ASPECTOS ADMINISTRATIVOS EN LA FARMACIA PRIVADA Y HOSPITALARIA.pdf

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ASPECTOS ADMINISTRATIVOS EN LA FARMACIAPRIVADA Y HOSPITALARIA1

LA ADMINISTRACIÓN

La administración es básicamente el conjunto de funciones que se desarrollan para alcanzar unobjetivo común, caracterizándose por ser esencialmente:

A. UNIVERSAL por cuanto el conocimiento básico en el que se funda y el que de ella se derivaes aplicable a todo tipo de actividad grupal o individual;

B. NECESARIA en todas las organizaciones y en todos sus niveles; y,

C. ARTE Y CIENCIA porque de hecho constituye un agrupamiento ocupacional, un procesoejercido por uno o más individuos y, si se le trata sistemáticamente, constituye una disciplinaacadémica.

Dependiendo del nivel de la organización y de la función organizacional de la que se trate sedesempeñarán, en diferente grado, las siguientes funciones básicas:

a) Planeación;b) Organización;c) Integración de personal;d) Dirección; y,e) Control.

Para cumplir estas funciones, quien ejerce la administración se dedica a efectuar:

a) Interactividades;

b) Actividades administrativas;c) Actividades técnicas; y,d) Actividades personales.

Utilizando para ello sus habilidades:

a) Conceptuales;b) De relación;c) Administrativas; y,d) Técnicas.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN

Un principio de administración es la declaración de una verdad generalizada acerca de lasorganizaciones o de la administración.

1 Barriga, W., ASPECTOS ADMINISTRATIVOS BÁSICOS EN LA FARMACIA HOSPITALARIA, Unidad3, II Curso de Farmacia Hospitalaria y Atención Farmacéutica, Universidad Central del Ecuador, OPS-OMS, Quito, 1995


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Constituyen guías de acción administrativa puesto que un principio de administración prescribe uncurso específico de acción administrativa más no lo predice.

Un principio de administración implica que si éste no se sigue, es muy posible que habrán deverse afectados, en forma negativa, los resultados de la organización, pero aún cuando son por logeneral válidos pueden fracasar a veces al señalar el mejor curso administrativo a seguir.

Considerando que tienen que ver con el comportamiento humano no son tan exactos, menosinfalibles, como lo son los principios de las ciencias físicas.

Los principios que se glosan a continuación no constituyen una lista exhaustiva, algunos sonmeras observaciones acerca de las organizaciones, otros tienen serios defectos respecto aconflictos, inconsistencias y hasta falta de verificación empírica, no obstante constituyen unaspecto importante de la administración.

Conviene considerar también que deben entenderse como válidos para la mayor parte de lasorganizaciones bajo la mayor parte de las circunstancias. Inicialmente fueron formulados porHENRY FAYOL en 1916 y desarrollados entre 1920 y 1950. Son 14 y se les conoce como

PRINCIPIOS DE FAYOL:

1. División de trabajo.- Todo tipo de trabajo será realizado de la manera más eficiente, conexperiencia y destreza dado que se está más familiarizado con él (especialización).

2. Autoridad y responsabilidad.- El derecho y el poder de dar órdenes va compensado con laresponsabilidad de realizar las funciones necesarias.

3. Disciplina.- Las sanciones por una mala actuación deben ir acompañadas de una supervisióncompetente y justa.

4. Unidad de mando.- Un subordinado tan sólo podrá recibir órdenes de un solo superior.5. Unidad de dirección.- Cada objetivo organizacional deberá tener una cabeza y un plan.6. Subordinación de intereses personales respecto a los intereses generales.- Los intereses de

la organización debe anteponerse a los de los individuos que la componen.

7. Remuneración del personal.- La remuneración por el trabajo realizado debe ser justa.8. Centralización.- Deberá existir un ente central, dentro de la organización, que efectúe elcontrol direccional de todas las demás partes.

9. Cadena escalar de autoridad.- Existirá una cadena escalar ininterrumpida y secuencial,dentro de la organización, en términos de autoridad y comunicación, de arriba hacia abajo;ocasionalmente una acción más rápida puede darse por comunicación directa entre dosfuncionarios de niveles inferiores.

10. Orden.- Existirá un lugar para todos y cada uno tendrá su lugar.11. Equidad.- El buen y justo trato, de los administradores hacia los empleados, promoverá la

lealtad y el respeto de éstos.12. Estabilidad y antigüedad del personal.- Promover la eficiencia y el buen desempeño

mediante la existencia de una fuerza laboral estable.

13. Iniciativa.- Los planes deberán formularse antes de llevar acciones a la práctica.14. Espíritu de grupo.- Cuando hay unión hay fuerza; la comunicación y la identificación con lasmetas de la organización, como objetivos del grupo de trabajo, son útiles para lograr unabuena labor de equipo.

El desarrollo de la administración ha permitido que otros pensadores hayan podido formularprincipios administrativos que deben considerarse útiles en la práctica del arte y la ciencia de laadministración. Estos se mencionan a continuación:


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A. Armonía de objetivos.- Los resultados son más efectivos cuando las personas, dentro de laorganización, trabajan para la consecución de un objetivo común.

B. Universalidad.- Las funciones de la administración son esencialmente las mismas,independientes de las actividades o del nivel de administración de la organización. Lashabilidades administrativas son transferibles de una organización a otra.

C. Objetivos y planeación.- Formular los objetivos constituye un paso previo e indispensable para

que la organización alcance sus metas racional y ordenadamente. La planeación constituye elproceso mediante el cual se formulan objetivos y se seleccionan procedimientos válidos paraalcanzarlos. La planeación antecede a las demás funciones administrativas.

D. Control por excepción.- La supervisión y el control correctivo, por parte de la administración, seconcentrarán en actividades excepcionales que no están operando según los planes. Lasactividades que funcionan de acuerdo a lo planeado serán manejadas por los subordinados.

E. Decisión por excepción.- Un administrador tomará decisiones sobre todos los asuntos de sucompetencia, excepto con respecto a los cuales no posee suficiente autoridad, éstos sedeciden por comité o por la alta dirección.

F. Equilibrio.- Es preciso mantener un justo balance entre autoridad, poder, responsabilidad y laobligación de rendir cuentas. Los desequilibrios en este sentido causan resentimientos,hostilidad, fricciones y luchas, pudiendo incluso amenazar la continuidad de la organización.

G. Coordinación.- Este principio explica qué resultados organizacionales se pueden alcanzarefectivamente tras sincronizarse, orientar y equilibrar a las personas y demás recursos.Constituye un deber fundamental del administrador poseer y emplear un elevado dominio deeste principio.

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS QUE DESEMPEÑAN SON:

PLANEACION;ORGANIZACION;INTEGRACION (dotación de personal);DIRECCION; Y,CONTROL.

LAS FUNCIONES ORGANIZACIONALES (FO) QUE LES CORRESPONDEN CUMPLIR SEDIVIDEN EN :

FO PRIMARIAS, que comprenden las funciones de:

Operación (producción, generación de servicios);Distribución (mercadotecnia, ventas); y,Finanzas (aprovisionar fondos, empleo de fondos, presupuestos).

