2.1 Aspectos generales de la gestin estratgica organizacional2.1.1 La Gestin Estratgica OrganizacionalEs una tcnica gerencial cuyo proceso permite a la organizacin ser proactiva en la formulacin de su futuro. Se utiliza el trmino gestin para dar la idea de ser un proceso participativo en donde se dirige y se decide para beneficio comn.La proactividad hace referencia al estar atento a los sucesos del entorno y poder sacar los mejores resultados con los recursos disponibles como herramienta bsica de gestin. En otras palabras, es la forma de disear el futuro y hacer que ste suceda.

ORGANIZACIN PROACTIVA

2.1.2 La poltica empresarialConceptos de poltica empresarialPoltica es una de las palabras ms usadas por los directivos, ejecutivos y el personal de nuestras compaas. Usted siempre oye decir: "Falta poltica en la sociedad, en la universidad, en el Estado, en la casa, etc.". Como ve, la poltica debera jugar un papel importante y fundamental en las empresas pero a veces se deja en un segundo plano. sta tiene unos principios orientadores que son: la integralidad, la flexibilidad, la universalidad, la solidaridad, comunicabilidad, la concentracin y la innovacin.

Toda unidad productora de bienes y servicios, para ser efectiva, productiva y competitiva, debe saber qu hace, hacia dnde va, cules son sus fortalezas y debilidades. En esto consiste la poltica empresarial.

No se puede ejecutar una poltica sin un objetivo; stos son parte de la misma. Los principales objetivos se ubican en las actividades fsicas de la compaa, los cuales dan buen resultado si se ejecutan con una direccin estratgica.

Entonces, podemos definir la poltica empresarial como los objetivos en los que se basan las actividades de una organizacin y tiene claramente el carcter de lnea de conducta o de comportamiento para su realizacin eficaz. Aqu los objetivos pueden describirse como lo que se busca o realiza y la poltica como las caractersticas o limitaciones principales de cmo puede conseguirse ese objetivo. Tanto la poltica como los objetivos deben ser estables, duraderos, precisos pero flexibles.

Las polticas y los objetivos guan el pensamiento y la accin, pero los objetivos son los puntos Anales del plan. Las polticas son los canales de decisin a lo largo del camino hacia los fines de la empresa y las pautas establecidas por la alta gerencia para respaldar los esfuerzos colectivos con el fin de lograr los objetivos propuestos, que sirven para facilitar la toma acertada de decisiones.

Otra definicin se puede hallar desglosando la poltica como una gua de accin para las decisiones administrativas, como el punto de vista de la direccin, como el modo de aprovechar mejor los recursos o como una ley administrativa interna que rige las actividades de los individuos bajo criterios generales que orientan sus labores.

Poltica puede ser considerada como un plan que contiene afirmaciones generales que guan la toma de decisiones.

Tambin puede asumirse como el conjunto de regulaciones o normas de gobierno o direccin, es decir, la poltica como base del control.

La empresa bien dirigida debe basar sus operaciones en una estrategia predeterminada y ver reflejados sus objetivos en un plan de accin que incluya un programa comercial y unas lneas de conducta para cumplirlo con las diferentes normas que la administracin desea observar en la empresa. Eso se conoce como poltica.

Enfoques de la poltica empresarialLa poltica empresarial puede tener dos enfoques: el tico, que en ocasiones es externo cuando habla del tipo justo de comercio e interno cuando habla de los tipos justos de empleo, y el operativo, tambin externo cuando habla de los fundamentos organizacionales operativos subyacentes al campo de accin y desarrollo del mercadeo y la produccin, e interno cuando se refiere al trabajo en trminos de normas, estndares, prcticas, calidad, eficiencia, comportamientos y tcnicas de programacin y control.

Factores condicionantes de la poltica empresarialInternos: Sentimientos personales, puntos de vista, conocimientos, experiencia, hechos, fuentes, comprensin, interpretacin, ambiente y la gente.

Externos: Opinin pblica, Estado, publicaciones, asociaciones profesionales, situacin internacional, economa, sociedad y asuntos polticos.

Ventajas de las polticas empresariales Permiten apreciar el punto de vista y la filosofa de la administracin en campos especficos de la compaa. Suministran un marco referencial que permite actuar rpidamente. Fijan los lmites y alcances de la toma de decisiones. Anticipan situaciones y condiciones para superar las crisis. Mantienen un clima laboral favorable y estimulan el mejoramiento continuo. Garantizan el equilibrio entre datos, hechos, intuicin y el instinto. Establecen las bases para el seguimiento de la ejecucin. Fomentan la comunicacin, participacin y coordinacin entre los miembros de la organizacin.

Clasificacin de las polticasPOR SU ORIGENImpositivas: Vienen de afuera de la compaa (Gobierno, sindicatos, gremios)Consultivas: Inquietudes de jefes medios a superioresFormuladas: Escritas para regular rea especfica

POR SU EXTENSINGenerales: Cubren todos los departamentos de la empresa.Particulares: Rigen para un departamento, rea o seccin de la compaa.

