INDICE

ANTECEDENTES1Necesidad2

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES3

EVOLUCIN HISTRICA3

RETOS ORGANIZATIVOS5

LA ORGANIZACIN HORIZONTAL5Definiciones5Caractersticas clave de las organizaciones horizontales6

ORGANIZACIONES TRADICIONALES VS. ORGANIZACIONES HORIZONTALES9Construccin de la organizacin horizontal9

AUDITORIA EN LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES10Unidades al mismo nivel11Equipos de trabajo13En red de tecnologa15En red global16

BIBLIOGRAFA:19

ANTECEDENTES

En una sociedad cambiante, las organizaciones cambian con ella. Hemos decidido estudiar en este trabajo esta nueva realidad empresarial organizativa, que se distingue de situaciones anteriores por unas caractersticas determinadas que asimilamos a factores claves de xito:

Adecuacin de las estructuras a la nueva situacin competitiva en un entorno globalizado. Adaptacin de las organizaciones para alcanzar mayor satisfaccin del cliente. Respuesta a la creciente complejidad organizativa y del entorno. Desarrollo y estimulacin del capital intelectual.

En este documento se presenta de forma extensa la totalidad de los trabajos realizados por nuestro equipo y la bibliografa utilizada como base de la exposicin.

Necesidad

Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos de personas con fines comunes.[footnoteRef:1] Los aspectos de nuestra vida cotidiana se hallan afectos de alguna manera por stas: el trabajo, la familia, la religin, la diversin. Casi cada faceta de la vida tiene lugar en, sta regulada por o es el resultado de la accin de las organizaciones. [1: Lucas Toms, J.L. & Valero y Vicente, A. Poltica de Empresa: El gobierno de la empresa de negocios. Manuales IESE. Ediciones de la Universidad de Navarra, Pamplona, 1999.]

La aparicin de la economa de produccin (agrcola y ganadera) constituye una de las grandes revoluciones de la historia humana, porque supone la introduccin de una nueva concepcin del mundo y de la relacin entre el ser humano y el entorno. A travs de ella, los humanos no dependemos exclusivamente del medio, sino que lo modificamos y lo transformamos en funcin de nuestras necesidades.

Las personas han creado organizaciones como respuesta a sus necesidades bsicas, y con el paso del tiempo, la complejidad de las mismas se ha visto incrementando por la constante evolucin de las mismas. En efecto, y por muy evidente que ello pueda parecer, las necesidades bsicas tales como comer, beber, crecer en nmero y defenderse dio lugar a tribus y ciudades.

Con el paso del tiempo aparecieron necesidades culturales, religiosas, de ocio y de valores de tercera generacin. Las respuestas a tales necesidades del ser humano fueron los ateneos, casinos, comunidades religiosas, ONG, etc. La satisfaccin de estas necesidades materiales se realiz tras la aparicin de gremios y organizaciones empresariales. Quiz, en la medida que las organizaciones se encuentran en todas partes y estamos tan involucrados en ellas, no percibimos su propia esencia, cmo son y cmo funcionan.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

La evolucin de los esquemas organizativos de las empresas a lo largo de la historia, nos ha permitido observar que todas ellas responden a una serie de caractersticas bsicas y comunes que resumimos en los siguientes puntos:

Respuesta a unos objetivos previamente determinados. Son sistemas caticos complejos (dado que los componen personas) Objetivos compartidos (holismo) Tienen sinergia Dividen las tareas Tienen lmites de actuacin (normas) Pretenden la mejora Son abiertas y adaptables (dependen del entorno)

EVOLUCIN HISTRICA

Con la finalidad de intentar conocer aquellos modelos, estilos de direccin, objetivos y principales caractersticas de las empresas, creemos oportuno dedicar un apartado que ilustre la evolucin de las organizaciones.

Nuevo enfoqueCul es el nuevo enfoque organizativo? No existe una respuesta nica, dado que la estructura ms adecuada depende del contexto interno y externo en el que la organizacin opera. Sin embargo en nuestra opinin, existe un modelo lo suficientemente flexible y adaptable a cada entorno y contexto: LA ORGANIZACION HORIZONTAL.