FO DE SERVICIO, que comprenden a su vez las funciones de:

- Personal;- Contabilidad;- Mantenimiento;- Investigación y desarrollo;- Relaciones laborales;- Ingeniería;- Logística (compras y almacenamiento); y,- Relaciones Públicas.


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ACTIVIDADES QUE DESARROLLAN LOS ADMINISTRADORES

Para cumplir con estas funciones es preciso realizar ACTIVIDADES, las que a su vez lasclasificamos en :

a) ACTIVIDADES OPERATIVAS: Mecanografiar una carta, entregar un documento, impartir

clases, dar medicamentos a un paciente en un hospital.

b) ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS: Ejercer la jefatura de la farmacia; supervisar a losauxiliares; desempeñarse como Director de Estudios, ejercer como Jefe de Piso en un hospital.

Para analizar el trabajo de los Administradores existen dos enfoques que evalúan:

1.- Los papeles que adoptan, asumen, desempeñan; y,2.- Las funciones que realizan.

los papeles que adoptan (Papeles Administrativos) los administradores son:

PAPELES ADMINISTRATIVOS INTERPERSONALES:

Persona clave (atiende a visitantes importantes, firma documentos importantes)Líder (motiva; apoya y orienta a sus subalternos)Intercomunicador/enlace (efectúa contactos con terceros como portavoz/representante de su áreau organización)Diseminador (transmite información relevante a sus subordinados)Interlocutor (transmite información de su área/organización a terceros)

PAPELES ADMINISTRATIVOS DE TOMA DE DECISIONES

Empresario (actúa como precursor, diseñador del cambio dentro de su área/organización)

Solucionador de conflictos (resuelve problemas no rutinarios) Asignador de recursos (dispone el uso de recursos-monetarios o no- dentro de suárea/organización)Negociador (negocia con terceros asuntos que competen a su área/organización)

PLANEACIÓN

Si el objetivo propuesto no está claramente visualizado por quien dirige un grupo humano, elaccionar de éste será errático y los casuales logros que puedan alcanzarse serán difíciles demanejar.

Toda actividad ejecutada demanda de una definición preliminar que establezca el objetivo que se

espera alcanzar y en función a ello determinar las acciones a realizar.

De las cinco funciones básicas de la administración, la planeación es la primigenia, de su dominioy correcta aplicación dependerá la valía y resultados de las otras funciones.

La planeación, también llamada planeamiento, comprende tres etapas consecutivas:

1. El proceso de la planeación;2. El establecimiento de metas y objetivos; y,


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3. La toma de decisiones.

LA PLANEACIÓN COMO PROCESO

Entre las varias razones por las cuales la planeación, como proceso, precede a las otras funcionesde la administración tenemos:

a) Su relación con las otras funciones (organización, coordinación, provisión de recursos, dirigir ycontrolar);

b) La formulación de planes (estratégicos, permanentes o de un solo uso); y,c) Determinación del modo en que el tiempo afectará a la planeación.

CLASES DE PLANES

La planeación implica de hecho la necesidad de formular y ejecutar planes, los que pueden seragrupados en tres tipos básicos:

A. Planes estratégicos.- Que comprenden las tareas necesarias para alcanzar, en el largo plazo,los objetivos propuestos, los cuales se desarrollarán siguiendo determinadas estrategias que

aseguren la vida futura de la organización.B. Planes permanentes.- Están destinados al logro de los objetivos en el mediano y largo plazo.

Para tal efecto es preciso definir políticas, diseñar procedimientos, establecer reglas y elaborarreglamentos que siendo coherentes entre sí hagan viable alcanzar los objetivospreestablecidos, muchos de los cuales requieren para sus propósitos emplear planes de unsolo uso.

C. Planes de un solo uso.- Están constituidos por los programas, proyectos y presupuestos; todosellos al ser realizados convenientemente permitirán sentar las bases para que los planespermanentes se desarrollen según lo previsto. Con frecuencia los planes de un solo usotienen una finalidad eminentemente utilitaria, por lo cual se les designa como planes tácticos.

EFECTO DEL TIEMPO SOBRE LA PLANEACION

El tiempo tiene una importancia capital en lo que concierne a la planeación y su incidencia en éstala analizaremos considerando los siguientes factores:

1. Pasos en la planeación.- Sin que implique ser rígida, la siguiente secuencia es racional ypráctica:

a) Establecimiento de los objetivos;b) Formulación de las premisas de la planeación;c) Determinación de las alternativas;d) Evaluación de las alternativas propuestas;e) Selección de la mejor alternativa;

f) Desarrollo de los planes pertinentes; y,g) Ejecución de los planes.

2. Criterio para evaluar la efectividad de los planes.- Obviamente existen diversos enfoques paraeste propósito, sin embargo los siguientes deben ser considerados como un mínimo aplicableal evaluar en cada plan su:

a) Utilidad;b) Precisión;


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c) Objetividad;d) Alcance;e) Efectividad del costo;f) Confiabilidad; y,g) Oportunidad.

3. Obstáculos a la planeación efectiva.- Su ausencia debería ser revisada muy meticulosamentey entre los más probables deben considerarse a:

a) Los pronósticos inadecuados;b) Las operaciones repetitivas;c) La no flexibilidad;d) El costo; y,e) La supresión/ausencia de la iniciativa debida a una planeación excesiva.

EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS

Innegablemente la planeación se inicia una vez que han sido fijadas las metas y los objetivos,

cuyo logro resulta su razón de ser. La pregunta "para qué?" debe anteceder a toda actividad, pormínima que pueda parecer.

Es preciso definir el papel de los objetivos, los cuales deben dar lugar a una serie de tareasorganizacionales en la medida en que éstos sean coherentes con los objetivos del hospital y de lamisma farmacia. De hallarse serias discrepancias convendrá revisar detenidamente el objetivopropuesto, replanteándolo si es preciso antes de continuar en lo que pudiera terminar siendo hastacontraproducente.

El sentido de un objetivo propuesto debe guardar armonía con los fines del hospital y de lafarmacia.

Al establecer objetivos generales, como primer paso, deberán definirse claramente si éstosimplicarán a unidades o bien, a unidades y servicios del hospital, a los que corresponderá alcanzarlos objetivos específicos.

Igualmente es preciso definir el grado en que la responsabilidad social de la institución está siendoconsiderada en estos objetivos y cómo se verían afectados, en su éxito o fracaso, por estaconsideración.

También es conveniente, al definir los objetivos del hospital y los de la farmacia en particular, quéáreas necesitan redefinir sus objetivos, por cuanto está demostrado que es fundamental detectar yenfrentar la necesidad de balancear los objetivos de cada unidad y servicio para evitarsuperposiciones o, peor aún, enfrentamientos contraproducentes.

El establecimiento de objetivos definidos permite administrar con certidumbre racional por cuantoéstos facilitan la planeación unificada, proporcionan motivación y satisfacción a la vez que unaadecuada base para el control.

