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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA AFRFBPROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 05

Ol, Pessoal!

Esta a quinta aula do curso de Administrao Pblica para Auditor da ReceitaFederal. Nela, veremos o seguinte item:

Aula 05 24/07: 9. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua apli-cao na Administrao Pblica.

Eu havia planejado vermos os itens 7 e 8, mas decidi inverter com a prximaaula para que pudssemos ver a qualidade total antes do item da Qualidade na

Administrao Pblica.

Boa Aula!

Sumrio

1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................ 2

1.1. FASES.............................................................................................................. 3

1.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SERVIO PBLICO ....................................................... 9

2. BALANCED SCORECARD ..................................................................................... 10

2.1. PERSPECTIVAS .................................................................................................. 12

2.2. BSC NO SETOR PBLICO...................................................................................... 17

3. REENGENHARIA ................................................................................................. 20

3.1. O QUE REENGENHARIA NO ................................................................................. 22

3.2. PRINCPIOS DA REENGENHARIA .............................................................................. 23

3.3. IMPLANTAO E CONSEQUNCIAS DA REENGENHARIA..................................................... 26

4. QUALIDADE TOTAL ............................................................................................ 29

4.1. FERRAMENTAS DA QUALIDADE................................................................................ 31

5. PONTOS IMPORTANTES DA AULA ....................................................................... 40

6. QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 40

6.1. LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 68

6.2. GABARITO ....................................................................................................... 78

7. LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 78

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11..PPllaanneejjaammeennttooEEssttrraattggiiccooVamos ver algumas definies de planejamento estratgico:

Philip KOTLER: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial quepermite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maiorgrau de interao com o ambiente.

Mosimann e Fisch, a finalidade do planejamento estratgico estabelecerquais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a situao desejada. a arte da passagem do estgio onde estou para o estgio onde quero ir.

Maximiano caracteriza o planejamento estratgico como o processo de elabo-rar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente enos sistemas internos da organizao.

As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os ob-jetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em conside-rao o ambiente em que a organizao est inserida.

Existem trs tipos de planejamento: Estratgico; Ttico; Operacional.

Estratgico Ttico Operacional

Prazo Longo Mdio Curto

Amplitude Toda a organizao Setor Atividade

Nvel Hierrquico Alta Cpula Gerncias Setoriais Operacional

Riscos Maiores Intermedirios Menores

Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o plane-jamento estratgico do ttico e do operacional:

responsabilidade da cpula da organizao;

Envolve a organizao como um todo;

Planejamento de longo prazo.

J o Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico.Se este envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planeja-

mento para um setor da organizao. Ele trabalha com decomposies dosobjetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.

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Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios como as gern-cias de recursos humanos, de marketing, financeira.

O Planejamento Operacional o desdobramento do ttico. Pode ser considera-

do como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, dasmetodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvelque so definidas as aes especficas que permitem realizar os objetivos dosnveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organi-zao para especificar as etapas de ao para realizao das metas operacio-nais e para sustentar os planos tticos.

11..11..FFaasseess

Segundo, Djalma de Oliveira, h duas possibilidades de metodologia para odesenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas:

Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se identifica como a em-presa est para chegar situao desejada. Isto significa que primeiro seestabelece a misso para depois ser feito o diagnstico estratgico.

Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer aonde querchegar. O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso.

A vantagem do primeiro mtodo a possibilidade de maior criatividade noprocesso pela no existncia de grandes restries. J o segundo tem a vanta-gem de colocar o executivo com o p no cho, j que na anterior pode sermuito mais ambicioso. Kotler afirma que esse um debate sem soluo naliteratura administrativa. O problema que as bancas de vez em quando con-sideram apenas uma das duas como verdadeira. Djalma de Oliveira desenvol-veu seu modelo com base na segunda metodologia, com as seguintes fases:

Fases do Planejamento Estratgico Diagnstico estratgico;

Misso da empresa;

Instrumentos prescritivos e quantitativos;

Controle e avaliao

Temos que tomar cuidado nas questes, porque as bancas tem o costume decopiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e do como

errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esseposicionamento divergente. O CESPE tem mais questes sobre o assunto:

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1. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definio da nova misso da

organizao deve ocorrer aps a etapa de diagnstico estratgico.