Etapas de la poltica empresarialELABORACINInvestigacin: Determinar el objetivo Reunir la informacin Comparacin externa Consulta a expertos Definicin de resultados

Ejecucin: Definicin del asunto Aplicacin de la poltica escogida Procedimiento a seguir Asignacin de responsabilidades

APROBACIN Verificar el proyecto de poltica Buscar una opinin tcnica Obtener aprobacin del Consejo de Direccin Escuchar la opinin de los interesados

COMUNICACIN Realizar la difusin de la poltica Verificar su comprensin total Designar los mensajeros de la poltica Atender las sugerencias a la poltica

APLICACIN Asegurar la factibilidad de operacin de la poltica Asignar responsabilidades de evaluacin de la poltica Coordinar la aplicacin integral

REVISIN Detectar los desvos de la poltica y corregirlos Revisar peridicamente la poltica de la empresa Vigilar y evaluar la aceptacin de la poltica Hacer replanteamientos oportunos Asumir los cambios inherentes a la poltica.

Jerarqua de los planesLos planes de una empresa se pueden categorizar as: Visin, Misin (Propsito), Objetivos (Qu), Estrategias (Cmo), Metas, Polticas, Procedimientos (Reglas), Programas, Presupuestos y Proyectos.

Ilustracin No. 26. Jerarqua de los planes

Estructuracin de las polticasAqu hay dos cuestiones claras: una se refiere a quien determina la poltica y otra a quien la acepta. En consonancia, si se interpreta la poltica en trminos de instrucciones para la accin ejecutiva con una estructura coordinada, debe existir tambin un ejecutivo encargado de orientar el proceso, quien participa de la responsabilidad corporativa en la bsqueda de los objetivos y del seguimiento de las polticas empresariales.

A menudo encontramos que se habla de la formulacin de la poltica como una actividad deliberativa no recurrente.

Desde luego, esto es verdad en algunos casos, sobre todo en el inicio de las empresas o en unas de las etapas de su crecimiento y evolucin, pero a medida que la compaa avanza ser de tiempo en tiempo modificada y aadida de diversas formas.

La poltica, en especial la de mercadeo y comercializacin, debe mantenerse viva y a tono con la accin del entorno y debe ajustarse a la revisin profunda de los acontecimientos. No hay, por lo tanto, ningn perodo establecido o nico para la formulacin de polticas, fuera del que dictan las circunstancias propias del negocio.

Cuando de formular polticas se trata se deben considerar aspectos como la absorcin del progreso cientfico y tcnico en la evolucin de los productos o en el mtodo de fabricacin y la nueva actitud mental que genera el concepto de la responsabilidad social del estratega.A veces el directivo no aprecia la importancia que tiene el conocimiento de la poltica para la moral, la comunicacin de los objetivos y el sentimiento de cooperacin. La gua en la poltica y el conocimiento de los logros evitan la sensacin de la falta de metas y promueven la participacin activa, evitando la sospecha y la indiferencia.

Los pasos del proceso de determinacin de una poltica son: Revisin del estado actual de la compaa. Aporte de los niveles medios. Definicin o redefinicin de la misin. Identificacin de los equipos de trabajo. Ubicacin reas clave de estudio. Elaboracin de fortalezas y debilidades con amenazas y oportunidades. Formulacin de las premisas de la poltica. Redaccin de las polticas. Asignacin de responsabilidades. Diseo de los presupuestos respectivos. Plan de seguimiento. Retroalimentacin.

Sugerencias tiles para disear buenas polticas La responsabilidad de la formulacin es un acto deliberado de los propietarios y directivos. Deben ser estables pero flexibles. Deben basarse en hechos reales. Los directivos deben estimular su ejecucin. Debe existir sinergia entre las polticas generales y las particulares. Deben ser consistentes. Deben estar preferiblemente por escrito. Debe estimular una conducta tica. Debe ser interpretada por toda la organizacin

En cualquier caso, y como lo anuncia Sallenave (1985), toda poltica empresarial debe tener en cuenta la supervivencia (permanecer en el mercado), utilidad (rentabilidad del capital) y el crecimiento (aumentar las ventas) para lograr el xito a largo plazo.

El mismo autor enuncia seis factores inherentes a la supervivencia:

Elmercado. Latecnologa. Elproducto. Elcapital. El personal. La competencia.

"Tres amigos son tiles: el sincero, el leal y el virtuosos; tres son intiles:El falso, el adulador y el malvado"Lung - Yu

Formato para la fijacin de polticas empresarialesEl equipo de trabajo debe conocer las polticas superiores para definir las de su rea, teniendo la informacin acerca del cliente y de la competencia, conocer la carta estratgica y definir un qu (objetivo) para cada uno de los cmo (forma) con su respectivo indicador de gestin.

