coinciden en la adecuación de la estructura actual. De optimizarla se debería ir por el camino de la creación de nuevas unidades, la fusión de algunas de las que tienen e incorporando unidades de otras Direcciones o Subdirecciones. En su análisis refieren:



La actual estructura orgánica no facilita la comunicación entre los diversos departamentos de la unidad, es decir, se necesita un cambio que permita integrar las diversas unidades de la subdirección, en pos de un objetivo único y claro, mejorando los procedimientos y tiempos de repuesta.

Para mejorar hay que canalizar la información de forma más expedita entre los departamentos de la subdirección (interno) y crear contrapartes validas con otras reparticiones municipales, con el fin de optimizar los tiempos de respuesta (externo).


SI % NO %







Profesionales 30%








LIDERAZGO 1

PROACTIVIDAD 1 1


ACTITUD DE SERVICIO 1 1 1 1



AUTOCONTROL

CÁLCULO


DELEGACIÓN

DESTREZA SOCIAL

REDACCIÓN Y ORTOGRAFÍA 1 1



HABILIDAD TECNOLÓGICA

PRECISIÓN 1



Directivos 6

Profesionales 4

Jefaturas 4

Técnicos 3

Administrativos 2

Auxiliares 1


La dotación con que cuenta actualmente el conglomerado sería inapropiada. Se resolvería aumentado el personal con nuevos funcionarios de similares o nuevas competencias.


Principalmente de formación Técnico nivel superior.

El tiempo requerido para que una persona, que acaba de asumir su función, pueda realizar su trabajo de manera óptima, según el puesto d trabajo iría de 1 a 6 meses, siendo más prolongado para quienes se desempeñan en los cargos de jefaturas, profesionales y directivos.

Como competencias necesarias para el mejor desempeño, destaca por su transversalidad Actitud de servicio. Trabajo en equipo es compartida por Directivos, jefaturas y técnicos. Proactividad Profesionales y jefaturas. Redacción y ortografía personal técnico y administrativo.


SI % NO %


0 0% 4 100%





La Unidad propone las siguientes mejoras tecnológicas, que permitirían una mayor rapidez en los tiempos de respuesta.



sistema informático actualizado ,

computadores con mayor capacidad,

panel de información y

una dotación capacitada en recursos tecnológicos, Su implementación generaría cambios en la estructura, capacitación de los funcionarios y contratación de nuevo personal especializado.


Se necesita una infraestructura adecuada a la dotación, en base a las necesidades de la Sub dirección

Capacitación en habilidades blandas (manejo de conflictos)




N°15

Unidad de documentos retenidos

Primer juzgado de policía local

Segundo juzgado de policía local

Tercer juzgado de policía local

Cuarto juzgado de policía local

Quinto juzgado de policía local



SI % NO %




El 100% de los participantes del Taller concuerdan que la estructura actual de la Unidad resulta adecuada para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años) y que la implementación de tecnología para mejorar la gestión es compatible con dicha estructura. En cuanto a la dotación de personal que en estas unidades se desempeñan, no resultaría apropiada. 2.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %



Creando nuevas unidades 26 100% 0 %







De manera unánime consideran que la estructura actual es adecuada, pero se requiere al menos un Juzgado de Policía Local adicional. Al respecto refieren:

La carga laboral es muy alta en comparación a otras comunas. La atención al usuario no es óptima. Falta personal e infraestructura.

Se sugiere la creación de al menos un tribunal más.


SI % NO %







Profesionales 25%





ADAPTACIÓN AL CAMBIO 2 1



LIDERAZGO 2

PROACTIVIDAD 2 1

TRABAJO EN EQUIPO 1 1 1 2 2 1




AUTOCONTROL 1 1 1

CÁLCULO

COMUNICACIÓN ORAL

DELEGACIÓN

DESTREZA SOCIAL 1 1





PRECISIÓN



Directivos 4

Profesionales 4

Jefaturas 2

Técnicos 5

Administrativos 4

Auxiliares 4


La totalidad de los participantes señalan que la dotación actual es inapropiada. Para adecuarse se requeriría primordialmente aumentar la dotación con personal de similares, luego capacitar funcionarios o reasignar sus funciones de acuerdo al perfil.

Adicionalmente ambos talleres registran como propuesta:

Aumentar dotación de funcionarios

Incrementar la capacitación es fundamental En cuanto a características del personal a desempeñarse en esta Unidad:

En cuanto a la formación consideran deseable contar en primer lugar con funcionarios de formación técnico de nivel superior, en segundo lugar con profesionales y egresados de enseñanza media y por último técnicos de nivel medio.

El tiempo requerido para que una persona que acaba de asumir su función pueda realizar su trabajo de manera óptima, promediando los tiempos entregados por los dos talleres, oscilaría entre el mes y medio a 5 meses, según sea el puesto de trabajo.

Como competencias necesarias para el mejor desempeño, destaca por su completa transversalidad “trabajo en equipo” y posteriormente “acuciosidad técnica”.


SI % NO %


26 100% 0 0%







La Unidad propone las siguientes mejoras tecnológicas que son compatibles con la estructura actual, aunque requieren la capacitación del personal:

Dispensador atención público

Sistema informático

Firma electrónica

Escáneres

Módulos autoconsulta

Paneles digitales de información


No hay.



INFORME CONSOLIDADO

Ejecución de Talleres para Jefaturas y Técnicos



1.- INTRODUCCIÓN

El presente informe entrega un consolidado descriptivo de las conclusiones más relevantes extraídas de los informes de trabajo de los talleres realizados en el marco del PMG Institucional, para el nivel táctico (Jefaturas y Técnicos), una transcripción de las observaciones y propuestas de mejora surgidas durante el desarrollo de cada uno de ellos y un anexo con tablas comparativas (ANEXO – CONSOLIDADO DE TABLAS) de los resultados cuantitativos obtenidos en los 15 conglomerados. El número de talleres ejecutados y el número de participantes, en que se basan los datos presentados en este documento fueron los siguientes,



SI % NO %



TECNOLOGÍA ¿Puede coexistir sin problemas con la estructura actual? (*) 8 53% 7 47%

Nota: El número en la opción SI y opción NO, indica la cantidad de conglomerados en que esa preferencia obtuvo la mayoría de los votos: Más de 50%.

Casi tres cuartos de los conglomerados consideran que su estructura orgánica vigente resulta inadecuada para satisfacer las demandas actuales a las que se ven exigidos y las que se puedan visualizar a un mediano plazo (5 a 10 años).

Sin excepción, todos los grupos opinan que la dotación de personal existente es inapropiada frente a esta misma situación.

En relación a la tecnología la tendencia no es tan pronunciada, aun cuando la mayoría de los asistentes estima que “puede coexistir sin problema con la estructura actual”.



3.- RESULTADOS ESPECÍFICOS – ANÁLISIS DE ESTRUCTURA

SI % NO %







Traspasando unidades a otras Direcciones o Subdirecciones 3 20% 12 80% Nota: El número en la opción SI y opción NO, indica la cantidad de conglomerados en que esa preferencia obtuvo la mayoría de los votos: Más de 50%.

Para la mayoría de los conglomerados (73%) la estructura orgánica actual no es satisfactoria por lo que debería ser objeto de modificaciones. Para el resto (27%) resultaría adecuada y de intervenirse sería sólo para optimizarla.

En cuanto a las estrategias presentadas en los talleres como alternativas para mejorar esta situación, todas fueron aceptadas; variando el número de conglomerados que optaban por una u otra. Las más escogidas fueron la creación y fusión de unidades.

3.1.- OBSERVACIONES Y PROPUESTAS El análisis realizado por cada conglomerado sobre sus respectivas estructuras, generó observaciones y propuestas de modificaciones, las que se transcriben a continuación:

Conglomerado Observaciones y Propuestas


Observaciones

Gabinete no existe y debería estar en la orgánica, falta Unidad de Movilidad, sobre todo considerando que sería una Unidad recaudadora de fondos desde el Ministerio.

Modificaciones

Incorporar Unidad o Subdirección de Movilidad Sustentable.


Observaciones

La estructura orgánica no corresponde a la realidad de la secretaría municipal. Modificaciones

Ventanilla Única y Aló Santiago debieran depender de la alcaldía, en razón que ellos coordinan con otras direcciones y es la cara de la Municipalidad de Santiago.

3 Contraloría

Observaciones

No se está cumpliendo a cabalidad la finalidad de la Dirección de Control contemplada en la Ley Constitucional de Municipalidades "realizar la auditoria operativa de los servicios", el problema no está en la estructura sino en las funciones que se asignan a la Contraloría, como es revisión de decretos de pago.

Modificaciones

Creando una gran unidad de Auditoria y no revisar decretos de pago.




Observaciones

La estructura actual no facilita ni permite cumplir con las futuras exigencias. No existe el Departamento de Cobranzas. La estructura actual no permite una gestión eficiente y expedita. Es necesario que las funciones estén claras y los ámbitos de competencia definidos.

Modificaciones

Crear el Departamento de Cobranzas. Crear el cargo de Subdirector. Crear la estructura de Secretaría que tenga un/a Jefe Administrativo que coordine a las secretarias y oficina de partes.

5 Comunicaciones

Observaciones

Cabe señalar que la Dirección de Comunicaciones es una unidad estratégica, partiendo de esta premisa, es que creemos que la estructura orgánica funcional es adecuada, porque realizamos nuestro trabajo de manera eficiente, cumpliendo con la entrega de servicios y exigencias a todas las direcciones municipales. Sin embargo, hay una falencia en esta estructura. El departamento de administración no está considerado en el organigrama institucional. Pese a lo anterior, creemos que esta dificultad puede sortearse de la siguiente manera: La Unidad Administrativa eventualmente podría pertenecer a la Unidad de Aprovisionamiento.

Modificaciones

El Departamento Administrativo al ser una unidad de compra, contratos y adquisiciones, debiese pertenecer estructuralmente a la Unidad de Aprovisionamiento.


Observaciones

Algunos Deptos. debiesen separarse de otros.

Algunos Deptos. pierden coordinación debido a la mala organización.

Algunos Deptos. debiesen tener autonomía para facilitar internas.

Se acuerda que la problemática es la coordinación, no la estructura. Fallas en los canales de comunicación, traen como consecuencia final graves dificultades de coordinación y errores en los distintos procesos.

Según discusión la estructura actual no facilita la entrega de nuestros servicios, debiera existir en la estructura oficina de partes y darle así la importancia que ésta tiene. Se debe incorporar departamentos que estructuralmente no existen pero sí físicamente.

Organigrama presentado fue observado y corregido en su oportunidad, por las Subdirecciones de Gestión Administrativa y de Rentas, pero al parecer no fueron atendidas dichas observaciones.

Modificaciones

Incluir Oficina de Partes.

Ver factibilidad de crear una subdirección de prevención de riegos con 3 unidades de prevención (Salud, Educación, I.M.S.)

Incluir Of. De Partes; crear Orientación al Contribuyente para facilitar la información para hacer más expedito el trámite que este debe realizar y mejorará el servicio brindado.

Crear unidad de Contratos en la Subdirección de Gestión Administrativa y Crear Unidad de atención al usuario interno en DAF.

Sería importante para algunas subdirecciones donde se trabaja con mucho público y a nivel municipal incorporar en el organigrama la OFPA, para comunicarnos también con los Juzgados.

7 Dideco

Observaciones

Es una gran Dirección. En relación a su funcionamiento falta programación, actúa de manera reactiva, sin diferenciar vecinos de usuarios, no hay adecuado registro de atenciones y se cae en el "cliente frecuente". Problemas de comunicación, defiende estructura como bodegas adecuadas, lo ideal sería que Dideco contara con un edificio que reuniere a toda la Dideco.

Estructura actual muy dispersa, muy grande provoca problemas en la gestión, mala comunicación, duplicidad en la gestión. Modificaciones

Crear Dirección de Turismo y Dirección de Cultura, que funcionen autónomamente como Direcciones dependientes de Alcaldía. Deberían ser autónomas de la Dideco. Fusionar atención social con intervención integral en Servicios Sociales. Emergencia Social sea parte de la Dirección de Protección Civil y Emergencia. Demasiadas oficinas en Desarrollo Social hay que fusionar.