O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a bestei-ra que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:

Embora a sequncia apresentada no item seja sugerida por muitos autores,no obrigatria, especialmente quanto procedncia da definio da mis-so organizacional. Alm disso, deve-se considerar as peculiaridades de ca-da organizao para a adequada definio das atividades do planejamento.

Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamentoestratgico pelo diagnstico. Para vocs verem como eles se confundem nestasquestes, em certos momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira eoutras do Chiavenato.

2. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo

prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixa-

o dos novos objetivos.

Esta questo foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerouque a primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, eno o estabelecimento da misso, dos objetivos.

3. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de planejamento de-

senvolver premissas quanto s condies futuras do mercado, para s ento definir os

objetivos da empresa

Esta questo ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo oqual h seis passos no processo de planejamento:

1. Definir os objetivos;

2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;

3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;

4. Analisar as alternativas de ao;

5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas;6. Implementar o plano e avaliar os resultados.

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Nesta tica a questo anterior estaria certa. A ESAF j usou a classificao doDjalma de Oliveira:

4. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) O planejamento estratgico uma ferramenta que

tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgi-

co, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos,

alm do controle e da avaliao.

Teve outra questo, que est nos exerccios dessa aula, em que usaram asfases de Maximiano. Portanto, nas questes, prestem ateno para tentar per-ceber que autor est sendo usado.

a) Diagnstico Estratgico

O diagnstico estratgico, tambm denominado de auditoria de posio, con-siste na anlise do como se est. Podemos dividir esta fase em quatro eta-pas:

Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e osdesejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao daempresa. A viso pode ser considerada como os limites que os principaisresponsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo detempo mais longo e uma abordagem mais ampla.

Anlise Externa: verifica as ameaas e oportunidades que esto noambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destassituaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente ondeesto as oportunidades e ameaas.

Anlise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.Os pontos neutros tambm devem fazer pat da anlise porque muitas

vezes no se tm condies de estabelecer se determinada atividade ouaspecto est beneficiando ou prejudicando a empresa.

Anlise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompe umaspecto da etapa da anlise externa. Entretanto, o seu tratamento deveser detalhado, pois o produto final ir proporcionar a identificao dasvantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes.

Na anlise externa e interna da empresa utilizada a anlise SWOT, cuja siglatraz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Thre-

ats, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.

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A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide oambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto asvariveis controlveis, foras e fraquezas, e no externo as incontrolveis, opor-tunidades e ameaas. Aqui h certa polmica em relao ao controle ou nodas variveis externas. Segundo o Djalma de Oliveira:

Ponto Forte: a diferenciao conseguida pela empresa (varivel contro-lvel), que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente em-presaria;

Ponto Fraco: uma situao inadequada da empresa (varivel control-vel) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente em-presarial;

Oportunidade: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que podefavorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada sa-tisfatoriamente enquanto perdura;

Ameaa: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria obst-culo sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitada, desdeque conhecida em tempo hbil.

No TCU, utilizamos o seguinte conceito:

Os pontos fortes e fracos so decorrentes de variveis internas e control-veis pelo rgo ou programa. As oportunidades e ameaas so decorrentesde variveis externas, no diretamente controlveis pelo auditado, massobre as quais, por vezes, pode exercer influncia.

b) Definio da Misso

Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamen-to estratgico a definio da misso. Depois de identificado onde a empresaest, ser definido aonde ela quer chegar.

A Misso uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em ter-mos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filo-sofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e delimitadora da aoempresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam com-prometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.

Segundo Megginson:

A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta

seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso i-dentifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela representa.

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A misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tentaseguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Deve ser definida demodo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos daorganizao. A misso deve ser entendida como uma identificao a ser segui-da, mas nunca algo especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento,pode-se comparar a determinao da misso de uma empresa utilizao deuma bssola, que permite que o navio faa sua viagem de maneira planejada.

importante no confundir a misso da organizao com a sua Viso. Estaconsiste num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressaonde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como umelemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcioao surgimento de novas ideias. J a misso de uma organizao define o pro-

psito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servi-os e clientes. A misso deve ser definida de modo a satisfazer algumanecessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao.