RETOS ORGANIZATIVOS

Cada una de nuestras organizaciones se enfrenta a diferentes retos organizativos independientemente de su poder o riqueza. Los retos organizativos inmediatos para el nuevo siglo que empieza son:

Organizaciones que operan en un entorno global y deben actuar localmente Rediseo y reestructuracin organizativa. Mejora de la calidad y de la competitividad. Empowerment, delegar mayor poder de evaluacin y decisin-. Disminuir la complejidad. Aumentar la velocidad de resolucin de situaciones complejas. Incrementar la capacidad de reaccin frente a cambios del entorno. Valores de tercera generacin.

LA ORGANIZACIN HORIZONTAL

Definiciones

La organizacin horizontal est diseada para brindar a las organizaciones la forma estructural y el enfoque organizacional integrado que les permitir entregar dicho valor a sus clientes.[footnoteRef:2] [2: Ostroff, Frank; La Organizacin Horizontal; Oxford University Press, S.A. de C.V.; Mxico 1999.]

Una estructura horizontal es una sin mandos intermedios donde se le permite a los empleados tomar sus propias decisiones operativas del da a da. Grandes grupos de empleados reportan a menudo a un solo gerente. Tambin se conoce como una organizacin "plana".[footnoteRef:3] [3: George N. Root III. Diffences Between Horizontal & Veltical organizations (Articulo web traducido al espaol por Enrique, Pereira Vivas) Web: Small Business by Deman Media. New York, Buffalo. 2008.]

La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el beneficio deseado entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organizacin horizontal est diseada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando as sus ventajas competitivas.[footnoteRef:4] [4: Carta de Thomas Jefferson a James Madison.]

La gestin horizontal es un mtodo transfuncional de gestin donde la mano visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece.

Caractersticas clave de las organizaciones horizontales

a) Direccin por procesos, no por tareas:

Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en ltima instancia, ligan a sta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarqua disminuimos al mximo el nmero de reas de actividad en las que se dividen los procesos clave.

Si los procesos se redisean de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos las bases para la innovacin y mejora continuas. b) Gestionar equipos, no personas:

Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un conjunto ms amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista.

En la organizacin horizontal el mdulo organizativo bsico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realizacin de tareas por individuos. Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre s:

Asignando a un lder o equipo de lderes para que se pongan al frente del proceso clave. Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua. Estableciendo sistemas de medicin para cada proceso. Creando foros que abarquen todo el mbito del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resultados.

c) Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal:

El acceso instantneo a la informacin en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la actuacin, apoyar la gestin efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la informacin necesaria para la mejora continua. La informacin juega un papel esencial en la gestin horizontal como fuente de competitividad empresarial.

En nuestra opinin, los sistemas de informacin juegan un papel clave en las nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores clave; por ello, le dedicaremos un apartado especial en este trabajo ms adelante.

d) Variedad de competencias:

Cunto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que cada persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor ser la capacidad de resolucin de problemas del equipo.

Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos como de funciones de apoyo renen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el xito y creer en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologas de la informacin o el empowerment formarn, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria amalgama.

e) Autogestin de equipos:

La mayora de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se autogestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe cmo mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formacin, informacin y motivacin necesarias para valorar y modificar el cundo, cmo y con quin realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo debe tambin recaer la gestin.

ORGANIZACIONES TRADICIONALES VS. ORGANIZACIONES HORIZONTALES

Organizacin tradicionalOrganizacin Horizontal

El trabajo se divide en funciones, departamentos y tareas.El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades de los empleados con las necesidades de clientes y proveedores

La unidad base de consecucin de resultados: la persona y su trabajoEl trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo.

Funcin del directivo: asignar tareas adecuadas, medir, evaluar, controlar y premiar resultados.Los equipos asumen la responsabilidad de gestin (sistemas de equipos jerrquicos). Objetivo del directivo: mejora continua de resultados

Principal ventaja: la excelencia funcional Principal defecto: la coordinacin entre tareas, departamentos y funcionesLa informacin y la formacin: Se proporcionan para generar determinados resultados Perfil del profesional: capaz de realizar mltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales y los resultados de equipo.

Construccin de la organizacin horizontal

Para Ostroff, uno de los ms investigadores ms avanzados del tema, una de las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es nica y dispone de su propio modelo. Las hay que horizontalizan slo un proceso bsico; otras, toda una divisin; por ltimo, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda su estructura.