8 Tránsito y T. P.

Observaciones

En la actualidad, la estructura permite funcionar, no obstante sería conveniente crear nuevas unidades para facilitar la coordinación. Tal como, contar con un Departamento de Información y Entrega de documentos. La estructura actual, dificulta en parte, la comunicación y coordinación interna, motivo por el cual se considera que es posible mejorar con una estructura más específica. (La estructura actual permite el desarrollo de actividades, sin embargo dificulta la coordinación).

Modificaciones

El grupo recomienda, crear una Unidad de Información y Coordinación.


Observaciones

De acuerdo al Organigrama, en la práctica no hay comunicación entre las Subdirecciones. Un ejemplo: La SD de Pavimentación no existe una interacción con el resto de las otras subdirecciones. No existe Conexión con las labores y participación. Otro tema, en la estructura esquematizada (organigrama) no se incluyen las Unidades.

Al no existir comunicación entre departamentos, se desconoce las labores e información para orientar más oportunamente y hacer más eficientes las labores. Debe hacerse una reformulación a la estructura.

Se puede sortear un cambio de estructura al existir intercomunicación de las distintas dependencias de las DOM. Propuesta: considerar reuniones al menos una vez al mes.

No facilita entrega del servicio por la negligencia de las jefaturas. Un cambio de la estructura resolvería en parte las dificultades, ya que quedarían sin resolver aquellas que no son de competencia de la estructura, como las carencias en las necesidades básicas para cumplir con el trabajo (de infraestructura, de personal, de informática)

Modificaciones

Si se fusionan Unidades se podría compartir labores. Ejemplo: Patrimonio con Edificación y las Unidades de Catastro y Archivo en una sola Unidad. Esencialmente es la buena comunicación lo que debe incorporarse entre Unidades, Departamentos. Subdirecciones y Direcciones.

Se justifica crear nuevas unidades, incorporando personal y agilizando el sistema.

10 Operaciones

Observaciones

No presenta. Modificaciones

Que exista en el organigrama la actividad nocturna.

Incorporar a Dirección de Operaciones el servicio de recolección de la Subdirección de Aseo.


Observaciones

Considerar realidad diferenciada de las zonas.

Estructurar las zonas y hacer evaluación de gestión.

Lo que tenemos no nos sirve: dotación de personas, infraestructura en malas condiciones, capacitación a funciones de inspectores.

Las zonas dividen las jerarquías, la jerarquización de las zonas no permiten aplicar jerarquía transversalmente.

Los choferes que trabajan en Aseo deben pertenecer a la Dirección.

Generar unidades de recolección sanitaria y servicios especiales.

Exigir privatización de recolección hospitalaria.

Separar funciones no privativas.

Ampliar unidad de sistemas de información a las zonas. Modificaciones

Traspaso de unidades de decomiso a Centauro.

Choferes a cargo de Aseo.



Fortalecer unidades en Aseo.

Agregar un departamento de fiscalización.

12

Higiene Ornato P. y jardines Medio ambiente

Observaciones

Se pueden superar las dificultades, generando cambios en la estructura orgánica. Los inspectores de Jardines creen que se les exige mucho tiempo en terreno, y falta tiempo para realizar trabajos de oficina (digitalización, procesamiento). La actual estructura debe ser potenciada con alguna Unidad para el manejo, procesamiento y uso de la información.

Modificaciones

El manejo de la información, sumado a la falta de tiempo, requiere que se genere una Unidad para el manejo de información geográfica. Esto agilizaría los procesos y potenciaría los estudios comunales.


Observaciones

Efectivamente la actual estructura organizacional de la Dirección, no es la más adecuada para las exigencias presentes y futuras, ya que se proyecta un crecimiento sostenido en exigencias por parte de la comunidad.

Modificaciones

Se sugiere avanzar a la configuración del paso de departamentos a subdirecciones y a la vez aumentar a 2 Subdirecciones más. Esto debido al volumen de personal y al aumento de responsabilidades que ha asumido la Dirección.

14


Observaciones

No facilita la entrega óptima de nuestros servicios, ya que la estructura es demasiado rígida, provocando un desgaste en la función inspectiva. Estas dificultades se podrían sortear apostando por una polifuncionalidad del inspector.

La actual estructura no facilita la entrega de los servicios, debido a que esta no permite la comunicación entre los departamentos y secciones.

Modificaciones

Creación unidad específica de alcohol.

Reforzar unidades existentes (como el caso del departamento de planificación)

Implementar la figura de un coordinador de ferias libres.

Fusionar ambos departamentos operativos (Comercio establecido y Vía pública).

Fusionar la subdirección de inspección con la sub dirección de actividades comerciales en BNUP, debido a la falta de comunicación entre ambas sub direcciones, como también a la duplicidad de funciones.

Trasladar la UCCA a una subdirección más acorde a las funciones y servicio que actualmente realiza esta unidad.

Se especifica la necesidad de crear una unidad de Coordinación dentro de la Subdirección.

15


Observaciones

Falta de estructura para facilitar los servicios, mano de obra adecuada; implementos de trabajo, materiales. Se puede mejorar con un cambio de estructura más acorde a la función, sistema lento.

La actual estructura no facilita la entrega de servicios, mucho menos con la actual distribución de turnos, en atención a que hoy todos hacen todo, lo que crea conflictos en relación a las diferencias de carga laboral; con una mejor planificación se podría solucionar dicha situación.

La estructura orgánica actual no permite en general cambios por estar determinada en una ley; hay acuerdo general de que los JPL deberían formar parte del Poder Judicial.

Modificaciones

Crear nuevas unidades (juzgados) con el fin de distribuir la labor de forma más justa y equitativa; más funcionarios.




SI % NO %



La capacidad de respuesta y eficiencia de la unidad se puede mejorar: (*) Votos %



Aumentando la dotación actual con similares o nuevas competencias 7 50% (*) El conglomerado N°11, no discriminó entre las tres opciones, por tanto la base del cálculo es de 14 conglomerados.

De acuerdo a los valores de las tablas, para todos los conglomerados la dotación de personal existente resulta inapropiada para los desafíos actuales y los que se prevén en un horizonte de 5 a 10 años.

De acuerdo a la mayoría de las preferencias obtenidas en los talleres realizados por cada conglomerado, la tendencia para solucionar esta debilidad sería a través de la capacitación funcionaria o reasignación de funciones de acuerdo a perfil y, aumentar la dotación actual con personal de similares o nuevas competencias. Sólo en Dideco y en la Dirección de Tránsito algunos de los participantes se inclinaron por reemplazar parte de su dotación por personal más calificado.

4.1 OBSERVACIONES REALIZADAS El análisis realizado por cada conglomerado generó las siguientes observaciones respecto a sus actuales dotaciones, que se transcriben a continuación:

Conglomerado Observaciones


Existe una gran contratación de honorarios que supera en algunos casos al personal de planta y contrata. Falta mayor comunicación y conocer a los compañeros de trabajo para hacer más ameno el clima laboral.


Falta de coordinación y comunicación con las demás direcciones, ejemplo Gestión de personas no envía a Aló Santiago si un funcionario ya jubiló o se retiró o se cambió a otra dirección. Ellos no tienen como saberlo.

3 Control Sobrecarga de trabajo en labores que no corresponden a lo que indica la Ley. Se necesita mayor dotación y competencias.

4 Asesoría Jurídica No se cuenta con la dotación adecuada. Sobrecarga de trabajo. Actualmente hay profesionales abogados en el escalafón jefatura.

5 Comunicaciones

A pesar de cumplir fehacientemente con el trabajo requerido, Al existir un sesgo de personal, pueden surgir muchas dificultades, tales como: Sobrecarga laboral, al tratar de priorizar algunas tareas, también pueden verse afectados algunos requerimientos de trabajos dependientes de otras direcciones, por tanto la calidad de este también. Además nuestro personal auxiliar no está en condiciones de cumplir sus tareas.


Existen unidades que no cubren la demanda de trabajos por falta de personal; como también existen unidades con mucho personal y no realizan las labores correctamente. La distribución de personal no es equitativa según las dependencias. Falta de funcionarios en algunas unidades y la distribución de muchos en otras (Ejemplo: subdirecciones tales como: Rentas y Tesorería atienden diariamente mucho público).

Cargos con perfil de cargos y funcionamiento real en el cargo (sic).

De acuerdo a la ley, cada 100 funcionarios debiese haber un prevencionista cosa que no es real en la práctica.



No se cuenta con el personal adecuado, tomando en cuenta la cantidad y el perfil del funcionario, lo que trae como consecuencia demora en los procesos.

Falta de capacitación ya que los funcionarios no cumplen con el perfil.

Las dificultades con la dotación actual no permite la agilización de la gestión.

7 Dideco Se requiere mayor profesionalización en la gestión de tal manera de actuar más planificadamente y no tan reactivamente como

ocurre hoy.

Se requiere mejorar gestión, modernizar, menos burocracia.

8 Tránsito y T. P. La dotación actual no es la adecuada, para cubrir las demandas. La unidad está a cargo de temas muy técnicos.


En cuanto al perfil de cargo se considera eficiente, en cuanto a cantidad de personal es necesario incorporar más. Al faltar personal, no se cumplen los requerimientos y no se cumplen los plazos a la entrega de respuestas. Atrasos en la tramitación o respuestas a lo solicitado por los contribuyentes.

10 Operaciones Mantenimiento, falta personal técnico.

Emergencia, falta dotación operativa.

Falta Capacitación.

Existe sobrecarga de trabajo.


Es insuficiente porque el Aseo cambió y las labores asociadas aumentaron.

La dotación está fatigada.


Actualmente no se cuenta con el personal, dado que el municipio no responde a las demandas de la sociedad moderna. Existen dificultades en los perfiles de especialización y los cargos asignados.

Faltan capacitaciones con mayor nivel de especialización.


Debido a la complejidad y responsabilidad administrativa de la Dirección, el personal que la conforma no es el más adecuado, ya que existe personal que no cuenta con la calidad jurídica para asumir funciones fiscalizadoras. Además, el número actual es insuficiente.

14 Inspección Actividades Comerciales en B.N.U.P.

La unidad no cuenta con el personal adecuado para satisfacer las demandas actuales, encontrándose sobrepasado en lo que a sus funciones se refiere debido al aumento de los requerimientos, lo que redunda en una fiscalización deficiente de la actividad comercial que se desarrolla en la comuna.

La unidad no cuenta con personal adecuado para su función. Esto redunda en un alto estrés laboral. A su vez existe una dualidad de funciones. Las principales dificultades tienen que ver con la acumulación de trabajo y conflictos con los usuarios.

15 Documentos retenidos Juzgados de policía local

Las unidades tienen falta de dotación. Surgen problemas internos porque el trabajo no es equitativo, provoca mala imagen por lentitud del servicio que representa para el usuario una mala atención. Lo anterior se puede mejorar con mayor personal, planificación y capacitación.

No hay personal adecuado para satisfacer demandas actuales; hay sobrecarga laboral y poco personal.

Las unidades (JPL) no siempre cuenta con el personal adecuado, porque se ven varios casos de funcionarios que no cumplen con estándares mínimos; dificultades principales: sobrecarga de trabajo, falta de capacitación y medios tecnológicos.

4.2.- ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA Y EFICIENCIA DE LA UNIDAD Junto con lo anterior Junto con lo anterior, establecieron requerimientos para mejorar la capacidad de respuesta y eficiencia desde las perspectivas de sus recursos humanos, las cuales se transcriben en la siguiente tabla:

Conglomerado Propuestas

1 Adm. Municipal Alcaldía

No realizaron propuestas.



Secplan


Traspaso de funcionarios a la planta.

3 Control Capacitada y enfocada a la finalidad que compete a la Dirección de Control.

4 Asesoría Jurídica Cobranzas Judiciales requiere un administrativo con conocimiento jurídico y 2 abogados. Creación de la figura de Jefe

Administrativo para la coordinación de la Secretaría y reasignar abogados.

Delimitar las funciones propias de Asesoría Jurídica. Revisar la situación actual del personal y sus escalafones.

5 Comunicaciones Se necesita más personal para realizar las tareas asignadas.


Más comunicación, capacitación y reuniones de pauta.

Debiera aumentar personal con nuevas competencias, teniendo en cuenta el perfil para el cargo en cuestión; para ello, debe existir un perfil para cada puesto.