A Receita Federal tem como Misso Institucional:

Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar servi-os de excelncia sociedade; prover segurana, confiana e facilitao parao comrcio internacional.

J a Viso de Futuro:

Ser reconhecida pela sociedade como uma organizao justa e slida, quepresta servios de excelncia ao cidado, dotada de poltica moderna de ges-to de pessoas e que seja um padro de referncia nacional e internacional.

c) Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

A terceira fase a Definio dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos, emque a anlise bsica a de como chegar situao que se deseja. Para tan-to, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.

Os instrumentos prescritivos vo proporcionar a explicao do que deve serfeito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabeleci-dos dentro de sua misso, de acordo com a sua postura estratgica, respeitan-do as macropolticas bem como as aes estabelecidas pelas macroestratgias:

Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determinapara onde a empresa deve dirigir seus esforos;

Objetivo funcional o objetivo intermedirio, relacionado s reas

funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivosda empresa;

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Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida,perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige umesforo extra e representa a modificao de uma situao;

Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados ecom prazos para alcanar os desafios e objetivos.

Estratgia a ao ou caminho mais adequado a se executado paraalcanar o objetivo, o desafio e a meta.

Poltica: definio dos nveis de delegao, faixas de valores e deabrangncia das estratgias e aes para a consecuo dos objetivos. Apoltica fornece parmetros ou orientaes para a tomada de decises.

Diretrizes o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias

e polticas da empresa.

J os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio, devidamente associadas estruturaorganizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos deao, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais soos recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os ob-

jetivos, desafios e metas da empresa.

d) Controle e Avaliao

Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se como aempresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, emtermos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das estra-tgias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo, emsentido amplo, envolve: processos de avaliao de desempenho; comparaodo desempenho com os objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dosobjetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas.

O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos:

Controle preliminar: antes da ocorrncia do evento ou fato que se preten-de controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano,bem como minimizao do surgimento de problemas;

Controle corrente: ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato quese pretende controlar. Procura corrigir o desempenho durante a execuo;

Ps-controle: aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende contro-lar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mes-mos, bem como corrige o desempenho programado.

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11..22..PPllaanneejjaammeennttooEEssttrraattggiiccoonnooSSeerrvviiooPPbblliiccoo

No setor pblico, uma das metodologias mais divulgadas de planejamentoestratgico o Planejamento Estratgico Situacional (PES), que foi sistemati-

zado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus e foi concebido apartir de uma viso crtica da abordagem tradicional de planejamento.

Uma caracterstica importante nesse mtodo o subjetivismo, que tem porobjetivo identificar e analisar uma situao problemtica, centrando-se nosindivduos envolvidos (atores), em suas percepes e pontos de vista, pressu-pondo, portanto, que se cada indivduo tem suas prprias caractersticas, suaprpria viso de mundo, a interpretao de determinada situao vai dependerde seus conhecimentos, experincias, crenas, posio no jogo social etc. Co-mo as aes, por sua vez, surgem do significado dado a cada situao, e estevaria de um indivduo para outro, tambm a maneira de agir varia. Assim, oPES preconiza que no se pode planejar como se o planejador fosse o nicoator, ignorando os demais envolvidos ou predizendo seus comportamentos. necessrio, portanto, diferenciar as explicaes dos diferentes autores, semignorar nenhuma, para que se possa agir de modo eficaz.

em funo dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade no podeser explicada por uma simples descrio (diagnstico), mas pelas diferentesinterpretaes dadas pelos atores envolvidos (apreciao situacional). Por con-

seguinte, o termo situacional vem do conceito de situao, que a chavepara entender os outros atores e suas interpretaes da realidade, permitindouma ao mais eficaz no jogo social.

