Asociación Nacional de Universidades e Instituciones … Estrategico RCO ANUIES 2016-2… · Dr....

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Asociación Nacional de Universidades e

Instituciones de Educación Superior

Consejo Regional Centro Occidente

Plan Estratégico 2016-2020

- Documento de trabajo -

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Directorio de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) Mtro. Jaime Valls Esponda Secretario General Mtra. Yolanda Legorreta Carranza Dirección General de Asuntos Jurídicos Dr. Guillermo Hernández Duque Delgadillo Dirección General de Vinculación Estratégica Dr. Roberto Villers Aispuro Dirección General Académica Mtro. José Aguirre Vázquez Dirección General de Planeación y Desarrollo Lic. Fernando Ribé Varela Dirección General de Administración Directorio del Consejo Regional Centro Occidente de la ANUIES Mtro. Itzcóatl Tonatiuh Bravo Padilla Rector General Universidad de Guadalajara Presidente del Consejo Regional Centro Occidente Ing. Celso Gabriel Espinosa Corona Director General Centro de Enseñanza Técnica Industrial Dr. Elder De La Rosa Cruz Director General Centro de Investigaciones en Óptica, A.C. Dr. José Antonio Serrano Ortega Presidente El Colegio de Michoacán M.C. Jesús Mario Flores Verduzco Director Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ing. José Roberto Gudiño Venegas Director Instituto Tecnológico de Ciudad Guzmán

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M.D.E. Ignacio López Valdovinos Director Instituto Tecnológico de Celaya Ing. Saturnino Castro Reyes Director Instituto Tecnológico de Colima Ing. J. Jesús Zalapa Alemán Director Instituto Tecnológico de Jiquilpan Dr. Juan Manuel Padilla Hernández Director Instituto Tecnológico de La Piedad Lic. Cirilo Naranjo Cantabrana Director Instituto Tecnológico de León Ing. Paulino Alberto Rivas Martínez Director Instituto Tecnológico de Morelia Lic. Teodoro Villalobos Salinas Director Instituto Tecnológico de Roque Ing. Albino Rodríguez Díaz Director Instituto Tecnológico de Tepic M. En F. José Ricardo Narváez Ramírez Director Instituto Tecnológico Superior de Irapuato Dr. José Morales Orozco Rector Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente Dr. en C. Francisco Javier Avelar González Rector Universidad Autónoma de Aguascalientes Lic. Antonio Leaño Reyes Rector Universidad Autónoma de Guadalajara Mtro. Jorge Ignacio Peña González Rector Universidad Autónoma de Nayarit Dra. Martha Aguilar Trejo Rectora Universidad de Celaya Mtro. José Eduardo Hernández Nava Rector Universidad de Colima

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Dr. Luis Felipe Guerrero Agripino Rector Universidad de Guanajuato Pbro. Francisco Ramírez Yáñez Rector Universidad del Valle de Atemajac Dr. Medardo Serna González Rector Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo M.D.S. Ricardo Alfredo Serrano Rangel Rector Universidad Tecnológica de Aguascalientes Dr. Víctor González Álvarez Rector Universidad Tecnológica de Jalisco Dra. Sofía Ayala Rodríguez Rectora Universidad Tecnológica de León Mtro. Alejandro Sánchez García Rector Universidad Tecnológica del Suroeste de Guanajuato Equipo Técnico Mtra. Bertha Yolanda Quintero Maciel Secretaria Técnica del Consejo Regional Centro Occidente Dr. Juan José Huerta Mata Profesor de la Maestría en Gestión y Políticas de la Educación Superior. Lic. Margarita Niño Montoya Responsable del Área de Relaciones Interinstitucionales de la Secretaría Técnica del Consejo Regional Centro Occidente Lic. Viridiana Zamudio Martínez, estudiante del posgrado. Alumna de la Maestría en Gestión y Políticas de la Educación Superior. Lic. Gregorio Mendoza Chande, estudiante del posgrado. Alumno de la Maestría en Gestión y Políticas de la Educación Superior. Lic. Rosalinda Cedillo Alfaro, estudiante del posgrado. Alumna de la Maestría en Gestión y Políticas de la Educación Superior.

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Índice General

I. Presentación ......................................................................................................................................... 5

II. Diagnóstico 2016 ................................................................................................................................ 8

1. La región centro occidente del país ......................................................................................... 8

1.1. Entorno económico y social ............................................................................................... 8

1.2. Áreas potenciales de desarrollo .................................................................................... 11

2. La RCO-ANUIES ............................................................................................................................. 17

2.1. Órganos de gobierno ......................................................................................................... 17

2.2. Estructura y organización ............................................................................................... 18

2.3. Miembros ............................................................................................................................... 18

3. Metodología ................................................................................................................................... 20

3.1. Instrumentos ........................................................................................................................ 20

3.2. Ejes y categorías de análisis ............................................................................................ 21

Tabla 2. Metodología FODA: Ejes y Categorías de Análisis ................................................... 22

4. La educación superior en la Región Centro Occidente .................................................. 24

4.1. Factores Internos y Externos de la RCO ...................................................................... 24

4.2. La educación superior por tipo de institución ......................................................... 27

4.2.1. Factores Internos y Externos por tipo .................................................................... 27

III. Plan Estratégico 2016-2020 ........................................................................................................ 35

1. Retos de la educación superior en la RCO ........................................................................... 35

2. Ejes y categorías de análisis ..................................................................................................... 48

3. Líneas de acción ............................................................................................................................ 48

4. Objetivos y estrategias de la RCO en general y por tipo de instituciones ................ 48

IV. Agradecimientos .............................................................................................................................. 76

V. Documentos de referencia ........................................................................................................... 77

Anexo 1. ........................................................................................................................................................ 79

1.1. Matriz FODA general de la RCO-ANUIES ......................................................................... 79

1.2. Análisis FODA por tipo .......................................................................................................... 84

Anexo 2. ........................................................................................................................................................ 99

1. Gráficas ............................................................................................................................................ 99

I. Presentación

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El presente documento constituye un conjunto de propuestas sugeridas como

alternativas para avanzar en el mejoramiento de la calidad de la educación superior

en la Región. Atiende a las obligaciones del Consejo establecidas en el Estatuto de la

Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior

(ANUIES), relativas a promover el fortalecimiento de la educación superior, ciencia,

tecnología e innovación en la región; conocer y atender los problemas relacionados

con la estructura y funcionamiento de las instituciones de la región; y promover el

mejoramiento de las funciones de docencia, investigación y difusión y extensión de la

cultura, así como las de apoyo administrativo en las instituciones de la región1.

Si bien ya se cuenta con el Programa de Trabajo 2017, el presente Plan sienta las

bases para continuar proponiendo e impulsando estrategias, programas y proyectos

conjuntos, en los años 2018, 2019 y 2020, tomando como referencias las líneas de

acción aquí descritas, y derivadas del Diagnóstico de la RCO elaborado.

Se propone como un documento orientador emanado de las opiniones ofrecidas por

actores universitarios entrevistados, las respuestas a los cuestionarios aplicados y el

análisis de los indicadores de calidad registrados en bases de datos oficiales de la SEP,

SES, DGES, CONACyT, entre otras; mismos que fueron el sustento del Diagnóstico

elaborado.

El documento se compone de dos partes; la primera el Diagnóstico y la segunda el

Plan Estratégico 2016-2020. En la primera, se presentan los resultados del

Diagnóstico; como parte de éste, en una primera sección se hace una descripción

general de los panoramas político y económico de la región, destacando

principalmente las áreas potenciales de desarrollo de cada una de las entidades

federativas; una segunda sección describe las características estructurales y

organizativas de la RCO; en una tercera se explica la metodología utilizada; y

finalmente en una cuarta, se muestran en cuadros FODA, las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas de la región en general, y de cada uno de los

tipos de IES existentes en la RCO en lo particular, en esta misma sección y con base en

los cuadros FODA y en los indicadores de calidad revisados, se hace un análisis de los

principales retos a enfrentar por la región en su conjunto y por cada tipo de IES.

La segunda parte, constituida por el Plan Estratégico, propone una serie de objetivos y

estrategias organizados por grandes líneas de trabajo: Docencia y aprendizaje,

Investigación y posgrado, Vinculación, Extensión y difusión, Internacionalización y

1 Estatuto de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES).

Artículo Vigésimo Cuarto, fracciones I, II y VI.

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Gestión y gobierno. Con ello, se pretende ofrecer algunas alternativas para dar

respuesta a problemáticas, necesidades y retos identificados en el Diagnóstico.

Tanto el Diagnóstico como el Plan Estratégico para el período 2016-2020, tuvieron

como marco de referencia ejes y categorías de análisis utilizados por los gobiernos

federales y estatales en el diseño de políticas públicas educativas, retomados por la

ANUIES e implementados por las propias instituciones de educación superior, como

parte de su quehacer institucional.

La Región Centro Occidente tiene grandes fortalezas, una industria sólida en varios

sectores económicos: automotriz y autopartes, agroindustria alimentaria, textil, cuero

y calzado, así como en el desarrollo de la ciencia, la innovación y las tecnologías; pero

también tiene importantes rezagos: como el nivel de escolaridad de su población,

entre las más importantes.

Como resultado del Diagnóstico, las grandes problemáticas se concentraron en: la

insuficiencia de recursos financieros para la gestión, la remodelación o adquisición de

infraestructura; las limitaciones presupuestales para la contratación de plazas nuevas

requeridas para ampliar la cobertura e incluso para satisfacer la matricula existe;

dificultades de carácter organizativo y de regulación normativa; así también, la aún

escasa profesionalización de la planta de profesores y su registro en programas de

reconocimiento a la productividad como el PRODEP o S.N.I.; la necesidad de fortalecer

la vinculación de las instituciones educativas con los sectores gubernamentales,

empresariales y sociales; y de incrementar el desarrollo de la investigación y el

posgrado pertinentes y de calidad, entre otras.

Entre las fortalezas se cuentan, el prestigio de las instituciones en las zonas de

influencia; la cultura y compromiso institucional de las comunidades académicas y

administrativas; una infraestructura sólida aunque con necesidades de crecimiento; el

aumento relativo de programas evaluados y acreditados, matrícula en este tipo de

programas, y profesores de tiempo completo con perfil PROMEP y en S.N.I.; entre

algunas otras.

Esperamos que este documento abone a la generación de ideas para el incremento de

la calidad en las funciones sustantivas y adjetivas de las instituciones. Así pues, el

documento tiene un carácter propositivo, que pretende contribuir al mejoramiento de

la educación superior en la región.

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II. Diagnóstico 2016

1. La región centro occidente del país

1.1. Entorno económico y social

La diversidad que compone la RCO expresa los diferentes cambios que se han tenido

en el país desde la primera mitad del siglo XX y hasta las primeras décadas del

presente siglo. Al ritmo de los cambios socioeconómicos y científico-tecnológicos que

se han desarrollado en el epicentro de los países más industrializados, una serie de

réplicas han sacudido el resto de las economías orillándolas a una profunda y

responsable reflexión de su papel en el concierto de la economía mundial. Países como

el nuestro, en donde se lucha por mantenerse en sintonía con los cambios mundiales,

la Educación Superior (ES) es pieza estratégica en la formación de recursos humanos

competentes y socialmente responsables que la dinámica socio-economía demanda.

La economía mexicana al formar parte de un sistema económico mundial se torna

sensible a los cambios políticos, económicos y sociales de cualquiera de los países o

regiones que componen dicho sistema. Esto se ha puesto de manifiesto con el triunfo

del candidato republicano a la presidencia de los Estados Unidos (EU) Donald Trump.

Su inesperada victoria en las elecciones de noviembre del 2016, pero sobre todo, el

inicio de su mandato en enero de 2017, reveló un escenario incierto para México. El

presidente estadounidense sólo tuvo que firmar dos órdenes ejecutivas y escribir

algunas twitts para poner a temblar a la economía nacional, haciendo que el peso se

devaluara frente al dólar, ellas fueron:

a) La construcción del muro en la frontera norte.

b) La deportación masiva de indocumentados.

c) La amenaza de cancelación del Tratado de Libre Comercio (TLC) o bien el

cobro de aranceles a la importación de productos mexicanos.

A partir de esto, se pusieron de manifiesto cuatro carencias estructurales de la

economía nacional: primeramente, la dependencia económica que se ha creado de los

EU desde la TLC, en dos sentidos, por una parte, EU se ha convertido en el principal

destino de las exportaciones mexicanas con lo que el aumento de aranceles a nuestros

productos podrían impactar directamente a la economía nacional, por otra, la

dependencia que tiene tanto la industria nacional, como el campo, como es el caso de

la importación del maíz. La segunda tiene que ver con que las exportaciones

mexicanas se componen en su mayoría de materias primas como el petróleo,

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productos agrícolas como el aguacate o el jitomate o manufacturas de baja tecnología

como dulces o bebidas tradicionales. Y tercero, las empresas extranjeras establecidas

en México, que buscado beneficiarse del TLC exportan sus productos a EU, y que

generan empleos para miles de mexicanos, pudieran optar por cerrar, recortar su

producción o mudarse a otros países de ser cancelado el tratado o de aplicarse

aranceles a sus exportaciones. Por último, las deportaciones masivas aunadas a la falta

de oportunidades en el país, pueden sumarse en el mejor de los casos, a la

informalidad y en el peor, a la delincuencia que en estos momentos se encuentra en

niveles muy altos junto con la impunidad y la corrupción. Habría que añadir una más:

se trata del importante daño ecológico que se está provocando al medioambiente

nacional producto de la extracción irresponsable de minerales, la tala y deforestación

indiscriminada, la descarga de productos tóxicos a mantos friáticos o drenajes, el daño

a la flora y la fauna por parte de empresas inmobiliarias, desarrolladores turísticos o

delincuencia organizada etc.

Si bien algunos expertos han mencionado que las demandas del presidente Trump no

son viables en su totalidad, o incluso no tendrán el apoyo necesario para ser llevadas a

cabo, si evidencian carencias estructurales que el país padece, y que son producto de

políticas malogradas que han predispuesto el escenario en el que se encuentra.

La RCO compuesta por seis estados: Aguascalientes, Colima, Guanajuato, Jalisco,

Michoacán y Nayarit, en su conjunto representa el 17.97 % de la población total del

país, al mismo tiempo contribuye con el 15.6% del PIB. En la RCO el comercio es la

principal actividad que aporta a la economía de cada estado ‒con excepción de

Aguascalientes‒, y el nivel educativo promedio oscila entre segundo año de

secundaria y poco más de la secundaria concluida, como se muestra en la tabla 1.

Ello nos habla que si bien en las últimas décadas estados como Aguascalientes,

Guanajuato y Jalisco han captado una importante cantidad de inversión extranjera que

se ha traducido en empleos, el comercio es la principal actividad que aporta a la

economía estatal, por otra parte, está claro que dicha inversión vinculada a la

industria de alta tecnología al ser de capital foráneo, y ante las turbulencias

provocadas por el reacomodo de la economía global, tienden históricamente a retirar

su inversión en cualquier momento o caer en recesión. También es evidente que la

falta de un desarrollo homogéneo de las distintas regiones contribuye a la

marginación de sectores completos, donde la población es presa fácil de la

delincuencia, que es la situación de la mayoría de los estados de la RCO. A esto se

suma el bajo nivel educativo promedio de la región, que se ubica en la secundaria, y

que a pesar del esfuerzo que se ha realizado por incrementar la matrícula se sigue

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concentrando en las principales ciudades, así como en las clases sociales que no sólo

tienen la posibilidad de ingresar sino, de concluir los estudios.

Tabla 1. Estadísticas de la RCO

Estado Población

% de población

que representa

del país

% que aporta al

PIB nacional

Sector que más

aporta al PIB

estatal

Nivel promedio

de escolaridad

Aguscalientes 1,312,544 1.1 1.2 Industría

manufacturera

Colima 711,235 0.6 0.6 Comercio

Poco más de la

secundaria

concluida (9.5%)

Guanajuato 5,853,677 4.9 4.2 Comercio

Poco más de

segundo año de la

secundaria (9.1%)

Jalisco 7,844,830 6.6 6.5 Comercio

Poco más de la

secundaria

concluida (9.2%)

Michoacán 4,584,471 3.8 2.4 Comercio

Casi segundo año

de secundaria

(7.9%)

Nayarit 1,181,050 1 0.7 Comercio

Poco más de

segundo año de la

secundaria (9.1%)

TOTAL 21,487,807 18 15.6

Fuente: Elaboración propia a partir de INEGI 2015.

Sin embargo, aun cuando las condiciones económicas y sociales continúen o varíen la

región cuenta con una infraestructura base para continuar con su desarrollo o bien

que puede ser su plataforma de despegue: puertos internacionales en Manzanillo y

Lázaro Cárdenas; importante sector agroindustrial; industria electrónica, de

autopartes y fabricación de automóviles; universidades privadas, públicas e institutos

tecnológicos en todos los estados; turismo; industria alimentaria y tal vez lo más

importante mano de obra cualificada para desarrollar una industria propia que

disminuya la dependencia de EU.

En conclusión, el entorno socio-económico de la RCO está influido por factores

externos, como los que ya se mencionaron, muchos de ellos escapan de cualquier

intento de control que la región pudiera ejercer. Pero es el análisis de las limitaciones

y posibilidades internas los que debería aprovecharse para anticiparse a las

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condiciones adversar que se puedan presentar, un ejemplo de esto es el caso del

gobierno de Jalisco, cuando ante las amenazas del presidente Donalp Trump de

reducir las visas de trabajo a extranjeros, hizo la invitación a las compañías del Sillicon

Valley de California a que se establecieran en esta entidad. De acuerdo a cifras del

Instituto de Información Estadística y Geografía, en el tercer trimestre del 2016 el

estado había captado inversión extranjera por un monto de 1,639.6 millones de

dólares.

1.2. Áreas potenciales de desarrollo

No obstante el escenario anterior, la Región Centro Occidente se ubica en una posición

geográfica privilegiada por su cercanía con el centro del país y la entrada al océano

pacífico. Tiene riquezas en recursos naturales y acervo cultural, lo que atrae

oportunidades para la inversión privada nacional y extranjera.

En conjunto tiene áreas potenciales en la industria automotriz y autopartes,

agroalimentaria, textil, del cuero y del vestido, tabaquero, aeronáutica, metal

mecánica, médica y farmacéutica, así como en el sector electrónico, de la innovación y

las tecnologías de la información y la comunicación. La inversión en estas áreas a lo

largo de los últimos 20 años han contribuido a un desarrollo de la región en el ámbito

económico y social.

Con base en información obtenida de las Agendas Regionales de Innovación

elaboradas por el CONACyT (CONACyT, 2014), se destacan aspectos de las entidades

federativas que integran la región, tales como: características generales, vocaciones

productivas con mayor contribución al PIB, áreas potenciales y proyectos estratégicos

identificados.

Aguascalientes Características generales

Ubicado en el centro de la República Mexicana y cerca de los principales puntos económicos de México.

Aeropuerto internacional. Sistema de carreteras que lo comunica con los principales centros

empresariales. El único estado en donde convergen Ferromex y Kansas City Southern. Aduana moderna y eficaz. Primer lugar nacional en la cobertura de servicios básicos para la vivienda

(electricidad, servicio sanitario, drenaje y agua entubada).

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Estado con mayor Índice de Especialización Local en la industria automotriz y autopartes.

Vocaciones productivas (con mayor contribución al PIB)

Industrias manufacturera (28%): - Maquinaria, transporte y electrónica. - Alimentos.

Servicios (27%). Comercio (15%). Construcción (12%).

Áreas potenciales de desarrollo

Agropecuario e industria alimentaria. Electrónica y tecnologías de la información y comunicación. Automotriz y autopartes. Industria textil y de vestido. Industria eléctrico-electrónica.

Proyectos estratégicos existentes

Parque industrial agrósfera Parques industriales Tecnopolo Pocitos 1 y 2 Parque industrial de Logística automotriz La innovación, la investigación y el desarrollo tecnológico, en todos los sectores

como una de las palancas de la competitividad, para avanzar en una economía basada en el conocimiento.