Cubrir funciones traspasadas producto de movimientos de personal.

Actualizar perfiles de cargos.

Facilitar o liberar las trabas que existen, para reasignar a las personas adecuadas al lugar o puesto de trabajo que se necesite. Permitir el movimiento de personal a contrata para que pueda desarrollar sus capacidades.

Reconocimiento a la carrera funcionaria, con perfeccionamiento y capacitación. Mayor control de la aplicación de lo aprendido en las capacitaciones entregadas para ejercer y operar. Mayor financiamiento.

Mejoramiento del sistema de selección de personal en base a estructura fija. Otorgar cursos profesionales para unidades que lo requieran.

La solución para esta problemática seria: coordinación, mejor comunicación y capacitación.

Aumentar el personal pero que se capacitado según los exigencias del cargo.

7 Dideco

Se requiere más personal profesional y técnico, se debe contar con expertos según área temática como gestión cultural entre otros y mayor claridad en funciones y roles, responsabilidades acotadas. Administrativamente actualmente jefaturas a honorarios, lo que perjudica y traba gestión.

Actualmente dotación significativa, sin embargo se requiere mayor capacitación y actualización, se sugiere determinar cargos de acuerdo a competencias de los funcionarios.

Establecer cargos de acuerdo a competencias y que sea claro su rol. Más técnicos y profesionales del ámbito social, psicólogos, sociólogos, abogados.

8 Tránsito y T. P.

La Unidad está integrada por funcionarios de avanzada edad, situación que es necesario de considerar para la proyección de esta. Por otra parte, se hace mención a las dificultades actuales, que genera la dotación y se indica que se requiere mejor preparación, capacitación y la contratación de personas con conocimiento del tema. Además, con actitud y compromiso.

Se requiere aumentar el número de funcionarios y además que estos sean de nivel técnico, por cuanto la unidad está a cargo de temas muy técnicos.


Rotación de las personas en cambio de función dentro de la Unidad o Departamento y que sea equitativa la carga de trabajo.

Abrir un canal de comunicación hacia otras unidades y evitar la dualidad de funciones y requerimientos de los distintos departamentos. Ejemplo: topografía en Pavimentación con la Unidad de Catastro.

Ampliar la dotación de personal.

10 Operaciones

Trabajar en equipo y en forma más solidaria.

Mejorar el promedio de edad de los funcionarios operativos.

Mejorar el sistema de contratación.

Llenar las plantas.




Aplicar reglamento de calificaciones.

Filtrar habilidades de funcionarios.


Reevaluación de competencias, contratación de nuevo personal para copar adecuadamente los trabajos.


Dotar a la Dirección con personal con calidad jurídica municipal, es decir con responsabilidad administrativa y atribuciones fiscalizadoras.

14


Nivelar el conocimiento existente mediante capacitaciones o estudios dictados por instituciones de educación superior, el cual permita la obtención de un título técnico, orientando así una dotación mucho más técnica y profesional.

Aumentar el personal capacitado, que cuente con las competencias adecuadas.

15


Mejorar o hacer permisiva la integración o reemplazo de personal por la Subdirección de Gestión de Personas.

Más modernidad, capacitación, talleres.

Aumentar la dotación actual, haciéndola similar en todos los Juzgados.

4.3.- DISTRIBUCIÓN IDEAL DE LA DOTACIÓN En cuanto a la distribución ideal de la dotación, estimaron lo siguiente:

Composición óptima de la dotación según su formación Promedio

Profesionales 32%




Promediando las estimaciones realizadas por los 15 conglomerados, la composición de la dotación municipal otorga una mayor proporción al estamento profesional (32%).

Sin embargo al considerar los segmentos técnicos superior y medio en su conjunto, estos suman un 46% de la dotación por lo que sería el estamento predominante.

El segmento con enseñanza media ascendería a un 22% del total de la planta, concentrándose en las Dirección de Operaciones y la Subdirección de Aseo y Limpieza Urbana (ver Anexo – Consolidado de Tablas)

4.4.- COMPETENCIAS SEGÚN ESCALAFÓN A continuación se muestran las 3 competencias con más cantidad de menciones entre todos los talleres realizados.

DIRECTIVOS

Liderazgo

Trabajo en Equipo

Pensamiento Estratégico

PROFESIONALES

Proactividad

Capacidad de Análisis / Acuciosidad Técnica (igual cantidad de menciones)

Trabajo en Equipo



JEFATURAS

Trabajo en Equipo

Liderazgo

Adaptación al Cambio

TÉCNICOS: Trabajo en Equipo

Acuciosidad Técnica / Habilidad Tecnológica (igual cantidad de menciones)

Proactividad

ADMINISTRATIVOS Actitud de Servicio

Redacción y Ortografía

Trabajo en Equipo / Adaptación al Cambio (igual cantidad de menciones)

AUXILIARES

Actitud de Servicio

Trabajo en Equipo

Autocontrol

“Trabajo en equipo” es la competencia que los participantes de todos los talleres la consideran necesaria para todos los estamentos.

“Liderazgo” sería propio para Directivos y Jefaturas.

“Proactividad” y “Acuciosidad Técnica” para los estamentos Profesionales y Técnicos.

“Actitud de Servicio” la compartirían Administrativos y Auxiliares.

4.5.- PERÍODO DE ADAPTACIÓN AL CARGO A continuación se muestra el promedio de meses, acordado en los diferentes talleres, necesarios para que cada estamento asuma su función de

manera óptima.

Promedio Promedio

DIRECTIVOS 5 meses TÉCNICOS 3 meses

PROFESIONALES 4 meses ADMINISTRATIVOS 3 meses

JEFATURAS 4 meses AUXILIARES 2 meses

Promediando el tiempo estimado por los 15 conglomerados, el mínimo para asumir de manera óptima oscila entre 2 a 5 meses dependiendo del puesto de trabajo que va en directa relación con los niveles de responsabilidad, complejidad de la función y jerarquía.


SI % NO %


8 53% 7 47%







Según la apreciación del 53% de los conglomerados la estructura actual puede coexistir con la tecnología que se sugiere implementar, sin embargo el 47% opina lo contrario.

El 93% de ellos consideran que la tecnología que se sugiere implementar requiere que parte o todo el personal de la unidad debe ser capacitado para poder usarlo.

El 40% indica que al implementar la tecnología sugerida se requeriría contratar personal especializado y capacitar a parte del personal de la unidad. 5.1.- PROPUESTAS GENERALES DE IMPLEMENTACIÓN TECNOLÓGICA Para el mejoramiento de los servicios, los participantes en los talleres proponen:

Conglomerado Propuestas


Tener acceso a todos los archivos digitales facilitaría las tareas. Hay que reducir los papeles, aumentar los trámites en línea y reducir la atención personal.

Incorporar más Sistemas de Información.


Sistema informático óptimo y actualizado para cumplir con información a los vecinos o contribuyente

Buenos equipos de computación, herramientas manuales y muebles adecuados a la función.

3 Control Sistemas de control informático adecuados.

Planilla on-line que llenen las direcciones.

Se necesita capacitación tecnológica y software de auditoría.

4 Asesoría Jurídica Sumario: mejorar internet y línea telefónica.

Cobranzas: software de control de cobranza. Mejorar el mobiliario del personal y actualizar los computadores (más capacidad y velocidad).

5 Comunicaciones Para seguir realizando el trabajo de calidad y generar el impacto que se busca, debemos adquirir nuevos elementos tecnológicos,

tales como un scanner, un tercer vehículo, mejor sistema informático, mayor umbral de navegación en los celulares, máquina etiquetadora, notebook, cámara fotográfica, televisores y proyector con mayor resolución.


Actualizar equipos informáticos (más y mejores computadores, impresoras).

Actualización de las tecnologías informáticas (redes e Internet, velocidad, explotación de servicios de internet, conectividad al alcance de todos, potenciar sistemas municipales).

Sistemas internos (sic).

Mejores vehículos y mayor cantidad (para unidades carentes, ejemplo: Depto. Soporte Técnico, traslado de materiales y funcionarios)

Mejoramiento de infraestructura y oficinas (aire acondicionado, sillas, sanitarios, teléfonos, mobiliario)

Firma electrónica.

Mejor soporte técnico.

Dispensadores.

Herramientas manuales por existir carencias en las subdirecciones (sic).

7 Dideco Es necesario mejorar la infraestructura, hay lugares en pésimas condiciones estructurales, lluvia en invierno excesivo calor en verano

y mejorar equipamiento computadores obsoletos, internet muy lento entre otros.



Cambiar sistema de internet a más capacidad, especialmente en otros espacios donde funcionan oficinas. Mejorar estructura, mobiliario, acceso a celulares, hoy la mayoría de los usuarios tiene como contacto el celular.

8 Tránsito y T. P. Se requiere digitalizar varios procesos

Contar con instrumentos que permitan cumplir tareas, tales como: plotters, medidor de velocidad, y en general todos aquellos elementos que permitan modernizar el servicio.


Disponibilidad y renovación de vehículos (camionetas o furgones).

Mejorar y actualizar sistemas y equipos computacionales

Mejorar el Sistema de Gestión Documental. Implementar un control sistemático de expedientes y documentación que ingresa, ejemplo con código de barra para su posterior registro. Implementar tecnologías más expeditas.

Dispensador de números de atención.

Buena oficina de información.

10 Operaciones

Computadores y sistemas informáticos.

Mejorar la red de internet.

Renovación de vehículos.

Maquinaria acorde a las funciones. Herramientas manuales.


Smartphones para inspección.

GPS en todos los contratos.

Agregar 1 minicargador en zona.

Incorporar tecnología en métodos de cubicaciones.


Reutilización de aguas del Río Mapocho para riego de áreas verdes. Riego tecnificado (tableros, aspersores, goteo, etc),

Gestión integral de residuos. Equipamiento para el reciclaje de toda la comuna.

GPS y plotter.

Chips para animales, infraestructura para el equipamiento de clínica veterinaria,

Tablets, Internet, firma electrónica, sistemas informáticos.


Renovación de equipos computacionales de acuerdo a las nuevas actualizaciones de software, acompañado de los sistemas informáticos, aumento de la banda ancha, renovación y aumento de la flota vehicular en plazos más acotados (cada 2 años).

14


Smartphone más avanzados y herramientas tecnológicas que permitan obtener información instantánea al momento de la fiscalización en terreno.

Implementación de software que facilite la gestión en terreno, como también en oficina. Firma electrónica y un sistema informático para llevar un correcto registro.

Más vehículos por departamento (ej.: camionetas)

15


Dispensador de número de atención de público, paneles o pantallas de información o entretención para usuarios, módulo de información, sistema de autoconsulta; página web de consulta y pagos.

Mobiliario adecuado, plataforma de atención de público, señalización adecuada.

Mejoramiento informático, computadores nuevos, cartas con código de barras, firma electrónica.

Mejoramiento del aire acondicionado, mejor iluminación hall.



6.- OBSERVACIONES FINALES DE LOS PARTICIPANTES A LOS TALLERES

Las observaciones finales recopilan toda aquella información que los asistentes deseaban resaltar, resumir o agregar. A continuación se presentan las observaciones por cada conglomerado:

Conglomerado Observaciones finales


No realizaron observaciones finales.


Inducir a funcionarios cuando llegan a la unidad de ventanilla única. Encasillar de acuerdo a capacidades y estudios. Traspasar funcionarios a contrata a la planta.

3 Control La Dirección de Control deberá centrarse en las auditorias operativas y no en la revisión de decretos de pago, función que según la ley es competencia de la DAF.

4 Asesoría Jurídica Capacitación permanente. Que los cargos se adecuen en la planta (función acorde al escalafón). Se respete la carrera funcionaria en la formulación de la nueva planta municipal.