Aspectos generadores de polticas empresariales Establecer normas de produccin especficas. Sancionar el acoso sexual. No autorizar horas extra. Prohibir el consumo de alcohol y cigarrillo. Establecer varios turnos en la planta de produccin. Programar cursos de capacitacin. Utilizar fuentes de reclutamiento certificadas. Promocionar los empleados con base en su desempeo. Negociar directamente con los sindicatos. Fomentar el control de calidad. Tener varios proveedores de materia prima. Controlar los negocios entre empleados. No autorizar rifas ni juegos dentro de la compaa. Estimular a los vendedores segn cuota de ventas. No dejar vincular parientes de los empelados antiguos. Comprar maquinaria y equipos nuevos. Crear fondos de ahorro y crdito. Implementar la filosofa de la estrategia.

Para alcanzar resultados, los recursos deben destinarse a las oportunidades y no a los problemas"Francisco Mada de Souza

Ejemplos de formulacin de polticasPolticas generales El rendimiento general ser del 22% sobre el capital utilizado. La poltica de expansin est dirigida a mejorar el equilibrio entre la produccin y las ventas a lo largo del ao de 2007. La poltica de desarrollo incluir la diversificacin en otros campos de productos diseados de manera factible y viable para la compaa. Todos los esfuerzos estarn dirigidos a mantener niveles ptimos de administracin y gerencia operativa. La empresa mantendr su reconocimiento como una sociedad donde la gente quiere trabajar. La poltica comercial se reflejar en un programa y presupuesto comercial para el ao de 2007 con un volumen de ventas de $1.500.000, con una meta de utilidades del 22%. Aumento de la gama de productos ofrecidos, de acuerdo a las necesidades del mercado y desarrollo de la tecnologa del sector.

Polticas particulares Dirigir las actividades de promocin de venta directa a travs de vendedores competentes con la ayuda de publicidad masiva. No producir productos nicos para fines especiales. Confiar la responsabilidad corporativa al Gerente General. Definir un departamento para la investigacin y desarrollo de productos. Prestar atencin intensiva a las implicaciones que afecten el personal. Capacitar al personal en los mtodos especiales de produccin nuestra. Reconocer la funcin asesora del sindicato de trabajadores. Planear un programa de mercadeo, ventas y servicio para el ao de 2007 2008.

"La mejor poltica es formular polticas"J.E.P.H.

2.1.3 Las "siete C" de la G.E.O.La G.E.O. tiene de manera pedaggica "siete C", a saber: Contexto, Crecimiento, Cambio, Capacitacin, Confianza, Compromiso; todo en funcin del Cliente.

2.1.4 El modelo de G.E.O.En una economa con altos niveles de competitividad como la de hoy, donde da a da se viven los efectos de la globalizacin y el avance tecnolgico, estamos atravesando por un momento sin igual donde todo el mundo se encuentra interconectado y los conocimientos se incrementan en forma geomtrica, soportados en las gigantescas bases de datos.

Vemos as que la competitividad es un requisito necesario para el crecimiento y desarrollo de los pases. Slo aquellos que brindan un ambiente macroeconmico, institucional y jurdico estable, ms unas capacidades tecnolgicas altamente favorables para su nivel de ingresos, son capaces de crecer con mayor rapidez. Pero, en realidad, no son los pases los que compiten entre s sino sus empresas.

Entonces las empresas se ven obligadas a actuar dentro de un nuevo marco caracterizado por la informacin rpida y oportuna, donde un estratega debe conocer y solucionar sus problemas internos y sus procesos para definir modelos de operaciones flexibles y adaptarlos al entorno.

Porter (2005) recomienda que, una vez identificadas las actividades que mejor hacemos y donde tenemos ms conocimiento y experiencia, debemos segmentar bien el mercado, ubicar el lugar en el que queremos trabajar, buscar una posicin fsica o mental y actuar todo el tiempo en funcin de la estrategia.

De igual manera las organizaciones no deben pensar solamente en la parte productiva, pues existen otras reas en donde se puede obtener xito como el mercadeo, la logstica, servicio al cliente, investigacin y desarrollo de productos, etc.

Luego de esta introduccin global de la gestin estratgica, asumimos los modelos como "esquemas ideales que se asumen como vlidos y que pueden ser mejorados para el logro de un objetivo" (Lpez: 2003). Se deben cumplir las premisas del modelo para que ste tenga una mayor probabilidad de xito.El estratega debe decidir cules de los factores condicionantes del modelo aplican a su sector y entorno y proceder a divulgarlos entre sus colaboradores para que ellos acten de acuerdo a su filosofa gerencial.

El modelo G.E.O. planteado en este texto permite visualizar la identificacin de una serie de actividades que se deben cumplir con eficiencia, efectividad y eficacia para lograr los objetivos de la empresa. En l se aprecian tres grandes fases: formulacin, implementacin y evaluacin.