Colima Características generales

Entrada al corredor logístico natural de Manzanillo y punto de conexión con Asia.

Puerto de Manzanillo, el mayor del Pacífico mexicano, y el quinto puerto más importante en América Latina.

Dos aeropuertos, uno nacional y otro internacional. 251 kilómetros de vías férreas. Una central termoeléctrica. Una regasificadora. Un gasoducto.


Comercio (16%). Construcción (15%). Servicios inmobiliarios (14%). Industrias manufactureras (sólo 6% PIB):

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- Alimentaria. - Productos de minerales no metálicos.


Agropecuario y pesca. Industria alimentaria. Turismo. Energía. Tecnologías de la información y comunicación (TIC´s). Logística.

Proyectos estratégicos existentes y potenciales

Tecnoparque CLQ. Tecnologías de Información y Comunicación/Laboratorio de Radiofrecuencia.

Regasificadora y gasoducto Ampliación y modernización del Puerto de Manzanillo. Central termoeléctrica (trayectoria socioeconómica) Turismo.

Guanajuato Características generales

Localización geográfica estratégica en el centro del país, punto de conexión con todo la República Mexicana.

Sistema Integral de Seguridad Estatal con uso de tecnología de punta. Líder en el país en saneamiento de aguas. León con el área comercial más grande del mundo en piel y calzado. Dos ciudades Patrimonio de la Humanidad: Guanajuato y San Miguel de

Allende. Festival Internacional Cervantino considerado entre los cinco mejores del

mundo. Festival Internacional del Globo en León considerado el más importante en

América Latina y uno de los más reconocidos a nivel mundial. Vocaciones productivas (con mayor contribución al PIB)

Manufactura (28%): - Industria alimentaria. - Maquinaria y equipo, industria eléctrica y automotriz. - Química, plásticos, hule

Comercio (16%). Otros (16%). Servicios inmobiliarios (12%).


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Automotriz y autopartes (en fase de consolidación). Industria alimentaria sustentable (sector maduro). Proveeduría, cuero, calzado, textil, moda y diseño (sector maduro). Cosméticos, farmacéuticos y servicios de salud (sector emergente).


Desarrollo de textiles técnicos enfocados al sector automotriz. Especias para uso medicinal, agricultura sostenible e industria alimentaria de

cuarta y quinta generación. Generación de un polo de moda con reconocimiento nacional e internacional. Generar un polo de investigación y desarrollo de productos cosméticos,

farmacéuticos y de servicios de salud, atención médica y diagnóstico. Jalisco Características generales

Dos salidas portuarias: Puerto Vallarta para pasajeros y el puerto de Manzanillo, en Colima, para la carga industrial.

Posición geográfica que lo coloca como un centro logístico por naturaleza. Dos aeropuertos internacionales y tres nacionales. Convergen tres ejes ferroviarios conectados con la frontera de EUA, el puerto

de Manzanillo y el centro del país. Sistema de carreteras que permite la comunicación fácil y rápida dentro y fuera

del territorio. Población urbana y joven para enfrentar los retos de la innovación.


Servicios (32%). Comercio, restaurantes y hoteles (21%). Industrias manufactureras (19%):

- - Alimentaria. - - Maquinaria, transporte y electrónica. - - Bebidas y del tabaco. - - Química y plásticos.


Impulso a la creatividad y al emprendimiento con base tecnológica e innovación.

Referente de innovación en la República Mexicana. Sector agropecuario e industria alimentaria. Salud e industria farmacéutica. Industria automotriz. Tecnologías de la información, industria eléctrico-electrónica. Equipo y servicio aeroespacial.

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Centro México de Innovación y Diseño (MIND) Ciudad Creativa Digital (CCD) Alimentos funcionales o la tecnificación del campo. Enfermedades crónico-degenerativas y la oncología en salud e industria

farmacéutica. Internet of Things (loT).

Michoacán Características generales

Ubicación geográfica e infraestructura portuaria privilegiada frente a mercados norteamericanos y asiáticos.

Potencia en la producción agrícola y hortofrutícola (primer productor nacional).

Segundo campo más grande del país para explotar energía geotérmica en la región de Los Azufres.

Considerable patrimonio histórico, cultural y natural: Centro Histórico de Morelia, declarado Patrimonio Cultural de la Humanidad y ocho “Pueblos mágicos”.

Mejor estado en inversión en bienes informáticos, superando con creces el promedio nacional.

Puerto de Lázaro Cárdenas. El comercio es lo que más aporta al PIB el estado. Vocaciones productivas (con mayor contribución al PIB)

Industria manufacturera: - Industria alimentaria (28%). - Productos a base de minerales no metálicos (14%). - Fabricación de productos metálicos (11%). - Industria de la madera (11%) - Fabricación de muebles, colchones, persianas (10%)


Agroindustrial y metalmecánico. Salud, industria farmacéutica humana y animal (sectores emergentes). Impulso a las TIC´s en todos los sectores para ser competitivos y dinámicos. Impulso a la sustentabilidad y el uso de energías renovables, como la

Geotérmia. Proyectos estratégicos existentes

Centro de Innovación y Desarrollo Agroalimentario de Michoacán (CIDAM). Centro Mexicano de Innovación en Energía Geotérmica (CEMIE-GEO).

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Nayarit Características generales

Condiciones naturales con gran proyección para la explotación turística. Estado con mayor disponibilidad de agua superficial y subterránea en el centro

occidente del país. Segundo lugar en generación de energía hidroeléctrica. 300 km de litoral acondicionado para el turismo en la zona de Riviera Nayarit. Líder a nivel nacional en producción de tabaco.


Comercio (17%). Servicios inmobiliarios (16%). Construcción (13%). Industrias manufacturera (5%):

- - Industria alimentaria. - - Bebidas y del tabaco.


Agropecuaria y pesca. Industria alimentaria. Turístico. Tecnologías de la información y comunicación (emergente para detonar los

sectores tradicionales). Proyectos estratégicos existentes

Parque Científico Unidos por el Conocimiento. Canal Centenario.

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Asamblea General Consejo Nacional Consejos Regionales

CUPRIA

(Consejo de Universidades Particulares e

Instituciones Afines)

CUPIA

(Consejo de Universidades

Públicas e Instituciones Afines)

CITIA

(Consejo de Institutos Tecnológicos e

Instituciones Afines)

2. La RCO-ANUIES

La Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior,

creada en 1950, ha sido un ente estratégico en la definición de políticas públicas

educativas y en la determinación de mecanismos para el financiamiento a la educación

superior; así mismo, ha sido impulsora de la consecución de programas para el avance

del sistema de educación media superior y superior en nuestro país.

2.1. Órganos de gobierno

Es un Asociación que funciona de manera colegiada mediante los siguientes órganos

de gobierno: Asamblea General, constituida por los titulares de las 187 IES asociadas;

el Consejo Nacional, integrado por los presidentes de las seis regiones de la ANUIES,

los rectores de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y la Universidad

Autónoma Metropolitana (UAM), el Director del Instituto Politécnico Nacional (IPN),

el Director del Tecnológico Nacional de México (TNM); los Consejos Regionales,

constituidos por los titulares pertenecientes a las correspondientes regiones; el

Consejo de Universidades Particulares e Instituciones Afines (CUPRIA); el Consejo de

Universidades Públicas e Instituciones Afines (CUPIA ); y el Consejo de Institutos

Tecnológicos e Instituciones Afines (CITIA).

Órganos Colegiados de la ANUIES

Figura 1.

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Centro sur

•Guerrero•Hidalgo•Estado de

México•Morelos•Puebla•Querétaro•Tlaxcala

Sur sureste

•Campeche•Chiapas•Oaxaca•Quintana Roo•Tabasco•Veracruz•Yucatán

Área Metropolitana

•Estado de México

•Ciudad de México

Noroeste

•Coahuila•Durango•Nuevo León•San Luis Potosí•Tamaulipas•Zacatecas

Noreste

•Baja California•Baja California

Sur•Chihuahua•Sinaloa•Sonora

Centro Occidente

•Aguascalientes•Colima•Guanajuato•Jalisco•Michoacán•Nayarit

2.2. Estructura y organización

Para su organización está dividido en seis regiones geográficas: Centro sur, Sur

sureste, Área Metropolitana, Noroeste, Noreste y Centro occidente.

Regiones de la ANUIES

Figura 2.

2.3. Miembros

Actualmente la ANUIES agrupa a 187 instituciones de educación superior públicas y

particulares del país, en las seis regiones del país.

La Región Centro Occidente está integrada por 28 instituciones de educación superior,

como se muestra en la figura 3.

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RCO-ANUIES

Figura 3.

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3. Metodología

Para realizar el estudio diagnóstico de la Región Centro Occidente, se determinó como

metodología el FODA – Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, por

considerar que ofrecía una manera integral de identificar los rezagos, las necesidades,

problemáticas, avances, logros y potenciales de las IES, considerando los ambientes

internos y externos.

Con la metodología del FODA pudo integrarse una visión de las características de la

región, pero partiendo de las particularidades del conjunto de las IES y sus entornos. A

partir de ello fue posible identificar rutas de trabajo y cursos de acción.

Esto es, se logró conocer con mayor profundidad a las instituciones de educación

superior que conforman la región, y sentar las bases para la definición del Plan

Estratégico 2016-2020 del Consejo Regional Centro Occidente, a fin de que pudieran

verse reflejados los intereses académicos del conjunto de las instituciones asociadas y

diseñar estrategias conjuntas, pero adecuadas a contextos institucionales específicos,

orientadas a impulsar el avance de la educación superior en la región.

El Diagnóstico consideró una perspectiva cualitativa y cuantitativa. La perspectiva

cualitativa se obtuvo a partir de las percepciones y valoraciones de los actores

estratégicos de las instituciones, respecto a las problemáticas, obstáculos,

necesidades, logros, fortalezas y retos más apremiantes.,

Por su parte, la perspectiva cuantitativa se obtuvo mediante el análisis de los

indicadores de calidad definidos por los órganos nacionales de evaluación: CIEES,

COPAES y CONACyT, en las áreas de matrícula, matrícula en programas de calidad,

profesores con perfil PRODEP y miembros del Sistema Nacional de Investigadores

(S.N.I.), programas educativos evaluados y acreditados, programas de posgrado

registrados en el Programa Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC), entre otros. Los

datos se obtuvieron a través de la información concentrada en:

www.rcoencifras.copladi.udg.mx, que a su vez se nutre de las bases de datos de la

Subsecretaría de Educación Superior, la Dirección General de Educación Superior, el

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología y de la propia Universidad de Guadalajara.

3.1. Instrumentos

Para la perspectiva cualitativa se realizaron entrevistas a los actores clave, en cada

una de las IES de la Región.

http://www.rcoencifras.copladi.udg.mx/

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Se llevaron a cabo visitas a 27 de las 28 IES de la región, para llevar a cabo las

entrevistas con los principales actores de las IES, entre ellos, titulares, secretarios

académicos y administrativos, coordinadores de docencia e investigación, jefes de

planeación, jefes de vinculación y extensión, encargados de tecnologías, entre otros.

Las visitas se realizaron del 20 de septiembre al 10 de octubre.

Además de la entrevista, se utilizó como instrumento para obtener información, un

cuestionario con nueve preguntas.

Las preguntas fueron:

1. ¿Cuáles considera que son las cinco principales problemáticas a atender por

parte de la institución?

2. ¿En su opinión cuáles considera que son los cinco mayores obstáculos a vencer

para que la institución continúe avanzando en su desarrollo?

3. ¿Si tuviera o tiene los medios a su disposición cuáles serían las primeras cinco

necesidades que atendería en la institución?

4. ¿Cuáles son las cinco situaciones adversas del entorno que resultan

amenazantes para el desarrollo de su institución?

5. ¿Desde su perspectiva, cuáles son las cinco fortalezas más grandes que tiene la

institución?

6. ¿Cuáles considera que son los cinco logros más importantes que ha alcanzado

la institución?

7. ¿Cuáles cree que son las cinco oportunidades más importantes que tiene la

institución en su entorno?

8. ¿Cuáles serían según su opinión los cinco principales retos a alcanzar en su

institución?

9. ¿Cuáles considera que son las metas o proyectos más importantes para lograr

en los próximos cuatro años?

Se obtuvieron más de 800 respuestas de 24 instituciones de educación superior,

mismas que fueron analizadas con ayuda de la herramienta Atlas.ti, para identificar

grandes temas, coincidencias y tendencias en las respuestas enviadas.

3.2. Ejes y categorías de análisis

Los grandes ejes y categorías de análisis que guiaron este trabajo fueron: Cobertura,

Calidad, Equidad, Pertinencia y Financiamiento, como ejes; y Docencia y aprendizaje,

Investigación y posgrado, Vinculación, Extensión y difusión, Internacionalización,

22

Gestión y gobierno, como categorías de análisis. Entre ellos, se buscaron los puntos de

convergencia para dar mayor congruencia y solidez a la identificación de necesidades

y oportunidades de desarrollo.

Así mismo, de las categorías se derivaron subcategorías de análisis como se muestra

en la tabla 2.

Se siguió este marco de referencia en virtud de que hace por lo menos dos décadas,

estos ejes y categorías de análisis, han servido de orientación para el diseño e

implementación de políticas públicas por parte de los gobiernos federales y estatales;

por otro lado, constituyen el sustento que determina las acciones en la gestión de las

propias instituciones de educación superior, al ser parte inherente a su misión y

quehacer institucional.

Tabla 2. Metodología FODA: Ejes y Categorías de Análisis

CATEGORÍAS DE

ANÁLISIS / EJES

SUBCATEGORÍA

DE ANÁLISIS COBERTURA CALIDAD EQUIDAD PERTINENCIA FINANCIAMIENTO

Docencia y

aprendizaje

Matricula/Alumnos

Personal académico

Programas

educativos

Investigación y

posgrado

LGAC

Posgrados

Vinculación

Convenios y

contratos

Servicio social

Prácticas

profesionales

Consultorías

Incubadoras de

empresas

Proyectos de

investigación

conjunta

Extensión y difusión Programas

existentes

Internacionalización Movilidad

académica

23

Cooperación y

colaboración

Gestión y gobierno

Financiamiento

Infraestructura

Procesos

administrativos

Normatividad

24

4. La educación superior en la Región Centro Occidente

A continuación se muestran los factores internos y externos del conjunto de

instituciones de educación superior que conforman la Región Centro Occidente,

identificados como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, a partir de las

respuestas obtenidas de los cuestionarios y las entrevistas.

4.1. Factores Internos y Externos de la RCO

Evaluación de Factores Internos

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Instituciones, planes y programas

pertinentes a los entornos sociales.

1. Recursos financieros escasos.

2. Operación y crecimiento de la institución

con recursos limitados.

2. Bajos índices de eficiencia terminal y

alto índice de deserción y reprobación.

3. Existe un sector importante de

profesores con experiencia profesional.

3. Envejecimiento de la planta

académica y restricciones para la

incorporación de nuevos profesores.

4. Alto porcentaje de matrícula atendida en

PE de buena calidad.

4. Falta de actualización de la

normatividad.

5. Incremento relativo de profesores con

perfil PRODEP.

5. Poca vinculación entre la

investigación y la docencia.

6. Aprovechamiento de los beneficios que

genera en la institución y los profesores, el

perfil deseable docente.

6. Exceso de burocracia con sistemas y

procesos administrativos obsoletos e

ineficientes.

7. Modelo por competencias en planes de

estudio.

7. Insuficientes profesores de tiempo

completo y con perfil deseable.

8. Aprovechamiento de las TIC´S para la

mejora de la enseñanza, y el aumento de la

matrícula, a partir de la educación virtual.

8. Insuficientes programas de posgrados

e investigación.

9. Programas educativos evaluados y

acreditados por CIEES y COPAES.

9. Infraestructura y capacidad instalada

inadecuada a las necesidades de la

institución.

10. Suficiente infraestructura básica para el

desarrollo de los programas educativos.

10. Incipiente capacitación en

planeación y evaluación educativa.

Evaluación de Factores Externos

25

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Prestigio social. 1. Incremento de la oferta educativa en la

región y por lo tanto incremento de

competencia de IES nacionales y

extranjeras, de bajo costo y baja calidad:

competencia desleal.

2. Acceso al asesoramiento, apoyo y

experiencia en el desarrollo de la

institución de parte de asociaciones

nacionales como FIMPES, ANUIES y

COEPES a través de la afiliación.

2. Crisis económica y pérdida de poder

adquisitivo de la población.

3. Sistema de evaluación por parte de

órganos colegiados como CIEES y COPAES.

3. Aumento de riesgos sociales y

vulnerabilidad de los alumnos ante los

problemas de salud, inseguridad y

desempleo que afectan el

desenvolvimiento de su desarrollo

académico y social.

4. Credibilidad y prestigio a través de la

certificación en normas ISO: 14000

Sistema de Gestión Ambiental, 9001

Sistema de Gestión de la Calidad y afines.

4. Modificaciones normativas,

organizacionales y financieras de parte

de las autoridades educativas

desfavorables para las IES.

5. Aprovechamiento de los programas de

movilidad que promueven los gobiernos

federal y estatal para la realización de

estancias y prácticas profesionales en el

extranjero para estudiantes y profesores

de Educación Superior.

5. Cambios demográficos:

comportamiento de la población,

decrecimiento poblacional en la zona de

influencia.

6. Vinculación de la universidad con los

clusters industriales previamente

asentados en la región Occidente en las

áreas automotriz, autopartes,

agroalimentaria, cuero calzado y textil,

electrónico, aeronáutico, TIC´S, desarrollo

tecnológico e innovación.

6. Migración de alumnos potenciales

7. Programas y proyectos específicos de

vinculación con el sector productivo, social

y gubernamental en apoyo a la formación

de los estudiantes y a los docentes.

7. Bajo nivel académico de alumnos

egresados del ciclo inmediato anterior

(bachillerato).

26

8. Vinculación de la investigación a

proyectos de patentes con beneficio social.

8. El decrecimiento de la inversión

privada y pública, lo cual, limita el

desarrollo óptimo de las actividades de

las IES.

9. Capacitación a instancias empresariales,

sociales y de gobierno, nuevas empresas

trasnacionales.

9. Limitaciones políticas y financieras

para incrementar la participación de

investigadores en proyectos de

desarrollo de la entidad, de la región y el

país.

10. De fortalecerse el TLCAN, la

acreditación internacional se vuelve una

excelente herramienta para la movilidad

de la zona.

10. Poca coordinación de los sistemas de

control de la federación, el estado y los

municipios y sus instituciones para el

apoyo a las IES.

27

4.2. La educación superior por tipo de institución

En este apartado se presentan los factores internos y externos identificados como

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, a partir de las respuestas a los

cuestionarios y las entrevistas, por cada uno de los tipos de instituciones de educación

superior que integran la Región Centro Occidente, a saber: universidades públicas

estatales, universidades tecnológicas, universidades particulares, institutos

tecnológicos e instituciones afines.

4.2.1. Factores Internos y Externos por tipo

Universidades públicas estatales



1. Incremento de la matrícula y cobertura de

la demanda.

1. Insuficientes recursos financieros para

atender a la matrícula y a la demanda.

2. Aumento de la calidad educativa. 2. Altas probabilidades de deserción.

3. Profesores de TC con posgrado y personal

administrativo. 3. Bajo índice de titulación.

4. Desarrollo de investigación y posgrados. 4. Insuficientes PTC.

5. Incrementos en indicadores de eficiencia

terminal.

5. Insuficiente presupuesto para la movilidad

académica.

6. Acceso a bolsas concursables para el

saneamiento de las finanzas universitarias.

6. Diversificación de la oferta educativa, con

pertinencia y calidad, especialmente en

modalidades no convencionales y

caracterizadas por la alta flexibilidad.

7. Vinculación con el sector público y privado.

7. Envejecimiento de la planta académica y

restricciones para la incorporación de nuevos

profesores.

8. Infraestructura física y tecnológica.

8. Exceso de burocracia con sistemas y

procesos administrativos obsoletos e

ineficientes.

9. Responsabilidad social de personal

académico y administrativo. 9. Falta de actualización de la normatividad.

10. La libertad de cátedra y autonomía

universitaria.