5 Comunicaciones Se necesita un cambio en la empresa de aseo.


Inclusión de cargo por perfil e inducción. Es de esperar que los funcionarios actuales de 5 a 10 años, cumplan labores de acuerdo a sus capacidades o títulos, cumpliendo el perfil de la función para una buena gestión. Inyección importante de recursos para mejorar la gestión de capacitación a nivel de operatividad y de servicio. Mayor control de las capacitaciones entregadas para ejercer y operar de acuerdo a lo aprendido por la capacitación. Mayor consideración para la infraestructura municipal y los prevencionistas (sic). Mejorar la comunicación. Mayor coordinación y comunicación interna entre las subdirecciones. Personal más motivado para así poder ejercer con mejor voluntad cada función y esta se traduzca en una mejor atención al contribuyente. La introducción de más tecnología se podrán mejorar y/o solucionar muchos de los problemas existentes que hay en el municipio y en la DAF. Unificación de los sistemas informáticos para la agilización de las funciones. Mejoramiento de los lugares de trabajo junto con las mejores tecnologías y herramientas de trabajo. Implementar uniforme para funcionarios que desarrollen labores en terreno. Creemos en la importancia que se debe dar a cada uno de los talleres para que se tomen consideración las opiniones vertidas, y así puedan de alguna manera incluirse en la futura reestructuración.

7 Dideco

Existe una importante dotación en Dideco, sin embargo falta personal con competencias específicas según área de desarrollo, el plan de capacitación debiera abordar esas brechas existentes. Es importante contar con más autonomía en Unidad como Cultura y Turismo. La gestión debe estar centrada en los usuarios y no en las autoridades de turno, se requiere funcionarios con responsabilidad administrativa. Gran Dirección, con importantes problemas de comunicación, muchas jefaturas y distintos puntos de vista, no hay coordinación en la gestión lo que provoca duplicidad. Son demasiados las necesidades de la comunidad y los recursos no son suficientes. Es urgente modernizar sistema de atención, funcionamos en forma aislada, se requiere un sistema único de registro de usuarios. Mejorar infraestructura, obstaculiza estar ubicados tan dispersos en la comuna. Se necesita mayor integración entre las Unidades y fusionar algunas como en Desarrollo social, demasiadas oficinas y en algunos casos funciona con una persona.

8 Tránsito y T. P. El grupo considera muy importante la instancia de participación, por cuanto permitió hacer un análisis de la unidad. También se señala como punto importante reactivar el Departamento de Capacitación y que este sea una instancia de mayor relevancia en el municipio y entregue capacitación pertinente a las unidades.


Convenio con Instituciones certificados (Institutos Técnicos). Difusión de capacitaciones. Unificar los Departamentos para obtener mejor comunicación. Mejorar Sistema Computacional y a la vez consultar a los funcionarios de los requerimientos de cada Unidad.



Reuniones periódicas con diferentes Departamentos. Modificar letreros y avisos que se encuentran en acceso a edificio. Considerar las ubicaciones reales donde se encuentran los departamentos y direcciones. Concluimos en esta jornada que la mayor necesidad de nuestra institución es favorecer a todos los funcionarios existentes, ya que tienen el conocimiento y la experiencia en el cargo, antes de incorporar nuevo personal.

10 Operaciones Comunicación y colaboración entre las distintas unidades municipales. Que el comité Bipartito suba el nivel de calidad del municipio del que actualmente tiene. Que existan calificaciones objetivas de los funcionarios.


Existe un notable rezago profesional y técnico en la Dirección de Aseo, la ley está mandatada a hacer mejoría en sus funciones. Las zonas de Aseo no deberían funcionar en propiedades arrendadas, evidencias un pésimo estándar en infraestructura.


Que las personas trabajen en sus áreas de especialización, mayor rigurosidad en el cumplimiento de los perfiles de cargo. Dar cumplimiento a los perfiles. Que no existan más cargos políticos. Transparencia real en los concursos públicos, sin lobby.


Distribución equitativa de los grados en los distintos escalafones.

14


Smartphones más avanzados y eficientes. Implementación de software que facilite la gestión en terreno, como también en oficina. Más vehículos por departamento. Realizar un análisis profundo a las competencias de los funcionarios.

15


Se requiere que ante cualquier cambio como fue el sistema de turnos se capacite y comunique a los funcionarios ya que todo fue al parecer a puertas cerradas evidenciando falta de planificación. Más capacitación y mejor infraestructura. La planta funcionaria debería ser adecuadamente capacitada y actualizada por las funciones que cumplen los juzgados.



ANEXO – CONSOLIDADO DE TABLAS


Tabla N°1.- ¿La estructura orgánica de la unidad es adecuada?

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

SI 22% 100% 53% 23% 71% 6% 9% 73% 22% 4 27%

NO 100% 100% 78% 100% 47% 77% 100% 100% 29% 94% 91% 100% 27% 78% 11 73%


Tabla N°2.- Aun cuando la estructura sea adecuada, los servicios entregados se podrían mejorar:

a) CREANDO NUEVA UNIDADES

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

SI 100% 11% 100% 33% 53% 31% 100% 11% 29% 100% 91% 100% 14% 20% 7 47%

NO 100% 89% 67% 47% 69% 89% 71% 9% 86% 80% 8 53%

b) FUSIONANDO ALGUNAS DE LA ACTUALES UNIDADES

SI 88% 0% 56% 54% 23% 58% 73% 5 33%

NO 13% 100% 44% 100% 100% 46% 77% 100% 42% 100% 100% 100% 100% 27% 100% 10 67%

c) INCORPORANDO UNIDADES QUE HOY PERTENECEN A OTRAS DIRECCIONES O SUBDIRECCIONES

SI 100% 43% 20% 36% 100% 41% 2 13%

NO 100% 100% 100% 100% 57% 80% 100% 100% 64% 100% 100% 59% 100% 13 87%

d) TRASPASANDO UNIDADES A OTRAS DIRECCIONES O SUBDIRECCIONES

SI 67% 43% 26% 100% 73% 3 20%

NO 100% 100% 100% 100% 33% 57% 74% 100% 100% 100% 100% 100% 27% 100% 12 80%



Tabla N°3.- Ante el escenario analizado… ¿La dotación actual es la apropiada?

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

SI 14% 6% 0 0%

NO 100% 100% 100% 100% 100% 100% 86% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 94% 15 100%


Tabla N°4.- Si más de la mitad de los participantes vota por la opción "no", ¿cómo se podría mejorar la capacidad de respuesta y eficiencia de la unidad?

a. Capacitando a los funcionarios y/o reasignándolos a funciones más acordes a su perfil de competencias y exigencias del cargo.

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

100% 100% 43% 87% 60% 81% 53% 7%

No hubo

discriminación

18% 51% 7 50%

b. Reemplazando parte de la dotación existente por personal con mejor calificación para el puesto de trabajo

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

14% 13%

No hubo

discriminación

14% 23% 0 0%

c. Aumentando la dotación actual con similares o nuevas competencias

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

100% 57% 100% 13% 26% 6% 47% 93%

No hubo

discriminación

100% 86% 59% 49% 7 50%

Nota: En este caso el voto de los participantes era excluyente, es decir, debían optar por una de las 3 opciones.



Tabla N°5.- ¿Cuál sería la composición óptima, en cuanto a la formación del personal, que debiera desempeñarse en la Unidad de Análisis?

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Promedio

Profesional 63% 30% 50% 75% 50% 14% 30% 25% 40% 2% 5% 50% 15% 21% 15% 32%

Téc. Superior 20% 60% 30% 20% 35% 25% 25% 29% 8% 5% 23% 20% 48% 38% 26%

Téc. Profesional 10% 10% 20% 15% 20% 29% 25% 25% 20% 10% 10% 20% 25% 23% 33% 20%

Enseñanza Media 7% 10% 10% 22% 20% 25% 11% 80% 80% 7% 40% 9% 13% 22%

Nota: El conglomerado 12 indicó una composición diferente para cada Subdirección, por lo tanto los porcentajes exhibidos en la tabla corresponden al promedio de cada nivel.

Tabla N°6.- Para los siguientes cargos el grupo debe acordar las 3 competencias (conocimiento y habilidades) más relevantes para lograr un trabajo óptimo.

DIRECTIVO PROFESIONAL JEFATURA TÉCNICO ADMINISTRATIVO AUXILIAR

Adaptación al cambio 4 6 2 8 5

Capacidad de análisis 3 9 1 3 1

Creatividad e innovación 2 7 2 1

Liderazgo 22 3 13

Proactividad 4 12 4 8 5 7

Trabajo en equipo 11 8 15 12 8 11

Actitud de servicio 1 3 1 6 13 21

Acuciosidad técnica 1 9 2 11

Análisis sistémico 1 2

Autocontrol 4 2 5 5 8

Cálculo 2

Comunicación oral 1 2 3 7 6

Delegación 8 2 2

Destreza social 5 3 2 4 4 6

Redacción y ortografía 2 12

Habilidad tecnológica 2 1 11 6

Precisión 2 4 7 3 5

Pensamiento estratégico 9 4 5

Nota 1: El número indica la cantidad de veces que cada competencia fue seleccionada como una de las 3 elegidas por cada taller. Nota 2: Las competencias destacadas son aquellas que aparecen mencionadas para todos los cargos, por lo que se consideran transversales.



Tabla N°7.- Para los siguientes cargos, el grupo debe acordar el tiempo mínimo (meses) requerido para que una persona que acaba de asumir la función, pueda realizar su trabajo de manera óptima.

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Promedio

Directivos 1 6 1 6 3 3 3 2 4 3 3 3 24 6 8 5 meses

Profesionales 2 6 1 6 6 2 3 1 2 3 1 3 12 3 5 4 meses

Jefaturas 2 6 1 6 4 3 3 1 2 2 3 4 12 5 6 4 meses

Técnicos 2 6 1 3 6 2 2 1 2 2 2 3 9 4 8 3 meses

Administrativos 2 3 1 1 6 2 2 1 2 1 2 3 6 2 8 3 meses

Auxiliares 1 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 5 2 meses

Tabla N°8.- La tecnología que se sugiere implementar, en general:

a. Puede coexistir sin problemas con la estructura organizacional actual de la Unidad.

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

SI 100% 22% 100% 100% 63% 19% 100% 100% 100% 100% 8 53%

NO 100% 78% 100% 37% 81% 100% 100% 100% 7 47%

b. Requiere que parte o todo el personal de la Unidad deba ser capacitado para su uso.

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

SI 100% 100% 100% 86% 100% 100% 60% 100% 100% 64% 100% 45% 100% 100% 100% 14 93%

NO 14% 40% 36% 55% 1 7%

c. Parte del personal de la Unidad puede ser capacitado para su uso, pero requiere además la contratación de personal especializado.

N° Conglomerado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Recuento %

SI 100% 71% 40% 100% 55% 100% 57% 6 40%

NO 100% 100% 100% 100% 29% 60% 100% 100% 100% 45% 100% 43% 9 60%



INFORME CONSOLIDADO

Ejecución de Talleres para Administrativos y Auxiliares



1.- INTRODUCCIÓN

El presente informe ofrece una descripción de las conclusiones más relevantes extraídas de los talleres realizados con el Nivel Operativo, una transcripción de las observaciones realizadas al diseño y funcionamiento municipal actual, un escenario futuro ideal (5 a 10 años) en los ámbitos de Estructura, Dotación y Tecnología; y finalmente los comentarios más relevantes emitidos en estas jornadas. El número de talleres ejecutados y la cantidad de participantes, en que se basan los datos presentados en este documento son los siguientes:


2.- RESULTADOS

2.1.- EVALUACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DE LA UNIDAD DE ANALISIS La interactividad de los participantes se inició pronunciándose sobre su percepción de la evaluación que los usuarios hacen sobre el funcionamiento de la unidad y los servicios que prestan, eligiendo una de estas tres categorías: Bueno, Regular, Malo. La votación arrojó los siguientes porcentajes por conglomerado:

CONGLOMERADOS (ver sección listado de conglomerados y unidades que lo conforman)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

N° de Asistentes

11 30 7 4 3 78 56 53 27 213 249 59 38 57 44

Bueno 82% 0% 0% 100% 0% 29% 52% 30% 33% 90% 100% 76% 66% 30% 59%

Regular 18% 53% 100% 0% 100% 63% 48% 62% 67% 9% 0% 24% 34% 58% 41%

Malo 0% 47% 0% 0% 0% 4% 0% 8% 0% 0% 0% 0% 0% 12% 0%

En forma unánime, los representantes de las D. de Jurídico y de la D. de Aseo y Vías Públicas creen que la percepción del usuario sobre su funcionamiento y servicios actualmente es Buena, mientras que los de D. Contraloría y de la D. de Comunicaciones – también uniformemente - señalan que es Regular.