"No basta con definir un modelo de gestin; es necesario aplicarlo"J.E.P.H.2.1.5 La visin empresarialLa visin es la imagen de un estado futuro ambicioso y deseable que est relacionado con el cliente interno y externo que que sea mejor que el actual y que a su vez se convierta en un sueo de largo alcance. Para lograrlo se requiere pasin, sacrifcio, tenacidad y dinamismo por parte de los integrantes de la empresa.

La visin tiene preguntas referentes como: En qu negocio estamos? Cul es nuestro negocio? Para qu existe la empresa? Cules son las caractersticas diferenciales? Quines son nuestros clientes? Cules son los produservicios? Cules son los mercados actuales? Cules sern los mercados futuros? Qu canales de distribucin tenemos? Cules son los indicadores de rentabilidad? Cules son los principios organizacionales? Cul es la responsabilidad social de la empresa?

La visin tiene algunos elementos, a saber:

Horizonte:La visin debe ser formulada con un horizonte de tiempo definido y teniendo en cuenta el medio en el que se desarrolla la organizacin.Compromiso:La visin debe ser apoyada y compartida por el equipo gerencial y sus colaboradores.

Amplitud:La visin debe estar en un lenguaje que permita actuar e identificar los objetivos escogidos para la empresa.

Significado:La visin debe inspirar el sentido de pertenencia hacia la entidad.

Realismo:La visin tiene que ser un sueo posible y no una ilusin perdida.

Sinrgica:La visin debe estar en consonancia con la filosofa de la organizacin.

Para que una visin tenga un xito considerable en este mundo cambiante, donde enfrentamos situaciones nuevas, se requiere que sta no sea una caja cerrada, sellada y guardada en un anaquel de la alta gerencia sino que debe ser una meseta inmensa donde se puedan compartir los retos del futuro. De manera que la visin deber ser compartida.

De igual manera se deben tener proyectos importantes para el negocio, ptima estructura organizacional, toma de decisiones slidas y personal muy motivado, competente y comprometido con la carta estratgica de la empresa.

Ilustracin No. 29. Elementos de una visin empresarial

VISIN EMPRESARIAL

Cuando una persona tiene un profundo inters por su visin tiene una visin personal, pero cuando el inters es comn existe una visin compartida.

La carta estratgica de una empresa cualquiera sirve para unir la visin, la misin, los valores y los principios de la gente o equipo de trabajo comprometidos en lo que sea necesario para lograr los objetivos institucionales. Recuerde que aquel que sabe el porqu de lo que hace puede hacerlo mejor.

Ahora observe algunos ejemplos de visiones:

AVVillas: "Ser el banco que se diferencia de resto de entidades del sistema financiero porque brinda soluciones giles, innovadoras, flexibles e integrales, que contribuyen a la satisfaccin permanente del cliente"

British Airways:"Clientes para toda la vida"Terinsa: "La otra pintura"

La parte ms importante de cada negocio es saber lo que hay que hacerColumella

Boeing: "Fabricamos aviones en los que estaramos orgullosos de transportar a nuestras familias"

Jhonson & Jhonson: "Ser, en todo lo que hagamos, la compaa de consumo y cuidado personal ms competitiva en Colombia a travs de un proceso de mejoramiento continuo orientado al mercado".

Disney: "La creacin de un lugar donde todos podamos ser nios"

Colsubsidio: "Ser la organizacin preferida por los empleadores, los trabajadores, el Estado y la poblacin en general por nuestro liderazgo en la formulacin y gestin de polticas y programas sociales dentro del marco de la proteccin y la seguridad social"

Mediterrneo Club:"La felicidad es nuestro negocio"

Ritz Carlton: "Damas y caballeros atendiendo a damas y caballeros"

TCC: Ser la mejor alternativa de transporte y distribucin de mercancas en Colombia y reconocida como una empresa modelo de servicio y organizacin"

Club Atltico Nacional: Ser la institucin deportiva de Colombia con mayor reconocimiento por su estructura empresarial y por la calidad de su ftbol"

Club Med: "La felicidad es nuestro negocio"

Carvajal: "Hacer las cosas bien"

RCN: "En el lugar de la noticia"

Bimbo: "El pan siempre fresco"

Baxter: "Ser reconocido como el mejor socio en el mercado de la salud en Colombia, siendo sinnimo de excelencia y la mejor opcin para nuestros clientes locales e internacionales"

Ford Colombia: "Ser la compaa lder mundial orientada al consumidor mediante nuestros productos y servicios automotrices"

Porvenir: "Estamos trabajando para ser la sociedad administradora de fondos de pensiones y cesantas lder en el mercado de Latinoamrica, reconocida por su calidad en el servicio, oportunidad y satisfaccin de las necesidades de ahorro de nuestros clientes para crear y mantener relaciones a largo plazo con nuestros afiliados"

Ecopetrol: "Ser reconocida como la empresa lder en Colombia y Latinoamrica en el negocio integrado del petrleo, gas, sus derivados y combustibles alternativos, apoyada principalmente en la capacidad y compromiso de su equipo humano"