10. Insatisfacción de profesores por bajos

salarios y carga de trabajo excesiva.

28



1. Evaluación y acreditación de programas

educativos por organismos externos,

nacionales e internacionales.

1. Inseguridad pública que afecta a las

comunidades de los establecimientos

escolares.

2. Certificación de programas educativos de

pre y posgrado.


adquisitivo.

3. Alta demanda de educación y

diversificación de oferta educativa por parte

de la sociedad.

3. Insuficiente asignación presupuestal y falta

de fuentes alternas de financiamiento

4. Evaluación y reconocimiento a la planta

académica por organismos externos

nacionales e internacionales.

4. Fuga de cerebros

5. Impulso a la movilidad académica nacional

e internacional de profesores y alumnos.

5. Las condiciones cambiantes en el mundo

de las empresas y el sector productivo ponen

constantemente a prueba la capacidad de

adaptación de los esquemas de vinculación.

6. Internacionalización y movilidad.

6. Cambios demográficos: comportamiento de

la población, decrecimiento poblacional en la

zona de influencia

7. Órganos colegiados que representan a las

comunidades universitarias.

7. Creación de nuevas Instituciones de

Educación Superior

8. Pertenencia a asociaciones nacionales

como FIMPES, ANUIES, COEPES.

8. Escasa participación del COEPES en la

planeación de la educación superior

9. Organismos públicos descentralizados del

Estado, con personalidad jurídica y

patrimonio propio.

9. Egresados de bachilleratos que desean

continuar con su estudios superiores en otras

ciudades

10. Instancias empresariales, sociales y de

gobierno con disposición para establecer

acciones de vinculación con las instituciones

de educación superior.

10. Carga fiscal excesiva por parte de la SHCP

Institutos tecnológicos



1. Programas con pertinencia social.

1. Recursos financieros insuficientes para la

realización de las actividades sustantivas de

la universidad.

2. Responsabilidad social de profesores, 2. Escases de profesores de tiempo completo

29

estudiantes y personal administrativo. y contratación de profesores por honorarios

con recursos propios.

3. Incremento de profesores con perfil

PRODEP, Cuerpos Académicos y S.N.I.

3. Rigidez en los planes de estudio, permiten

flexibilidad sólo en la formación

especializante.

4. Programas educativos con enfoque a

competencias.

4. Insuficientes programas de posgrados e

investigación.

5. Programa de tutorías. 5. Falta de cultura de la mejora continua en la

comunidad académica.

6. Actualización docente. 6. Insuficiente formación de los estudiantes

en el idioma inglés.

7. Planes de estudios homogéneos que

permiten la movilidad entre institutos.

7. Envejecimiento de la planta académica y

restricciones para la incorporación de nuevos

profesores.

8. Oferta de educación a distancia. 8. Gasto operativo solventado únicamente

con recursos propios.

9. Infraestructura; laboratorios y talleres con

equipos de última generación.

9. Insuficientes recursos para la movilidad

académica.

10. Ubicación estratégica de los planteles.

10. Adeudos del gobierno del estado de

asignaciones federales para infraestructura,

en algunos casos desde el 2010.



1. Prestigio social de los institutos en sus

comunidades.

1. Insuficiente apoyo económico por parte de

las distintas autoridades: federales, estatales

y municipales a los programas, proyectos y

requerimientos de la institución.

2. Certificación en normas ISO: 14000

Sistema de Gestión Ambiental, 9001 Sistema

de Gestión de la Calidad y afines.

2. Poca participación y compromiso de los

sectores de la sociedad en la formación de los

estudiantes.

3. Vinculación de la investigación a proyectos

de patentes con beneficio social.

3. La falta de autorización de plazas docentes

y administrativas por parte del gobierno

federal.

4. Impulso a la investigación aplicada en el

sector productivo a través de convocatorias

del CONACYT.

4. Población estudiantil de bajos recursos con

dificultades para solventar su colegiatura y

que requieren ser becados.

5. La acreditación internacional para

fomentar la movilidad de los egresados.

5. Deficiente o nulo control de la calidad de

escuelas y programas (REVOE) que son

abiertas en la región.

6. Beneficios que genera en la institución y en 6. Desaceleración de la economía de la región.

30

los profesores el perfil deseable docente.

7. Inserción laboral de los egresados en los

sectores productivos de la región.

7. Insuficiente autonomía de gestión,

derivada de la naturaleza jurídica

desconcentrada del Tecnológico Nacional de

México (TECNM).

8. Creciente interés por parte de las empresas

en la educación dual.

8. Uso de recursos ya etiquetados para el

pago de sueldos de profesores.

9. Pertenecer al Tecnológico Nacional de

México, con sistemas, normas y

procedimientos homogéneos.

9. Reducción de apoyos de Programa

institucional de Fortalecimiento de los

Institutos Tecnológicos.

10. Seguimiento de convocatorias del TECNM

para la modernización de su estructura

organizacional.

10. No control de escuelas y programas

académicos que se abren en la región,

demeritando calidad y costos sociales.

Universidades tecnológicas



1. Cobertura de la demanda. 1. Recursos financieros escasos.

2. Pertinencia de los programas

educativos.

2. Infraestructura y capacidad instalada

inadecuada a las necesidades de la

institución.

3. Personal académico con experiencia

laboral en el ramo y en la docencia.

3. Bajos índices de eficiencia terminal y

alto índice de deserción y reprobación.

4. Instalaciones básicas consolidadas. 4. Bajo nivel de habilitación de la planta

docente.

5. Alumnos beneficiados con becas. 5. Cuerpos académicos no consolidados.

6. Incremento de profesores de tiempo

completo con perfil deseable.

6. Deficiencia en los procesos de gestión,

al interior de la institución y con otras

dependencias estatales y federales.

7. Cuerpos académicos en proceso de

formación y consolidación.

7. Servicios de apoyo académicos

deficientes.

8. Existencia de programas que promueven

el emprendurismo.

8. El avance en tecnología es más rápido

de lo que se cambia el equipo

tecnológico, por lo que en poco tiempo es

obsoleto.

9. Transparencia y rendición de cuentas. 9. Escaso dominio del idioma inglés.

10. Programa institucional de

responsabilidad social.

10. Migración de alumnos potenciales.

31



1. Apoyo financiero para infraestructura

por parte de las entidades federativas

(con excepción de Jalisco y Michoacán).

1. Modificación en la asignación

presupuestal a nivel federal y estatal.

2. Existencia de mercado potencial para la

educación continua y servicios

tecnológicos.

2. Incremento de la oferta educativa en

otras entidades federativas.

3. Acreditación internacional en los

programas educativos.

3. Bajos índices de número de profesores

con perfil PRODEP.

4. Presencia de clusters industriales

generadores de empleo, en las áreas

automotriz y autopartes, agroalimentaria,

cuero calzado y textil, electrónica,

aeronáutica, TIC´S, desarrollo tecnológico

e innovación.

4. Insuficientes programas acreditados

por COPAES.


acreditados CIEES y COPAES.

5. Desconocimiento del modelo educativo

de UT’s en el sector productivo.

6. Convocatorias externas de apoyo al

trabajo en redes de cuerpos académicos.


comportamiento de la población y

decrecimiento poblacional en la zona de

influencia.

7. Programa de movilidad internacional y

nacional para alumnos becados. 7. Lejanía de la UT de la ciudad.

8. Existencia de programas de desarrollo

regional que permiten la generación de

proyectos de investigación, de impacto

social y ambiental.


egresados del bachillerato.

9. Reingeniería organizacional del sistema

desde la SEP.

9. El decrecimiento de la inversión

privada y pública, lo cual, limita el

desarrollo óptimo de las actividades.

10. Alianzas estratégicas con PyMES, para

impulsar e incentivar la cultura de

emprendedores.

10. Competencia de IES nacionales y



32

Universidades particulares



1. Programas educativos actualizados.

1. Infraestructura y equipo de primer

nivel insuficiente para atender los

servicios académico y administrativo.

2. Calidad académica reconocida. 2. Baja eficiencia terminal y alta

deserción escolar.

3. Finanzas sanas y transparencia. 3. No tener acceso al financiamiento

federal de las bolsas concursables.

4. Programas de evaluación del desempeño

docente.

4. Insuficientes profesores de tiempo

completo.

5. Formas de gobierno estables. 5. Incipiente desarrollo de investigación y

posgrado.

6 .Sistema de indicadores institucionales

para la toma de decisiones.

6. Poca capacitación del personal

administrativo en gestión institucional.

7. Pertenecer al sistema educativo privado. 7. Envejecimiento de la planta académica

y administrativa.

8. Reconocimiento de validez oficial de

estudios por autoridades educativas.

8. Incipiente capacitación en planeación y

evaluación educativa.

9. Buen clima laboral. 9. Escaso dominio del idioma inglés

(alumnos, docentes y directivos).

10. Sistemas de remuneración favorables

para el personal.

10. Insuficiente cultura del trabajo y

productividad académica.



1. Acceso a fondos federales y estatales

para investigación a través de CONACyT y

COECyTJAL.

1. Agenda ANUIES no dirigida hacia la

educación particular.

2. Oferta educativa de nivel superior

diversificada: educación a distancia,

proyectos educativos alternativos y

modalidades virtuales.

2. Normatividad federal no permite la

innovación de los modelos educativos en

IES privadas.

3. Membresía de la ANUIES, FIMPES y

COEPES.

3 .Modificaciones organizacionales en

autoridades educativas son

33

desfavorables para las IES privadas.

4. Vinculación con organizaciones públicas,

privadas y ONG'S.



5. Capacitación a instancias empresariales,

sociales y de gobierno, nuevas empresas

trasnacionales.

5. Inseguridad pública que afecta a las

comunidades donde se ubican los

establecimientos escolares.

6. Existencia de demanda de servicios

educativos de nivel superior.

6. Competencia de IES nacionales y



7. Prestigio social y opción educativa para

familias de otras ciudades y países que

viven actualmente en la región.

7. Nuevos medios o modalidades de

educación superior.

8. Internacionalización y movilidad de

alumnos y docentes.

8. Alumnos que egresan de la

preparatoria y desean continuar con sus

estudios superiores en otras ciudades.


acreditados nacional e internacionalmente.

9. Incipiente apoyo a la

internacionalización estudiantil.

10. Egresados colocados en diversos

ámbitos laborales como actores clave del

sistema.

10. Cambios fiscales adversos para

asociaciones civiles.

Instituciones afines



1. Responsabilidad de la Institución hacia

sus estudiantes. 1. Deficiencia terminal de los estudiantes.

2. Planes de estudio que garantizan el

aprendizaje pleno.

2. Insuficientes programas de posgrado e

investigación.

3. Diseño curricular que propicia un buen

nivel en Matemáticas y Física.

3. No existe plazas de categoría de

investigador ni horas para docentes de

asignatura "C".

4. Utilización eficiente de las tecnologías

de la información para facilitar el proceso

enseñanza-aprendizaje.

4. Bajos salarios a la planta académica y

administrativa.

5. Cuentan con Programas educativos

acordes a las necesidades de la región.

5. Envejecimiento de la planta académica

y restricciones para la incorporación de

nuevos profesores.

34

6. Orden y disciplina. 6. Insuficiente personal administrativo y

de mando.

7. Consolidación de cuerpos colegiados. 7. Poco presupuesto para infraestructura.

8. Incremento en la plantilla

administrativa y de mando, así como la

creación del Área Jurídica y de TIC.

8. Deficiente infraestructura y su

deterioro.

9. Infraestructura física y tecnológica. 9. Resistencia de varios docentes respecto

al uso de nuevas tecnologías.

10. Eventos con reconocimiento

institucional.

10. Obsolescencia en parte del

equipamiento.



1. Prestigio social. 1. Decremento presupuestal por

sectores públicos.

2. Aumento de la matrícula. 2. Inestabilidad económica y de paridad.

Disminución en el poder adquisitivo.

3. Aumento de la calidad educativa. 3. Inseguridad social y poca protección

de las autoridades.

4. Pertinencia, evaluación y acreditación de

programas educativos

4. Deficiente sistema de transporte

público para llegar a los planteles y

regresar a puntos de origen.

5. Movilidad académica nacional e

internacional de profesores y alumnos.


egresados del bachillerato.

6. Diversificación de la oferta académica en

educación tecnológica.

6. Insuficientes programas acreditados

por COPAES.

7. Incorporación del modelo por

competencias en los planes y programas de

educación superior que todavía se

encuentran en modelos por objetivos.

7. Insuficientes PTC y perfil PRODEP.

8. Desarrollo de proyectos de investigación

vinculados con necesidades de las

empresas.

8. Incremento de la oferta educativa en

la región, creación de nuevas IES con

menor costo.

9. Aspirantes de alto nivel académico

9. Bajas condiciones económicas para los

docentes en comparación a otras

instituciones públicas y privadas.

10. Consolidación de la bolsa de trabajo y

ferias del empleo.

10. Exceso de normas y actividades

burocráticas.

35

III. Plan Estratégico 2016-2020

1. Retos de la educación superior en la RCO

La Región Centro Occidente (RCO), registra problemáticas propias del sistema educativo mexicano y del país en su conjunto: desigualdad social, injusta distribución de la riqueza, pobreza, migración al país del norte e inseguridad pública. En contraposición, para transitar hacia una sociedad del conocimiento y contribuir al abatimiento de esas problemáticas, se requiere que los países cuenten con una educación superior competitiva internacionalmente y a la vez comprometida localmente. Las instituciones de educación superior que integran la RCO, promueven el mejoramiento de la calidad en los campos de la docencia, la investigación, la extensión de la cultura y los servicios, y se plantean como misión aportar al desarrollo regional y nacional, a la estabilidad social, a la construcción de una sociedad más justa, libre equitativa y democrática. Teniendo como base el Diagnostico de la RCO, se plantean los grandes retos que enfrenta, en el campo de la educación superior. Las categorías de análisis en las que se centró el estudio para identificar los grandes desafíos son: Docencia y aprendizaje; Investigación y posgrado; Vinculación; Extensión y difusión; Internacionalización; y Gestión y gobierno. Docencia y aprendizaje Cobertura Poco más de la tercera parte de los jóvenes que deberían estar cursando estudios superiores lo hace, por lo que el nivel de cobertura no es el óptimo; en ese sentido, es necesaria la ampliación de la cobertura para alcanzar el 40 por ciento que plantea el Plan Sectorial de Educación 2012-2018 a nivel federal. Matrícula de calidad Una de las fortalezas de la región es su matrícula en programas de calidad, en su conjunto, tres de los cinco tipos de IES superan el 50% de su matrícula en este tipo de programas, ver figura 5. El reto es aumentar el número de alumnos atendidos en este tipo de programas.

36

Figura 5. Matrícula de calidad. Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, Reporte de Matrícula de Calidad de la

DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral

Programas educativos de calidad Uno de los retos manifestados como resultado del Diagnóstico es incrementar el número de programas académicos evaluados y acreditados por los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES) o por organismos externos reconocidos por el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES). Algunas de nuestras instituciones incluso, buscar no sólo la acreditación nacional de sus programas sino el reconocimiento por parte de agencias extranjeras de evaluación de la educación superior. El reto es grande, si se considera que en promedio los programas educativos de calidad se encuentran por debajo del 50%, como se muestra en la figura 6. Lo que significa que hay que fortalecer los mecanismos que promuevan una mayor participación de las instituciones en los procesos de evaluación y acreditación por parte de organismos externos, tanto nacionales como internacionales.

88.7%

62.7%

78.0%

52.3%59.7%

17

7,2

71

26

,77

4

14

,45

2

2,9

60

1,1

92

Universidadespúblicas

InstitutosTecnológicos

UniversidadesParticulares

UniversidadesTecnológicas

InstitucionesAfines

37

Figura 6. Programas educativos de calidad. Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, página Web de la DGESU.

Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral.

Desempeño escolar, eficiencia terminal y titulación Es preciso señalar que uno de los retos a vencer, son las bajas tasas de eficiencia terminal y titulación, derivado de problemas familiares, económicos o de carencias en la formación previa. Frente a ello, las instituciones deben responder con programas de tutorías y acompañamiento a los estudiantes durante su vida escolar, para mejorar su desempeño e incrementar los indicadores anteriores; de esta forma, estarán en condiciones de responder a los requerimientos del nivel educativo al que se incorporan. En este sentido, además de incorporar a más jóvenes a las instituciones de educación superior, es necesario acompañarlos integralmente en su proceso formativo y garantizar el término de sus estudios, a pesar de las condiciones o situaciones económicas, laborales y familiares a las que se enfrentan durante su carrera. Por ello, las instituciones de educación superior deben ofrecer alternativas de apoyo y acompañamiento, la formación integral enlaza las necesidades del entorno con la naturaleza de la educación superior. En este sentido, las becas que permitan la permanencia y conclusión de estudios son indispensables, así como la incorporación de enfoques y modelos educativos centrados en el aprendizaje y la generación del conocimiento. Oferta educativa La escasa demanda de los jóvenes por incorporarse a programas educativos innovadores ha hecho que exista concentración de matrícula en carreras del área de sociales y administrativas, que además son poco remuneradas en el mercado laboral, debido a la saturación del mercado de trabajo. Por ello, hay que hacer grandes esfuerzos, para orientar la ampliación de la oferta educativa hacia nuevas carreras fundamentales para el desarrollo de la región, como ciencias naturales y exactas, sin

76.3%

55.1%50.0%

63.3%

50.0%

331 65 37 19 1

Universidadespúblicas




InstitucionesAfines

38

afectar la vocación de los jóvenes o la consolidación del resto de áreas del saber (Fernández, 2014). Personal académico En relación al personal académico, siendo este el factor de mayor relevancia para la formación de los estudiantes, su contribución es fundamental para mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje, así como para la construcción y divulgación de conocimientos. Si bien el profesorado se compone de docentes experimentados y con gran reconocimiento de su trayectoria académica, el reto se encuentra en el relevo generacional de los profesores e investigadores de la actual planta docente que está próxima a jubilarse. Para ello, se deben generar estrategias integrales de estabilidad de la carrera académica, la detección e incorporación de talentos jóvenes, el desarrollo y consolidación del profesorado mediante políticas de capacitación y estímulos económicos y académicos. El reto es sensibilizar a las autoridades estatales y federales respecto a esta problemática, así como innovar en la búsqueda de fuentes alternas de financiamiento para aumentar este porcentaje y hacer frente al envejecimiento de la actual planta académica. Profesores de tiempo completo con perfil PRODEP Otro de los retos a alcanzar en la región, es incrementar el número de profesores de tiempo completo reconocidos por el Programa para el Desarrollo Profesional Docente (PRODEP). Como se muestra en la figura 7, los profesores de tiempo completo con este reconocimiento, son insuficientes, no obstante que en las universidades públicas se cuenta con un 61%. Las instituciones de educación superior con posibilidades de acceso al Programa, como son las universidades públicas estatales, las universidades tecnológicas y los institutos tecnológicos, habrían de innovar en estrategias que les concedan a sus profesores alternativas para aumentar su productividad, y con ello tener mayores oportunidades de participar en el programa. De esta forma estaríamos en condición de crecer el indicador de profesores con perfil PRODEP en la RCO.

39

Figura 7. Profesores de tiempo completo con perfil PRODEP. Fuente(s): UdeG, CGA-CIEP-UMEFORA. Resto de IES,

informes trimestrales de PRODEP. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral

Investigación y posgrado Miembros del Sistema Nacional de Investigadores En los últimos años, el incremento en el número de profesores miembros del Sistema Nacional de Investigadores ha ido en aumento; no obstante, en la Región Centro Occidente aún queda un largo camino por recorrer; ello significará que las instituciones de educación superior faciliten y abran oportunidades a los profesores de tiempo completo para desarrollar actividades académicas que incrementen su productividad y estén en condiciones de concursar en programas de reconocimiento a su desempeño académico en las áreas de la docencia y la investigación. Su participación en cuerpos académicos y redes de investigación será fundamental.