O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situao exigedeterminar quem est explicando a realidade, uma vez que esta pode ser ex-plicada de formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo socialcom diferentes propsitos.

muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podeminfluenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinhafamosa de nosso futebol. A seleo brasileira ia jogar com a Rssia, a o tcni-co Feola diz para o Garrincha: voc dribla o primeiro russo, voc dribla o se-gundo, corre na linha de fundo, cruza para o Vav, que entra pelo meio emarca de cabea. O Garrincha olhou para o Feola e disse: Sr. Feola, algum

j combinou com os russos?.

Essa histria traz o cerne do PES, que justamente considerar as aes dosdemais atores no planejamento. O PES , na verdade, uma ferramenta de li-berdade, pois, ao no se basear na capacidade de predio, mas na de previ-

so, se constitui em um clculo que precede e preside a ao para criar ofuturo, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes

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de imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. , nessesentido, uma aposta de carter genuinamente estratgico, e no sobre o des-tino (ou o futuro), pois, medida que se planeja, se influe no futuro.

O planejamento, para Matus, exige domnio da concepo do papel poltico dequem planeja. Muito mais do que uma tcnica, planejar torna-se uma opofrente a outras formas de ao. O planejamento deve ser situacional, isto , osujeito que planeja est dentro do objeto a ser planejado e existe o outro queparticipa com ele do sistema. No planejamento h, portanto, uma relao en-tre sujeitos. Assim, toda explicao dita por algum a partir de uma situaoespecfica. H mais de uma explicao verdadeira sobre a mesma realidade.Deve-se explicar uma situao estando consciente da explicao do outro.Consequentemente, o planejamento necessariamente poltico.

Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalhaidentificando trs zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do plane-

jador e fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram forado jogo social, encontram-se tambm fora do controle do planejador. Vamosdar uma olhada em uma questo do CESPE:

5. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o mtodo PES (Planejamento Estra-

tgico Situacional) qualifica a gesto do governo segundo os resultados e as condies

fora do controle do ator nas quais os resultados so alcanados.

A questo CERTA. Na histria do Garrincha, vimos que nem tudo controla-do por quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador aquele que conseguediminuir os efeitos daquilo que est fora de seu controle. Por isso uma ativi-dade poltica, de negociao com outros atores.

22..BBaallaanncceeddSSccoorreeccaarrddToda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicado-res. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico o con-trole e avaliao, que busca verificar como a empresa est indo. O objetivo verificar se a execuo est de acordo com o planejado, se as metas estosendo alcanadas, permitindo que se tomem medidas corretivas.

O problema que a grande maioria das empresas s utilizava indicadores fi-nanceiros para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia

sentido. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se apro-veitavam dos benefcios das economias de escala.

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Contudo, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XXtornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industri-al. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustent-veis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e coma excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros.

O ambiente da era da informao, tanto para as organizaes do setor de pro-duo quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para as-segurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao dosativos intangveis ou invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir egerenciar ativos fsicos tangveis.

No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Score-card, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de

indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:

O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas asmedidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elasso inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da erada informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clien-tes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balan-ced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passadocom medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.

Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das a-es anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com osorientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando.

Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivasbuscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empre-sa, j que o objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos aspec-tos, e no s a perspectiva financeira.

Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta aser usada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia. Se-gundo Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementaoda estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagemutilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard o-ferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objeti-vos, medidas e metas especficos.

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Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de co-municao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da orga-nizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que busca demonstrar quala misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em termos de objetivose medidas tangveis.

Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empre-sas que passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistemade gesto estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utili-zavam o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tam-bm para gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para setransformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantesprocessos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, re-munerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback eaprendizado estratgicos.

22..11..PPeerrssppeeccttiivvaass

O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sobdiversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC combase em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos inter-nos e aprendizado e crescimento.

Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em

diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas

Viso Estra-tgica

Financeira

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Clientes


Processos Internos


Aprendizado e Crescimento


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um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segun-do o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.

Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reco-

nhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no in-corpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, comofornecedores, funcionrios e a comunidade.