Alpina: "Brindar la mejor experiencia de sabor y placer a los consumidores con productos alimenticios saludables y nutritivos"

Noel Reprogrficos- CDR: "Trabajamos en equipo con la mejor gente, comprometidos con alimentar y deleitar a los consumidores y asegurar la preferencia de los clientes"

Centro de Derechos: "Ser reconocida como una sociedad de gestin colectiva confiable en el mundo de la proteccin de derechos de autor, dando a nuestros asociados la mejor y ms justa compensacin por su acto creador"

Centro de Derechos:"Ser reconocida como una sociedad de gestin colectiva confiable en el mundo de la proteccin de derechos de autor, dando a nuestros asociados la mejor y ms justa compensacin por su acto creador"

Fundacin Universidad Autnoma de Colombia: "Ser una universidad acreditada de reconocida influencia en el medio cultural, econmico y social del pas y con una comunidad acadmica y cientfica relacionada nacional e internacionalmente"

"Toda adiccin al verdadero conocimiento es una adiccin al poder humano"Horace Mann

2.1.6 La misin empresarialEs el marco de referencia mximo de una organizacin, a corto plazo, para lograr sus objetivos. Es un enunciado preciso del tipo de negocio que nos lleva a identificar las ventajas competitivas en el mercado, permitiendo saber qu papel desempea la empresa, para quin lo hace, por qu existe la compaa y cmo realiza ese papel.

La experiencia nos dice que debe ser breve y comprensible y abarcar unas 80 palabras preferiblemente y debe ser un proceso concertado entre los miembros que la van a ejecutar para que sientan que les pertenece y luchen por ella. La misin est en el da a da cumpliendo las tareas para lograr la visin.

Al construir una misin dentro de una empresa debemos tener en cuenta los siguientes componentes y las preguntas que nos ayudan a definirla:

Ilustracin No. 30. Componentes de una misin empresarial

Pasos para construir una misin empresarial: Conformar el equipo de trabajo. Leer y revisar varios ejemplos de misiones. Elaboracin individual del proyecto de misin. Grupo especial integra los proyectos y prepara uno solo. Solicitar mejoras o sugerencias al documento anterior. Creacin de la misin. Comunicacin a toda la empresa de la misin. Honrar la misin en todos los actos de la empresa.

Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1997) dan diez consideraciones para evaluar la declaracin de la misin; tngalas en cuenta:1. El enunciado de la misin es claro y comprensible para todo el personal, incluyendo los empleados de base.2. La declaracin de la misin es tan breve como para que la mayora de las personas la recuerden.3. El enunciado de la misin especifica con claridad en qu negocios se encuentra la organizacin.4. La declaracin de la misin debe identificar las fuerzas que impulsan la visin estratgica de la empresa.5. La declaracin de la misin debe reflejar las ventajas competitivas de la organizacin.6. La declaracin de la misin debe ser lo suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la implementacin, pero no tanta como para perder el enfoque.7. La declaracin de la misin debe servir como modelo y medio con los cuales el gerente y dems individuos en la empresa puedan tomar decisiones.8. La declaracin de la misin debe reflejar los valores, las creencias y la filosofa de operaciones de la empresa.9. La declaracin de la misin deber ser lograble y suficientemente realista como para que los miembros de la organizacin se comprometan con ella.10. El texto de la declaracin de la misin deber servir como fuente de energa y punto de unin de la organizacin.

Ahora observe algunos ejemplos de misiones:

Universidad Externado: "Somos una universidad para el estudio acadmico de las Ciencias Sociales, centrando su misin en la enseanza y el estmulo del saber cientfico, su acrecentamiento y actualizacin permanente y el impulso de la investigacin no slo de sus alumnos sino tambin con proyeccin a la comunidad nacional"

Cafam: "Estamos comprometidos en una tarea social a favor de la comunidad, ofreciendo seguridad, bienestar y desarrollo integral a la persona, a la familia y a la comunidad, mediante la participacin y el compromiso de colaboradores idneos y el eficiente manejo de los recursos aplicados a promover bienes y servicios de ptima calidad"

Aerorepblica: "Utilizar, con imaginacin y eficiencia, el recurso humano y de infraestructura, para prestar un servicio bsico a la sociedad mediante la movilizacin de personas y bienes, con funcionarios altamente comprometidos, que piensan, actan y viven en funcin del cliente, con el propsito de obtener su aceptacin y fidelidad, el crecimiento personal de los colaboradores y el progreso de la compaa"

Fundacin Universidad Autnoma de Colombia: "La F.U.A.C. es un centro acadmico democrtico, independiente, participativo y pluralista, comprometido con el desarrollo de la persona humana y con la realizacin de los valores esenciales del ordenamiento jurdico colombiano mediante el cultivo del conocimiento racional, con miras a la formacin integral, la investigacin y la participacin dela comunidad universitaria en la vida socioeconmica, cultural y poltica de la nacin"

"Toda la vida es un experimento: mientras ms experimentos hagamos, mucho mejor"

Ralph Waldo Emerson

2.1.7 La sinergia de la G.E.O.El trmino sinergia proviene del vocablo griego, sinergia, que significa cooperacin. La Real Academia Espaola lo define en su diccionario como "la accin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a la suma de sus efectos individuales", es decir, 2 + 2 = 5.