Segn Ostroff, toda organizacin horizontal (que no significa organizacin a un nico nivel ni desjerarquizada) est construida sobre dos elementos bsicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una direccin orientada hacia procesos. John Quinton (2001) por su parte, seala seis etapas o pasos para su creacin:

Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos bsicos.Fase 2. Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegir a su lder.Fase 3. Cada miembro del equipo formar al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas.Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacidades del equipo.Fase 6. Redefinir el papel de la Direccin, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la informacin y la claridad en los objetivos y estrategias.

AUDITORIA EN LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

Las empresas cuyo diseo organizacional se centra en un solo nivel jerrquico tambin son conocidas como de estructura plana. Su forma de operar es similar a una empresa vertical, slo que con la ventaja de una mayor flexibilidad debido a que la delegacin de autoridad y responsabilidad es ms clara y fluida.[footnoteRef:5] [5: Enrique Benjamn Franklin, Auditora Administrativa: Gestin estratgica del cambio. Pearson Educacin, Mxico, 2007.]

Su diseo estructural se concentra en unidades en un mismo nivel jerrquico, en equipos de trabajo o en una red, lo que simplifica el flujo de la comunicacin y los procesos de toma de decisiones, elimina instancias y favorece una mejor coordinacin entre unidades sustantivas y adjetivas. Es tambin una forma de agilizar las acciones y mejorar la velocidad de respuesta, ya que el sentido en que se orienta la informacin se apega ms a un enfoque de procesos que a uno funcional, lo que hace posible percibir con ms claridad la relacin insumo/resultado y actuar de acuerdo con lneas de negocio.En funcin de su gestin horizontal, en particular en el caso de las estructuras en redes, se apoyan en aplicaciones para almacenar, acceder y transferir informacin y convertirla en conocimiento.La relacin estructura, cultura, tecnologa y estrategia, integradas mediante un contacto directo, papeles de enlace y trabajo en equipo, moldean mecanismos integradores para aumentar la coordinacin y comunicacin. De esta manera es factible estandarizar los insumos y las actividades de conversin y produccin. Las modalidades que puede adoptar esta clase de organizacin son:

Unidades al mismo nivel. Equipos de trabajo. En red de tecnologa. En red global.

Unidades al mismo nivel

Las empresas que funcionan con unidades al mismo nivel mantienen en cierta medida los principios de divisin del trabajo y especializacin, pero con una estructura ms sencilla, ya que eliminan la tradicional cadena escalar de autoridad con la consecuente simplificacin de su proceso administrativo.

La distribucin de unidades en un solo nivel jerrquico prcticamente elimina al tramo de control, simplifica el manejo de la autoridad y responsabilidad, reduce los canales de comunicacin, reduce la distancia entre reas sustantivas y adjetivas, agiliza la toma de decisiones y crea las condiciones para una estandarizacin.

El predominio horizontal, ms que el vertical para gestionar las acciones a nivel nacional, favorece la apertura de la operacin estndar hacia opciones de ingreso al mercado como la licencia, la franquicia, la subsidiaria propia y la alianza estratgica; de manera alternativa y conforme consolida sus acciones, a la adquisicin, la fusin y la exportacin.

Asimismo, en direccin a una posible integracin vertical, apunta hacia la conveniencia de diferenciar productos y servicios para obtener economas de escala.

Es conveniente sealar que un diseo con una dimensin tan especfica tiende ms a la concentracin que a la diversificacin de los procesos, por lo que la subcontratacin es una alternativa viable en la medida que la complejidad de las operaciones de las empresas lo requiera.

La ubicacin de unidades en forma horizontal imprime cohesin a la cultura organizacional y la enfoca en la adaptabilidad, al logro y al alto contexto, con la propensin a incorporar a personal en su mayora del lugar de origen, lo que se traduce en una base cultural etnocentrista, condicin que contribuye a que la dimensin cultural se apegue a los valores del pas anfitrin. No obstante, en el grado en que progresivamente pudiera contar con personal de otros pases, existe la posibilidad de la necesidad de una transicin cultural fluida, la cual depende del cuidado con que se administre la cadena de valor a travs de un liderazgo eficaz de la diversidad cultural.