Por alta mayoría (sobre 70%), 3 conglomerados también calificaron la percepción de los usuarios como Buena. Estos fueron: Alcaldía, Administración Municipal y Secplan, Operaciones, Medio ambiente,

Discreparon en sus apreciaciones:



⁻ Entre Buena y Regular: los miembros de los conglomerados Dideco, Obras y Pavimentación, Seguridad e información, Juzgados de Policía Local;

⁻ Entre Regular a Mala: los participantes del conglomerado compuesto por Secretaria Municipal y V. Única - Entre Buena, Regular y Mala: quienes asistieron por parte de la Dirección de Administración y Finanzas más la D. de Tránsito y

Transporte Público y la Dirección de Inspección General.

2.2.- ESTRUCTURA MUNICIPAL

Frente a la consulta “La formación actual de su unidad (departamentos, secciones, oficina u otros que la componen), ¿favorece la coordinación y el cumplimiento de sus funciones?”, los porcentajes obtenidos por la opción SI y la opción NO fueron los siguientes


1 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 14 15

N° de asistentes 11 7 4 3 78 53 27 213 249 59 38 11 30

Si 36% 0% 100% 100% 0% 28% 30% 74% 0% 100% 100% 0% 95%

No 64% 100% 0% 0% 96% 72% 70% 25% 100% 0% 0% 100% 5% Nota: Los conglomerados 2 y 7 no respondieron o no discriminaron frente a la pregunta, por lo tanto la base de cálculo es de 13. En el conglomerado 6 algunas personas se abstuvieron de contestar por lo que no se alcanzó el 100% de las opiniones.

La D. de Jurídico, la D. de Comunicaciones, el conglomerado compuesto por Higiene, Medio Ambiente, Ornato, Parque y Jardines;

y la D. de Seguridad, consideraron de manera unánime que SI. Los miembros de la D. de Operaciones y de los Juzgados de Policía

Local, que asistieron a los talleres, también se inclinaron por esa opción por voto de la mayoría.

De los conglomerados restantes, D. de Contraloría, DAF, D. de Aseo y Limpieza Urbana, así como D. Inspección de forma unánime

respondieron que NO. Por voto de la mayoría, predomina también esta opción en el Conglomerado conformado por Alcaldía,

Administración Municipal y Secplan, como también en la D. de Tránsito y T. Público; Obras y Pavimentación.

Los argumentos entregados, por quienes consideraban que la formación actual de su unidad (departamentos, secciones, oficina

u otros que la componen), no favorecía la coordinación y el cumplimiento de sus funciones, se transcriben a continuación:



Existen demasiadas urgencias y muchas unidades.

2 Secretaría Municipal

No existe coordinación con las demás Unidades ni Direcciones, la comunicación es por amistad, no se comunica por el conducto regular.



Ventanilla Única La Oficina de Partes de la Secretaría Municipal debiera contar con jefatura propia para controlar asistencia y consultas de vez en cuando; la Oficina de Asuntos de Concejo no debiera estar en esta unidad.

3 Contraloría Se deben fusionar departamentos.


La estructura dificulta la coordinación, falta de comunicación entre jefaturas.

No permite las adecuaciones necesarias. Falta de coordinación y comunicación.

No permite generar cambios ya que la burocratización de los procedimientos en la práctica no permiten realizarlos.

La estructura con su inflexibilidad no permite los cambios por todos conocidos (sic) y la toma de decisión se diluye en la burocracia de tramitación.

7 Dideco

Didel teóricamente está bien; en la práctica no funcionó.

No hay jefatura en Esmeralda (Problemas al interior)

Depender de otro departamento (patentes alcohol) evidencia corrupciones de dinero, estancamiento de los permisos (se requiere más autonomía, separar responsabilidades) Situación que se genera en Participación Ciudadana en trámites de aprobación comunitaria de solicitudes de patentes de alcohol.

Trabajo depende de otros no hay facilitación en la dirección (situación que se da en Didel respecto del trabajo con comercio, ellos abordan temática social y apelan a una mayor coordinación).

Problemas de conexión entre inspección y los departamentos.

Tenemos problemas con la información / desinformación entre unidad y la Dideco. Problemas de comunicación. En visitas técnicas no hay coordinación global.

Palacio Álamos pertenece a Participación Ciudadana, no existe jefatura y actualmente depende de Dideco. Hay que tomar decisiones Cultura, Dideco falta jefatura / apoyo.

Las funciones son diferentes (coordinador asuntos religiosos), no existen en la estructura.

8 Tránsito y T. P.

Existe una mala coordinación entre los Departamentos, falta comunicación. Y a esto se suma la alta concentración de funciones. Tampoco existen, regularmente, las instancias de reunión.

Algunas personas en sus cargos, no tienen poder de decisión y eso entorpece la labor de todos. La estructura actual no favorece la comunicación lo que dificulta el cumplimiento de funciones y por otra parte, no se hacen reuniones de manera periódica.


Falta de coordinación, falta de equidad en las cargas de trabajo, dificultad en las instrucciones por mucho trabajo.

Falta de comunicación al personal de parte de las jefaturas de las funciones de cada persona que compone las unidades.

Dualidad de funciones. Ejemplo: topógrafo -> inspección/Inspección -> administración

El sistema no gusta.

10 Operaciones

Falta coordinación entra las secciones de esta unidad para cumplir las funciones. Se van a realizar acciones para las cuales no se está preparado

Falta de respeto en las Direcciones que nos asignan. Falta de respaldo al chofer por Mantenimiento.

La unidad requiere un Inspector que reciba el trabajo.

Falta coordinación con la Dirección de Aseo y otras direcciones (por ejemplo: Seguridad Vecinal)


El organigrama no muestra la cantidad de trabajo que realiza Aseo, ni la Importancia de Aseo en la IMS, ni ayuda a realizar los cambios necesarios.

Es muy antiguo. No refleja la organización interna de Aseo. Tiene una organización muy básica.

No permite mirar Aseo con el respeto que merece, como empresa Estatal.

Tenemos que ser una Dirección (no una Subdirección) por personal y gasto.



El organigrama no represente la función del barrido y los recorridos de recolección. No separa operaciones de fiscalización.

Al haber escasez de personal se aumenta el riesgo laboral en la calle.

No se reconocen los funcionarios a nivel de Zona de Aseo.

Los funcionarios se sienten invisibilizados.

Aunque el trabajo se hace, no se logra abarcar todo.

14


Falta de información, tramitación excesiva con respecto a las solicitudes, inexistencia de atención de público. Molestia por parte del usuario debido a que sus interrogantes no son satisfechas por el funcionario dado que no todas son parte de sus competencias.

Se canaliza básicamente por la burocracia existente en las diversas reparticiones municipales, o bien, la poca coordinación entre unidades.

Nuevos departamentos y unidades, debido a la falta de comunicación interna.

15


No están bien delimitadas las funciones y quién reemplaza a quién.

Falta de control de los procedimientos, aunque la estructura está bien.

4.- DOTACIÓN DE PERSONAL Y TECNOLOGÍA En el análisis de estas variables se pidió a los participantes que ordenaran según el impacto que tuvieran en la eficiencia de sus Servicios los factores de la tabla que se presenta a continuación; pudiendo además señalar 3 más que consideraran significativos dentro de estos dos ámbitos.

CONGLOMERADOS ((ver sección listado de conglomerados y unidades que lo conforman)

1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

N° de asistentes 11 7 4 3 78 56 53 27 213 249 59 38 11 30

Posición por orden de importancia

Cantidad de funcionarios para cada tarea

1 4 2 2 4 3 2 3 4 1 2 3 1 2

Competencias de los funcionarios de la unidad

4 3 4 1 1 1 1 1 2 3 1 1 2 2

Apoyo tecnológico 2 2 3 4 2 2 3 2 3 4 3 2 3 3

La manera en que se coordina el equipo para realizar las tareas

3 1 1 3 3 1 3 1 1 2 4 4 2 1

Otro (mencione): Mencionados en otros: Infraestructura, mobiliario, coordinación, clima laboral, distribución del trabajo, estudio de cargas y capacidades de trabajo, motivación, capacitación, ropa de trabajo, elementos de protección, herramientas de trabajo, jefaturas competentes.

Otro (mencione):

Otro (mencione):

Nota: En este ítem los asistentes debían ordenar los factores por importancia, siendo el 1 el más importante y el 4 el menos importante. El conglomerado 2 no respondió el ítem, por lo tanto en este cuadro se exponen sólo 14 conglomerados. Los mencionados en “otros” no alcanzaron los valores necesarios para ser incluidos en el cuadro.



De acuerdo a la posición alcanzada en los conglomerados, el factor de mayor impacto en la eficiencia de los servicios prestados se focalizaría en las

competencias de los funcionarios y/o la forma en que el equipo de trabajo se coordina para realizar las tareas; obtiene el primer lugar en 11 conglomerados; y la cantidad de funcionarios para cada tarea (Administración Municipal, Alcaldía y Secplan, Dirección de Aseo, Dirección de Administración y Finanzas). 4.1.- SITUACIONES QUE PERMITIRÍAN MEJORAR SIGNIFICATIVAMENTE LOS SERVICIOS ENTREGADOS POR LA UNIDAD DE ANALISIS: Conjuntamente a la consulta anterior, y siempre en el ámbito de los recursos humanos y la tecnología, se analizaron cuáles serían las situaciones que contribuyen en orden de impacto a mejorar la gestión de los servicios. Es importante destacar que el pronunciamiento de los conglomerados al respecto, es concordante con la importancia otorgada a los factores del punto anterior: Desarrollo de conocimiento y habilidades del personal (10 conglomerados); incorporación de más personas al equipo (3 conglomerados) y para los Juzgados de Policía Local la distribución de otra manera de las tareas. Los resultados se exponen en la siguiente tabla: CONGLOMERADOS (ver sección listado de conglomerados y unidades que lo conforman)

1 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

N° de asistentes 11 4 3 78 56 53 27 213 249 59 38 11 30

Posición por orden de importancia

Incorporación de más personas al equipo

1 4 2 4 4 2 2 4 1 2 3 1 2

Desarrollar las competencias (conocimientos y habilidades) del personal

2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3

Distribuir de otra manera las tareas 4 3 4 2 3 2 3 2 3 4 4 2 1

Incorporar mayor apoyo tecnológico 3 2 3 3 2 2 4 3 4 3 2 3 4

Nota: En este ítem los asistentes debían ordenar los factores por importancia, siendo el 1 el más importante y el 4 el menos importante. Los conglomerados 2 y 3 no responden este ítem, por lo que no se presentan en este cuadro.

4.2.- COMPETENCIAS SEGÚN ESCALAFON Respecto de las competencias que debieran tener los funcionarios, por escalafón, las tres con mayor cantidad de menciones en todos los talleres realizados fueron:

DIRECTIVOS

Liderazgo

Trabajo en Equipo

Pensamiento Estratégico

PROFESIONALES Acuciosidad Técnica



Capacidad de Análisis

Creatividad e Innovación

JEFATURAS

Trabajo en Equipo

Liderazgo

Comunicación Oral

TÉCNICOS:

Acuciosidad Técnica

Habilidad Tecnológica

Precisión

ADMINISTRATIVOS Redacción y Ortografía

Actitud de Servicio

Trabajo en Equipo

AUXILIARES Actitud de Servicio

Trabajo en Equipo

Autocontrol

“Trabajo en equipo” es la competencia más transversal de todas, abarca los estamentos Directivos, Jefaturas, Administrativos y Auxiliares,

“Liderazgo” sería propio para Directivos y Jefaturas.

“Acuciosidad Técnica” para los estamentos Profesionales y Técnicos.