LA TOMA DE DECISIONES


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Para que el planeamiento pueda llevarse a la práctica según lo establecido, con frecuenciademandará de la toma de decisiones; siempre que existan cursos de acción alternativos, incluidoel simple dilema "hacer o no hacer", determina que quien administre deba decidir.

Resulta patético pero no decidir es un modo de decidir; indudablemente que existe un buennúmero de decisiones que son programadas durante el curso de la planeación, sin embargo no es

posible ni conveniente disponer de tantas decisiones predefinidas como alternativas se prevean.

Es necesario considerar el proceso de toma de decisiones como parte de la formación sistemáticade un administrador.

PASOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Los siguientes pasos constituyen una secuencia racional para la toma de decisiones:

1) Entender y definir el problema;2) Buscar alternativas;3) Evaluar las alternativas halladas;

4) Tomar la decisión y ejecutarla; y,5) Evaluar los resultados.

Es cierto que el acto de decidir conlleva un cierto grado de incertidumbre en los resultados, de allíla necesidad de dominar este esquema y proceder de modo tal que ese riesgo sea cuantificado yconsiderado objetivamente en su real dimensión.

Involucrar a los subordinados en este proceso es fundamental, por lo cual es muy recomendabletomar decisiones en grupo, actividad en la que cuentan mucho los tipos de situaciones, lanaturaleza misma de éstas y los estilos de administración existentes. La participación activa delos subordinados en la toma de decisiones es la base fundamental de una actitud comprometidade éstos en el logro de las metas propuestas.

El uso de las técnicas de la administración en la gestión de bienes y servicios posibilita laapropiada planeación de las operaciones organizacionales.

ORGANIZACIÓN

Para alcanzar los objetivos y metas propuestas, un hospital y dentro de éste la farmacia, debeproceder a disponer su estructura a efectos de que cada unidad, operativa, administrativa y deservicios, proceda de modo tal que su accionar concurra hacia el logro de los objetivos señalados.Esta adecuación de los recursos disponibles constituye el propósito fundamental de laorganización.

Es preciso considerar con esta finalidad:

a) Los fundamentos del diseño organizacional;b) Propender hacia la efectividad de la organización; y,c) Prever necesidades y disponibilidad de personal.

FUNDAMENTOS DEL DISEÑO


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Es necesaria una división del trabajo, asignando las tareas y funciones que sean necesarias a lasdiferentes unidades que constituyen la organización, evitando duplicación de esfuerzos yarmonizando los objetivos de cada unidad, existente o concebida, con los de la organización.

Con el propósito de establecer un orden lógico, en cuanto a sus funciones y ámbitos deresponsabilidad, las unidades deben ser diseñadas y distribuidas de acuerdo a un organigrama tal

que refleje lo más objetivamente posible sus relaciones.

Los tramos y niveles organizacionales deben ser claramente diferenciales, procurando fluidez enlas acciones y la satisfacción de los empleados; considerando los posibles factores que,determinando interacciones, pudieran afectar a los tramos establecidos.

Para este cometido deben tenerse presente las opciones de:

1. Departamentalización, la que a su vez puede ser:

Funcional.- Esto es agrupando las actividades dentro de estructuras organizacionales específicas,así tenemos los departamentos de Finanzas y Contabilidad, el departamento de Asistencia Social.

Territorial.- La organización en éste caso considera el aspecto físico de la ubicación de lasunidades organizacionales para agruparlas de modo que su administración sea más eficiente.Divisiones por pabellones, salas o pisos son ejemplos de este proceder.

Por servicio2.- La tecnificación que se precisa para la realización de determinadas actividadesgenera la necesidad de adoptar un modo de organización que, proveyendo los medios necesarios,permita alcanzar niveles de competencia y eficacia elevados. Los servicios de terapia intensiva ylos de laboratorio clínico son ejemplos de esta opción organizacional.

Por cliente3.- La ineludible diferencia que existe entre los distintos tipos de clientes, agrupadossegún criterios preestablecidos, determina la provisión de servicios y productos distintos. Con este

criterio administrativo tenemos la organización de los servicios para hospitalización y losdestinados a pacientes ambulatorios.

Por proceso y equipo.- La existencia del banco de sangre, del servicio de rehabilitación física o delde diagnóstico mediante instrumentos (Rayos X, Gammagrafía, Sonografía) son ejemplos de estetipo de organización.

Por proyecto.- No es muy frecuente este tipo de organización, que de hecho es más transitorioque los antes comentados, pero es empleado cuando la trascendencia estratégica de un proyectoo su misma magnitud ameriten se le provea de una organización especial que permita su mejorconsecución; y,

2 Servicio y producto son términos semejantes administrativamente dado que son generados por unaorganización mediante un proceso específico.

3 La persona o entidad receptora de un bien o servicio, producto de su relación con otra, se llama cliente. Elpaciente es administrativamente un cliente.


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2. La de comité.- que ofrece la ventaja de adoptar decisiones para situaciones y casos quedemandan un criterio multidisciplinario para analizar y adoptar resoluciones de responsabilidadcompartida.

El comité Farmacoterapéutico (o Comité de Farmacia y Terapéutica) y las Juntas Médicasconstituyen casos típicos de este modo de proceder administrativamente, que por ser muy

específico demanda de ser empleado con prudencia.

ADOPCIÓN DE UN MODELO Y CLASES BÁSICAS DE ORGANIZACIÓN

Cualquiera que sea el modelo de organización que se adopte, o aún la coexistencia de éstos,deberá considerarse en cada caso las ventajas y desventajas que son inherentes a cada cual,según sea su finalidad funcional y el estilo de gerencia que se tenga dentro de la organización.

Cuenta en este sentido considerar la existencia de disposiciones legales que definen de antemanomodelos de organización y que determinan las funciones y responsabilidades para los hospitales yfarmacias estatales en el país.

Las adecuaciones que se pudieran hacer cuidarán sobremanera la legalidad y procedencia de lasmodificaciones, que la dirección del Hospital requiera introducir, a efectos de llevar a cabo sugestión administrativa.

Deberemos estar muy conscientes que en toda agrupación humana coexisten dos clases deorganización:

La formal.- Determinada por los organigramas y sus correspondientes distributivos. Igualmentedeben considerarse en este concepto a las organizaciones que la leyes de la República permitena los trabajadores (Sindicatos, Gremios, Federaciones); y,

La informal.- Definida por el liderazgo natural que surge al interior de la organización. Este tipo

de organización no está regido por dispositivo legal alguno y en muchas ocasiones puede llegar aser más poderoso que la organización formal.

Saber detectar y emplear positivamente tal situación natural es uno de los retos del administrador,oponérsele sin la debida evaluación o pretender desconocerla no ha demostrado ser una decisiónatinada.

EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

Pudiera parecer obvio mencionar que una organización se constituye para ser efectiva, sinembargo la efectividad no es una resultante natural de la sola organización, depende más bien dela conjunción de determinados factores como son:

a) La autoridad y el poder.- Determinados por los tipos y fuentes de éstos; de cómo se amplia elpoder, de la aptitud que tenga y emplee el administrador para ejercer su autoridad y poder.

b) La responsabilidad.- Que está definida mediante leyes específicas así como por principiosmorales y éticos.