Equipos de trabajo

Las empresas con este diseo conservan la idea fundamental de las unidades al mismo nivel, pero con mayor flexibilidad, ya que la delegacin de autoridad y responsabilidad, la divisin del trabajo y el proceso de toma de decisiones son ms abiertos y fluidos.

Esta alternativa genera ventajas significativas en la forma de operar porque permite:

Racionalizar la necesidad de unidades administrativas. Aumentar el compromiso del personal. Enriquecer los puestos de la empresa. Reducir el tiempo de respuesta. Mejorar el servicio a clientes. Eliminar puestos de supervisin. Favorecer la coordinacin en el trabajo. Impulsar la gestin del conocimiento. Facilitar la creacin de centros de costos, de gastos, de ingresos, de utilidades y de inversin.

Como su estructura es permanente e interfuncional, integra las tareas por producto o proyecto con ms consistencia que una organizacin lineal basada en las jerarquas, lo que favorece la integracin vertical total y la diversificacin relacionada. Debido a que se forman al iniciar el proceso de desarrollo de productos, tienen la capacidad de resolver cualquier contingencia antes de tener que solventar retrasos o enfrentar la necesidad de un rediseo.

La formacin de equipos a nivel nacional agiliza los procesos, mejora la capacidad de respuesta de la empresa y sienta las bases para diferenciar los productos y crear ms valor para los clientes, independientemente de la forma de ingreso al mercado, ya sea a travs de acuerdos de licencia, la subsidiaria propia, la franquicia y hasta la alianza estratgica, con la alternativa de recurrir a la adquisicin, a la fusin y a la exportacin en condiciones de viabilidad y factibilidad. Tambin, como fuerza productiva capaz de utilizar el outsourcing para reducir costos e incrementar las capacidades distintivas, son una buena opcin para concentrar los recursos y lograr economas de escala y de alcance.

La cohesin y las normas que los guan influyen en el surgimiento de una cultura organizacional de dos dimensiones: general y particular. La primera abarca a toda la empresa, basada en los estndares de desempeo y en una comunicacin formal, esto es, de bajo contexto. La segunda corresponde a cada equipo y est cifrada en sus cdigos de conducta y reglas de juego, por lo que se apega ms a un alto contexto. En este orden de cosas, en funcin de la naturaleza de los equipos de trabajo, la dimensin cultural a nivel conceptual conserva su naturaleza dual, pero en la prctica tiende a polarizarse, particularmente en la etapa de desempeo en la formacin de equipos. En el grado en que los equipos incorporen personas de origen diverso, as como a establecerse como clanes con una coordinacin por ajuste mutuo, es recomendable la promocin de un liderazgo de equipo que fi je normas de alto rendimiento, apoye los roles socioemocionales y cohesione el trabajo, la moral y la productividad.

En red de tecnologa

La organizacin en red, tambin llamada organizacin modular, es una vertiente de estructura cuya disposicin de unidades favorece la vinculacin fluida y coordinada de mdulos o reas internas con toda clase de instancias externas. An ms, la esencia de su diseo integra mecanismos de informacin que la faculta para desplegar su capacidad tcnica y productiva en forma independiente pero con resultados conjuntos.

El propio modelo conceptual de la organizacin en red expresa su razn de ser, al relacionar de manera flexible los mdulos que la componen, los cuales, en mayor o menor medida son unidades de negocio unidas por un sistema de informacin rector, condicin que propicia un alto grado de independencia para actuar y afrontar los procesos decisin, lo que se traduce en un trabajo ampliamente soportado por estrategias a nivel nacional como acuerdos de licencia, la franquicia, la subsidiaria propia y la alianza estratgica con proveedores, fabricantes y distribuidores, con la posibilidad de acceder a la fusin, la adquisicin y la exportacin, con base en la oportunidad de negocio y ritmo de crecimiento.

Es comn que sus estrategias y trayectoria les permitan concentrarse o diversificarse y hacer un uso lgico de la integracin vertical parcial o total. En todos los casos, pueden reducir costos y diferenciar sus productos y servicios para competir en el mercado con la posibilidad de lograr economas de escala y de alcance.