“Actitud de Servicio” la compartirían Administrativos y Auxiliares. 4.3.- PERIODO DE ADAPTACION AL CARGO Cuando debieron pronunciarse por el período necesario para que cada estamento asuma su función de manera óptima, estimaron los siguientes tiempos:


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

N° de asistentes 11 30 7 4 3 78 56 53 27 213 249 59 38 11 30

Meses

Directivos 1 3 1 3 3 5 6 3 2 5 29 3 6 7 5

Profesionales 3 4 1 3 3 2 3 2 2 4 9 2 6 5 6

Jefaturas 1 4 1 2 2 2 4 3 1 5 25 2 3 6 6

Técnicos 3 3 1 2 1 2 3 3 2 2 5 1 3 4 6

Administrativos 6 3 1 3 1 2 2 2 1 2 5 1 3 5 6

Auxiliares 6 3 1 1 1 1 1 2 2 1 6 1 1 2 5



La estimación fue entre 1 a 6 meses, variando por cargo y conglomerado. Sobresale la estimación de los participantes del conglomerado D. de Aseo y Limpieza Urbana que considera para Directivos y Jefaturas 29 a 25 meses respectivamente. 5.- EL IDEAL: DISEÑO IMAGINATIVO A continuación se transcriben las ideas, surgidas entre los participantes, sobre cómo debería ser su unidad dentro de un horizonte de 5 a 10 años en cuanto a organización, dotación y tecnología para entregar el mejor servicio a la comunidad, 5.1.- ORGANIZACIÓN

Conglomerado Ideas


Transparencia en las funciones.

Distribución equitativa de la carga de trabajo.

Oficinas para todos y sin separaciones.


Sin burocracia.

Horarios más flexibles.

Mejor mobiliario. Buena estructura e infraestructura.

3 Contraloría Que la Dirección de Control funcione con dos departamentos únicamente, uno financiero y otro de contratos.

4 Asesoría Jurídica La misma estructura.

5 Comunicaciones Mantener organigrama, mejorando el flujo de información interna.


Debiera adecuarse al momento tecnológico y desarrollo de la estructura de funcionamiento.

Cambiar estructura funcionamiento.

Adaptación del lugar de trabajo a los nuevos requerimientos.

Despolitizar la gestión.

Política de capacitación.

Autoevaluación.

7 Dideco

Una mejor infraestructura (oficinas tanto para nosotros como para el usuario).

Herramientas de trabajo.

Cambios de administración, generar cambios y empezar de cero.

Modernización del cambio de horario de trabajo y servicio.

Disminuir plantas municipales por la tecnología.

Más eficiencia, determinación y claridad de funciones y tareas.

Comunicación interna; más conexión; debe mejorar para ofrecer los servicios.

Separación funcionarios / cargos políticos. Son jefes políticos y no poseen cargo técnico, teniendo 3 jefaturas que chocan y dan instrucciones diversas al personal.

Jefaturas se interiorizan en el quehacer.

Externalizar algunas funciones.

Ascensores para dependencias.



Falta guardia de seguridad / portero.

Revisar elevadores para el tema de inclusión.

Mejores condiciones de infraestructura.

Inducción y presentación formal.

8 Tránsito y T. P.

Con más Departamentos. Redefinir la estructura actual y las funciones más específicas, de manera tal que se favorezca la coordinación y la comunicación, de manera de concentrar la información y que todos los actores involucrados conozcan de las temáticas.

La Dirección dividida en subdirecciones, que cada servicio sea un Departamento no una Sección, cada Subdepartamento tiene su autonomía su planificación. Mayor comunicación entre los Departamentos.

Modernizar, más infraestructura.


Municipalidad integrada y técnica y profesional

Que cada funcionario cumpla con sus deberes de acuerdo a la jerarquía de los respectivos cupos dentro de la organización en forma clara, con un trabajo organizado, en equipo y buena disposición reciproca de parte de toda la línea jerárquica

Separación de funciones específicas independiente que en algún momento deba volver a ser multifuncional

Coordinación con la jefatura y tener más funcionarios y capacitación para mejorar la condición laboral.

La IMS no debiera ser tan burocrática, esperando que en 5 años más eso termine.

Mobiliario optimo. Mejoramiento de la oficina: calefacción, pintura.

10 Operaciones

Con muchos servicios externalizados. La organización va a cambiar.

Mejor infraestructura en oficinas. Mejor entorno de trabajo y ambiente.

Más coordinación entre las unidades.

Con cambios en la infraestructura del recinto de la Subdirección de Mantenimiento (eliminar oficinas que se encuentran en el centro del aparcamiento) y construirlas en otro lugar dentro del recinto

Opiniones divididas: pertenecer a una dirección determinada vs mantener la organización actual.

Con una planta municipal distinta en que los choferes (o conductores) no sean auxiliares, con escalafón diferente.

Habrá mayor reciclaje de productos. más profesionalizados.


Con una gran infraestructura: baños, duchas, casino, lavandería, sala de recreación para noches frías. Infraestructura digna. Mejorar espacios de trabajo y descanso. Mejorar estándares de higiene en las zonas.

Redistribuir y renombrar departamentos de Aseo.

Mejorar la evaluación de los nuevos funcionarios.

Separar el Departamento Operaciones de la fiscalización.

Hacer inducción a nuevos funcionarios.

Definir organigrama en Planta Municipal

Organización con grados y funciones definidas

Una planta con organización moderna que establezca las necesidades de la Dirección.

Que se considere el tiempo para las funciones, se requiere gente responsable.

Que las jefaturas provengan desde las bases de Aseo, no de otras Direcciones.

Pertenecer a una organización ordenada y transparente.

Que las zonas evidencien su importancia.

Que la organización garantice los ascensos y la carrera funcionaria.



Que Aseo gane dignidad después de este proceso. Que la organización visibilice a los auxiliares de Aseo.

Que la orgánica detalle todas y cada una de las funciones de Aseo Stgo.

Nuevos contratos de administración de ropa y Empresas Privadas.

Nueva Infraestructura. Nuevo sistema de lavandería, casino y salas de recreo.

Que la ACHS reconozca la función peligrosa de trabajadores de Aseo. Que se considere prevención para enfermedades de trabajo.

12


Que no privaticen todas las unidades de Jardines.

Equilibrar carga laboral entre funcionarios auxiliares y técnicos.

Mejor infraestructura de trabajo en toda la Sub Dirección de Higiene.


Turnos mejor distribuidos.

Promover la vida en familia y actividades recreativas.

14


Mejor infraestructura y espacios físicos.

Organigrama más integral (comunicación directa entre distintas áreas).

Mejor coordinación y existencia de un espacio común para mejor comunicación.

15


Criterios jurídicos unificados entre los distintos tribunales.

Más coordinación entre las unidades.

Un sólo juzgado con cinco o más jueces para lograr un criterio uniforme.

Mejor coordinación con Carabineros.

5.2.-. DOTACIÓN:



Distribución equitativa del recurso humano.

Mayor cooperación entre colegas.

Mejor trato en las relaciones humanas.

Capacitación para el trabajo y no sólo Excel y Word.


Buena capacitación. Becas.

Ergonomía.

Incentivo económico a la mejor labor.

Mejorar dotación.

Ser más equitativos en el trabajo en cuanto a los turnos.

3 Control Mayor dotación de contadores y más personal.

4 Asesoría Jurídica En 5 a 10 años más no habrá más estafetas, todo será digital.

Menos personal.

5 Comunicaciones Se sugiere mantener la cantidad de personal, cubriendo adecuadamente los cargos vacantes (en estos momentos).


Adaptación del personal a los cambios tecnológicos y de desarrollo.



La capacitación del personal debiera ser eje fundamental en las políticas del personal. Capacitación transversal para ampliar el conocimiento.

Personas adecuadas en lugares adecuados con los conocimientos para desarrollar el cargo y funciones. Compromiso con la institución.

Se debe adaptar a los tiempos.

Política de beneficio al personal.

Empatía a nivel general. Vocación. Saber orientar al contribuyente.

7 Dideco

Para funcionarios de planta no se generan cambios, sólo para las personas que vienen con el alcalde.

Cambiar escalafones ya que hemos estudiado, quedamos estancados aunque nos sigamos perfeccionando. Ley genera expectativa, que pasa con la carrera del funcionario y demandas del funcionario, gente se esfuerza mucho y no valoran a las personas y se refleja en cambios y genera frustración

Puros viejos (sic).

Van existir personas pobres (sic), que no tengan recursos tecnológicos y nos van a necesitar.

Personal está feliz. Mejor calidad de vida para el funcionario.

Personal más capacitado.

Carrera funcionaria.

Todos juntos como una casa.

8 Tránsito y T. P.

Excelencia en la calidad del servicio. Todos los funcionarios en la calidad de Planta

Con un incremento del personal y dotación del personal para un trabajo más transversal

Que todo el personal esté preparado para hacer de todo.

Rotación en las funciones y trabajo en equipo, optimizando el recurso humano


Aumento de personal y capacitación en distintas áreas.

Actividades extra programáticas para liberar niveles de stress.

Uniforme personal femenino para unificar la buena presencia.

10 Operaciones

Debe haber un jefe operativo nocturno.

Bajar la dotación por necesidad de la institución.

Cantidad de funcionarios de acuerdo a necesidades. Menor cantidad de personal por mayor automatización y externalización de actividades. Aumento de personal donde se requiera.

Mayor exigencia en el sistema de reclutamiento, perfil más estricto para postulantes. Aumento del personal de conductores y técnicos (Santiago crece constantemente)

Personal con mayor conocimiento. Renovación del personal.

Personal proactivo.

Capacitación periódica y permanente al personal

Personal más preparado, más profesionalizado.

Que los conductores sean integrados en una planta de nivel técnico.

Cambiar la denominación de choferes a Conductores: Crear una Planta Técnica Especializada de Conductores Profesionales.

Con menor dotación.


Que se ejecute una buena evaluación al personal que ingresa. Mejorar el perfil de ingreso de funcionarios. Hacer test de personalidad en reclutamiento. Nuevas definiciones de ingreso a la IMS.



Aumentar la dotación de personal y mejorarla. Dotación completa de personal con plantas de suplencia.

Establecimiento de perfiles laborales. Que la planta se estructure con igualdad.

Aumentar la dotación.

Que la gente que se sume a la Dirección sea voluntariamente.

Profesionalizar la Planta de Aseo

Es importante considerar el tiempo que los postulantes llevan en Aseo.

Ojalá que los nuevos funcionarios opten por compromiso y no por mera necesidad.

Que fomente y garantice la carrera funcionaria. Que se valore la carrera funcionaria. No estancar ascensos y promociones. Que se garanticen los ascensos.

Se repongan los descansos dominicales y se mejoren los sueldos. Nuevos sistemas de promoción de grados.

Que se estime al menos un 15% de reemplazo para el personal que se enferma; que se garantice un 15% de funcionarios volantes. Proveer los cupos para vacaciones, licencias médicas y personal volante.

Que los auxiliares tengan un sueldo fijo, no fluctuante por horas extras. Que se transparente el sueldo y no sea variable por horas extras.


Aumento dotación de personal especializado en jardinería y evitar la desaparición de Obras Nuevas. Brindar mejor sensación de estabilidad laboral. Aumentar el número de personal de Obras Nuevas.


Ofrecer asistencia jurídica y Psicológica, mejorar instalaciones, mejorar el sistema de carrera.

14


Tecnificar la labor del inspector.

Aumento de la dotación a todo nivel.

Apoyo legal efectivo para ciertos procedimientos complejos.

Igualación de grados.

Capacitación permanente.

Más personal en todas las áreas, ya sea capacitado o capacitar a nuestra actual dotación.

Existencia de un Director en propiedad, con una profesión acorde a las características de la unidad a la que es asignado.

Áreas estratégicas de la unidad (jefaturas) profesionalizadas.

15 Documentos retenidos Juzgados de policía local

Va a haber más comunicación de los funcionarios de los Tribunales con los de las otras unidades de la Municipalidad.

Se van a obtener los mismos beneficios que los de otros funcionarios como casino y capacitación.

Garantizar una capacitación adecuada a la labor específica del Tribunal

Aumento de personal equitativo.

Administradores parecidos al de otros tipos de Tribunales.

5.3.- TECNOLOGÍA

Conglomerado Ideas

1 Adm. Municipal Alcaldía

No mencionan.



Secplan


Más tecnológico. Respuestas en línea, que los usuarios puedan ocupar tecnología para revisar sus antecedentes. Mejor y mayor tecnología.

Actualizar y mejorar la tecnología, con capacitación integrada.

3 Control Mas capacitación y mejorar la tecnología de informática.

4 Asesoría Jurídica Computadores más modernos, todo computarizado.

5 Comunicaciones Se debe renovar de manera integral los equipos, incluidos los móviles.

Disponer de mejor internet.