Constituyen principios básicos de la administración la igualdad existente entre autoridad y poderasí como la necesaria proporcionalidad entre autoridad y responsabilidad asignada.


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c) La delegación.- Que es un recurso administrativo destinado a mejorar la gestión y que debeconsiderar las razones existentes tanto para delegar como aquellas por las cuales lossubordinados no la aceptan.

En cualquier caso debe quedar claro que si bien la autoridad es perfectamente delegable, no lo esla responsabilidad.

d) Centralización versus descentralización.- Constituye por cierto un dilema para todoadministrador, la decisión que se adopte y practique debe considerar las ventajas ylimitaciones de cada cual así como las circunstancias, internas y externas, existentes.

La administración deberá considerar seriamente la necesidad de un enfoque de contingencia,traducido en los respectivos planes, para afrontar con éxito los cambios súbitos que pudieranocurrir en el medio ambiente en el que desarrolla su actividad el hospital y la farmacia.

CONSIDERACIONES RESPECTO AL PERSONAL

La organización concebida requiere de personas que, con las calificaciones debidas y en cantidadapropiada, realicen las actividades necesarias para alcanzar los objetivos y metas propuestas.

Al tratarse de personal deberán considerarse los efectos de la oferta y la demanda, calificacionesy funciones a cumplir, temporalidad y riesgos, experiencia y remuneración.

Las necesidades de personal deben ser planificadas, determinando las particularidades delpuesto, localizando fuentes potenciales de trabajadores, promoviendo la formación de fuerzasespecíficas de trabajo cuando ésta sea menester (formación altamente especializada).

En este aspecto merecen especial consideración las siguientes actividades clave:

a) Reclutamiento y selección de empleados, que comprende las etapas de búsqueda,reclutamiento, selección de la persona adecuada para el puesto y la orientación del nuevo

empleado en el puesto que desempeñará.b) Entrenamiento y desarrollo de los empleados basados en razones coherentes con los planesde desarrollo de la institución y la farmacia en particular, para en función de ellos elegir losmétodos de entrenamiento, adiestramiento y formación a emplearse.

c) Compensación de los empleados procurando que la importancia y responsabilidad del puestotengan su correspondiente reconocimiento; estableciendo y administrando adecuadamente lasdiferenciales de ingreso que sean posibles.

Aún dentro de las directrices gubernamentales vigentes y de obligatoria aplicación, debeprocurarse una escrupulosa compensación, aplicando métodos razonablemente justos y criteriostécnicos apropiados.

Las prestaciones a los empleados deben ser consideradas equitativamente en este aspecto.

Es muy importante considerar que la compensación al empleado no se circunscribeexclusivamente al aspecto remunerativo, sino que también comprende una serie de hechos yacciones que debidamente manejados permitirán mantener un adecuado ambiente laboral.

d) Salud y seguridad en el lugar de trabajo serán objetivos permanentes de todo administrador,tanto en lo que concierne a su planeamiento e instauración cuanto a su mantenimiento. Este


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cometido comprende lógicamente al ambiente y salud laboral de cada empleado así como delequipo de trabajo.

INTEGRACION DE PERSONAL

Pocos administradores discutirían lo indispensable del ser humano para la operación eficaz de una

organización.

Frecuentemente se dice que el personal es el activo más importante de una empresa, sinembargo el "activo humano" en la práctica no aparece en ningún balance general como unacuenta específica, a pesar que se invierta mucho dinero en su reclutamiento, selección,capacitación y mantenimiento.

Esta consideración es controversial, no obstante es ampliamente reconocido que la integración delpersonal es una función crucial de los administradores, que bien puede determinar éxito o fracasoen una organización.

DEFINICION: Esta función administrativa se define como el conjunto de actividades destinadas a

ocupar y mantener ocupados los puestos, en la estructura de la organización, mediante laidentificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, inventario de las personas disponibles,reclutamiento, selección, colocación, ascensos, evaluación, planeación de carrera,compensaciones, desarrollo de los candidatos y de los titulares de los puestos para que realicensus tareas con eficacia y eficiencia.

La integración de personal debe estar por tanto vinculada con la organización, esto es, con elestablecimiento intencional de papeles y puestos.

De acuerdo a la teoría general de organización, la integración de personal se considera como unafase de la organización. El que se le identifique como una función administrativa separadaobedece a cuatro razones fundamentales:

a) Los papeles organizacionales incluyen conocimientos y enfoques usualmente no reconocidospor los administradores del nivel superior (gerentes). El establecimiento de una estructura depapeles no debe desentenderse de la atención debida a quienes ocupan estos papeles;

b) La selección, evaluación, planeación de carrera y desarrollo del personal merecen una mayoratención en lo que concierne al elemento humano;

c) La experiencia y los estudios sobre organizaciones han aportado un gran acervo deconocimientos en esta área; y,

d) Frecuentemente los gerentes pasan por alto el hecho de que esta función es de suresponsabilidad y no exclusiva del Departamento de Personal -valioso por cierto- por cuantoles compete a los gerentes llenar los puestos de su organización, manteniéndolos ocupadoscon personas calificadas.

LA LABOR GERENCIAL

No existe completo consenso en lo que constituye el trabajo de un gerente. Existen distintasteorías, que resumimos en sus perspectivas y conclusiones básicas referidas a:

- Su éxito debido a su conducta y hábitos- Los aspectos empresariales de la administración aceptando riesgos, preocupación por

maximizar utilidades y la innovación.


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- La toma de decisiones en circunstancias poco predecibles.- Su capacidad de liderazgo, haciendo hincapié en rasgos particulares y estilos administrativos.- El poder y la influencia que tenga el líder sobre el medio y los subordinados.- Las actividades laborales de los gerentes.

Sin distingo de cuál concepto precede a los restantes, resulta claro que la labor gerencial no

puede ser concebida sino como una armoniosa combinación de las perspectivas antedichas, lasque deben ser adecuadas a las circunstancias en que corresponda hacer de la labor gerencial unfactor decisivo en la administración de una organización.

ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Los planes de un hospital son base para los planes de su organización, los cuales a su vez sonnecesarios para lograr sus objetivos.

La estructura organizacional actual y la proyectada determinan el número y los tipos deadministradores requeridos. Estas exigencias se comparan con el talento disponible mediante elinventario de personal.

Basados en este proceso se utilizan fuentes externas e internas para los procesos dereclutamiento, selección, evaluación, colocación, estrategias de carrera, capacitación, desarrollo,promoción y despidos.

La integración de personal debe ser concebida como un sistema abierto, donde cuenten losfactores internos (política de personal, clima organizacional, sistemas de recompensas) así comoel ambiente externo (competencia, tecnología, nivel de vida, remuneraciones).

Una organización que aspire a desarrollarse exitosamente deberá poder satisfacer las demandasde su personal clave, manteniéndolo para crecer al ritmo deseado.