Un equipo con sinergia usa el talento de todos sus miembros para crear mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. No se trata de trabajar ms y ms duro sino de establecer una gerencia eficaz basada en un enfoque estratgico creando una visin de xito para el negocio.

Para desarrollar esa sinergia hay unos elementos bsicos que deben ser compartidos: pertenencia, responsabilidad, autoridad, poder, recompensa, energa, liderazgo y comunicacin.

La sinergia permite desbaratar el paradigma de que el trabajo operativo es aislado y diferente del estratgico o ms conocido "administrativo". Si se combinan bien los dos con toda seguridad se logra el xito y se puede necesitar trabajar menos pero concentrados en la esencia del negocio.

La sinergia del negocio se ve reflejada en la imagen de la empresa, la cual es creada no slo por el producto o el servicio que prestamos sino por todo lo que el cliente vive y experimenta en su contacto con la organizacin.

La clave consiste en poder unir dos o ms sucesos, productos, servicios, etc., sin que exista incompatibilidad, ambigedad de esfuerzos, sobrecostos y que represente un beneficio integral a la organizacin con mayor potencial que los individuales, manteniendo el equilibrio estructural y cultural.

Puede haber sinergia en todas las reas de la empresa; lo importante es la utilizacin de infraestructuras comunes capitalizando las capacidades de sus integrantes en funcin de la estrategia de la empresa. Entonces el gerente general puede ser la cabeza de la compaa, los gerentes el cerebro, los departamentos son los rganos del cuerpo y los trabajadores son las clulas y el entorno la fuente de revitalizacin y energa.Toda empresa debe tener la capacidad de producir ms o mejor que todos los recursos que utiliza. Deber ser un verdadero todo, mayor que la suma de sus partes o, por lo menos, diferente a ella con un rendimiento mayor que la suma de todos los insumos.

Un ejemplo sencillo y real de sinergia ocurre cuando toda la empresa participa en la creacin de la misin de la compaa, pasando por las opiniones de porteros, aseadores, mensajeros, ascensoristas, secretarias, recepcionistas, analistas, jefes, capacitadores, gerentes, presidentes y proveedores invitados, ya que permite la expresin libre sin tener en cuenta el papel desempeado pero generando el sentimiento de una creacin colectiva y por lo tanto la probabilidad de mayor aceptacin y ejecucin de la misma.

Un ejemplo ms visual es cuando tomamos cada una de las partes de un avin y vemos que no pueden volar por s mismas, pero si las interrelacionamos es factible hacerlo. Igual ocurre con cada de las partes de un reloj en donde ninguno de ellas por separado puede indicar la hora pero unidas es muy seguro que den una hora exacta. Ninguna de las partes aisladas de una universidad puede producir personas capacitadas, pero si se integran los administrativos, docentes, directivos, fundadores, padres de familia, etc., podemos ofrecer miembros activos y con liderazgo a la sociedad.

"Cada producto o servicio de una empresa tiene que hacer una contribucin a la rentabilidad de ella"Ansoff

2.1.8 Beneficios de la G.E.O. Sirve de base para asignar recursos. Conocer el entorno de la empresa. Permite que la organizacin sea proactiva. Facilita la prevencin de problemas. Brinda disciplina a la administracin de la compaa. Aporta un marco para la comunicacin organizacional. Fomenta una actitud positiva hacia el cambio. Delimita las responsabilidades individuales. Mejora las relaciones interpersonales. Da una visin objetiva de los problemas administrativos. Ayuda en el manejo efectivo del tiempo. Aprovecha oportunidades, minimiza amenazas, utiliza fortalezas y vence debilidades. Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con la estrategia.

2.1.9 Tipos de estrategiasCuando necesitamos definir una estrategia se debe tener en cuenta qu tipo se va a establecer. Para ello existe la siguiente clasificacin:

Estrategias intensivas:Penetracin en el mercadoDesarrollo del mercado Desarrollo del ProductoEstrategias integrativas:Integracin hacia delanteIntegracin hacia atrs Integracin horizontal

Estrategias diversificadas:Diversificacin concntricaDiversificacin conglomerado Diversificacin horizontal

Estrategias varias:AsociacinReduccinDesposeimientoLiquidacinCombinacin

Veamos algunos ejemplos de la clasificacin de estrategias, como guas de orientacin didctica, que le servirn en la definicin de las de su empresa:

Estrategias intensivasPenetracin en el mercado: Buscan mayor participacin en el mercado, para productos actuales y mercados actuales, mediante mayores esfuerzos de mercadeo.