Instrumentos más adecuados para desarrollar estudios de usuarios y de los servicios que prestan a los contribuyentes.

Mejoramiento tecnológico, es necesario.

Equiparar desarrollo tecnológico a las condiciones externas.

7 Dideco

Retroceso y mirar el presupuesto (sic)

Proceso se va a realizar pero más lento (sic)

Uso de vehículos (transporte - carga) para las unidades y sus disposiciones (sic)

Mantención y herramientas, es necesario considerarla, debido a que se utilizan herramientas personales.

Aumento de tecnología.

Registro en línea común de los talleres.

Servicios serán por internet.

Un porcentaje de los servicios serán automatizados y otro no.

8 Tránsito y T. P.

Modernizar la actual tecnología, los funcionarios capacitados en nuevas tecnologías, obtención de trámites Web, horarios más regularizados.

En general, los participantes, manifiestan que la Dirección debe automatizarse.

Sistemas integrados de comunicación entre los Departamentos, más tecnología, modernizar los equipos computacionales. Drone para sacar partes, aumento de tecnologías y de impresoras.


Difusión tecnológica. Automatizar los sistemas de gestión.

Tecnología en línea. Sistema computacional optimo. Archivo digital. Firma Digital.

10 Operaciones

Aplicar tecnología de punta en la mantención de la flota de vehículos municipal. Mejores vehículos. Mantención más profesionalizada. Renovación más frecuente de la flota de camiones recolectores. Camiones más silenciosos. Vehículos automáticos, con combustible híbrido o eléctrico. Renovación de la flota de vehículos menores y maquinarias. Incorporar tecnología en los vehículos.

Mejores materiales para escenarios, para que sean más livianos.

Más computadores. Que la unidad a la que pertenecemos sea tecnificada computacionalmente.

Mayor tecnología en detección de emergencias

Las unidades deben estar conectadas en línea entre sí. Uso de tecnología de punta de comunicación entre conductores y la unidad a la que pertenece. Aplicación de tecnología informática en la comunicación con nuestra unidad y la repartición usuaria.

Falta sistema para tramitar permisos.

Más tecnología. Capacitación tecnológica.

Con más tecnología. Automatización. Con mejores herramientas.




Uso de tecnología en labores de fiscalización. Mejorar la tecnología de Inspección. Mejoría en técnicas de fiscalización.

Mejorar el control de los camiones. Mejoramiento continúo de la flota de camiones. Considerar otro camión para los domingos.

Cargadores de apoyo para recolección cachureos. Nuevas tecnologías en recolección y reciclaje. Tecnologías nuevas aplicadas a la recolección y limpieza. Nuevos sistemas de recolección y reciclaje. Tecnificar las labores de carga y barrido pero en manos municipales.

Rampa para carga. Que se adquieran alzadores. Mejoramiento técnico para carga pesada. Mejorar tecnologías de carga para cumplir la Ley del Saco.

Se mejore la calidad de la ropa.

Camionetas, móviles para transporte.

Mejorar sistemas de comunicación. Mejorar el sistema radial. Mejorar planes Smartphone. Optimizar dotación de móviles. Mejorar internet en la zona. Nuevos sistemas telefónicos.

12


Medio Ambiente, Unidad de Control Acústico (UCA): Falta tecnología. Comprar vehículo.

Jardines: Mejorar tomas de decisiones para la adquisición de tecnología, ya que compraron camiones que son de menor dimensión a los anteriores, y no caben dos peonetas. Comprar chipeadora para procesar residuos obtenidos de las podas. Comprar sopladora. Comprar corta setos.

Higiene Ambiental: Implementar un sistema de información para trabajar bases de datos y registros en tiempo real.

Dotar de sistema informático (base de datos) para registrar los operativos.


Sistema radial mejorado, mejores credenciales y antena.

14


Acortar los tiempos de remplazos en los Smartphone asignados (1 año). Sistema de Información municipal actualizada y en línea (Smartphone).

Aumento de los vehículos destinados por departamento. Transporte por cada unidad.

Cámaras de video personalizadas (transparentar las fiscalizaciones) equipos más actualizados. Sistema de asistencia en línea de las diversas áreas municipales

Computadores e impresoras

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Deberíamos estar con la tecnología de los Juzgados Civiles.

Sistemas computacionales e impresoras con la rapidez que se necesita dada la cantidad de procesos de cada día.

6.- OBSERVACIONES FINALES DE LOS PARTICIPANTES DE LOS TALLERES

Las observaciones finales recopilan toda aquella información que los asistentes deseaban resaltar, resumir o agregar. A continuación se presentan las observaciones por cada conglomerado:

Conglomerado Observaciones finales


El contribuyente ve con buenos ojos el trabajo de nuestra unidad, lamentablemente suelen llegar siempre mal derivados, pero nos preocupamos de darles una buena atención.

Falta capacitación en atención al usuario sobre todo en la parte humana. Falta comunicación y cooperación.



No existe un reemplazo en caso que falte un compañero.

En ocasiones se realizan funciones que no se encuentran en el estamento pero se realizan por compromiso.

El auxiliar de Secplan tiene mucha carga de trabajo y recibe documentación de 4 Subdirecciones.

No hay carrera funcionaria, no se puede progresar.


Se necesita mejorar la infraestructura de la ubicación de Ventanilla Única y de Aló Santiago. Falta infraestructura para atender usuarios.

Atención de Ventanilla es lenta, deficiente y burocrática.

Se necesita mejorar la comunicación con las demás direcciones.

Es necesario capacitar a los funcionarios de las dependencias municipales.

Reconocimiento a la carrera funcionaria; que se reconozca la experiencia laboral de cada funcionario; que se considere a los funcionarios a contrata. Más facilidades en los traslados de los funcionarios que no queden en manos de los directores. Que las calificaciones sean más reales y acorde al funcionario.

Ventanilla Única y Aló Santiago no parece pertenecer a la secretaria municipal, es independiente.

Falta personal administrativo en Oficina de Partes, porque estafetas suplen tareas.

3 Control

Mucha burocracia.

Aplicar la ley del lobby.

Se necesita mejorar la infraestructura, el mobiliario y la iluminación.

Mayor capacidad en informática.

La Oficina de Partes debe tener más personal para procesar en forma rápida todos los documentos que se reciben.


Positivo compromiso con el trabajo.

Jurídico trabaja con temas que no siempre se pueden entregar de forma expedita a los contribuyentes o colegas, lo que genera molestia. Dada la naturaleza de nuestra función y las instrucciones de la jefatura, no se puede cambiar dicha situación. La solución al problema no pasa por mejorar la tecnología.

Que se diferencien en la planta las funciones auxiliares de acuerdo a la responsabilidad (un chofer tiene mucha más responsabilidad que un aseador), que la nueva planta sea más equitativa y que sea acorde a la carrera funcionaria, que las personas que tengan especialidades las puedan ejercer.

5 Comunicaciones

Creemos que hay una buena opinión sobre nuestra unidad, sin embargo llegan muchos reclamos por desinformación. Ya que, en Seguridad (guardia puerta principal) ante cualquier situación envían a las personas a Comunicaciones, por ende – al no manejar toda la información – la gente se enoja.

También existen algunos problemas en el reparto de invitaciones, ya que nuestra unidad funciona en la inmediatez de envío de invitaciones, cartas y papelería protocolar de parte del Alcalde, algunas veces no corresponden las direcciones (relaciones públicas actualiza las bases constantemente, sin embargo los errores son en el sistema y páginas webs de instituciones)

Se puede superar las dificultades con mayor coordinación interna y clasificación a nivel de urgencias en la distribución de correspondencia e incorporando nuevas tecnologías para impresión.

Se requiere la adquisición de bolsos para correspondencia o maletas.

Gestión administrativa debe mejorar la limpieza de las oficinas.


Hay dificultades. Burocracia. El servicio no es fluido, orden y desconocimiento de reglas claras. Existe la percepción que los servicios a la comunidad tienen falencias respecto de claridad de funcionamiento y gestión.



Existen problemas de funcionamiento, que es necesario superar; obedecen a deficiencias históricas los diferentes cambios de administraciones.

Los servicios internos han mejorado pero existen falencias tecnológicas a superar.

Mayor coordinación y conocimiento de labores relacionadas.

Sería conveniente implementar un sistema de retroalimentación sobre cómo nos ven los vecinos en nuestra atención.

Exceso de tramitación, explicaciones poco claras (falta un Manual de Procedimientos), falta de orientación, capacitación y compromiso.

Exceso de profesionales ocupando cargos que no corresponden (personas ocupando cargos sin tener conocimientos).

Que se generen los recursos necesarios para llevar a cabo lo expresado en el informe.

7 Dideco

Usuario no tiene buena opinión. Información no es clara y en redes sociales es difusa (Omil y Cultura). Carol Urzúa, Deporte y Omil: hay desconocimiento y eso hace que la información bajada a los vecinos no sea la mejor (Omil y Deporte).

Infraestructura no está utilizada para la realidad hecha.

Respecto a los funcionario y a sus herramientas y recursos para la realización de las tareas / promesas. Inquietud sobre carrera funcionaria (Valoración). Reconocimiento de las habilidades y experiencias.

La comunidad tiene un mal concepto de la municipalidad: Las indicaciones son malas; los funcionarios son flojos; malos directores; malos alcaldes. Además no se defiende al 100% a los malos (sic), pero existen buenos trabajadores que se preocupan.

Hacen falta estos talleres para la conversación y poder conocerlos, sacan las inquietudes, información y para conocer las otras unidades.

Realizar cambios en los escalafones por haber estudiado

Ser considerados.

Los usuarios llegan con mentalidad burocrática, personas van a pedir ayuda y otro público que le entrega un servicio (sic). La gente llega molesta, la gente cree que hay dificultades.

Se presta un buen servicio, pero falta información de las actividades. La gente llega prepotente, se requiere dominar la atención al cliente.

Falta comunicación de las actividades por Ej. Día del Funcionario, donde existe mayor integración / comunicación.

Jefaturas no dan la libertad para capacitarnos.

Clima Laboral.

Sería agradable que cambiaran las cosas para satisfacer necesidades del usuario, pero se ve complicado por las prioridades.

Que pidan opinión a los funcionarios, que se aplique una encuesta de satisfacción.

8 Tránsito y T. P.

En general se podría decir que el funcionamiento es evaluado como deficiente. No es malo, es más bien carente de comunicación y coordinación.

La acción de fiscalización es mal percibida por el tipo de labor que realiza (partes a la gente no le gusta). La opinión de los contribuyentes se funda en un servicio deficiente. La presentación influye. Se requiere una imagen corporativa (presentación personal).

No toda la gente encuentra malo el servicio, la gente es agradecida. Se señala como dificultad los largos tiempos de respuesta, el exceso de burocracia, la falta de recursos y por sobretodo la baja dotación y la infraestructura.

Por otra parte, se manifiesta la falta de instancias de reunión y la estructura actual de la Dirección. Dada su amplitud se dificultan los canales de comunicación. Al respecto, los participantes, indican que la forma de superar esta realidad, es con el aumento de personal, capacitación y mejorar los canales de comunicación interna y establecer formas de coordinación.



Consideran que el servicio otorgado en la actualidad es regular, por deficiencia de personal. La demanda se ha incrementado notablemente en el tiempo y el personal es el mismo. La atención es buena en general, pero la gente no se va contenta por las largas esperas. En consecuencia, se señalan que las dificultades son principalmente de los tiempos de respuestas, dado que son lentas, la gente quiere solución inmediata. Muy burocrático excesos de trámites para una solicitud.

Que los Directores tengan una actitud ecuánime y valoren a la gente que es útil. Que prevalezca la carrera funcionaria y no la ideología política. Que los funcionarios sean capacitados y preparados para los cargos que desempeñen. En caso que la municipalidad cree nuevos cargos y grados de acuerdo a la Ley 20.922 se debe considerar a los funcionarios a contrata y honorarios que llevan muchos años.


Extrema burocracia. Lentitud en los tiempos y procesos de información. Mucho trámite poca información. Se espera atención personalizada y falta personal, tecnologías y procesos digitales.

Poca información entre departamentos.