NÚMERO Y TIPO DE PERSONAL CLAVE NECESARIO

El número y el tipo de personal clave necesarios en una organización depende no solo de sutamaño sino también de su complejidad organizacional, planes de expansión y tasa de rotacióndel personal. La razón de personal clave y el número de empleados no sigue ninguna ley devalidez organizacional general.

La tasa de nombramientos para ocupar puestos claves puede determinarse mediante una revisiónde la experiencia pasada y las expectativas futuras. La edad es de importancia muy relativa,como lo son también las vacantes por enfermedad, despidos, renuncias y la demanda constantede otras organizaciones por subordinados jóvenes y capaces, a quienes nuestra organización haentrenado pero no puede retener.

Lo crucial es determinar la capacidad y potencial del personal requerido para escoger a loscandidatos más idóneos.

EL INVENTARIO DE PERSONAL

Es común que las organizaciones no lucrativas mantengan un inventario de insumos y bienes queles permita seguir ejecutando sus operaciones, pero es menos común que mantengan un


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Definidas las funciones, toca determinar cuál es la calificación mínima que debe reunir elcandidato ideal para tal posición. Conviene hacer notar que un exceso o deficiente calificaciónpara un puesto determinado resulta ser contraproducente, tanto para la organización cuanto parael mismo empleado, por lo que esta definición es trascendental.

CALIFICACIÓN DEL CANDIDATO

La calificación que posee un candidato podemos agruparla en tres rubros principales:

a) Conocimiento académico (teoría);b) Experiencia adquirida (práctica); y,c) Capacidad de desarrollo (potencial).

Los dos primeros están vinculados al conjunto de conocimientos que posee el candidato,independientemente del puesto que se desee cubrir, y que pueden ser estimados medianteprocedimientos específicos con un elevado nivel de certidumbre.

En suma representan lo que el candidato es, hace y sabe, en tanto que el potencial debe

relacionarse con lo que él puede hacer en el futuro, dentro de la organización y fuera de ella, enfunción a los planes de la organización o en situaciones contingentes frente a las que pudieraeventualmente enfrentarse.

Candidatos con un potencial muy elevado, probablemente abandonarán la organización al rebasaréste las posibilidades que podrían ofrecérsele. Su estadía será tanto más corta cuanto menosperspectivas de desarrollo tenga dentro de la organización.

He aquí que frecuentemente tropezamos con limitantes reales, tales como la imposibilidad deasegurar posibilidades ciertas de desarrollo, al carecer la organización de una visión certera deeste aspecto, en el mediano y largo plazo, de otro lado no siempre este aspecto del candidato esadecuado y oportunamente considerado.

Sea nuevo en la organización o se trate de una reubicación (ascenso o traslado), el candidato a unpuesto generalmente seguirá el siguiente curso:

RECLUTAMIENTO-->EVALUACIÓN-->CALIFICACIÓN-->CONCLUSIÓN-->DECISIÓN-->DEFINIR ENTRENAMIENTO--> ASUME EL PUESTO.

Para cuyo manejo se disponen de diferentes técnicas y procedimientos, que debidamenteaplicados brindan un elevado margen de certidumbre en el resultado.

LA EVALUACIÓN

Consiste en un conjunto racional de procedimientos, que con metodología específica y a cargo depersonal idóneo, evalúa los distintos aspectos del conocimiento, personalidad, habilidades ylimitaciones, potencialidades y aspiraciones del candidato, para en base a estos resultadosadoptar una decisión.

De hecho no existe un tipo de evaluación infalible, es más propio hablar de niveles deconfiabilidad, tratándose de los resultados de la calificación.

Entre los aspectos que considera el proceso de evaluación podemos distinguir:


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a) Conocimientos (escolaridad, cultura general, conocimientos generales y específicos, nivel de

dominio);b) Habilidades (intelectuales, artísticas, manuales, corporales);c) Actitudes (habituales, potenciales, condicionadas; personalidad);d) Motivación/aspiraciones (pasadas, actuales, futuras; grado de realización).

e) Conducta en el trabajo (individual, grupal; liderazgo);f) Experiencia Laboral (específica, colegible);g) Potencialidad de Desarrollo (flexibilidad, resistencia al cambio, conflicto de roles/intereses,

aspiraciones, cualidades, limitaciones);h) Situación legal (edad, calificación profesional, residencia, antecedentes significativos

legalmente exigibles); yi) Vida personal (la manifestada por libre albedrío) Debido a principios éticos y a preceptos

legales específicos, este rubro no debería ser abordado, además está demostrado que sobresu apreciación más suelen contar los aspectos subjetivos y prejuicios que los racionales.Debería tomársele solo como referencial.

FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO

Basados en una descripción de funciones y el perfil ideal del candidato para ocupar tal puesto, esposible desarrollar programas de formación y entrenamiento.

La formación y/o el entrenamiento deberán ser proporcionados a quienes, tras la evaluación,revelen saber/hacer menos de lo que deberían para desempeñarse eficientemente en el puesto.

Esta necesidad debe ser:

- Reconocida por la organización;- Sentida por el candidato; y,- Relacionada estrechamente con los requerimientos del Hospital y de la farmacia.

La Dirección del Hospital es directamente responsable de la formación y entrenamiento delpersonal que labora en él, para ello requiere contar con programas y medios preestablecidos queposibiliten este cometido, evaluando tanto programas como los resultados cuali ycuantitativamente, para implementar los correctivos pertinentes de modo suficiente y oportuno.

En este afán deben considerarse los distintos niveles técnico-administrativos en los que elpersonal de planta debe ser periódicamente capacitado.

Estos niveles, tratándose de la Farmacia de un Hospital, podemos agruparlos en:

1) Trabajadores no calificados;

2) Trabajadores calificados;3) Supervisores no profesionales;4) Supervisores profesionales; y,5) Gerencia (Jefe del servicio).

CLASES DE PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO

Los programas de formación y entrenamiento obviamente no pueden ser de un sólo tipo;básicamente su contenido, modalidad y frecuencia dependerán de una parte de los propósitos que


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se persigan y, de otro lado, de la calificación básica que posea el personal al que le será impartido.Un divorcio entre estos elementos fundamentales hará fracasar los resultados esperados.

Los programas podemos clasificarlos en:

- Programas de Inducción al Trabajo;

- Programas de Actualización; y,- Programas de Perfeccionamiento (o especialización).

Los programas deben ser en lo posible diseñados/elegidos según el principio "hecho a medida".Por su importancia trascendente, el personal nuevo, independientemente de la posición queocupará, debe ser incluido en un Programa de Inducción al Trabajo, el mismo que tendrá uncontenido tal que permita al nuevo trabajador:

Conocer la tarea/función asignada; Conocer las relaciones de su puesto con el resto de la organización; Comprender las normas básicas de la organización y aquellas relacionadas con su puesto; Entender los aspectos de riesgos, seguridad, higiene, protección que conlleva su labor y la de

la organización misma; Conocer los procedimientos administrativos y operativos fundamentales que deberá practicar;

y, Conocer su grado de relación y responsabilidad respecto a los usuarios del producto de su

trabajo.