Figura 8. Profesores de tiempo completo miembros del SNI. Fuente(s): UdeG, CGA-CIEP-UMEFORA. Resto de IES,

informes trimestrales de PRODEP. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral

63%

24%

14%

4906 97 234

Universidades Públicas UniversidadesTecnológicas

Institutos Tecnológicos

94%

30%

9%1%145 2355 149 4

Instituciones Afines UniversidadesPúblicas



40

Programas educativos en el PNPC De igual forma, sería importante que las instituciones continúen realizando esfuerzos por incorporar sus programas de posgrado en el Padrón Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC), ello favorecería la recepción de aspirantes provenientes de otros estados y países y la asignación de becas de manutención estudiantil. En la RCO, las instituciones que cuentan con el total de sus programas de posgrado registrados en el PNPC del CONACyT son: El Colegio de Michoacán y el Centro de Investigaciones en Óptica.

Figura 4. Programas educativos en el PNPC de la Región. Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, padrón del

PNPC. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual.

No se reportan Universidades Tecnológicas, porque no cuentan por programas de posgrado.

Vinculación La RCO tiene un alto potencial en la creación de vínculos con el entorno social y productivo, debido a la presencia de clusters en los campos de la industria automotriz, autopartes, agroalimentaria, cuero y textiles, tecnología e innovación, entre otros; por lo que debe estar en estrecha interacción con el entorno y responder adecuadamente a ello, resolviendo problemas y aprovechando las potencialidades, que contribuyan al desarrollo local y regional. En ese sentido, es necesario el diálogo e intercambio de experiencias y recursos entre las instituciones que conforman la RCO y con otras instituciones públicas, privadas y ONG’S. Extensión y difusión La RCO debe enriquecer, fomentar y proyectar el arte y la cultura, expandir la conciencia de los alumnos y las comunidades académicas en torno a la sensibilidad y

100%

69% 67%

15%

12 24 292 11

InstitucionesAfines


UniversidadesPúblicas


41

creatividad artística del ser humano, como aportes a la vida social. Es importante la preservación y promoción de la multiculturalidad de la región y fomentar las actividades extra curriculares relacionadas con las artes. Internacionalización La internacionalización de la región, es aún incipiente por lo que la generación y consolidación de alianzas con universidades e instituciones extranjeras para mejorar los mecanismos de intercambios académicos y estudiantiles y la formación de redes de colaboración, es un reto en el que se deben aprovechar los recursos y experiencias de las instituciones que ya han pasado por estos procesos como ejemplo para el resto de las instituciones de la RCO. Enseñanza del inglés Aunado a lo anterior, hay que reconocer el reto de la RCO por fortalecer la educación de un segundo idioma. Hablar más de una lengua es una ventaja para los alumnos y egresados, favorece la movilidad internacional y abre mayores oportunidades laborales, debido a un mundo cada vez más globalizado y empresas que requieren personal con mayores habilidades y capacidades competitivas. Gestión y Gobierno Es necesario revisar los actuales modelos de financiamiento para que este tome en cuenta las particularidades de cada institución de la RCO, los sistemas de pensiones y jubilaciones a los que deberán enfrentarse en los años por venir. Aunque la región ha tenido una gran participación en materia de evaluación de la educación superior tanto en la regulación de programas y de personal académico de las instituciones de educación superior, los efectos de estas políticas ya se han agotado. Ahora las instituciones deben transitar a los modelos de evaluación de los resultados e impactos, sobre todo en términos de aprendizaje, construcción de saberes, empleabilidad y contribución al desarrollo local y regional. La gestión eficaz y eficiente de los recursos mediante finanzas transparentes, y la incorporación de tecnologías e innovación en la administración universitaria, representa uno de los desafíos en este ámbito. 1.1. Retos por tipo de IES en la RCO

Universidades públicas

Los retos que enfrenta la Educación Superior aumentan debido a la globalización que

se presenta en la actualidad. Si bien es cierto que la ES en el mundo presenta retos

muy generales, en las Universidades Públicas Estatales (UPES) se presentan de forma

42

puntual y precisa. Para efecto de las UPES que son parte de la RCO-ANUIES se analizan

los retos que se tienen a partir de los cambios del entorno.

Narro Robles, José; González García, Yamileth (2010) mencionan que algunos de los

retos que se presentan en las UPES son: la transmisión y generación de conocimiento,

la Autonomía de las universidades, la generación de nuevo conocimiento y el

financiamiento.

A partir del análisis que se realizó en este tipo de instituciones se pudo apreciar la

existencia de factores externos e internos que beneficia o perjudicaban el

funcionamiento de las instituciones entre ellas se encontraron los siguientes factores:

Autonomía: Si bien la mayoría de las UPES cuentan con una autonomía universitaria,

el estado se vuelve interventor en las instituciones a través de evaluaciones

académicas, así como requisitos y rendición de cuentas de presupuestos, lo cual afecta

de alguna manera en su libertad de toma de decisiones.

Planta académica: La planta académica es el elemento clave en la formación adecuada

de los estudiantes, si bien existe personal docente muy cualificado en el área también

es cierto que existe un gran número de profesores prontos a jubilarse y no existen

plazas para sustituir a este personal, el reto es crear nuevas plazas de tiempo

completo.

Financiamiento: Los fondos monetarios que ingresan en las UPES, ya sean federales o

estatales son elementos claves para el buen funcionamiento de las IES, sin embargo

las IES están pasando por un momento de recorte presupuestal que impiden la

realización de tareas específicas, el reto es coadyuvar con las autoridades federales y

estatales, para proponer e instrumentar nuevos mecanismos que garanticen mayor

certeza en la entrega de recursos a este nivel educativo.

Gestión y gobierno: Las UPES tienen procesos muy burocratizados que impiden que

los procesos sean rápidos y efectivos, el reto radica en modificaciones de

normatividad, Ley orgánica, Reglamentos, etc.

Las universidades tienen el compromiso de cultivar y transmitir los valores laicos que

dan cohesión a las sociedades, así el compromiso que tienen las UPES hacia la

sociedad es inmenso, razón por la cual deben ser conscientes de las necesidades que

existen en la sociedad así como de la generación de personal cualificado. En la

sociedad del conocimiento, el tema de la innovación y el de la responsabilidad social

43

son fundamentales para las instituciones de educación superior que no se pueden

dejar fuera por el impacto que tiene en la sociedad.


De acuerdo al CONACYT (2015): La Región Centro Occidente de la ANUIES, se ubica en

una posición geográfica privilegiada para las inversiones privadas, nacionales y

extranjeras, que vienen sucediendo desde hace más de dos décadas, en la industria

automotriz y autopartes, agroalimentaria, textil, del cuero y del vestido, tabaquero,

aeronáutica, metal mecánica, médica y farmacéutica, así como en el sector electrónico,

de la innovación y las tecnologías de la información y la comunicación. Estás

inversiones a lo largo de 20 años han llevado a un desarrollo importante de la región

en el ámbito económico, social y cultural.

Desde la entrada en vigor del TLCAN en 1994 la RCO comenzó a captar inversión

extranjera, algunos de los factores que contribuyeron al incremento de las plantas

maquiladoras fueron, de acuerdo a Alba (2004), además del TLCAN, la bonanza

económica de los Estados Unidos, la paridad cambiaria peso dólar (impulsada por la

devaluación de peso en 1994) “la cual abarató la fuerza de trabajo mexicana y la hizo

“más competitiva”” (p. 64). Otro estimulo importante han sido las reglas de origen que

el mismo tratado establece para los países miembros. Estos elementos juntos han

significado para la región una coyuntura para el crecimiento de la actividad industrial

en la región, y a su vez, la educación tecnológica ha encontrado estímulos para su

financiamiento y desarrollo, tal es el caso de los Institutos Tecnológicos.

De acuerdo a Reynaga (2015) los Institutos Tecnológicos (IT) son organismos

descentralizados que forman parte del Sistema Nacional de Educación Superior

Tecnológica. Actualmente existen 130 establecimientos distribuidos en 24 estados. Su

tendencia natural es a la formación de ingenieros, aunque también cuentan con áreas

económico administrativas. Los IT reciben subsidios de la federación y los respectivos

gobiernos estatales por partes iguales. Geográficamente su ubicación tiende a ser la de

ciudades de tamaño intermedio y pequeño.

En la Región Centro Occidente (RCO) existen 11 institutos tecnológicos:

Aguascalientes 1, Colima 1, Guanajuato 4, Jalisco 1, Michoacán 3, Nayarit 1. Los

principales restos a los que se enfrentan los IT en la RCO tienen que ver con factores

endógenos y exógenos propios de la misión para la que fueron creados, pero también

aquellos que se derivan del hecho de forma parte de una zona geográfica con todo lo

que ello implica; a continuación se propone una lista de las fortalezas y los principales

44

ejes problemáticos:

a) Escases de recursos económicos para el desarrollo pleno de las actividades

administrativas y académicas.

b) Limitaciones en la autonomía de gestión al formar parte del TNM.

c) Una mejora de la calidad educativa y la investigación que se traduzca en

competitividad en los egresados.

d) Envejecimiento de la planta docente y la falta de una generación competente de

recambio.

e) Estudiantes de bajos recursos que abandona los estudios, caen en la

delincuencia u otras limitaciones que impiden el pleno aprendizaje.

f) Vinculación empresa-instituto que permita una inserción laboral efectiva y el

desarrollo de competencias específicas.

g) Aumento de la delincuencia e incluso la delincuencia misma como opción de la

movilidad social.

h) La cancelación del TLCAN, si bien por el momento en puntos suspensivos,

amenaza con romper el flujo de inversión nacional y extranjera en la región y a

su vez la actividad industrial.

Pero además estos retos, que no son poca cosa, están enmarcados por el fin o mínimo

el reacomodo, del modelo económico neoliberal-global impulsado en la década de los

ochenta, y que hoy se ve amenazado por un nuevo proceso de desglobalización, que

encabezan los mismo países que lo promovieron: Estados Unidos e Inglaterra. A pesar

de que estos factores escapan de las manos de los institutos tecnológicos que

conforman la RCO, podrían afectar seriamente la dinámica económico-social de la

zona e incluso clausurar una era.

Por lo que el principal reto está en poder interpretar el momento histórico que se está

desarrollando, y de esta forma encontrar el espacio en el que la educación tecnológica

preste el mejor servicio al hombre, su comunidad y el medioambiente. Aunque ello

implique volver a redactar la misión y la visión de la institución.

Valga la pena recordar que cuando todo se pierde lo único que nos queda es la cultura.

Y en ese sentido, diría Carlos Fuentes, México es un país de primer mundo.

Universidades Tecnológicas Las Universidades Tecnológicas (UT) en la región centro occidente suman 4 planteles y forman parte del sistema tecnológico de educación superior en México. Su oferta se basa en la formación profesional intermedia y pretende dar solución a la demanda de

45

trabajo de jóvenes con formación técnica especializada. De acuerdo con la Coordinación General de Universidades Tecnológicas y Politécnicas entre los retos que enfrentan las UT se encuentra “mantener y mejorar la calidad educativa, ampliar la cobertura, lograr una mayor rentabilidad social, para incidir de manera destacada en el desarrollo de sus respectivas zonas de influencia” (SEP, 2008, p.28). En ese sentido, para lograr el desarrollo de la RCO, los retos a los que se enfrentan las UT derivados del análisis diagnostico son:

Incrementar la cobertura. Para lo cual deben mantenerse como una opción educativa interesante para los aspirantes; conocer cómo ocurren los flujos de estudiantes y de profesionales en la región y considerar la migración de estudiantes hacia otras regiones del país.

Mejorar la calidad académica. Mediante la incorporación de la innovación pedagógica, diseño de un plan de estudios y un currículo que incorpore transversalmente contenidos educativos que fomenten tanto las competencias genéricas como las profesionales y disciplinares.

Realizar el seguimiento de egresados que apoye a la evaluación de la pertinencia de los programas educativos.

Mejorar los índices de desempeño estudiantil como elevar la eficiencia terminal y fortalecer el nivel de inglés mediante el uso de TIC’S.

Promover la evaluación y acreditación de los programas académicos y de la institución.

Fortalecer la investigación científica y tecnológica. A través de la consolidación de cuerpos colegiados, incursionar en la investigación, consolidar la investigación básica y aplicada y elevar la producción académica.

Fortalecer la vinculación con los entornos sociales y productivos. A través de la creación de espacios de convivencia y comunicación de la comunidad académica con organismos empresariales, cámaras de comercio y empresarios.

Mejorar la gestión y el gobierno. Para asegurar que las normas y reglamentos respondan a la realidad académica. En materia financiera incrementar los ingresos propios mediante la oferta de cursos y diplomados. Así como mejorar la coordinación y colaboración de las áreas administrativas y académicas

Atendiendo estos retos, las UT de la RCO pueden lograr la consolidación del subsistema y la profesionalización de los estudiantes.

Universidades Particulares Las tendencias que impactan a las universidades particulares son la globalización, los problemas sociales y las transformaciones en el mundo laboral, generando competencia, incertidumbre y cambio, creando nuevos tratados comerciales; la apertura al sector automotriz y aeroespacial; el surgimiento de consorcios educativos multinacionales y los cambios tecnológicos; todo esto tiene impacto en la RCO puesto que se generan necesidades que anteriormente no existían y que se traducen en retos

46

para las universidades particulares. Los desafíos que se identifican para las universidades particulares en el análisis diagnóstico son:

Incrementar la cobertura. Para lo cual deben diversificar la oferta educativa a través de la creación de programas educativos atractivos y pertinentes, de modalidades diversas.

Incrementar la calidad educativa. Mediante la evaluación y acreditación de programas académicos y de las instituciones por los organismos externos nacionales e internacionales.

Fortalecer la investigación y posgrado. Impulsando el posgrado y su incorporación al PNPC, así como aumentar la generación de conocimiento y elevar el número de profesores y estudiantes investigadores.

Impulsar la vinculación con los entornos sociales y productivos con responsabilidad e innovación social, desarrollando un enfoque democrático, de participación y sostenibilidad.

Aumentar la internacionalización y movilidad. Promoviendo el reconocimiento internacional de las instituciones y facilitando la movilidad nacional e internacional de estudiantes y profesores.

Mejorar la gestión y gobierno. Manteniendo finanzas sanas y logrando la ampliación de recursos.

Revisar y actualizar los marcos normativos. Impulsando mesas de trabajo para revisar la normatividad interna y promover mejoras en las normas de órganos externos que impactan a la institución, tales como los lineamientos para el RVOE.

El compromiso de las universidades particulares ante estos retos es clave para el desarrollo del sistema educativo de la región de la que forman parte, así como su consolidación ante la sociedad.


Entre los retos más sobresalientes que se identificaron en este tipo de instituciones

fueron:

Incrementar la matrícula: Esta institución compite con un gama de IES ofertantes de

programas educativo similares, por lo que se tiene el reto de implementar estrategias

que ayuden al aumento la matricula, si bien se cuenta con un número considerable de

alumnos, también es cierto que se tiene la proyección de crecimiento a un corto plazo.

Apertura de nuevos planteles. Aunque se pretende crear nuevos planteles, cuentan

47

con problemas de financiamiento ya que se han reducido los presupuestos y se tiene

poco ingreso a través de las matrículas.

Incrementar la calidad educativa. Como se pudo observar este es un reto a nivel

mundial que por consecuente pasa a las áreas locales y regionales con la finalidad de

lograr ciertos objetivos, para ello es será necesario implementar diferentes rutas para

llegar alcanzarlos, lo cual no es una tarea fácil pero tampoco imposible.

Consolidación de cuerpos colegiados: Difundir la participación en los cuerpos

colegiados que den mayor reconocimiento tanto a docentes como a la institución, sin

embargo el reto es crear en la mente del personal académico esa cultura de

generación de conocimiento. Establecer el modelo por competencias en los planes y

programas de educación superior que todavía se encuentran en modelos por

objetivos.

48

2. Ejes y categorías de análisis

El Plan está estructurado sobre la base de los mismos ejes y categorías de análisis con

los que se desarrolló el Diagnóstico; ejes: Cobertura, Calidad, Equidad, Pertinencia y

Financiamiento; y Categorías de análisis: Docencia y aprendizaje, Investigación y

posgrado, Vinculación, Internacionalización, Extensión y difusión, y Gestión y

gobierno, con sus respectivas subcategorías.

3. Líneas de acción

A partir de ello, se definieron grandes líneas de acción:

1. Docencia y aprendizaje (cobertura, calidad)

2. Investigación y posgrado (calidad, pertinencia)

3. Vinculación: RSU (pertinencia)

4. Internacionalización (calidad)

5. Extensión y difusión (calidad)

6. Gestión y gobierno: gestión universitaria, normatividad, órganos colegiados,

(financiamiento)

4. Objetivos y estrategias de la RCO en general y por tipo de instituciones

Generales

Línea de acción: Docencia y aprendizaje

Objetivo 1. Diseñar un programa de jubilación/renovación de la planta docente.

Estrategias

1. Gestionar recursos financieros ante instancias federales y estatales para la

creación de nuevas plazas académicas y el saneamiento financiero.

2. Formación de jóvenes investigadores para relevar la planta de profesores

próxima a su jubilación.

Objetivo 2. Brindar mayores oportunidades de crecimiento profesional y laboral a la

planta académica.

Estrategias

49

1. Facilidades a docentes para culminar un doctorado que les permita tener el

nombramiento de PTC.

2. Ofrecimiento de alternativas a los profesores de tiempo completo para

desarrollar actividades académicas que les posibilite incrementar su

productividad académica y acceso al perfil PRODEP.

Objetivo 3. Mejorar índices de desempeño escolar.

Estrategias

1. Diseño e implementación de programas de tutorías.

2. Desarrollo de programas para la nivelación de alumnos de primer ingreso o

con rezagos de materias.

3. Incorporación de profesores de tiempo completo y asignatura en los

programas de tutorías.

4. Innovación en el diseño de nuevas opciones de titulación.

Objetivo 4. Remodelar instalaciones en IES para mayor aprovechamiento estudiantil.

Estrategias

1. Remodelación de instalaciones para el mejoramiento de la vida escolar, así

como para posibilitar ingreso de nuevos alumnos, propiciando una mayor

cobertura de la demanda.

Objetivo 5. Ampliar la oferta académica con modalidades no presenciales.

Estrategias

1. Ampliación de la oferta educativa con programas de modalidades

diversificadas: en línea, a distancia y virtual, propiciando con ello la ampliación

de la cobertura y la internacionalización en casa.

2. Concentración de planes de estudio con diferentes terminales o

especializaciones.

Objetivo 6. Promover procesos de evaluación y acreditación de programas educativos.

Estrategias

50

1. Incremento de programas educativos de pregrado evaluados y acreditados por

organismos externos nacionales como CIEES y COPAES e internacionales como

ABET.

Objetivo 7. Desarrollar programas para aumentar el emprendimiento en los

estudiantes.

Estrategias

1. Materias presenciales y en línea que estimulen en los estudiantes capacidades

de innovación y emprendimiento en áreas potenciales de desarrollo de la zona.

Línea de acción: Investigación y posgrado

Objetivo 1. Generar líneas y proyectos de investigación, pertinentes al entorno social.

Estrategias

1. Desarrollo de proyectos de investigación cuyos resultados contribuyan a la

solución de problemas sociales y mejoramiento del entorno.

2. Realización de proyectos de investigación conjunta con organismos de los

sectores gubernamentales, empresariales y sociales, con financiamiento

público y privado, que generen impacto en el desarrollo regional.

3. Organización de congresos y otros eventos académicos para difundir avances y

resultados de investigaciones.

4. Realización de encuentros entre especialistas para discutir temas y

problemáticas actuales de la región, a fin de aportar elementos para la

construcción de alternativas de solución.

5. Incorporación de alumnos destacados como asistentes de investigación.

6. Creación y actualización de programas de posgrados pertinentes, así como su

incorporación al PNPC.

Línea de acción: Vinculación

Objetivo 1. Diseñar un programa de vinculación de las instituciones con clusters de la

región.

Estrategias

51

1. Creación de vínculos de parte de los profesores con perfil deseable con los

clusters industriales.

2. Inclusión de los proyectos y programas de vinculación en el desarrollo de los

planes y programas.

3. Realización de la vinculación de los proyectos de patentes en programas

educativos innovadores en la modalidad virtual.