Estado de ánimo (enojo) (sic). Plazos variables. Tener recursos para solucionar problemas.

Cómo podríamos mejorar las dificultades: mejorar transparencia; crear nuevos métodos de información. Más personal, más capacitación, implementación servicios computacionales.

Respetar carrera funcionaria y experticia. La experiencia en el cargo y antigüedad.

Crear una oficina de información activa con personal capacitado, con manejo general de la información, como había antiguamente. Falta mucha tecnología

Que ellos defiendan la carrera funcionaria y encasillar de acuerdo a su nivel de estudio y antigüedad en el Municipio a los funcionarios de carrera. Que se modere la cantidad de personas que entran al Municipio en cada cambio de Alcalde. Nivelar la cantidad de funcionarios a contrata en forma automática por los años de servicio. Transparencia a los concursos públicos

Respuestas de los tiempos estimados. Los tiempos de otras unidades no concuerdan con los tiempos de nuestra unidad, lo cual atrasa el trámite solicitado. Coordinar los tiempos de respuesta de otras unidades que intervienen en el trámite.

Que la reestructuración se desarrolle en forma equitativa, justa y rápida, respetando los años de servicio

Mucha burocracia. Falta información. Mejorar el sistema para el contribuyente, mejorar sistema de computación

El Comité Bipartito debería ser de conocimiento de todos los funcionarios municipales

10 Operaciones

La comunidad opina positivamente. La opinión de los usuarios es buena porque se ve que se trabaja para lograr el objetivo y por la disposición de los choferes. Los usuarios opinan que efectuamos un buen servicio diario.

Los usuarios tienen una regular opinión por los vehículos antiguos, sin comodidades, sin aire a condicionado, etc.

El recorrido es diario por lo que es uno de los mejores servicios. Aumentar la difusión al vecino de lo que ellos deben realizar. Los inspectores deben tener autoridad para las malas prácticas de los usuarios. Los choferes no deberían dar explicaciones porque no es su función. Mantenimiento debe llevar el vehículo en buenas condiciones, los cargadores son de otra dirección.

Los usuarios no aceptan el ruido al maniobrar sistema de carga del camión recolector, se puede corregir incorporando equipos más silenciosos y mejores mantenciones. Los olores de la basura además de los percolados se puede superar lavando el interior del camión más seguido. Los problemas por atochamientos, generados por horario diurno de recolección y los vehículos estacionados en lugares donde debe realizarse la carga, se pueden evitar rotando el horario de carga. Además se quejan por el exceso de velocidad de los camiones.

Mejorar tecnología de camiones y señalizar lugares de carga.

Establecer una planta especializada para conductores por concepto de responsabilidad y Licencia de Conducir Profesional.

Algunos servicios nocturnos son agradecidos, pero solicitan que otros servicios también se realicen de noche.

Los Departamentos son muy cerrados en su actividad y se pierde el espíritu municipal.



Determinados servicios se entregan en forma inoportuna, lo que trae disconformidad. Se ofrecen tareas que no se pueden solucionar.

Deberían existir técnicos que expliquen por qué algunos servicios no se pudieron realizar.

Se advierte pérdida de la carrera funcionaria. Cada 8 años existirá inestabilidad en los cargos.

La tecnología de alta calidad no es buena. Faltan mejores herramientas, las que se adquieren son de mala calidad. Ha disminuido la calidad de los materiales. Los usuarios piden reiteradamente plásticos.

Las empresas de servicios no responden a los llamados de la Subdirección de Emergencia frente a caídas de árboles, filtraciones, cables, etc. Los patrulleros no se bajan para verificar si la mancha en la calle es aceite o agua, hecho que conlleva a mal uso del recurso municipal.

Se piensa en que existe un deterioro en los servicios por falta de respaldo técnico y problemas por materiales deficientes.

Que los conductores sean integrados en una planta de nivel técnico.

Cambiar la denominación de choferes a Conductores: Crear una Planta Técnica Especializada de Conductores Profesionales. Las jefaturas tienen que tener autocontrol. Los choferes son considerados como empleados y no como colegas.

Usuarios dejan basura en la calle fuera de horario. Se superaría con mayor fiscalización e información al usuario.

Recolectores de acuerdo al medio y necesidades.

Se debe elegir la autogestión porque es más eficiente (realizan mas viajes que autos arrendados). Renovar vehículos antiguos, se necesitan más vehículos, pero que no compren básicos que son estrechos, duros, sin aire acondicionado. Deberían existir talleres (mecánicos) propios, ya que los arreglos no siempre son de buena calidad.

A considerar el tema del escalafón y las quejas de la falta de respeto por las instrucciones recibidas desde mantenimiento, en las direcciones donde los asignan.

Atraso por averías de camiones y congestión en vertedero de residuos domiciliarios KDM. La autoridad debiera supervisar el sistema preferencial para verter residuos en KDM (afecta demasiado tiempo de espera). Modificar tecnología del camión recolector para evitar panas.

En tecnología: los camiones son de buena calidad pero falta una buena mantención. Aseo y mantenimiento deberían estar juntos.

Considerar la carrera funcionaria y cargo de responsabilidad. Considerar la experiencia del funcionario. Planta de conductores profesionales y no de auxiliares.


Mantención deficiente de camiones afecta el servicio.

Dotación insuficiente de personal.

La ropa llega tarde y es de mala calidad. Que la ropa se administre en las zonas.

Mala infraestructura de las zonas de aseo.

Incentivar a funcionarios para generar arreglos propios en zonas de aseo.

Aumentar la dotación de personas para reemplazo de enfermos.

Aumentar el aporte en insumo para el Aseo.

La unidad tiene buen servicio, pero puede mejorar con mayor dotación

Que Aseo tenga sus propios choferes.

Sistema de comunicaciones malo.

Problemas con choferes.

Dignificar a los funcionarios.



Nuestro servicio es bueno, pero primitivo. Mirar sistemas de recolección Europeos.

El sistema de comunicación no funciona bien. Tenemos pocos móviles y las radios de comunicación ya cumplieron su ciclo.

Problemas con camiones.

Se requiere hacer una evaluación más minuciosa al contratar personal para Aseo.

Falta dotación de auxiliares, volantes e inspectores.

Como zona funciona bien.

Falta complementar la dotación del personal. Eso hace trabajar más y con menos eficiencia. Nuestro trabajo es valorado y somos bien mirados por la comunidad

Los trabajadores hacen bien su trabajo. Falta personal, eso aumenta las licencias médicas.

Necesitamos tecnificación para inspectores. Necesitamos ayuda para carga pesada.

Hay que seguir con las campañas educativas

La labor de Aseo es sacrificada. Los funcionarios de recolección se enferman más que en otras funciones. Los funcionarios necesitan el reconocimiento de la Municipalidad

La gente valora el servicio más que antes. El servicio es bueno, puntual y valorado por la comunidad. Las empresas contratadas le bajan la calidad y la comunidad lo percibe.

Quisiéramos poder mejorar la infraestructura en las zonas.

El rol del auxiliar es respetado.

La recolección es muy buen servicio. Es a conciencia y puntual. El barrido se hace complejo por la mala imagen de las empresas externas. Hay que incorporar a Privados a manos. Municipales. La gente confunde a las IMS con la Empresas, eso es malo para el barrido.

Tenemos problemas con la dotación. No podemos planificar vacaciones al no haber dotación de reemplazo.

Mejorar la capacitación al funcionario

12


Higiene: Es difícil saber qué opina la comunidad, ya que todo se maneja a nivel de jefaturas y la información no llega a las bases, que somos nosotros los que andamos en terreno.

Fomento a la carrera funcionaria.

Mayor oferta de capacitaciones especializadas.

Estabilidad laboral


Mejorar la cadena de información, haciéndola más rápida. Radios en mal estado, lo que genera problemas de comunicación.

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Con respecto al funcionamiento de la unidad hay una percepción positiva gracias a la orientación dada a los contribuyentes, debido al desconocimiento de la normativa que los regula. No obstante, esta se ve opacada por la falta de fluidez de información entre unidades municipales, lo que redunda en una disparidad de criterios al momento de fiscalizar.

También existe una percepción negativa del funcionamiento y los servicios que entrega la unidad dado el desconocimiento del contribuyente sobres las competencias de nuestra unidad, lo que genera prepotencia, acoso, agresiones y resistencia por parte de los usuarios al momento de querer aplicar la normativa.

La labor es ingrata, debido a que somos una unidad fiscalizadora, lo cual muchas veces no es visto de buena forma por los contribuyentes, provocando una percepción negativa del trabajo realizado. La opinión de los usuarios dependerá si se le otorga una buena atención, o si su petición está fuera de la normativa vigente, lo cual provoca un malestar en el usuario. La incorporación de la tecnología ayudaría a superar las dificultases en lo que atención de público se refiere, con la instalación de un tótem de atención.



Las mayores dificultades van dirigidas a la falta de información por parte del contribuyente, o bien la poca coordinación existente entre diversas áreas municipales. En este ámbito, se podría solucionar mediante una comunicación más fluida entre las diversas áreas internas, agilizando ciertos procesos administrativos. Ya sea mediante estandarización y digitalización de procesos internos, que permitan trasparentar nuestra labor.

Se debe reconocer la carrera del funcionario, equidad en las remuneraciones. Que la implementación de esta ley sea lo más transparente posible.

Las dificultades están relacionadas con los tiempos de respuesta y la ausencia de coordinación entre las jefaturas. Esto se podría solucionar con el aumento de personal y con reuniones de coordinación

Mayor transparencia en los concursos públicos, con el fin de no truncar la carrera funcionaria.

Crear un escalafón especial para inspectores.

Asimilación de grados a todo nivel.

Respetar la carrera funcionaria.

15


Sería conveniente mejor tecnología, mejor infraestructura para comunicarse con otras instituciones y departamentos.

Capacitación.

Manual de procedimiento para cada función, existiendo descripción del cargo; concordancia del grado con las funciones.

La opinión es que la atención de público es mala; hay poca tecnología en los juzgados. Debiera haber un centro de información.

Oficina de Atención de Público debe tener un sistema de computación ideal, que funcione.

Debe destacarse, muy especialmente, que en todos los conglomerados hubo comentarios positivos respecto a esta instancia de participación; por la posibilidad de dar a conocer sus intereses como también sus problemas, les permitió dar sus opiniones, discutir con sus iguales, verse en la actualidad y proyectarse hacia el futuro. Destaca en este reconocimiento especialmente el personal de la Dirección de Tránsito y Transporte Público.

Solicitan al mismo tiempo que estas opiniones sean consideradas para futuras decisiones o iniciativas de mejoramiento del municipio con la expectativa que no se hayan realizado estos talleres sólo por protocolo.

LISTADO DE CONGLOMERADOS Y UNIDADES QUE LO CONFORMAN Conglomerado Unidades que lo forman

1

ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL

ALCALDÍA

SECPLAN

2 SECRETARÍA MUNICIPAL

VENTANILLA ÚNICA

3 CONTRALORÍA MUNICIPAL

4 ASESORÍA JURÍDICA

5 COMUNICACIONES

6 ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

BIENESTAR SOCIAL



CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

GESTIÓN DE PERSONAS

INFORMÁTICA

RENTAS Y FINANZAS

TESORERÍA

7

CULTURA

DEPORTES

DESARROLLO SOCIAL

DIDECO

DIDEL

PARTICIPACIÓN CIUDADANA

SERVICIOS SOCIALES

8 TRÁNSITO

9 OBRAS

PAVIMENTACIÓN

10

EMERGENCIAS

MANTENIMIENTO

OPERACIONES

11 ASEO

12

HIGIENE AMBIENTAL

MEDIO AMBIENTE

O. P. Y JARDINES

13 SEGURIDAD

SEGURIDAD INTERNA

14 INSPECCIÓN GENERAL

VÍAS PÚBLICAS

15

CUARTO JUZGADO POLICÍA LOCAL

DOCUMENTOS RETENIDOS

PRIMER JUZGADO POLICÍA LOCAL

QUINTO JUZGADO POLICÍA LOCAL

SEGUNDO JUZGADO POLICÍA LOCAL

TERCER JUZGADO POLICÍA LOCAL


Asociación de Profesionales Pedro de Valdivia - INFORME FINAL … · 2018-08-28 · Amunátegui...

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