Este programa deberá ser desarrollado bajo la supervisión y responsabilidad directa de unapersona, con conocimiento probado de las tareas a asignarse al nuevo empleado, cuyodesempeño dentro de la organización sea merecedor de la aprobación y satisfacción de laadministración.

Lamentablemente este tipo de programas no ha recibido el debido apoyo ni ha tenido el enfoque

apropiado, dejándosele con frecuencia a una suerte de imitación de lo que se hace habitualmente,que no necesariamente coincide con lo que debe hacerse. De persistirse en esta "metodología"errada los resultados con acierto serán puramente casuales y ello, administrativamente, esincorrecto.

Los Programas de Actualización tienen por finalidad proporcionar elementos que a la par queposibiliten analizar críticamente el modo actual de cumplir con las funciones y tareas, permitanplantear cursos de acción alternativos que, cumpliendo lo debido, permitan hallar modos máseficientes y seguros para efectuar tareas y desarrollar actividades.

Los nuevos procedimientos son parte principal de este tipo de programas, sin embargo limitarlossolamente a su divulgación y práctica simulada (instrucción) sin crear un medio para entender los

antecedentes y evaluar las perspectivas que el nuevo procedimiento ofrece, puede terminar pordesarrollar un modo dual en la cumplimentación del nuevo procedimiento tal que "haciéndolo delmodo antiguo y conocido" sea posible "hacerlo parecer como quieren que sea el nuevo". Es decirno se logra un cambio razonado y consistente en la actitud del personal.

Programas de Perfeccionamiento o Especialización, la necesidad de afrontar la demanda deservicios y productos de calidad superior, determina que el Hospital deba preparar personal paradesempeñarse en funciones sumamente especializadas, las que por su naturaleza misma


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demandan que quienes habrán de beneficiarse de esta formación especial, deban reunir caracte-rísticas muy definidas.

Este tipo de programas además de demandar de perfiles muy definidos no pueden ser impartidosa un número grande de participantes.

Un Programa de Formación de Personal, esta destinado a preparar, con sentido de empleo futuro,personal que habrá de ocupar posiciones claves dentro de la organización. Indudablemente quequienes sean seleccionados para este tipo de programas deben, además de reunir el perfilplanteado, poseer objetivos profesionales y personales coherentes con las probables funcionespara las que están siendo formados.Este tipo de programas deben inscribirse forzosamente dentro de una estrategia de desarrollo dela organización a largo plazo.

CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS

A título ilustrativo, a continuación se resumen los contenidos genéricos a considerar en losprogramas de formación según estén dirigidos a los diferentes niveles.

Trabajadores no calificados:

- Conocimiento de las tareas a asignárseles- Relaciones del sector en que laborarán con los demás de la organización.- Normas de la organización y del área específica de trabajo.- Normas de Buenas Prácticas de Farmacia.

Trabajadores calificados (con experiencia en una área/sector semejante)

- Organización vigente en la institución- Objetivos del Servicio/área/sector

- Relaciones organizacionales y operativas con otras áreas- Estrategias para mejoramiento del concurso personal- Normas de Buenas Prácticas de Farmacia.

Supervisores no profesionales

- Objetivos y organización de la institución- Relaciones interdepartamentales- Normas y regulaciones específicas- Relaciones laborales- Relaciones Humanas- Motivación

- Técnicas de supervisión- Normas de Buenas Prácticas de Farmacia- Prevención de accidentes- Formulación y control de objetivos/planes- Programación y evaluación del trabajo.

Supervisores profesionales


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- Doctrina y políticas del Hospital- Organización y relaciones de la institución- Normas, regulaciones- Procedimientos administrativos, legales, operativos y laborales- Relaciones Laborales- Relaciones Humanas

- Administración aplicada- Liderazgo y administración de personal- Calidad Total y productividad- Evaluación y entrenamiento de personal- Normas de Buenas Prácticas de Farmacia- Desarrollo organizacional

Gerentes (Jefes de Servicio)- Filosofía, doctrina y políticas de salud- Planeamiento estratégico- Presupuestos- Administración

- Normas de Buenas Prácticas de Farmacia- Relaciones interdepartamentales e interinstitucionales- Dirección y negociación- Diseño y desarrollo organizacional- Teoría de decisiones- Detección analítica de fallas- Contabilidad básica- Principios de economía

Estos programas deben considerar un especial esfuerzo para crear cuadros de reemplazo y unareserva potencial de recursos para afrontar contingencias sin menoscabo de la operatividad yeficiencia del servicio de farmacia. También es necesario diferenciar, en el objetivo final de estos

programas, la temporalidad, la aplicabilidad y la validez relativa de los conocimientos yentrenamiento que proveen.

PRESUPUESTOS

Tradicionalmente se han utilizado diversas herramientas y técnicas para ayudar a losadministradores a controlar su gestión. Estas técnicas son fundamentalmente instrumentos para laplaneación que ejemplifican el hecho que la tarea de los controles es hacer que los planes secumplan.

Algunos de estos instrumentos podrían ser clasificados como tradicionales por cuanto han sidoutilizados desde hace mucho tiempo, sin embargo el presupuesto variable o el presupuesto de

base cero, por ejemplo, son mejoras fundadas en la elaboración tradicional de presupuestos. Lastécnicas de evaluación y revisión de programas (PERT) y el presupuesto de programas constitu-yen una generación más reciente de instrumentos de planeación y control.

Analizaremos dos grupos de estas técnicas de control:

1. Técnicas presupuestarias; y,2. Técnicas no presupuestarias.


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El ingreso por las ventas de productos y servicios es la fuente principal de dinero para cubrir losgastos de operación y generar ganancias.

Si los ingresos, al término del ejercicio de validez del presupuesto superan a los egresos,alcanzadas las metas propuestas con él, habrá superávit; caso contrario estaremos frente a un

déficit. Tratándose de las actividades de un Hospital estos términos deben emplearsecuidadosamente y con propiedad considerando el impacto social que tienen las actividadesdirectamente relacionadas con la salud.

Puede resultar obvio pero conviene aclarar que, en términos económicos, ningún producto niservicio es gratuito, en el sentido lato de la palabra. El hecho que el beneficiario final (usuario) nodesembolse dinero ni retribuya con servicio alguno por el producto farmacéutico que recibe y porende la farmacia no perciba ingreso por él, implica que:

a) Alguien pagará el valor de ese producto; y,b) Deberá sustentarse de algún modo la entrega realizada.

Los presupuestos de una farmacia pueden ser tan numerosos como las clasificaciones que suplan de cuentas lo permita. Estos presupuestos podrían incluir elementos individuales de gastoscomo viajes, procesamiento de datos, teléfono, seguros, cursos, seminarios y muchos otros.

PRESUPUESTOS DE TIEMPO, ESPACIO, MATERIALES Y PRODUCTOS.- Muchospresupuestos se expresan mejor en cantidades que no son términos monetarios, aunque a lapostre se traduzcan a dinero, son mucho más significativos en cierta etapa de la planeación ycontrol si se les expresa en cantidades.