4. Apertura de nuevos programas de posgrados que atiendan las demandas del

sector industrial de la Región Occidente con la finalidad de que se generen

innovaciones en las investigaciones.

Línea de acción: Internacionalización

Objetivo 1. Difundir los programas de movilidad nacional e internacional que

promueven los gobiernos federal y estatal.

Estrategias

1. Aprovechamiento de los programas de movilidad de los gobiernos estatal y

federal por parte de los profesores con perfil PRODEP.

2. Adecuación de la vinculación entre investigación/docencia propiciando una

mayor cobertura y aprovechamiento de programas federales y estatales en la

movilidad académica.

Línea de acción: Gestión y gobierno

Objetivo 1. Formar a directivos en la gestión universitaria.

Estrategias

1. Capacitación específica a directivos en temas de innovación en la gestión

universitaria.

2. Capacitación a personal técnico y de mandos medios en temas de planeación y

evaluación de la educación superior.

3. Organizar congresos, cursos y talleres para compartir experiencias y buenas

prácticas en el campo de la gestión universitaria.

Objetivo 2. Promover la certificación de procesos mediante normas ISO.

52

Estrategias

1. Certificación de los procesos con base en los programas educativos de calidad.

Objetivo 3. Formular estrategias para la obtención de mayor financiamiento.

Estrategias

1. Desarrollo de estrategias conjuntas para la gestión de recursos financieros ante

instancias estatales y federales.

2. Participación en el proceso de revisión y reestructuración de esquemas de

financiamiento para las instituciones de educación superior.

Objetivo 4. Actualizar la normatividad institucional.

Estrategias

1. Actualización de la normatividad interna de las instituciones de educación

superior para hacer más eficientes y adecuados los procesos académicos y de

gestión.

2. Alineación de la normatividad de las IES a la reglamentación de las entidades

educativas estatales y federales.

3. Revisión de los lineamientos y procesos del RVOE para hacerlos más eficientes.

Por tipo

Universidades públicas


Objetivo 1. Brindar mayores oportunidades de crecimiento profesional y laboral al

personal académico.

Estrategias

1. Generación de programas que involucren la interacción innovadora entre

alumno y profesores así como la vinculación con los clúster de la región que

enriquezcan la formación profesional.

53

Objetivo 2. Diseñar programas de renovación de personal al mediano y largo plazo con

apoyo de estudios actuariales.

Estrategias

1. Incorporación de personal académico de alto nivel y su inclusión en proyectos

de investigación.

2. Generación de nuevas plazas de PTC y contratación de profesores de

asignatura, mediante la búsqueda de fuentes alternas de financiamiento y su

profesionalización para alcanzar los perfiles PRODEP o S.N.I.

3. Reconocimiento y potencialización de las capacidades profesionales y

personales de la planta docente.

Objetivo 3. Incrementar la cobertura de la demanda.

Estrategias

1. Aumento de la cobertura con base en el Modelo propuesto por la ANUIES, y en

la atracción y retención de estudiantes en programas educativos de buena

calidad.

Objetivo 4. Generar ambientes seguros para los estudiantes, profesores y personal

administrativo.

Estrategias

1. Implementación de programas de seguridad en vialidades públicas para la

comunidad universitaria, con la participación de las autoridades estatales y

municipales.

2. Obtención de recursos financieros públicos y privados, para el diseño e

implementación de programas de seguridad institucional.

Objetivo 5. Mejorar índices de desempeño escolar

Estrategias

1. Incremento de matrícula en programas de calidad.

2. Integración de estudiantes en proyectos de investigación.

54

3. Creación de nuevas modalidades de titulación accesibles en costo y tiempo.

4. Desarrollo de programas de tutorías para estudiantes propensos al abandono o

reprobación escolar.

5. Diversificar la oferta y modalidades educativas como una medida para

disminuir el abandono escolar.

Objetivo 6. Generar oportunidades laborales a los estudiantes, a través de su

incorporación en proyectos de investigación o bolsas de trabajos.

Estrategias

1. Incorporación de estudiantes en proyectos de investigación que promuevan su

inserción laboral antes del egreso.

Objetivo 7. Diseñar planes y programas pertinentes al entorno social.

Estrategias

1. Incorporación de estudios de empleadores en las evaluaciones internas y

externa de los programas educativos en todas sus modalidades.

2. Realización de estudios de pertinencia que validen la creación o existencia de

programas educativos de pregrado y posgrado.

3. Identificación de capacidades y competencias requeridas en los ámbitos

empresariales, gubernamentales y sociales, que sean sustento para el diseño y

actualización de planes de estudio.

4. Incorporación de resultados de investigación sobre los entornos económicos,

políticos y sociales, para el diseño y actualización de planes de estudios.


Objetivo 1. Promover el fortalecimiento de la investigación e innovación sobre temas

relevantes y de impacto social.

Estrategias

1. Desarrollo de proyectos de investigación pertinentes a los entornos social y

económico, así como la aplicación de sus resultados en alternativas de solución.

2. Búsqueda de fuentes alternas de financiamiento, públicas y privadas para el

desarrollo de proyectos.

55

3. Desarrollo de proyectos de investigación sobre el entorno, que impacten al

comportamiento de la institución y sus comunidades.

4. Creación de programas de posgrado pertinentes al entorno social y económico,

con la aportación del talento de las comunidades académicas.


Objetivo 1. Crear vínculos con los sectores públicos, privados y sociales.

Estrategias

1. Generación de proyectos de desarrollo con los sectores públicos y privados, así

como con ONG´s, para contribuir al diseño de políticas, programas y

propuestas de solución a problemas sociales de la región.

2. Vinculación de la Universidad con los sectores sociales, gubernamentales y

empresariales, que detonen la transferencia de conocimientos a dichos

sectores y encaminarnos hacia una economía basada en el conocimiento.

Objetivo 2. Crear o fortalecer los programas de Responsabilidad Social Universitaria.

Estrategias

1. Incorporación de manera transversal en las funciones sustantivas y adjetivas

de la Universidad, la visión de Responsabilidad Social Universitaria, para

generar impacto en el desarrollo de nuestras comunidades locales, regionales y

nacionales.


Objetivo 3. Incrementar la internacionalización de las funciones sustantivas de la

Universidad.

Estrategias

1. Aumento de la movilidad nacional e internacional de profesores y alumnos, a

través de estancias cortas, intercambios y asistencia a eventos académicos de

corte internacional.

2. Incremento de los indicadores de calidad educativa para atraer a profesores y

estudiantes extranjeros.

56

3. Innovación en la búsqueda de fuentes de financiamiento para programas de

internacionalización y movilidad académica.

4. Promoción de la internacionalización del curriculum, mediante la

incorporación de contenidos temáticos y prácticas educativas usadas en países

extranjeros.

5. Realización de actividades académicas virtuales con instituciones educativas

de otros países, para llevar a cabo internacionalización en casa.

6. Impulsar la acreditación internacional de programas educativos.


Objetivo 1. Diversificar la búsqueda de fuentes de financiamiento.

Estrategias

1. Participación activa en la formulación de estrategias conjuntas para la gestión

de recursos financieros provenientes de instancias federales y estatales.

2. Colaboración con entidades estatales y federales para la revisión y

reestructuración de los esquemas de financiamiento a la educación superior.

3. Realización de proyectos dentro de los clúster de la región para generar

recursos financieros propios.

4. Optimización de recursos financieros propios provenientes de las matrículas y

venta de servicios.

5. Consideración de la transparencia y rendición de cuentas como una actividad

constante y sistemática de la Universidad.

6. Revisión de las condiciones fiscales de las universidades públicas ante la SHCP.

Objetivo 2. Actualizar la normatividad universitaria.

Estrategias

1. Actualización de la normatividad universitaria, que permita una operación

eficiente y eficaz de las funciones sustantivas y de gestión de las IES.

2. Adecuación de la normatividad universitaria a la reglamentación de las

entidades estatales y federales, para permitir el desarrollo de la educación

superior.

3. Actualización de normatividad que facilite proceso de ingreso, permanencia y

egreso de estudiantes.

57

Objetivo 3. Interactuar con otras instituciones educativas, a través de la participación

en la ANUIES, CUMEX, COEPES y demás organismos que impulsen la educación

superior.

Estrategias

1. Incorporación a organismos como ANUIES y COEPES, para participar en

estrategias y programas de mejoramiento de la educación superior.

2. Participación en los trabajos del COEPES para la planeación de la educación

superior en la entidad.

3. Evaluación y actualizaciones de procesos para una participación oportuna en la

toma de decisiones de esos órganos colegiados.



Objetivo 1. Restitución de la planta docente.

Estrategias

1. Fomento de actividades que contribuyan a una retroalimentación más activa

entre docentes y egresados.

2. Impulso a la participación de alumnos destacados en la enseñanza con apoyo

de docentes.

Objetivo 2. Certificación y acreditación de programas.

Estrategias

1. Convocar a una revisión de los planes de estudio.

2. Creación de programa para la certificación ISO involucrando a la comunidad

académica, estudiantil y personal administrativo.

3. Programa para la socialización de propuestas de acreditación ABET.

4. Incremento de la calidad a partir de la certificación ISO y competir por más

recursos.

Objetivo 3. Mejora de la calidad de la educación.

58

Estrategias

1. Impulso del perfil deseable docente en los programas de actualización docente.

2. Programa de intercambio de experiencias de inserción laboral.

3. Diseño de planes de estudio desde la perspectiva de la vinculación entre

problemáticas sociales e investigación.

4. Ejercicio de mejora continua a partir de las características de la acreditación

ABET.

5. Fortalecimiento de la calidad de la institución desde el acompañamiento de los

maestros en su aprendizaje.

6. Creación de clubes de conversación o crítica de cine en inglés y por niveles.


Objetivo 1. Vinculación de la investigación al CONACYT.

Estrategias

1. Incremento de incorporación de programas de posgrados en el PNPC.

2. Promover la movilidad estudiantil a otras entidades para hacer estudios de

posgrado en programas PNPC de CONACYT.


Objetivo 2. Vinculación de la investigación a problemáticas sociales o financiamiento.

Estrategias

1. Orientación de proyectos de investigación hacia el logro de patentes

coordinados por profesores SNI, PRODEP o cuerpos académicos.

2. Desarrollo de competencias en investigación vinculadas a proyectos inscritos

en el programa de Fondos mixtos CONACYT.

Objetivo 3. Vinculación institutos-empresa.

Estrategias

1. Desarrollo de plataforma dual universidad-empresa.

59

Objetivo 4. Concientización social.

Estrategias

1. Concientización en la comunidad de la importancia de la formación del

estudiante para con la sociedad.

Objetivo 5. Mejora de la economía de estudiantes y localidad.

Estrategias

1. Formación de competencias en los alumnos que estimule el autoempleo o la

inserción laboral temprana.

2. Creación de incubadora de empresas para estudiantes y sociedad.

Línea de acción: Difusión y extensión

Objetivo 1. Búsqueda de apoyo a partir del prestigio social.

Estrategias

1. Impulsar programas de difusión de los beneficios del instituto desde su

posicionamiento.


Objetivo 1. Movilidad académica.

Estrategias

1. Creación de coloquios a nivel de la región para la movilidad académica y el

intercambio de experiencias docentes.

2. Desde la corresponsabilidad que demanda el perfil profesional de estudiantes y

profesores, incluir actividades en clase o fuera de ella que contribuyan al

aprendizaje del inglés.


60

Objetivo 1. Incremento del prestigio social.

Estrategias

1. Impulso del prestigio social del instituto en la comunidad, a partir de la

difusión de los programas.

2. Difusión de los logros y proyectos del instituto en su región para la búsqueda

de mejores apoyos económicos o en especie.

3. Pertinencia social de los programas como prueba del compromiso de la

institución hacia la comunidad, apelar al compromiso de las distintas

autoridades hacia la institución.

Objetivo 2. Mejora de la infraestructura.

Estrategias

1. Vinculación de la infraestructura en laboratorios con los sistemas, normas y

procedimientos del TECNM para la maximización de los equipos.

2. Programas de mantenimiento preventivo a la infraestructura.

Objetivo 3. Mejoras en la gestión y la administración.

Estrategias

1. Modernización de la estructura organizacional desde la ubicación.

2. Implementación de la estructura organizacional desde la política de la

maximización de recursos.

3. Creación de comité entre los institutos tecnológicos para la negociación de la

autonomía de gestión.

4. Planeación por objetivos.

5. Implementación de actividades enfocadas a promover la cultura de la calidad:

comités para la calidad.

Objetivo 4. Autofinanciamiento o disminución de costos.

Estrategias

1. Identificación de servicios costosos o laboriosos para las empresas y que el

instituto pueda ofrecer.

61

2. Impuso de programas educativos a distancia que disminuyan los costos sin

demeritar la calidad.

3. Generación de recursos adicionales a partir del uso estratégico de laboratorios

y talleres.

4. Impulso de programas en línea.

5. Recorte de gastos: digitalizar todos aquellos formatos, documentos, avisos etc.

que se venían imprimiendo.

6. Identificación de recursos que no se consumen o se pierden para reubicarlos a

áreas prioritarias.

7. Publicación de experiencias docentes en formato electrónico.



Objetivo 1. Incrementar las competencias docentes.

Estrategias

1. Inclusión de los docentes de manera aleatoria en procesos de certificación,

procurando su capacitación para este proceso.

2. Generación de un programa de inglés de inversión pública o privada como

apoyo a la comunidad académica.

Objetivo 2. Difundir entre los docentes las convocatorias externas de apoyo al trabajo

en red.

Estrategias

1. Promoción del trabajo académico del personal docente con perfil deseable para

participar en convocatorias externas.

Objetivo 3. Promover una mayor participación en el PRODEP.

Estrategias

62

1. Formación de grupos de trabajo integrados por personal académico para

elaborar y presentar la solicitud de acreditación internacional de los

programas a los que pertenecen.

2. Búsqueda de recursos financieros para incentivar al personal con perfil

PRODEP que impacte en la mejora de los indicadores de desempeño escolar.

Objetivo 4. Aumentar la cobertura de matrícula.

Estrategias

1. Incremento de la cobertura con el presupuesto asignado (federal y estatal) a la

institución siguiendo el Modelo propuesto por la SEP.

2. Ajuste de la matrícula a cubrir de acuerdo a las estadísticas demográficas y

aprovechando la planta docente de tiempo completo.

Objetivo 5. Actualizar planes y programas de estudio a las necesidades del entorno.

Estrategias

1. Creación de planes y programas pertinentes para la educación continua y de

servicios tecnológicos.

2. Evaluación los programas educativos que conforman la oferta educativa, para

que sean pertinentes a las necesidades de la región.

3. Aprovechamiento de los conocimientos sobre tecnologías básicas con las que

cuentan los alumnos de primer ingreso.

Objetivo 6. Difundir los beneficios de obtener el reconocimiento de calidad de los

programas educativos entre la comunidad académica.

Estrategias

1. Inclusión en el programa de becas de la socialización del significado de la

evaluación y acreditación de organismos externos para la institución.

Objetivo 7. Ampliar la oferta educativa con programas educativos de modalidades no

presenciales, educación continua y de nivelación de alumnos de primer ingreso.

Estrategias

63

1. Utilización de las instalaciones básicas para cursos que permitan acreditar los

programas educativos por los COPAES.

2. Creación de cursos en modalidades no presenciales por los cuerpos

académicos en formación.

3. Impartición de cursos iníciales en el programa de emprendimiento para la

nivelación de los alumnos de primer ingreso.


Objetivo 11. Promover investigación sobre temas relevantes y de impacto social.

Estrategias

1. Difusión de los resultados de las evaluaciones y acreditaciones con los cuerpos

académicos para promover la investigación sobre los temas que resalten en

estos procesos.

2. Promoción de la investigación de estudios de casos de los cuerpos académicos

y que con estos participen en las convocatorias externas.

3. Aprovechamiento de los recursos de los programas de desarrollo regional para

generar proyectos de investigación, de impacto social y ambiental, algunos de

ellos como la reutilización de equipos tecnológico que ya no se utilice.

4. Realización de una investigación en la que participen los docentes de los

cuerpos académicos en formación, sobre el desconocimiento del modelo

educativo de las UT.


Objetivo 1. Crear un programa de emprendurismo e incubadora de negocios.

Estrategias

1. Inclusión en el programa de emprendurismo la participación en los programas

de desarrollo regional.

2. Vinculación entre los programas que promueven el emprendimiento y los

clusters industriales de la zona para aprovechar las instalaciones actuales.

Objetivo 2. Crear un programa de vinculación con organismos públicos, privados y

ONG'S.

64

Estrategias

1. Desarrollo del programa de responsabilidad social en conjunto con las Pymes

con las que se tenga vinculación.

Objetivo 3. Crear un programa de difusión de las ventajas de los egresados de las UT

entre los clusters.

Estrategias

1. Desarrollo del programa de responsabilidad social en conjunto con las Pymes

con las que se tenga vinculación.

2. Difusión del modelo educativo de las UT y de las becas que ofrecen a los

alumnos.

3. Promoción de las ventajas de ser egresado de la UT en la zona de influencia

mediante la aparición en ferias vocacionales gratuitas.

Objetivo 4. Crear un programa de responsabilidad social.

Estrategias

1. Promoción de la inversión pública o privada en la zona de influencia a través

de los informes de rendición de cuentas y transparencia.

2. Difusión del programa de responsabilidad social entre la comunidad donde se

ubica la institución para promocionar la imagen y actividades que ésta realiza.


Objetivo 1. Incrementar la movilidad nacional e internacional de docentes y alumnos.

Estrategias

1. Impulso al programa de movilidad internacional y nacional entre los cuerpos

académicos en formación y consolidados para que incluyan alumnos becados.

2. Promoción del programa de movilidad internacional y nacional para incentivar

la mejora de los procesos de apoyo académico.

Objetivo 2. Solicitar acreditación internacional para los programas educativos de

calidad.

65

Estrategias

1. Formación de grupos de trabajo integrados por personal académico para

elaborar y presentar la solicitud de acreditación internacional de los

programas a los que pertenecen.

2. Obtención de la acreditación internacional de programas educativos mediante

la mejora de índices académicos de desempeño escolar y de los servicios de

apoyo académicos.


Objetivo 1. Adecuar y ampliar la infraestructura.

Estrategias

1. Incremento de infraestructura, para ampliar la cobertura de la demanda,

mediante el financiamiento de las entidades federativas.

2. Aprovechamiento de la capacidad instalada actual para la maximización de

impartición de cursos pertinentes en la región.

3. Renovación de la tecnología en las UT para mejorar los servicios de apoyo

académicos en especial los que requieran traslados para que estos sean

disminuidos.

Objetivo 2. Incrementar los recursos financieros.

Estrategias

1. Incremento de los recursos financieros para adecuar la infraestructura y

capacidad instalada, mediante el apoyo otorgado por las entidades federativas.

2. Obtención de recursos financieros de la venta de cursos de educación continua

y de servicios tecnológicos aprovechando la capacidad instalada.

Objetivo 3. Usar eficientemente los recursos financieros.

Estrategias

66

1. Programación y presupuestario de los pocos recursos de la institución de

manera eficaz y eficiente, para que los cambios presupuestales sean

minimizados.

Objetivo 4. Mejorar la coordinación entre la institución y la SEP.

Estrategias

1. Aprovechamiento de los cambios estructurales para mejorar los procesos de

transparencia y rendición de cuentas hacia la SEP.

2. Adaptación de la estructura interna de la institución a las necesidades y nuevos

lineamientos de la SEP considerando un área de idiomas.

3. Ajuste de las estructuras organizacionales con base en los cambios

demográficos y demanda de servicios educativos.



Objetivo 1. Renovar la planta académica próxima a su jubilación.

Estrategias

1. Diseño de un plan de renovación de la planta académica a mediano y largo

plazo, sustentada en estudios actuariales.

2. Identificar perfiles de personal experto, en organizaciones públicas, privadas y

ONG'S, para incorporarse como profesores de tiempo completo o de asignatura

en la institución.

Objetivo 2. Incrementar las competencias docentes.