Ejemplos: El lanzamiento de una campaa masiva de publicidad con un lema especfico. Realizar una campaa electoral a travs de volantes y pancartas promocionando el candidato. Me Donald's lanza nuevo comercial me encanta para atraer ms clientes dando una imagen fresca y moderna. Amercop S.A. promueve su paquete Familiar English para incrementar las ventas. Nabisco Royal Colombia impulsa en las grandes superficies y por medios masivos sus galletas con el lema "la mejor galleta del mundo".

Desarrollo del mercado: Buscan introducir productos actuales en nuevas zonas de influencia.Ejemplos: El propietario de una lavandera que instala otra en un barrio cercano. Hamburguesas El Corral abre local en Gran Estacin. Bimbo abre dos sucursales en la zona de Engativ para satisfacer sus clientes de manera oportuna. Los nuevos centro de recepcin de Seriventrega en zonas apartadas de la ciudad. Avcola Los Alpes abre sucursales en Ibagu, Fusagasuga, Espinal y Bogot D.C.

Desarrollo del producto: Buscan mayores ventas, mejorando o modifican do el producto actual.Ejemplo: Arroz Roa introduce verduras en sus presentaciones tradicionales y viene listo para preparar. Papermate introduce la esfera retrctil. Clorox modifica su producto y le incluye Ropa Color mejorando su participacin en el mercado. Masato Doa Pepa lanza su presentacin en tretapak. Coca Cola lanza su producto de vainilla modificando el sabor del actual.

Estrategias integrativasIntegracin hacia adelante: Buscan mayor control sobre los canales de distribucin.Ejemplos: Computadores Dell se asocia con DHL para el transporte de sus mercancas. Panificadora Coquito compra una flota de furgones. Carrefour adquiere unas tractomulas para el transporte de sus productos a otras sucursales. Postobn le brinda a sus distribuidores neveras para la exhibicin exclusiva de sus Productos. Colanta contrata camionetas privadas para la distribucin de sus productos en todas las ciudades del pas.

Integracin hacia atrs: Buscan mayor control sobre los proveedores. Ejemplos: Alpina tiene sus propios cultivos de frutas para fabricar sus productos alimenticios. Restaurantes Don Roque monta un criadero de pollos en la sabana. Panela Villetica elabora sus propias cajas para empacar sus productos. Pesquera La Vega decide montar su propio criadero de truchas. Micheln tiene sus propias plantaciones de caucho.

Integracin horizontal: Buscan mayor control de los competidores.Ejemplos: Transportes Mamut compra a Transportes Premier. BBVA adquiere al Banco Ganadero. Carulla compra supermercados Surtimax. Frutera Patty adquiere a la Frutera Swett. Movistar adquiere Bell South de Colombia.

Estrategias diversificadasDiversificacin concntrica:Buscan aadir productos relacionados.Ejemplo: Bancolombia compra una compaa de seguros. Pronto adquiere a la firma Armi. El Tiempo aade a su sistema de informacin el producto City TV. Aviatur administra el parque turstico Amacayacu, ampliando su oferta de servicios. Lcteos Alquera incluye la mantequilla en su portafolio de productos.

Diversificacin por conglomerados: Buscan aadir productos no relacionados.Ejemplos: Cosmticos Mary Kay compra una empresa procesadora de alimentos naturales. Avianca compra la compaa de alimentos Presto. Multinacional Petrolera compra a Avianca. Colcaf compra la fbrica de ollas Don Ramn. Grupo Siderrgico Mayagez es dueo de Cine Colombia.

Diversificacin horizontal:Buscan aadir productos no relacionados para clientes actuales.Ejemplos: Industrias Quala lanza su helado Bon Ice. Pisos Plsticos Eterna ofrece tambin su lnea de guantes quirrgicos. Crepes & Wafles ofrece a sus clientes su producto Caf Molido tipo exportacin. ETB ofrece un seguro de vida pagadero en sus facturas de servicio telefnico. Aromticas Tropical incursiona en el mercado de carne de cordero.

Estrategias variasEstrategias de asociacin: La empresa se une con otra para un proyecto especfico.Ejemplos: Universidad Javeriana, Externado y Unincca se unen para ofrecer un diplomado. Avianca, Caracol y Hotel Dann se unen para traer a un artista. Codensa y Alkosto se asocian para el proyecto remodele su casa. Visa, Comcel y Teatro la Castellana organizan Festival de Teatro de Bogot. Cafam y Colsubsidio se unen para fundar la EPS Famisanar.

Estrategias de reduccin: La empresa se reestructura mediante disminucin de costos.Ejemplos: Industrias Jafra cierra sus ventas directas en Colombia. Me Donald's Colombia cierra algunos puntos de venta para mantener su imagen inicial y reducir costos. Dimetales suspende la importacin de platinas de cobre. Pepsi reduce de cuatro a dos sus plantas productoras en Venezuela. Calzado El Pisn cierra varios locales en la ciudad.Estrategia de desposeimiento: La empresa que vende parte de su organizacin.Ejemplos: Grupo Bavaria vende su filial Purina. La revista Semana vende parte de sus acciones a un grupo editorial. Grupo de accionistas minoritarios Carulla vende sus derechos al xito. ISA vende parte de sus acciones al pblico interesado. Seguros Colmena vende su divisin seguros de vida a AIG.