Entre los más comunes se encuentran los presupuestos de:

- Horas de trabajo directo

- Horas máquina o equipo- Unidades de medicamentos- Distancias a recorrer- Número de visitas a realizar- Consultas del SIM a atender- Boletines sobre medicamentos a emitir.

Cuando se trata de servicios a brindar, compuestos por varios elementos, se presupuesta laparticipación de éstos en la producción de los componentes del producto o servicio final. Ademáses común presupuestar el trabajo en horas, días de trabajo o según los tipos de trabajorequeridos.

Evidentemente que este tipo de presupuestos no pueden ser expresados en términos monetariospuesto que el costo en moneda no mediría con precisión los recursos utilizados o los resultadosdeseados.

PRESUPUESTOS DE GASTOS DE CAPITAL.- Los presupuestos de este tipo describenespecíficamente las erogaciones de capital para el local, maquinaria, equipo, inventarios y otroselementos, ya sea por un período corto o largo.


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Requieren atención especial ya que dan forma definitiva a los planes para gastar los fondos delhospital. Puesto que el capital es generalmente uno de los factores más limitantes en cualquierorganización y como un hospital requiere de tiempo para recuperar su inversión en infraestructuraa través de gastos como son los costos, se produce un alto grado de inflexibilidad por lo que lospresupuestos de gasto de capital deben estar vinculados a la planeación de largo plazo.

PRESUPUESTOS DE EFECTIVO.- Este es simplemente un pronóstico de ingresos ydesembolsos de efectivo ante el que se mide la disponibilidad de éste. Ya sea que se le designecomo presupuesto o no, quizás se trate del control más importante de una organización.

La disponibilidad de efectivo para cumplir con las obligaciones conforme se presenten es unrequisito de supervivencia. Las buenas ganancias sirven de poco cuando están destinadasexclusivamente a inventarios, maquinaria, equipo u otros bienes no líquidos y en el caso de lafarmacia, cuando los ingresos que ésta genera son destinados a cubrir otro tipo de obligacionesque no caen dentro del ámbito natural de desenvolvimiento de ésta.La elaboración de presupuestos de efectivo (llamados también flujo de caja) muestran ladisponibilidad de excedentes de dinero, lo que hace posible se planee la realización deinversiones que produzcan ganancias con excedentes.

RIESGOS DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos a la par de sus ventajas ya comentadas, pueden traer, por mal empleo, peligrosdebido fundamentalmente a que algunas veces los programas de control presupuestario son tancomplejos y detallados que se tornan incómodos, carentes de significado y demasiado caros.

Entre los vicios que generan este tipo de situaciones tenemos:

a. Presupuestación excesiva;b. Sobrepasar las metas del Hospital;c. Ocultar ineficiencias; e,

d. Inflexibilidad.

PRESUPUESTACIÓN EXCESIVA.- Cuando se presentan los gastos menores en detalle se privaal farmacéutico de la libertad necesaria para administrar la farmacia. Debe evitarse elpresupuestar gastos con tanto detalle que el costo de elaborar el presupuesto excede a los gastosrazonables para controlarlos.

Otro peligro al presupuestar está en los estimados por exceso o por defecto, los unos crearánproblemas de colocación, aumentando el riesgo de obsolescencia y por contrapartida causaninsatisfacción, al acrecentar las falencias que los presupuestos por defecto crean en eldesenvolvimiento de las actividades de la farmacia.

Un control periódico del avance del presupuesto es importante para detectar su correlación con ellapso restante, y poder así adoptar decisiones correctivas apropiadas.

SOBREPASAR LAS METAS DEL HOSPITAL.- Resulta peligroso permitir que las metas de lafarmacia se tornen más importantes que las metas del hospital. En su afán por mantenerse dentrode los límites del presupuesto, podría el farmacéutico olvidar que debe una lealtad primaria a losobjetivos del hospital. Un desconocimiento del volumen de atenciones e intervenciones que sellevarán a cabo en los servicios de internamiento y cirugía, podría generar que la farmacia se vearebasada por la demanda de medicamentos generada por estas unidades.


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El conflicto entre los objetivos parciales y los globales de control, la excesiva independenciadepartamental y la falta de coordinación son síntomas de una administración inadecuada, puestoque los planes deben constituir una red de apoyo y vinculación.

Cada plan debe verse reflejado en un presupuesto de modo tal que cada servicio contribuya a

lograr las metas del hospital.

OCULTAR INEFICIENCIAS.- Cuando la Presupuestación es utilizada para ocultar ineficiencias lospresupuestos tienden a basarse en precedentes y el hecho de que un gasto haya sido efectuadoen el pasado puede ser el único argumento de su utilidad en el presente. El empleo de losconsumos históricos encierra este peligro si es que no se analiza su vigencia y necesidad real.

Otro hecho frecuente es el proceder a aumentar los presupuestos en el entendido en que seránrecortados, por lo que es prudente presupuestar en exceso.

La realización de presupuestos mediante una revaluación constante de los estándares utilizadosevitará en gran medida que el presupuesto sea utilizado como paraguas para ocultar una

administración ineficaz.

DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO

Dentro de los "recursos" disponibles para la administración, el tiempo constituye, como en todoorden de cosas y hechos, el único "bien" no capitalizable menos retornable; limitante irreversiblepor naturaleza y por lo tanto el que debería merecer especial esfuerzo, metodología y planificaciónpara convertirlo en un factor favorable para el desarrollo de nuestras actividades, planes,estrategias y logro de objetivos, sean estos personales u organizacionales.

EL TIEMPO Y SU IMPORTANCIA EN EL PLANEAMIENTO

Dentro de una perspectiva administrativa, el tiempo debe ser necesariamente estimado entérminos de:

a) Mínimo deseable; y,b) Máximo permisible

Ambos extremos deberán ser considerados en toda planeación y programación de actividades.En términos generales que una actividad o hecho planificado ocurra antes de tiempo puederesultar tan inconveniente como que tenga lugar después de aquel máximo previsto.

Las tolerancias, al ser fijadas, deben considerar dos tipos de factores incidentes:

A. Factores previsibles; y,B. Factores aleatorios

Ambos pueden de hecho caer en la esfera del ambiente interno como en el externo. Obviamenteque los factores antedichos pueden y deben ser estimados con la mejor precisión posible,tratándose del ambiente interno de la organización, dado que el nivel de dominio es, por logeneral, más susceptible de ser efectuado.


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Considerar los factores previsibles al momento de formular un plan, es un paso que debe tenerlugar de modo casi natural en todo acto administrativo.

Estimarlo, en cuanto a precisión y facilidad, es claro que depende del grado de experiencia yconocimiento de la propia organización y de aquellas con las que deba interactuarse para laejecución del planeamiento que se esté efectuando.

Lamentablemente no existen leyes ni reglas fijas que puedan ser enunciadas y aplicadas conresultados garantizados, sin embargo, si es posible mencionar determinados aspectos que debenconsiderarse a efectos de reducir el nivel de riesgo en su distorsión, tales como:

1. Correlación entre el número de entidades (unidades organizacionales) que participan en:

La definición del objetivo; El planeamiento en sí; La ejecución del plan; La provisión de recursos y medios; y, La supervisión y control de logros y avance.