Estrategias

1. Creación de un programa de capacitación en nuevos modelos educativos y TICS

para el personal académico.

Objetivo 3. Actualizar planes y programas de estudio pertinentes a los requerimientos

del entorno.

67

Estrategias

1. Generación de estudios de pertinencia y opinión de empleadores, en el diseño,

evaluación y actualización de planes y programas de estudio.

Objetivo 4. Ampliar la oferta educativa con programas educativos de modalidades no

convencionales.

Estrategias

1. Creación de planes y programas diversificados, que incluyen modalidades en

línea y a distancia, así como virtuales susceptibles de obtener calidad

reconocida.

2. Ampliación de las modalidades en línea, a distancia y virtual en algunos cursos

para nivelar el desempeño escolar de los alumnos.

3. Actualización de los programas educativos incorporando modalidades nuevas

en línea o a distancia atractivos para algunos sectores de la población y en

concordancia con el sistema educativo privado al que se pertenece.

Objetivo 5. Mantener e incrementar los programas educativos de calidad.

Estrategias

1. Actualización del RVOE otorgado por parte de autoridades estatales o

federales.

Objetivo 6. Elevar los índices de desempeño escolar.

Estrategias

1. Innovación en los métodos de enseñanza - aprendizaje, opciones de titulación,

uso de TIC´s, diversificación oferta académica y sus modalidades, para elevar

los índices de desempeño escolar.

2. Diseño de programas de tutorías.

3. Promoción de la participación de los docentes en programas tutoriales para el

apoyo a alumnos en riesgo de deserción o reprobación.

Objetivo 7. Contar con programas de becas a estudiantes.

68

Estrategias

1. Identificación de alumnos potenciales para obtener una beca de apoyo a la

conclusión de sus estudios, parte de los propios profesores y autoridades de la

institución.


Objetivo 1. Fortalecer la investigación y el posgrado.

Estrategias

1. Realización de congresos, seminarios y otros eventos académicos entre la RCO

y con otras regiones nacionales y extranjeras, para la presentación de

resultados y avances de investigación.

2. Creación de posgrados para la formación de recursos humanos de alto nivel

demandados en los ámbitos gubernamentales, empresariales y sociales.


Objetivo 1. Crear un programa de vinculación con organismos públicos, privados y

ONG'S.

Estrategias

1. Vinculación de docentes con las organizaciones gubernamentales,

empresariales y ONG´s cercanas a su desempeño profesional, para abrir

espacios de formación disciplinar e integral a sus estudiantes.

2. Fortalecer las relaciones con los sectores sociales y productivos del entorno, en

un esquema de cuádruple hélice.

Objetivo 2. Crear un programa de seguimiento a egresados.

Estrategias

1. Reclutamiento de egresados en un esquema atractivo de remuneración.

69

2. Creación de un programa de recuperación de vivencias en donde los egresados

compartan sus experiencias a la comunidad en relación a la cultura de trabajo y

productividad académica.


Objetivo 1. Incrementar la movilidad nacional e internacional de docentes y alumnos.

Estrategias

1. Aprovechamiento de los lazos institucionales a través de las redes de

colaboración para la articulación de programas de internacionalización y

movilidad académica.

2. Fomento a la internacionalización del curriculum y a la movilidad académica

de estudiantes y profesores.

3. Creación de un curso de inducción a alumnos y docentes de otras

nacionalidades que realicen estancias académicas o intercambios en la

institución.

Objetivo 2. Impulsar la capacitación de administrativos, docentes y estudiantes en un

segundo idioma.

Estrategias

1. Reunión de pares evaluadores de organismos externos con profesores de la

institución para dar una cátedra sobre las ventajas de contar con un segundo

idioma.

2. Creación de un programa de internacionalización para la comunidad

académica que incluya la impartición de un segundo idioma.


Objetivo 1. Realizar cursos, talleres, y otras actividades entre la RCO para el

intercambio de experiencias sobre gestión universitaria.

Estrategias

70

1. Realización de eventos académicos en la RCO donde se propicie el intercambio

de experiencias y buenas prácticas en la gestión universitaria, así como para el

reconocimiento de la diversidad de instituciones que conforman la región.

2. Creación de un programa interinstitucional en la RCO relativo a la

profesionalización de directivos en la gestión universitaria.

3. Diseño de procesos y procedimientos flexibles para ajustarse a las

modificaciones normativas de las autoridades educativas estatales y federales.

4. Capacitación a los directivos de las universidades para diagnosticar las

necesidades demandadas por aspirantes próximos a egresar del bachillerato.

Objetivo 2. Mantener la membresía de la ANUIES, FIMPES y la participación en

COEPES.

Estrategias

1. Participación en las actividades organizadas por la ANUIES y en la toma de

decisiones de sus órganos colegiados, asumiendo responsabilidades y

compromisos, y proponiendo agendas pertinentes al ámbito de las IES

particulares.

2. Aprovechamiento de las oportunidades ofrecidas por estos organismos

encaminados al mejoramiento de las funciones sustantivas y de gestión en las

instituciones de educación superior.

3. Participación de la institución como sede de los eventos de la ANUIES.

Objetivo 3. Incrementar los recursos financieros

Estrategias

1. Diagnóstico de necesidades de capacitación y servicios en las empresas, para

diseñar y ofrecer cursos ad hoc, como una forma de diversificar las fuentes de

financiamiento.

2. Creación un programa presupuestal adecuado a las condiciones económicas y

financieras del país, para conservar las finanzas sanas.

3. En el marco de la ANUIES, FIMPES y otros organismos, participar en la

redefinición y reestructuración de mecanismos y esquemas de financiamiento.

Objetivo 4. Crear un programa de difusión de la pertenencia a un sistema educativo

particular, para fortalecer la identidad institucional en las comunidades de

estudiantes, profesores y personal administrativo.

71

Estrategias

1. Diseño y promoción de un programa de identidad institucional el área de

influencia de la IES.

2. Difusión de los logros en materia de evaluación y acreditación para reconocer

la participación de la comunidad académica.

3. Difusión del RVOE en las ferias escolares de nivel medio superior de la región.

Objetivo 5. Contar con una brigada de seguridad, emergencias y salud

Estrategias

1. Aprovechamiento de las buenas relaciones entre la comunidad académica y los

altos directivos para generar brigadas de seguridad interna y externa que

vigilen y estén alerta de sospechas de violencia o inseguridad en la institución.

2. Desarrollo y difusión de investigaciones que evalúen la situación de seguridad

o inseguridad en la comunidad donde se ubica la institución para realizar

programas de vigilancia y apoyo.

Objetivo 6. Desarrollar un sistema integral de indicadores

Estrategias

1. Inclusión en el sistema institucional de indicadores, proyecciones de las IES de

la región y tomar decisiones sobre ellos.

Objetivo 7. Adecuar y ampliar la infraestructura

Estrategias

1. Utilización de los fondos para la renovación de infraestructura y equipo.



Objetivo 1. Diseñar programas de renovación de personal a mediano y largo plazo.

72

Estrategias

1. Proyecciones de docentes nuevos a incorporar, con base en estudios

actuariales que den cuenta de los que estarán próximos a jubilarse y su

renovación.

2. Incorporar nuevo personal docente vinculado a los programas académicos y a

las áreas de desarrollo de la región.

Objetivo 2. Brindar mayores oportunidades de crecimiento profesional y laboral al

personal académico.

Estrategias

1. Gestionar mayor subsidio para incrementos salariales anuales, hasta

equipararlos a sueldos mejor pagados en otras instituciones educativas del

país.

2. Formación disciplinar y docente al personal académico, así como su motivación

para integrarse a proyectos de investigación, que le permitan incrementar sus

oportunidades de acceso a programas de reconocimiento a la productividad.

Objetivo 3. Capacitar al personal en los nuevos modelos por competencias.

Estrategias

1. Incorporación de los cuerpos colegiados para generar el modelo por

competencias en planes y programas educativos.

Objetivo 5. Mejorar índices de desempeño escolar.

Estrategias

1. Implementación de programas de tutorías enfocados a maximizar el

desempeño académico.

2. Derivado de las tutorías, identificación de problemáticas estudiantiles y diseño

de programas de apoyo en difrentes ámbitos: salud, psicológico, económico,

pedagógico, entre otros.

Objetivo 6. Diseñar planes y programas pertinentes al entorno social

73

Estrategias

1. Diseño de los planes de estudio hacia la captación y atención de los

requerimientos y necesidades de la demanda educativa potencial.

2. Aprovechamiento de incremento en la calidad educativa para generar nuevas

programas de posgrado e investigación en la Institución que favorezcan el

aprendizaje pleno del estudiante.

3. Creación de nuevos programas de posgrados aprovechando el aumento de la

matrícula para la generación de nuevas líneas de investigación

Objetivo 7. Difundir la oferta académica a través de las redes.

Estrategias

1. Diversificación de la oferta académica a través de la ayuda, orden y disciplina

que se tiene en la Institución.


Objetivo 1. Solicitar la acreditación internacional de programas educativos con

calidad.

Estrategias

1. Reconocimiento nacional e internacional de los programas educativos que

fortalecen las áreas de matemáticas y física.

2. Esfuerzos en la acreditación de la totalidad de los programas educativos.

3. Organización de funciones administrativas que ayuden a la acreditación de

programas por COPAES.

4. Promoción de los nuevos programas educativos así como la evaluación de los

ya existentes para obtener la acreditación que de una mayor calidad educativa

y prestigio ante la competencia.

Objetivo 2. Incrementar la movilidad nacional e internacional en profesores y alumnos

Estrategias

1. Aprovechamiento de que los PE sean diseñados acorde a las necesidades de la

región, que incentiven la movilidad nacional e internacional académica.

74

2. Aprovechamiento del recurso humano que ha tenido experiencias de movilidad

nacional o internacional para incentivar a la comunidad estudiantil y

académica.


Objetivo 1. Crear vínculos entre el sector industrial y la universidad

Estrategias

1. Fortalecimiento de la interacción entre instituciones de educación superior,

gobierno, empresa y sectores sociales, en un esquema de cuadrúple hélice.


Objetivo 1. Incrementar Recursos financieros

Estrategias

1. Gestionar apoyo económico al sector público para la remuneración del

personal académico y administrativo.

2. Obtención de recursos financiero para la construcción de aulas y laboratorios

de alto nivel, para el desarrollo pleno del aprendizaje.

Objetivo 2. Establecer rutas de transporte especiales para la comunidad estudiantil

que propicien la seguridad total del individuo.

Estrategias

1. Aprovechamiento del diseño curricular para fomentar estrategias que

propicien el bienestar y seguridad de la comunidad estudiantil.

2. Generación de cursos y talleres sobre prevención y seguridad pública para

implementar proyectos que mejoren la protección de la comunidad e

institución.

Objetivo 3. Actualizar la normatividad universitaria.

Estrategias

75

1. Realización de actividades para la revisión y actualización de la normatividad

interna y hacer sugerencias sobre la reglamentación de órganismos externos

que impactan a la institución.

Objetivo 4. Implementar programas de capacitación para el personal administrativo

sobre planeación y evaluación.

Estrategias

1. Implementación de cursos y talleres de planeación y gestión estratégica

orientados hacia una mayor eficiencia, eficacia en el uso de los recursos y

desempeño de la institución.

Objetivo 5. Adecuar y ampliar la infraestructura y equipo

Estrategias

I. Remodelación de instalaciones y equipo de laboratorio para atraer estudiantes

de alto nivel.

II. Obtención de recursos financieros a través de la venta de proyectos de

investigación en el sector empresarial, para adecuar y remodelar la

infraestructura.

III. Remodelación de instalaciones y promoción de los PE.

76

IV. Agradecimientos

La realización de este trabajo no hubiera sido posible sin la valiosa información

aportada por el personal directivo, académico y administrativo de las instituciones

que integra la RCO, quienes generosamente participaron durante las entrevistas y

respuesta a los cuestionarios.

El análisis cuantitativo fue desarrollado con la colaboración de personal de la

Coordinación General de Planeación y Desarrollo Institucional (COPLADI) de la

Universidad de Guadalajara; agradecemos especialmente al Mtro. Rubén Juan

Sebastián García Sánchez por su asesoría, al Lic. Diego Cedillo Morales y al Lic. Andrés

Álvarado de Nova, por su capacitación y apoyo para el análisis datos y elaboración de

las gráficas sobre indicadores de calidad. Así mismo agradecemos al Dr. Carlos Iván

Moreno Arellano, por su orientación estratégica para delimitar los ejes y las categorías

de análisis en estos trabajos, y a la Mtra. Nadia Paola Mireles Torres por su aportación

con ideas y observaciones.

Así mismo la realización del trabajo se logró gracias a la participación de un equipo académico de la Maestría en Gestión y Políticas de la Educación Superior de la Universidad de Guadalajara, integrado por el profesor Dr. Juan José Huerta Mata, y los alumnos: Lic. Viridiana Zamudio Martínez, Lic. Gregorio Mendoza Chande y Lic. Rosalinda Cedillo Alfaro.

El personal de la ANUIES ha sido clave para el desempeño del Consejo Regional Centro

Occidente, en particular para las funciones de la Presidencia y Secretaría Técnica.

Agradecemos la disposición siempre atenta y oportuna de la Dirección de Órganos

Colegiados, a cargo del Mtro. Pedro Hernández Santiago, a la Dirección General de

Planeación y Desarrollo bajo el mando del Mtro. José Aguirre Vázquez, así como a la

Secretaría Particular, encabezada por el Lic. Luis Alberto Serrano Altamirano.

77

V. Documentos de referencia

Alba, C. (2004). De la industria tradicional a la industria electrónica. Actores globales y locales en Guadalajara, Jalisco. En M. Estrada y P. Labazée (coords.) Producciones locales y globalización en los países emergentes: México, India y Brasil (pp. 39-92). México: CIESAS. ANUIES (2015). Anuarios estadísticos de la ANUIES. Corte a: diciembre 2015. Periodicidad anual. ANUIES (2012). Inclusión con responsabilidad social. Una nueva generación de políticas de educación superior. México, D.F. ALTBACH, P. (2006). International Higher Education.Reflections on Policy and Practice.Boston College CIHE, Boston. CONACYT (2015). Agendas estatales y regionales de innovación. Recuperado del sitio de Internet de: CONACYT: http://www.agendasinnovacion.mx/ Comités Interinstitucionales de Evaluación de la Educación Superior (CIEES) 2017. Padrón de programas reconocidos por los CIEES. Corte a: febrero 2017. Periodicidad mensual. Conferencia Mundial de Educación Superior (2009). Las Nuevas Dinámicas de la Educación Superior y de la Investigación para el Cambio Social y Desarrollo. Recuperado de http://www.me.gov.ar/spu/documentos/Declaracion_conferencia_Mundial_de_Educacion_Superior_2009.pdf Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT) 2017. Investigadores vigentes en el SNI. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT) (2017) Padrón del PNPC. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual. Reporte de Matrícula de Calidad de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral. Didou, S. (2014). La UNESCO y la educación superior, 2014‐2017: aportes de la reunión de Cátedras UNESCO sobre la educación superior, las TIC en la educación y los profesores Recuperado de http://www.iesalc.unesco.org.ve/index.php?option=com_content&view=featured&Itemid=1146&lang=es Fernandez, E (2014). México Social. Retos de la Educación Superior en México: Visión

http://www.anuies.mx/iinformacion-y-servicios/informacion-estadistica-de-educacion-superior/anuario-estadistico-de-educacion-superior

http://www.agendasinnovacion.mx/

http://www.ciees.edu.mx/index.php/programas/programas

http://www.me.gov.ar/spu/documentos/Declaracion_conferencia_Mundial_de_Educacion_Superior_2009.pdf

http://www.me.gov.ar/spu/documentos/Declaracion_conferencia_Mundial_de_Educacion_Superior_2009.pdf

http://www.conacyt.mx/index.php/el-conacyt/sistema-nacional-de-investigadores

http://svrtmp.main.conacyt.mx/ConsultasPNPC/inicio.php

http://www.dgesu.ses.sep.gob.mx/

http://www.iesalc.unesco.org.ve/index.php?option=com_content&view=featured&Itemid=1146&lang=es

http://www.iesalc.unesco.org.ve/index.php?option=com_content&view=featured&Itemid=1146&lang=es

78

de la ANUIES. Recuperado de http://mexicosocial.org/index.php/secciones/especial/item/477-retos-de-la-educacion-superior-en-mexico-la-vision-de-la-anuies Gaspar, A. (2016). Retos de la educación superior. Recuperado de http://www.univa.mx/actualidad/voces-univa/retos-de-la-educacion-superior Narro Robles, José; González García, Yamileth (2010). ALGUNOS RETOS DE LA UNIVERSIDAD PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA Recuperado de http://www.redalyc.org/pdf/447/44717988002.pdf Reynaga, S. (2015) Los sistemas educativos de México y el Reino Unido, México: British Council. Schleicher, A. (2017). Lograr el Objetivo de Desarrollo Sostenible relativo a la educación para 2030 será el reto más importante para todos los países, dice la OCDE. Recuperado de http://www.unesco.org/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/ED/pdf/UNESCO-summary-report-chairs-2014-1.pdf Secretaría de Educación Pública (2008). Fortalecimiento del Subsistema de Universidades Tecnológicas “su evolución al nivel de estudios 5A”. Coordinación General de Universidades Tecnológicas. Recuperado de http://cgut.sep.gob.mx/Areas/CoordAcademica/FSUTcgut.pdf Secretaría de Educación Pública (2016). Informes trimestrales de PRODEP. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral. Programas acreditados publicados en el sitio web de COPAES. Corte a: febrero 2017. Periodicidad mensual.

http://mexicosocial.org/index.php/secciones/especial/item/477-retos-de-la-educacion-superior-en-mexico-la-vision-de-la-anuies

http://mexicosocial.org/index.php/secciones/especial/item/477-retos-de-la-educacion-superior-en-mexico-la-vision-de-la-anuies

http://www.univa.mx/actualidad/voces-univa/retos-de-la-educacion-superior

http://www.redalyc.org/pdf/447/44717988002.pdf

http://www.unesco.org/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/ED/pdf/UNESCO-summary-report-chairs-2014-1.pdf

http://www.unesco.org/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/ED/pdf/UNESCO-summary-report-chairs-2014-1.pdf

http://cgut.sep.gob.mx/Areas/CoordAcademica/FSUTcgut.pdf

http://www.copaes.org/

79

Anexo 1.

1.1. Matriz FODA general de la RCO-ANUIES

MATRIZ FODA GENERAL

DE LA RCO-ANUIES

Fecha de elaboración:

Marzo 2017


1. Instituciones, planes y

programas pertinentes a

los entornos sociales.

1. Recursos financieros

escasos

2. Operación y crecimiento

de la institución con

recursos limitados

2.Bajos índices de eficiencia

terminal y alto índice de

deserción y reprobación

3. Existe un sector

importante de profesores

con gran experiencia

profesional.

3. Envejecimiento de la

planta académica y

restricciones para la

incorporación de nuevos

profesores.

4. Alto porcentaje de

matrícula atendida en PE

de buena calidad.

4. Falta de actualización de

la normatividad.

5. Incremento relativo de

profesores con perfil

PRODEP.

5.Poca vinculación entre la

investigación y la docencia

6. Aprovechamiento de

los beneficios que genera

en la institución y los

profesores, el perfil

deseable docente.

6. Exceso de burocracia con

sistemas y procesos

administrativos obsoletos e

ineficientes.

7. Modelo por

competencias en planes de

estudio.

7.Insuficientes profesores

de tiempo completo y con

perfil deseable

8. Aprovechamiento de las

TIC´S para la mejora de la

enseñanza, y el aumento de

la matrícula, a partir de la

educación virtual.

8. Insuficientes programas

de posgrados e

investigación.

9. Aprovechamiento

óptimo de la capacidad

9. Infraestructura y

capacidad instalada

80

disponible instalada. inadecuada a las

necesidades de la

institución

10. Suficiente

infraestructura básica para

el desarrollo de los

programas educativos.

10. Incipiente capacitación

en planeación y evaluación

educativa

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

1. Prestigio social 1. Mantenimiento de planes

y programas pertinentes al

entorno para conseguir el

prestigio social en la

comunidad donde se

encuentra.