Su enfoque cultural es adaptable y bien articulado, lo que simplifica el desarrollo de estndares y facilita el monitoreo de los objetivos estratgicos. Tambin es un mecanismo integrador, porque proporciona al personal de todas las unidades o mdulos de negocio la informacin necesaria para desempear sus roles con eficacia, pero que requiere tener presente que la disminucin del contacto personal aunado a una comunicacin cifrada en la tecnologa puede modelar una cultura burocrtica de bajo contexto, que haga hincapi en la apertura de la dimensin cultural, y un liderazgo tecnolgico que garantice la compatibilidad y congruencia de la informacin, evale el valor competitivo de las tecnologas, desarrolle sistemas sociotcnicos para innovar y contribuya a una efectiva administracin del conocimiento.

En red global

La organizacin en red global es otra versin de estructura que opera con unidades a manera de mdulos distribuidos en las distintas ubicaciones o pases en los que la empresa realiza negocios o alguna clase de intercambio de informacin, conocimientos y tecnologa.

Una de sus caractersticas distintivas es que, a diferencia de una red tpica, el centro de sus operaciones reside en un eje, el cual puede encontrarse en cualquier parte del mundo, por lo que su operacin se canaliza a travs de un sistema de informacin que cumple con la funcin de enlazar sus unidades de negocio.Su fisonoma est determinada por el contacto directo con el mercado global, lo que incide en que interrelacione diferentes niveles de estrategias, con predominio de las globales. Por su diseo tiene la posibilidad de incursionar en el mercado con cualquier modo de ingreso, aunque con una mayor disposicin a la alianza estratgica, la subsidiaria propia, la adquisicin y la fusin. Asimismo, cuenta con una infraestructura que, en atencin a su visin de negocio, proceso de expansin y manejo de la contingencia, puede combinar la concentracin y/o diversificacin.

Es conveniente anotar que por la forma en que estn organizadas sus unidades de negocio le es posible integrarse vertical y horizontalmente sin el menor problema. En realidad, tiene la alternativa de establecer cadenas productivas en las distintas ubicaciones de sus unidades y comercializar sus productos y servicios a travs de ellas, posicin que refuerza la reduccin de costos y la diferenciacin de sus productos para capitalizar las ventajas de las economas de escala, de alcance y de ubicacin, al crear valor en el lugar ptimo.

Por otra parte, que cuente con unidades dispersas en distintos pases incide en la existencia de una cultura plural, en la que la integracin de la fuerza de trabajo obedece a los siguientes criterios:

1. En el eje, emplear personas del lugar de origen o de cualquier pas.2. En las unidades a nivel global contratar:3. Expatriados para ocupar puestos en otros pases.4. Nacionales del pas anfitrin.5. Nacionales del pas anfitrin que trabajan como equipo.6. Individuos de cualquier pas.

Esta diversidad cultural, aunque con una alta dosis de adaptabilidad, interacta en un y bajo contexto. La dimensin de la cultura es abierta en su proceso de integracin y puntual en cuanto al juego de variables por pas. Esta inclinacin a un escenario intercultural converge en la necesidad de que el estilo de liderazgo amalgame el protocolo, la tecnologa de soporte, la estructura social y la dialctica en la toma de decisiones globales.

BIBLIOGRAFA:

Lucas Toms, J.L. & Valero y Vicente, A. Poltica de Empresa: El gobierno de la empresa de negocios. Manuales IESE. Ediciones de la Universidad de Navarra, Pamplona, 1999.

Ostroff, Frank; La Organizacin Horizontal; Oxford University Press, S.A. de C.V.; Mxico 1999.

Enrique Benjamn Franklin, Auditora Administrativa: Gestin estratgica del cambio. Pearson Educacin, Mxico, 2007.

Gil Cerver, Silvia; Iez Pareja, Jose Manuel; Insa Melero, Xavier; Morales Ibez, Alex; Ramos Aparici, Severino; Sogorb Montplet, Raul. Las Organizaciones Horizontales. Seminario Programa ADE 99-00. Escuela Superior de ADministracion y Direccion de Empresas (ESADE). Barcelona. 2000.

George N. Root III. Diffences Between Horizontal & Veltical organizations (Articulo web traducido al espaol por Enrique, Pereira Vivas) Web: Small Business by Deman Media. New York, Buffalo. 2008.