Estrategias de liquidacin: La empresa que vende todos sus activos. Ejemplos: Croydon .A. desaparece del mercado de zapatos deportivos. Liquidacin de Cervecera Ancla. Colenvases es vendida a la multinacional Crown. Liquidacin de ACES de Colombia. Alimentos La Constancia es negociada por industrias Colombina.

Estrategias de combinacin: La empresa que utiliza dos o ms estrategias de manera simultnea.Ejemplos: El acuerdo entre BP, ECOPETROL, TEPMA y Gas Natural para aumentar el abastecimiento de combustible en el centro del pas. Banco de Bogot compra el Banco de Comercio pero vende sus acciones en La Bolsa Colombia. Fedco compra acciones de Ebel y vende el 40% de su capital a Avon de Francia. La Delicia, empresa productora de caf y chocolates, tambin produce pastas alimenticias e importa y comercializa maquinaria para panadera y pastelera. Shell se retira de la exploracin y explotacin de gas pero invierte una gran suma de dinero en la industria del petrleo. 2.1.10 Criterios para escoger una estrategiaExisten algunos criterios cuando se va a escoger la estrategia que ms se adapta a nuestra organizacin. Conzcalos y aplquelos:

Estrategia intensiva de penetracin en el mercado: Cuando la tasa de uso de los actuales clientes se puede aumentar notablemente. Cuando los mercados actuales no estn saturados con nuestro producto o servicio. Cuando la empresa desea invertir para posicionar una marca especfica.

Estrategia intensiva de desarrollo del mercado: Cuando hay nuevos canales de distribucin confiables, econmicos y de calidad. Cuando hay mercados nuevos sin saturar Cuando una empresa tiene gran cantidad de productos almacenados o producidos.

Estrategia intensiva de desarrollo del producto: Cuando la empresa tiene productos exitosos en etapa de madurez. Cuando la empresa compite en una industria de tasa alta de crecimiento y desarrollo tecnolgico avanzado. Cuando la empresa tiene un departamento de Investigacin y Desarrollo excelente.

Estrategia integrativa hacia delante: Cuando los distribuidores actuales de la empresa son costosos. Cuando una empresa tiene la infraestructura necesaria para distribuir sus propios productos. Cuando los distribuidores actuales tienen un margen de rentabilidad excesivo.

Estrategia integrativa hacia atrs: Cuando los proveedores actuales son costosos y poco confiables. Cuando la empresa posee condiciones de suministro autosuficiente. Cuando los proveedores actuales tienen demasiada rentabilidad.

Estrategia integrativa horizontal: Cuando la empresa tiene la organizacin para administrar su propio negocio. Cuando economas de escala suministran ventajas competitivas importantes. Cuando una empresa compite en una industria creciente.

Estrategia de diversificacin concntrica: Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento lento. Cuando la adicin de nuevos productos relacionados significa aumento en las ventas de los actuales. Cuando los productos de la empresa estn en declive.

Estrategia diversificada por conglomerado: Cuando la empresa se encuentra preparada para competir en una nueva industria. Cuando la empresa visualiza que esta oportunidad es atractiva y rentable. Cuando la industria bsica de la empresa pasa por una disminucin en ventas.

Estrategia diversificada horizontal: Cuando los ingresos actuales se incrementan por ingresos de productos no relacionados. Cuando los canales de distribucin son compatibles con el nuevo producto. Cuando los clientes actuales pueden ser consumidores de los nuevos productos.

Estrategia de asociacin: Cuando las fortalezas de dos o ms empresas se complementan. Cuando una empresa privada lo hace con una pblica. Cuando se desea introducir rpidamente una nueva tecnologa.

Estrategia de reduccin: Cuando una empresa se encuentra en baja rentabilidad por la ineficacia de los empleados. Cuando una empresa creci desaforadamente y requiere una reingeniera. Cuando una empresa no ha planeado estratgicamente.

Estrategia de desposeimiento: Cuando una empresa inicia una estrategia de reduccin y fracasa. Cuando una empresa necesita ser ms competitiva y no tiene los recursos. Cuando un departamento no se adapta a la organizacin.

Estrategia de liquidacin: Cuando ha fracasado en las anteriores. Cuando la nica alternativa de la empresa es la quiebra, la liquidacin es la mejor estrategia para no perder todo. Cuando una empresa ha cumplido su ciclo de vida.

Estrategia de combinacin: Cuando una empresa quiere abarcar otros mercados integrales. Cuando una empresa tiene exceso de liquidez. Cuando una empresa desea conocer otras oportunidades de inversin.

El criterio, entre menos subjetivo sea, produce mejores resultados"J.E.P.H