1. Implementación de

planeación y gestión

estratégica orientados

hacia una mayor eficiencia,

eficacia e impacto social de

la Institución Educativa,

para generar nuevas

entradas económicas.

2. Acceso al asesoramiento,

apoyo y experiencia en el

desarrollo de la institución

de parte de asociaciones

nacionales como FIMPES,

ANUIES y COEPES a través

de la afiliación.

2. Participación en

congresos y seminarios

organizados por FIMPES,

ANUIES y COEPES para

expresar experiencias en la

programación y

presupuestación de

recursos escasos en otras

instituciones.

2. Concentración de

esfuerzos aprovechando el

acceso a Instituciones de

prestigio como FIMPES,

ANUIES Y COEPES en las

áreas curriculares y grados

críticos (aquellos que

presentan los índices más

bajos de rendimiento).

3. Programas educativos

evaluados y acreditados

por CIEES y COPAES.

3. Inclusión de profesores

experimentados en el ramo

profesional a los procesos

de evaluación y

acreditación de CIEES y

COPAES.

3. Incorporación de

personal joven a la planta

académica que generen

ideas innovadoras,

propicien el trabajo en

equipo, aprovechando la

existencia de programas

acreditados que requieren

mayor personal cualificado

4. Credibilidad y prestigio a

través de la certificación en

normas ISO: 14000 Sistema

de Gestión Ambiental, 9001

Sistema de Gestión de la

4. Certificación de los

procesos con base en los

programas educativos de

calidad.

4. Actualización de

normatividad, reglamentos,

planes de estudios basadas

en la credibilidad que se

tiene conforme las

81

Calidad y afines. certificaciones.

5. Aprovechamiento de los

programas de movilidad

que promueven los

gobiernos federal y estatal

para la realización de

estancias y prácticas

profesionales en el

extranjero para estudiantes

y profesores de Educación

Superior.


programas de movilidad de

los gobiernos estatal y

federal por parte de los


PRODEP.

5. Adecuación de la

vinculación entre

investigación/docencia

propiciando una mayor

cobertura y

aprovechamiento de

programas federales y

estatales en la movilidad

académica.

6. Vinculación de la

universidad con los

clusters industriales

previamente asentados en

la región Occidente en las

áreas automotriz,

autopartes,

agroalimentaria, cuero

calzado y textil, electrónica,

aeronáutica, TIC´S,

desarrollo tecnológico e

innovación.

6. Creación de vínculos de

parte de los profesores con

perfil deseable con los

clusters industriales.

6. Apertura de nuevos

programas de posgrados

que atiendan las demandas

del sector industrial de la

Región Occidente

propiciando la eliminación

de procesos burocráticos

con la finalidad de que se

generen innovaciones en

las investigaciones.

7. Programas y proyectos

específicos de

vinculación con el sector

productivo, social y

gubernamental en apoyo a

la formación de los

estudiantes y a los

docentes.

7. Inclusión de los

proyectos y programas de

vinculación en el desarrollo

de los planes y programas.

7. Facilidades a docentes

para culminar un

doctorado que les permita

tener el nombramiento de

PTC, aprovechando la

existencia de vinculación

con el sector empresarial

que otorga apoyo a la

formación académica.


investigación a proyectos

de patentes con beneficio

social.

8. Realización de la

vinculación de los

proyectos de patentes en


innovadores en la

modalidad virtual.

8. Generación de nuevos

programas de posgrado,

aprovechando la

vinculación existente

investigación/proyectos

para la generación de

82

patentes.

9. Capacitación a instancias

empresariales, sociales y de

gobierno, nuevas empresas

trasnacionales.

9. Aprovechamiento de las

instalaciones actuales para

la impartición de cursos de

capacitación a

organizaciones públicas y

privadas.

9. Remodelación de

instalaciones para facilitar

el acceso y buen

funcionamiento de la

Institución, propiciando

una mayor cobertura y

aprovechamiento de

oportunidades de

crecimiento laboral y

capacitación externa.

10. De fortalecerse el

TLCAN, la acreditación

internacional se vuelve una

excelente herramienta para

la movilidad de la zona.

10. Ampliación de la oferta

educativa con programas

de modalidades

diversificadas: en línea, a

distancia y virtual, para

aprovechar las

instalaciones y enfrentar

los cambios que

representan la movilidad

internacional y la

acreditación de los

programas por organismos

extranjeros.

10. Capacitación específica

a cada área de la Institución

en planeación y evaluación

para aprovechar los

beneficios que pueda traer

el TLCAN.

AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

1. Incremento de la oferta

educativa en la región y por

lo tanto incremento de

competencia de IES

nacionales y extranjeras, de

bajo costo y baja calidad:


1.1 Proyectos de titulación

vinculados a problemáticas

sociales reales.

1. Promover a alumnos

destacadas como asistentes

de investigación.

2. Crisis económica y

pérdida de poder


2.2 Creación de comedor

comunitario.

2. Tutorías de nivelación a

alumnos de primer ingreso.

3. Aumento de riesgos

sociales y vulnerabilidad de

los alumnos ante los

3.3 Comité de maestros

para la evaluación de las

prioridades sociales.

3. Comité para la

negociación y planeación

estratégica.

83

problemas de salud,

inseguridad y

desempleo que afectan el

desenvolvimiento de su

desarrollo académico y

social.

4. Modificaciones

normativas,

organizacionales y

financieras de parte de las

autoridades educativas

desfavorables para las IES.

4.4 Adecuación de planes

de estudio de calidad a las

normativas del sector

educativo.

4. Actualización de la

normatividad de las IES.


comportamiento de la

población, decrecimiento

poblacional en la zona de

influencia.

5.5 Clases extramuros. 5. Generación de líneas de

investigación que involucre

docentes, enfocadas al

análisis del proceso de

evolución demográfico en

su contexto total para

detectar factores que

pongan en riesgo el

desarrollo pleno de la

Institución.

6. Migración de alumnos

potenciales.

6.6 Taller sobre el pro y

contra de la migración.

6. Agilización procesos

administrativos de alumnos

aspirantes a ingresar a la

institución y flexibilidad

con casos especiales.

7.Bajo nivel académico de

alumnos egresados del

ciclo inmediato anterior

(bachillerato)

7.7 Generalización de los

programas por

competencias que

promuevan la nivelación de

alumnos de primer ingreso.

7. Aprovechamiento de

profesores de asignatura

para ofrecer cursos de

nivelación para los

alumnos de primer egreso.

8. El decrecimiento de la

inversión privada y pública,

lo cual, limita el desarrollo

óptimo de las actividades

de las IES.

8.8 Materias en línea que

estimulen el desarrollo

negocios en la zona.

8. Promoción de la

participación de

empresarios y gobierno en

la creación de programas

de posgrado adecuados a

sus necesidades.

84

9. Existen limitaciones

políticas y financieras

para incrementar la

participación de

investigadores en

proyectos de desarrollo de

la entidad, de la región y el

país.

9.9 Impulso del modelo de

cooperativa.

9. Realización de

investigación sobre las

condiciones de las

instituciones actualmente y

de los procesos dentro de

estas organizaciones, así

como sobre la comunidad

donde se ubica.

10. Poca coordinación de

los sistemas de control de

la

federación, el estado y los

municipios y sus

instituciones

para el apoyo a las IES

10.10 Concentración de

planes de estudio con

diferentes terminales o

especializaciones.

10. Capacitación en

planeación y evaluación

educativa del personal

administrativo y docente

para adaptarse a los

sistemas de gestión de cada

autoridad y dependencia

educativa.

1.2. Análisis FODA por tipo


MATRIZ FODA

INSTITUTOS

TECNOLÓGICOS


1. Programas con

pertinencia social

1. Recursos financieros

insuficientes para la

realización de las actividades

sustantivas de la universidad

2. Responsabilidad social

de profesores, estudiantes

y personal administrativo.

2. Escases de profesores de

tiempo completo y

contratación de profesores

por honorarios con recursos

propios

3. Incremento de


PRODEP, Cuerpos

Académicos y SNI.

3. Rigidez en los planes de

estudio, permiten flexibilidad

sólo en la formación

especializante


con enfoque a

competencias.

4. Insuficientes programas de

posgrados e investigación

85

5. Programa de tutorías. 5. Falta de cultura de la mejora

continua en la comunidad

académica

6. Actualización docente 6. Insuficiente formación de

los estudiantes en el idioma

inglés

7. Planes de estudios

homogéneos que permiten

la movilidad entre

institutos

7. Envejecimiento de la planta

académica y restricciones para

la incorporación de nuevos

profesores

8. Oferta de educación a

distancia

8. Gasto operativo solventado

únicamente con recursos

propios

9. Infraestructura;

laboratorios y talleres con

equipos de última

generación

9. Insuficientes recursos para

la movilidad académica

10. Ubicación estratégica

de los planteles

10. Adeudos del gobierno del

estado de asignaciones

federales para infraestructura,

en algunos casos desde el

2010


1. Prestigio social de los

institutos en sus

comunidades

1.1 Impulso del prestigio

social del instituto en la

comunidad (empresas,

aspirantes, sociedad) a

partir de la difusión de los

programas.

1.1 Difusión de los logros y

proyectos del instituto en su

región para la búsqueda de

mejores apoyos económicos o

en especie.

2. Certificación en normas

ISO: 14000 Sistema de

Gestión Ambiental, 9001


Calidad y afines.

2.2 Creación de programa

para la certificación ISO

involucrando a la

comunidad académica,

estudiantil y personal

administrativo.

2.2 Incremento de la calidad a

partir de la certificación ISO y

competir por más recursos




social.

3.3 Orientación de

proyectos de investigación

hacia el logro de patentes

coordinados por profesores

3.3 Diseño de planes de

estudio desde la perspectiva

de la vinculación entre

problemáticas sociales e

86

SNI, PRODEP o cuerpos

académicos.

investigación

4. Impulso a la

investigación aplicada en el

sector productivo a través

de convocatorias del

CONACYT

4.4 Desarrollo de

competencias en

investigación vinculadas a

proyectos inscritos en el

programa de Fondos

mixtos CONACYT.

4.4 Incremento de inscripción

de posgrados en el PNPC

5. La acreditación

internacional para

fomentar la movilidad de

los egresados

5.5 Programa para la

socialización de propuestas

de acreditación ABET.

5.5 Ejercicio de mejora

continua a partir de las

características de la

acreditación ABET

6. Beneficios que genera en

la institución y en los

profesores el perfil

deseable docente.

6.6 Impulso del perfil

deseable docente en los

programas de actualización

docente.

6.6 Desde la

corresponsabilidad que

demanda el "perfil" al profesor

incluir actividades en clase o

fuera de ella que contribuyan

al aprendizaje del inglés

7. Inserción laboral de los

egresados en los sectores

productivos de la región

7.7 Programa de

intercambio de

experiencias de inserción

laboral.

7.7 Fomento de actividades

que contribuyan a una

retroalimentación entre

docentes y egresados

8.Creciente interés por

parte de la empresas en la

educación dual

8.8 Desarrollo de

plataforma dual

universidad-empresa.

8.8 Identificación de servicios

costosos o laboriosos para las

empresas y que el instituto

pueda ofrecer

9. Pertenecer al

Tecnológico Nacional de

México, con sistemas,

normas y procedimientos

homogéneos

9.9 Vinculación de la

infraestructura en

laboratorios con los

sistemas, normas y

procedimientos del TECNM

para la maximización de los

equipos.

9.9 Creación de coloquios a

nivel de la región para el

intercambio de experiencias

docentes

10. Seguimiento de

convocatorias del TECNM

para la modernización de

su estructura

organizacional

10.10 Modernización de la

estructura organizacional

desde la ubicación

10.10 Implementación de la


desde la política de la

maximización de recursos


87

1. Prestigio social de los

institutos en sus

comunidades

1.1 Impulso del prestigio

social del instituto en la

comunidad (empresas,

aspirantes, sociedad) a

partir de la difusión de los

programas.

1.1 Difusión de los logros y

proyectos del instituto en su

región para la búsqueda de

mejores apoyos económicos o

en especie.

2. Certificación en normas

ISO: 14000 Sistema de

Gestión Ambiental, 9001


Calidad y afines.

2.2 Creación de programa

para la certificación ISO

involucrando a la

comunidad académica,

estudiantil y personal

administrativo.

2.2 Incremento de la calidad a

partir de la certificación ISO y

competir por más recursos




social.

3.3 Orientación de

proyectos de investigación

hacia el logro de patentes

coordinados por profesores

SNI, PRODEP o cuerpos

académicos.

3.3 Diseño de planes de

estudio desde la perspectiva

de la vinculación entre

problemáticas sociales e

investigación

4. Impulso a la

investigación aplicada en el

sector productivo a través

de convocatorias del

CONACYT

4.4 Desarrollo de

competencias en

investigación vinculadas a

proyectos inscritos en el

programa de Fondos

mixtos CONACYT.

4.4 Incremento de inscripción

de posgrados en el PNPC

5. La acreditación

internacional para

fomentar la movilidad de

los egresados

5.5 Programa para la

socialización de propuestas

de acreditación ABET.

5.5 Ejercicio de mejora

continua a partir de las

características de la

acreditación ABET

6. Beneficios que genera en

la institución y en los

profesores el perfil

deseable docente.

6.6 Impulso del perfil

deseable docente en los

programas de actualización

docente.

6.6 Desde la

corresponsabilidad que

demanda el "perfil" al profesor

incluir actividades en clase o

fuera de ella que contribuyan

al aprendizaje del inglés

7. Inserción laboral de los

egresados en los sectores

productivos de la región

7.7 Programa de

intercambio de

experiencias de inserción

laboral.

7.7 Fomento de actividades

que contribuyan a una

retroalimentación entre

docentes y egresados

8.Creciente interés por 8.8 Desarrollo de 8.8 Identificación de servicios

88

parte de la empresas en la

educación dual

plataforma dual

universidad-empresa.

costosos o laboriosos para las

empresas y que el instituto

pueda ofrecer

9. Pertenecer al


México, con sistemas,

normas y procedimientos

homogéneos

9.9 Vinculación de la

infraestructura en

laboratorios con los

sistemas, normas y

procedimientos del TECNM

para la maximización de los

equipos.

9.9 Creación de coloquios a

nivel de la región para el

intercambio de experiencias

docentes

10. Seguimiento de

convocatorias del TECNM

para la modernización de

su estructura

organizacional

10.10 Modernización de la


desde la ubicación

10.10 Implementación de la


desde la política de la

maximización de recursos


1. Insuficiente apoyo

económico por parte de las

distintas autoridades:

federales, estatales y

municipales a los

programas, proyectos y

requerimientos de la

institución

1.1 Tomando la pertinencia

social de los programas

como prueba del

compromiso de la

institución hacia la

comunidad, apelar al

compromiso de las

distintas autoridades para

con la institución

1.1 Impulso de programas en

línea

2. Poca participación y

compromiso de los sectores

de la sociedad en la

formación de los

2.2 Concientización en la

comunidad de la

importancia de la

formación del estudiante

para con la sociedad.

2.2 Recorte de gastos:

digitalizar todos aquellos

formatos, documentos, avisos

etc. que se venían

imprimiendo

3. La falta de autorización

de plazas docentes y

administrativas por parte

del gobierno federal.

estudiantes

3.3 Impulso a la

participación de alumnos

destacados en la enseñanza

con apoyo de docentes

3.3 Convocar a una revisión de

los planes de estudio

4. Población estudiantil de

bajos recursos con

dificultades para solventar

4.4 Formación de

competencias en los

alumnos que estimule el

4.4 Promover la movilidad

estudiantil a otras entidades

para hacer estudios de

89

su colegiatura y que

requieren ser becados

autoempleo o la inserción

laboral temprana

posgrado en el programa

PNPC de CONACYT

5. Deficiente o nulo control

de la calidad de escuelas y

programas (REVOE) que

son abiertas en la región

5.5 Fortalecimiento de la

calidad de la institución

desde el acompañamiento

de los maestros en su

aprendizaje

5.5 Implementación de

actividades enfocadas a

promover la cultura de la

calidad: comités para la

calidad

6. Desaceleración de la

economía de la región

6.6 Creación de incubadora

de empresas para

estudiantes y sociedad

6.6 Creación de clubes de

conversación o crítica de cine

en inglés y por niveles

7. Insuficiente autonomía

de gestión, derivada de la

naturaleza jurídica

desconcentrada del


México (TECNM)

7.7 Creación de comité

entre los institutos

tecnológicos para la

negociación de la

autonomía de gestión

7.7 Planeación por objetivos

8. Uso de recursos ya

etiquetados para el pago de

sueldos de profesores

8.8 Impuso de programas

educativos a distancia que

disminuyan los costos sin

demeritar la calidad

8.8 Identificación de recursos

que no se consumen o se

pierden para reubicarlos a

áreas prioritarias

9.Reducción de apoyos de

Programa institucional de

Fortalecimiento de los


9.9 Generación de recursos

adicionales a partir del uso

estratégico de laboratorios

y talleres

9.9 Publicación de

experiencias docentes en

formato electrónico

10. No control de escuelas y

programas académicos que

se abren en la región,

demeritando calidad y

costos sociales

10.10 Impulsar programas

de difusión de los

beneficios del instituto

desde su posicionamiento

10.10 Programas de

mantenimiento preventivo a la

infraestructura


MATRIZ FODA

UNIVERSIDADES

TECNOLÓGICAS


1. Cobertura de la demanda 1.Recursos financieros

escasos

2. Pertinencia de los


2.Infraestructura y

capacidad instalada

inadecuada a las

90

necesidades de la institución

3.Personal académico con

experiencia laboral en el

ramo y en la docencia

3.Bajos índices de eficiencia

terminal y alto índice de

deserción y reprobación

4.Instalaciones básicas

consolidadas

4.Bajo nivel de habilitación

de la planta docente

5.Alumnos beneficiados con

becas

5.Cuerpos académicos no

consolidados

6.Incremento de profesores

de tiempo completo con

perfil deseable

6. Deficiencia en los

procesos de gestión al

interior de la institución y

con otras dependencias

estatales y federales

7.Cuerpos académicos en

proceso de formación y

consolidación

7.Servicios de apoyo

académicos deficientes

8.Existencia de programas

que promueven el

emprendurismo

8.El avance en tecnología es

más rápido de lo que se

cambia el equipo

tecnológico, por lo que en

poco tiempo es obsoleto

9.Transparencia y rendición

de cuentas

9.Escaso dominio del idioma

ingles

10.Programa institucional

de responsabilidad social

10.Migración de alumnos

potenciales


1. Apoyo financiero para

infraestructura por parte de

las entidades federativas

(con excepción de Jalisco y

Michoacán).