2. El grado y nivel de compromiso político que tenga la entidad organizacional superior con ellogro del objetivo;

3. El tipo de plan dentro del que se inscriban las actividades que correspondan ejecutar a cadaunidad operativa;

4. La coherencia que exista entre el tipo y estructura de la unidad operativa y el rol que se leasigne dentro del desarrollo del plan a ejecutarse:

5. El tipo y eficacia de los controles diseñados y aplicados;6. El grado y eficiencia de las actividades de coordinación previstas;7. El modo y valía de la comunicación que se haya definido;8. El grado de división de las funciones y de los ámbitos de responsabilidad y autonomía que se

hayan fijado.

9. La existencia de planes alternativos y su probabilidad de aplicación; y,10. El tipo de administración que esté operando sobre toda la organización.

Los aspectos mencionados, sin pretender ser exhaustivos, resultan ser merecedores de unaasignación razonable de tiempo, sea que se ejecuten de modo secuencial, alterno o mixto, resultaclaro que en su desarrollo dependen mucho del nivel de preparación, calificación y experienciaque tengan las personas involucradas.

Cuentan en segundo lugar la ponderación que se haga de los medios de que se disponga para lasdiferentes tareas y actividades, así como el grado de autonomía que se otorgue a cada instanciapara alcanzar el objetivo que le ha sido asignado.

Quiérase o no al ejecutar un plan el tiempo es uno solo, no una simple suerte de suma algebraicade avances y retrasos. Dentro de éste enfoque es conveniente considerar que existen dos gruposbien definidos de hechos y actividades a considerar:

a) Sustractores de tiempo, aquellos que "roban tiempo", tales como la dilación administrativa(burocracia, falta de delegación de funciones, centralización innecesaria para toma dedecisiones, indefinición de autoridad o de cursos administrativos para contingencias,comunicación deficiente, superposición de funciones, conflicto de roles, discontinuidad en ladirección, improvisaciones, desconocimiento del tipo de plan que se está aplicando), deficiente


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motivación del personal, falta de preparación del personal involucrado, priorización inadecuadade actividades o en la asignación de recursos, procedimientos administrativos erráticos.

b) Ahorradores de tiempo, como son los recursos tecnológicos, procedimientos administrativoseficientes. Estos últimos dependen mucho de la calidad del planeamiento y de la gestiónadministrativa responsable del plan que se esté ejecutando.

En consecuencia podemos decir que, administrativamente, las actividades y el logro de metas yobjetivos deben ocurrir en los plazos previstos, no mucho antes menos bastante después, dadoque ambos extremos causan inconvenientes y demandarán implementar acciones "no previstas"para afrontar sus consecuencias.

Un planeamiento adecuado NUNCA dejará de lado el criterio básico que los hechos se dan en eltiempo y, para que sea útil socialmente y válido administrativamente, debe conceptuársele en suúnica y justa medida: El tiempo no espera.Para su mejor utilización, como recurso no renovable, es preciso saber estimarlo del modo másconveniente y administrarlo constituye un arte y una técnica de progresivo y en extremo útilconocimiento y su dominio comienza con el dominio de nuestro propio tiempo, esto es su mejor yapropiada administración.

El modo como se realicen las actividades y tareas cotidianas parece que constituye el mejorproceder para programarlas, maximizando sus resultados dentro de él. Las opciones paraejecutar una tarea pueden ser infinitas pero el tiempo es uno solo, buscar y aplicar las mejoresopciones es nuestra única solución.

Al diseñar y desarrollar un plan, resulta entonces de extrema importancia el que se estimen con lamayor precisión y pragmatismo posibles cada una de las fases, etapas, actividades y tareascorrespondientes, en términos de duración y plazos. Los controles y medidas correctivas que seprevean deberán ser simples eficaces, objetivos y oportunos.

El tiempo, administrativamente, puede ser un valioso aliado o un implacable enemigo, todo

depende de cómo lo consideremos y cuál sea nuestro proceder. La improvisación no daresultados reeditables.

MODO DE ADMINISTRAR EL TIEMPO

Existen variados métodos para administrar el tiempo, fundamentalmente dirigidos al factor fuerzalaboral y uso de máquinas, instalaciones y materiales.

La programación diaria de actividades es la más común, para la cual, métodos como la Carta deGantt, el cronograma de trabajo diario u otros semejantes permiten visualizar quienes harán qué,dónde, durante qué tiempo y empleando qué.

Esta modalidad debe conjugar lo cuantitativo con lo cualitativo a efectos de poder obtener datosque permitan ajustar mejor las previsiones de mejora que sean necesarias.

Formular una programación sin valorar luego sus resultados, nos priva de un medio valioso paradeterminar cuáles son los aspectos que deben ser mejorados. Las evaluaciones que sepropongan deben ser lo más objetivas posibles, fijándose los parámetros antes y adoptando lasacciones correctivas sobre bases reales.


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Ejemplo:

Actividad Después de Duración de la

Actividad

A - 7 días

B A 3 días

C D 2 díasD A 4 días

E B 2 días

F C 2 días

G D 6 días

H E-F 1 día

I G 5 días

Carta Gantt

A

B

C

D

E

F

G

H

I

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 20 22

La calidad de los productos y/o servicios que se generen durante un período de trabajo deben serconfrontados respecto a los recursos asignados para tal fin. Recuérdese siempre que hay unmodo mejor de hacer que un producto y/o servicio sea generado.

Los criterios de eficiencia y eficacia deben deducirse mediante la aplicación de estrategias,métodos y medios de medición apropiados.

Siempre que se programe una actividad, defina cómo medir sus resultados así como qué hacercon éstos. Acopiar datos sin darles uso futuro razonable constituye una pérdida premeditada de

tiempo.

Si algo puede ser medido, entonces puede ser controlado, y si puede ser controlado, puede sermejorado. Este es un axioma que debe motivar permanentemente el actuar de un administrador.Cuantificar los resultados, controlarlos y propender a su mejora constituyen buena parte de larazón de ser de un administrador de servicios.


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Las actividades que no se controlan, en términos del tiempo que consumen, tienden a deteriorarsesegún la Ley de Parkinson, esto es, consumirán más tiempo para dar lugar a iguales o peoresresultados, lo cual constituye una pérdida de eficiencia, un desmedro en la actitud y laobsolescencia de un procedimiento, sistema y hasta de la entidad en la cual tiene lugar este vicio.

Las reuniones periódicas, con el personal involucrado, para analizar los resultados planificados

con los realmente obtenidos constituye un medio valioso para hallar soluciones viables, el nivelde compromiso que en su mejora y logro futuro tengan quienes lo realizan es un aspecto quedebe ser puesto en práctica. Este tipo de evaluación debe propender a definir cuales son losfactores de disturbio. Conocidos éstos será más probable hallar soluciones convenientes.

BIBLIOGRAFIA

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