1.Incremento de

infraestructura, para

ampliar la cobertura de la

demanda, mediante el

financiamiento de las

entidades federativas

1. Incremento de los

recursos financieros para

adecuar la infraestructura y

capacidad instalada,

mediante el apoyo otorgado

por las entidades federativas

2. Existencia de mercado

potencial para la educación

continua y servicios

tecnológicos

2.Creación de planes y

programas pertinentes para

la educación continua y de

servicios tecnológicos

2.Obtención de recursos

financieros de la venta de

cursos de educación

continua y de servicios

tecnológicos aprovechando

la capacidad instalada

91

3.Acreditación internacional

en los programas educativos

3. Formación de grupos de

trabajo integrados por

personal académico para

elaborar y presentar la

solicitud de acreditación

internacional de los

programas a los que

pertenecen

3. Obtención de la

acreditación internacional

de programas educativos

mediante la mejora de

índices académicos de

desempeño escolar y de los

servicios de apoyo

académicos

4.Presencia de clusters

industriales generadores de

empleo, en las áreas

automotriz y autopartes,

agroalimentaria, cuero

calzado y textil, electrónica,

aeronáutica, TIC´S,

desarrollo tecnológico e

innovación

4.Vinculación entre los

programas que promueven

el emprendurismo y los

clusters industriales de la

zona para aprovechar las

instalaciones actuales

4. Promoción de la

participación del personal

docente en prácticas e

investigación dentro de los

clusters de la región

5.Programas educativos


CIEES y COPAES

5. Inclusión en el programa

de becas de la socialización

del significado de la

evaluación y acreditación de

organismos externos para la

institución (

5.Difusión de los resultados

de las evaluaciones y

acreditaciones con los

cuerpos académicos para

promover la investigación

sobre los temas que resalten

en estos procesos

6.Convocatorias externas de

apoyo al trabajo en redes de

cuerpos académicos

6.Promoción del trabajo

académico del personal

docente con perfil deseable

para participar en

convocatorias externas

6.Promoción de la

investigación de estudios de

casos administrativos de los

cuerpos académicos y que

con estos participen en las

convocatorias externas

7.Programa de movilidad

internacional y nacional

para alumnos becados

7. Impulso al programa de

movilidad internacional y

nacional entre los cuerpos

académicos en formación y

consolidados para que

incluyan alumnos becados

7.Promoción del programa

de movilidad internacional y

nacional para incentivar la

mejora de los procesos de

apoyo académico

8.Existencia de programas

de desarrollo regional que

permiten la generación de

8. Inclusión en el programa

de emprendurismo la

participación en los

8.Aprovechamiento de los

recursos de los programas

de desarrollo regional para

92

proyectos de investigación,

de impacto social y

ambiental

programas de desarrollo

regional

generar proyectos de

investigación, de impacto

social y ambiental sobre la

reutilización de equipos

tecnológico que ya no se

utilice

9.Reingeniería

organizacional del sistema

desde la SEP


cambios estructurales para

mejorar los procesos de

transparencia y rendición

de cuentas hacia la SEP

9.Adaptación de la

estructura interna de la

institución a las necesidades

y nuevos lineamientos de la

SEP considerando un área de

idiomas

10. Alianzas estratégicas con

PyMES, para impulsar e

incentivar la cultura de

emprendedores

10. Desarrollo del programa

de responsabilidad social en

conjunto con las Pymes con

las que se tenga vinculación

10. Creación de un programa

de detección de talentos en

el nivel de bachillerato

mediante el apoyo de las

Pymes


1.Cambios presupuestales a

nivel federal y estatal

1. Mantenimiento de la

cobertura de matrícula con

el presupuesto asignado

(federal y estatal) a la

institución

1. Programación y

presupuestación de los

pocos recursos de la

institución de manera eficaz

y eficiente, para que los

cambios presupuestales

sean minimizados (D1, A1)

2.Incremento de la oferta

educativa en otras entidades

federativas

2. Evaluación los programas

educativos que conforman

la oferta educativa, para que

sean pertinentes a las

necesidades de la región

2. Aprovechamiento de la

capacidad instalada actual

para la maximización de

impartición de cursos

pertinentes en la región

3.Bajos índices de número

de profesores con perfil

PRODEP

3. Incremento de la

participación docente en la

convocatoria del PRODEP,

aprovechando el perfil del

personal académico

3. Aumento de la

remuneración del personal

con perfil PRODEP que

apoye a la mejora de los

indicadores de desempeño

escolar

4.Insuficientes programas

acreditados por COPAES

4.Utilización de las

instalaciones básicas para

cursos que permitan

4. Inclusión de los docentes

de manera aleatoria al

proceso de acreditación

93

acreditar los programas

educativos por los COPAES

fomentando su capacitación

en este proceso

5.Desconocimiento del

modelo educativo de UT’s en

el sector productivo

5. Difusión del modelo

educativo de las UT y de las

becas que ofrecen a los

alumnos

5.Realización de una

investigación en la que

participen los docentes de

los cuerpos académicos en

formación, sobre el

desconocimiento del modelo

educativo de las UT

6.Cambios demográficos:

comportamiento de la

población y decrecimiento

poblacional en la zona de

influencia

6.Ajuste de la matrícula a

cubrir de acuerdo a las

estadísticas demográficas y

aprovechando la planta

docente de tiempo completo

6.Ajuste de las estructuras

organizacionales con base en

los cambios demográficos y

demanda de servicios

educativos

7.Lejanía de la UT de la

ciudad

7. Creación de cursos en

modalidades no

presenciales por los cuerpos

académicos en formación

7.Renovación de la

tecnología en las UT para

mejorar los servicios de

apoyo académicos en

especial los que requieran

traslados para que estos

sean disminuidos

8.Bajo nivel académico de

alumnos egresados del

bachillerato

8.Impartición de cursos

iniciales en el programa de

emprendimiento para la

nivelación de los alumnos

de primer ingreso


conocimientos sobre

tecnologías básicas con las

que cuentan los alumnos de

primer ingreso

9.El decrecimiento de la

inversión privada y pública,

lo cual, limita el desarrollo

óptimo de las actividades

9. Promoción de la inversión

pública o privada en la zona

de influencia a través de los

informes de rendición de

cuentas y transparencia

9. Generación de un

programa de inglés de

inversión pública o privada

como apoyo a la comunidad

académica

10.Competencia de IES



competencia desleal

10.Difusión del programa de

responsabilidad social entre

la comunidad donde se

ubica la institución para

promocionar la imagen y

actividades que ésta realiza

10. Promoción de las

ventajas de ser egresado de

la UT en la zona de

influencia mediante la

aparición en ferias

vocacionales gratuitas

94


MATRIZ FODA

UNIVERSIDADES

PARTICULARES



actualizados

1.Infraestructura y equipo

de primer nivel insuficiente

para atender los servicios

académico y administrativo

2. Calidad académica

reconocida

2.Baja eficiencia terminal y

alta deserción escolar

3. Finanzas sanas y

transparencia

3.No tener acceso al

financiamiento federal de

las bolsas concursable

4.Programas de evaluación

del desempeño docente

4.Insuficientes profesores de

tiempo completo

5.Formas de gobierno

estables

5.Incipiente desarrollo de

investigación y posgrado

6.Sistema de indicadores

institucionales para la toma

de decisiones

6.Poca capacitación del

personal administrativo en

gestión institucional

7.Pertenecer al sistema

educativo privado

7.Envejecimiento de la

planta académica y

administrativa

8.Reconocimiento de validez

oficial de estudios por


8.Incipiente capacitación en


educativa

9.Buen clima laboral 9.Escaso dominio del idioma

ingles (alumnos, docentes y

directivos)

10.Sistemas de

remuneración favorables

para el personal

10.Insuficiente cultura del

trabajo y productividad

académica


1. Acceso a fondos federales

y estatales para

investigación a través de

CONACyT y COECyTJAL

1. Mantenimiento de


actuales para participar por

los fondos del Conacyt y

1. Utilización de los fondos

federales y estatales para la

renovación de

infraestructura y equipo

95

Coecytjal

2. Oferta educativa de nivel

superior diversificada:

educación a distancia,

proyectos educativos

alternativos y modalidades

virtuales

2. Creación de planes y

programas diversificados,

que incluyen modalidades

en línea y a distancia, así

como virtuales susceptibles

de obtener calidad

reconocida

2.Ampliación las

modalidades en línea, a

distancia y virtual en

algunos cursos para nivelar

el desempeño escolar de los

alumnos

3. Membresía de la ANUIES,

FIMPES y COEPES.

3. Mantenimiento de los

procesos de transparencia y

buenas finanzas para

conservar la membresía a

organizaciones académicas

3.Aprovechamiento de la

membresía a organismos

supranacionales para

promover la inclusión de las

IES privadas en las bolsas

concursables

4.Vinculación con

organizaciones públicas,

privadas y ONG'S


evaluación del desempeño

docente con las

organizaciones con las que

estos tienen contacto

4. Reclutamiento de

profesores de las

organizaciones públicas,

privadas y ONG'S para la

institución con perfil para

convertirse en PTC

5.Capacitación a instancias

empresariales, sociales y de

gobierno, nuevas empresas

trasnacionales

5. Diagnóstico de las

necesidades de capacitación

de las empresas mediante

las relaciones publicas de los

altos directivos de la

institución

5. Creación de posgrados

para capacitar a

organizaciones públicas y

privadas

6.Existencia de demanda de

servicios educativos de nivel

superior

6.Generación de estadísticas

de demanda de servicios

educativos para tomar las

decisiones pertinentes a la

oferta académica que se

ofrece (F6, O6)

6.Creación de un programa

educativo relativo a la

gestión educativa para

preparar los propios

cuadros directivos

7.Prestigio social y opción

educativa para familias de

otras ciudades y países que

viven actualmente en la

región

7.Difusión de la pertenencia

a un sistema educativo

privado y de las buenas

finanzas, la transparencia y

rendición de cuentas de la

institución en el área de

influencia de la IES

7. Formulación de un

congreso dirigido a la región

donde el personal

académico y administrativo

exprese sus experiencias al

ser parte de la institución

para reforzar la imagen de la

96

misma

8.Internacionalización y

movilidad de alumnos y

docentes


lazos institucionales a través

del RVOE para la

articulación de programas

de internacionalización y

movilidad

8.Creación de un curso de

planeación y evaluación con

base en el programa de

apoyo e inducción alumnos

y docentes de otras

nacionalidades que lleguen a

la institución de intercambio

9.Programas educativos


nacional e

internacionalmente

9.Difusión de los logros en

materia de evaluación y

acreditación para reconocer

la participación de la

comunidad académica

9. Reunión de pares

evaluadores de organismos

externos con profesores de

la institución para dar una

catedra sobre las ventajas de

contar con un segundo

idioma

10.Egresados colocados en

diversos ámbitos laborales

como actores clave del

sistema

10.Reclutamiento de

egresados en el esquema de

remuneración atractivo

10. Creación de un

programa de recuperación

de vivencias en donde los

egresados compartan sus

experiencias a la comunidad

en relación a la cultura de

trabajo y productividad

académica


1.Agenda ANUIES no

dirigida hacia la educación

particular

1.Participación en las

actividades dirigidas por la

ANUIES, haciendo un frente

común con el sistema

educativo privado al que se

pertenece para proponer

agendas pertinentes al

ámbito privado

1.Participación de la

institución como sede de los

eventos de la ANUIES

2.Normatividad federal no

permite la innovación de los

modelos educativos en IES

privadas

2.Mantenimiento de la

calidad académica mediante

la obtención de RVOE de

autoridades federales

2.Aprovechamiento del

conocimiento de los

modelos educativos

tradicionales por parte del

personal académico para

97

elevar los índices de

desempeño escolar

3.Modificaciones

organizacionales en

autoridades educativas son

desfavorables para las IES

privadas

3. Planeación de procesos y

procedimientos estables

pero flexibles para

adaptarse a las

modificaciones

organizacionales de las


3.Aprovechamiento del

momento de coyuntura con

los cambios

organizacionales de las

autoridades educativas para

plantear ante las nuevas

dependencias cambios en

los requisitos de concurso

de bolsas federales

4.Crisis económica y pérdida

de poder adquisitivo de la

población

4.Promoción de la

participación de los

docentes en el apoyo

tutorial de alumnos en

riesgo de deserción por falta

de recursos

4.Identificación de parte de

los profesores de asignatura

de posibles alumnos

potenciales que merezcan

beca para apoyar a

continuar con sus estudios

5.Inseguridad pública que

afecta a las comunidades

donde se ubican los

establecimientos escolares

5.Aprovechamiento de las

buenas relaciones entre la

comunidad académica y los

altos directivos para generar

brigadas de seguridad

interna y externa que vigilen

y estén alerta de sospechas

de violencia o inseguridad

en la institución

5. Desarrollo y difusión de

investigaciones que evalúen

la situación de seguridad en

la comunidad donde se

ubica la institución para

realizar programas de

vigilancia y apoyo

6.Competencia de IES



competencia desleal

6.Inclusión en el sistema

institucional de indicadores,

proyecciones de las IES de la

región y tomar decisiones

sobre ellos

6.Aprovechamiento de los

programas educativos de

otras IES para formación de

cuadros directivos en

materia de gestión

7.Nuevos medios o

modalidades de educación

superior

7. Actualización de los


incorporando modalidades

nuevas en línea o a distancia

atractivos para algunos

sectores de la población y en

concordancia con el sistema

educativo privado al que se

7.Creación de un programa

de capacitación en nuevos

modelos educativos y TICS

para el personal con amplia

experiencia de vida

98

pertenece

8.Alumnos que egresan de la

preparatoria y desean

continuar con su estudios

superiores en otras ciudades

8.Difusión del RVOE en las

ferias escolares de nivel

medio superior de la región

8. Capacitación en


educativa a los directivos

para diagnosticar las

necesidades de la demanda

de aspirantes próximos a

egresar del bachillerato

9.Incipiente apoyo a la

internacionalización

estudiantil

9.Identificación de personal

administrativo que tenga

mejores relaciones con

alumnos para desarrollar un

programa de

internacionalización

9. Creación de un programa

de internacionalización para

la comunidad académica que

incluya la impartición de un

segundo idioma

10.Cambios fiscales

adversos para asociaciones

civiles

10. Creación un programa

de presupuestación

adecuado a los cambios

fiscales y socializarlo con el

personal para conservar las

buenas finanzas y aumentar

la transparencia de su

utilización.

10.Creación un proyecto

para afrontar los cambios

fiscales, elaborado por los

directivos e involucrar a

grupos de interés para

elevar la cultura de trabajo

99

Anexo 2.

1. Gráficas

Matrícula de calidad

Universidades Públicas

Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, Reporte de Matrícula de Calidad de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral

Matrícula de calidad Institutos Tecnológicos

Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, Reporte de Matrícula de Calidad de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral

94.8%86.0%

74.7%

97.3%88.2%

60.9%

10

1,3

54

29

,55

3

14

,89

9

12

,26

9

10

,78

1

8,4

15

Universidad deGuadalajara

UniversidadMichoacana deSan Nicolás de

Hidalgo

Universidad deGuanajuato

UniversidadAutónoma de

Aguascalientes

Universidad deColima


Nayarit

100.0%

76.0%67.9%

81.5% 76.2%85.4%

47.7%

33.0% 35.6%

16.1%

34.0%

4,8

95

4,0

83

3,8

95

3,6

60

3,6

30

1,7

88

1,6

21

1,1

25

92

8

773 37

6

InstitutoTecnológico de

Celaya

InstitutoTecnológicoSuperior de

Irapuato

InstitutoTecnológico deAguascalientes


Tepic


Morelia


Jiquilpan


Colima


CiudadGuzman


Roque


Leon


La Piedad

100

Matrícula de calidad

Universidades Tecnológicas

Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, Reporte de Matrícula de Calidad de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral. No aparece Universidad Tecnológica de Aguascalientes y la Universidad Tecnológica de Jalisco en la información de calidad de la DGESU.

Matrícula de calidad Universidades Particulares

Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, Reporte de Matrícula de Calidad de la DGESU. Corte a: septiembre 2016. Periodicidad trimestral. No aparece UNIVA en la información de calidad de la DGESU.

91.6%

35.9%

1,5

21

1,4

39

Universidad Tecnológica delSuroeste de Guanajuato

Universidad Tecnológica deLeón

95.3%

68.5%

21.0%

8,1

12

6,1

06

23

4

Instituto Tecnológico y deEstudios Superiores de

Occidente

Universidad Autónoma deGuadalajara

Universidad de Celaya

101

Matrícula de calidad Instituciones Afines

Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, Reporte de Matrícula de Calidad de la DGESU. Corte a: septiembre 2016. Periodicidad trimestral. El Colegio de Michoacán y el Centro de Investigaciones en Óptica no cuentan con programas de pregrado.

Porcentaje de PE de calidad Universidades Públicas

Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, página Web de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral.

59.7%

1,1

92

Centro de Enseñanza TécnicaIndustrial

83.4% 84.1%65.8%

96.1%75.0%

30.0%

141 53 52 49 24 12





Aguascalientes


Hidalgo


Nayarit

102

Porcentaje de PE de calidad Institutos Tecnológicos

Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, página Web de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral.

Porcentaje de PE de calidad Universidades Tecnológicas

Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, página Web de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral. No aparece Universidad Tecnológica de Aguascalientes y la Universidad Tecnológica de Jalisco en la información de calidad de la DGESU.

47.8%

100.0%72.7% 63.6% 63.6% 54.5% 54.5%

33.3% 25.0% 33.3% 33.3%

11 11 8 7 7 6 6 3 2 2 2Instituto

TecnológicoSuperior de

Irapuato


Celaya


Morelia



Tepic


Colima


Jiquilpan


CiudadGuzman


Leon


Roque


La Piedad

91.7%

44.4%

11 8

Universidad Tecnológica del Suroestede Guanajuato

Universidad Tecnológica de León

103

Porcentaje de PE de calidad Universidades Particulares

Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, página Web de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral. No aparece UNIVA en la información de calidad de la DGESU.

Porcentaje de PE de calidad Instituciones Afines

Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, página Web de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral. No aparece UNIVA en la información de calidad de la DGESU.

92.3%

30.6%16.7%

24 11 2

Instituto Tecnológico y deEstudios Superiores de

Occidente


Universidad de Celaya

50.0%

1

Centro de Enseñanza Técnica Industrial

104

Programas educativos en el PNPC

Universidades Públicas

Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, padrón del PNPC. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual.

Programas educativos en el PNPC Institutos Tecnológicos

Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, padrón del PNPC. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual. No aparece el ITESI, Instituto Tecnológico de la Piedad y Instituto Tecnológico de Jiquilpan, en el PNPC.

79%63% 62%

80%

40%28%

151 52 49 20 10 10




Hidalgo


Aguascalientes


Nayarit


100%

57%75%

100%

40%

100%

20%

100%

9 4 3 2 2 2 1 1


Celaya


Morelia



Roque

InstitutoTecnológico deCiudad Guzmán


Tepic


León


Colima



105

Programas educativos en el PNPC

Universidades Particulares

Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, padrón del PNPC. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual. No aparece la UNIVA y la Universidad de Celaya en el PNPC.

Programas educativos en el PNPC Instituciones Afines

Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, padrón del PNPC. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual. No aparece la UNIVA y la Universidad de Celaya en el PNPC.

29%

7%8

3

Instituto Tecnológico y deEstudios Superiores de Occidente


100% 100%

3 9

Centro de Investigación en Óptica,A.C.

El Colegio de Michoacán



106

Profesores de tiempo completo miembros del SNI Universidades Públicas

Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, investigadores vigentes en el SNI, corte a: enero 2017, periodicidad anual. Informes trimestrales de PRODEP, corte a: diciembre 2016, periodicidad trimestral.

Profesores de tiempo completo miembros del SNI



45% 41%32% 30% 28%

13%

506 194 124 370 1060 101




Aguascalientes


Hidalgo



Nayarit

21%16%

12%8%

6% 6% 5% 3% 2%0% 0%49 13 36 19 7 9 9 5 2 0 0


Celaya


Roque


Morelia



León


Irapuato


Tepic


CiudadGuzmán


Colima


Jiquilpan


La Piedad

107

Profesores de tiempo completo miembros del SNI

Universidades Tecnológicas


Profesores de tiempo completo con perfil PRODEP Universidades Públicas

Fuente(s): UdeG, CGA-CIEP-UMEFORA. Resto de IES, informes trimestrales de PRODEP. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral.

3%

1%

1%

0%2 1 10

UniversidadTecnológica del

Suroeste deGuanajuato

UniversidadTecnológica de

Jalisco

UniversidadTecnológica de León

UniversidadTecnológica deAguascalientes

79%67% 61% 60% 59%

50%

375 2549 237 470 662 613




Aguascalientes


Nayarit



Hidalgo

108

Profesores de tiempo completo con perfil PRODEP Institutos Tecnológicos


Profesores de tiempo completo con perfil PRODEP Universidades Tecnológicas


36%

26%23%

15% 13% 10% 9% 9%6% 4%

0%85 7 37 12 30 13 26 8 9 7 0Instituto

Tecnológico deCelaya


La Piedad


Irapuato


Roque



León


Morelia


Colima


CiudadGuzmán


Tepic


Jiquilpan

48%40%

20%12%

31 25 20 21

UniversidadTecnológica del

Suroeste deGuanajuato

UniversidadTecnológica deAguascalientes

UniversidadTecnológica de Jalisco

UniversidadTecnológica de León

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