As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeiade relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitasas relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspecti-vas, para que elas possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de causa e efei-to deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre oCapital Investido uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medi-

da, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das vendasaos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectivaclientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, preciso que a empresadescubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta re-sultado de um processo interno em que as diversas reas trabalham de formaintegrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos.Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos funcionrios, o queest na perspectiva aprendizado e crescimento.

Todas estas relaes de causa e efeito devem estar alinha-das com a estratgia da empresa. com base nela que elasdevem ser construdas. Para fazer uma representao grfi-ca dessas relaes em conjunto com a estratgia usado omapa estratgico, que aponta a forma pela qual ativosintangveis da organizao produzem resultados tangveis.Os mapas estratgicos so uma representao visual dosobjetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entreeles, impulsionando o desempenho da organizao. Maispara frente vocs podem ver o mapa estratgico da Receita

Federal. O modelo bsico para o mapa estratgico definidopelos autores o descrito ao lado.

a) Perspectiva Financeira

O BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeirasso valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aesconsumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgiade uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a

melhoria dos resultados financeiros.

ESTRATGIA

Financeira

Clientes

Aprendizado eCrescimento

Processos Inter-

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Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistospelos nossos acionistas?

Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dosproprietrios da empresa. Ela a mais importante das quatro, j que o objeti-vo final das empresas o lucro.

A perspectiva financeira demonstra se as aes realizadas nas perspectivascliente, processos internos e aprendizado e crescimento esto se convertendonum melhor desempenho financeiro da organizao. Esta primazia da perspec-tiva financeira vlida para o setor privado. No entanto, no setor pblico, asprioridades so diferentes. Veremos isso mais frente.

Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das ou-tras perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte deuma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria dodesempenho financeiro. O BSC deve contar a histria da estratgia, comean-do pelos objetivos financeiros de longo prazo, e relacionando-os depois se-quncia de aes que precisam ser tomadas em relao aos processosfinanceiros, dos clientes, dos processos internos, por fim, dos funcionrios esistemas, a fim de que seja produzido o desempenho econmico desejado.

Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela colocada no topo do BSC. O BSC retm a perspectiva financeira como objetivoltimo de maximizao do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempe-nho financeiro mostram se a estratgia da empresa, inclusive sua implementa-o e execuo, est contribuindo para a ltima linha da Demonstrao doResultado do Exerccio.

Os objetivos financeiros tradicionais so o aumento do lucro, o retorno sobrecapital investido, diminuio da necessidade de capital de giro e o aumento dereceita. So exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de partici-

pao do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA Valor Eco-nmico Agregado; fluxo de Caixa lquido.

b) Perspectiva dos Clientes

O sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do de-sempenho financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposio de valorpara os clientes-alvo. A proposio de valor fornece o contexto para que osativos intangveis criem valor. Se os clientes valorizam qualidade consistente e

entrega pontual, as habilidades, os sistemas e os processos que produzem efornecem produtos e servios de qualidade so altamente valiosos para a or-

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ganizao. Se os clientes valorizam inovao e alto desempenho, as habilida-des, os sistemas e os processos que criam novos produtos e servios com fun-cionalidade superior tero alto valor. O alinhamento consistente das aes ehabilidades com a proposio de valor para os clientes a essncia da execu-o da estratgia.

Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientese mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, aempresa est em condies de identificar os objetivos e os indicadores de suaproposio de valor. A proposio de valor define a estratgia da empresa emrelao aos clientes, descrevendo a combinao de produto, preo, servio,relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercadoselecionado.

Esta perspectiva se baseia em como a organizao vista pelo cliente e comoela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrarse os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Algunsexemplos de indicadores na perspectiva do cliente so:

Satisfao dos clientes;

Reteno dos clientes;

Conquista de clientes;

Rentabilidade dos clientes; Participao de mercado;

Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmoscomo relaes de causa e efeito. Por exemplo, a satisfao dos clientes geral-mente leva reteno dos clientes e, por meio da propaganda boca a boca, conquista de novos clientes. Ao reter clientes, a empresa pode aumentar suaparticipao no mercado. Finalmente, a reteno dos clientes existentes au-menta a rentabilidade do negcio, pois o custo de mant-los em geral menor

que o custo da conquista ou da reposio de clientes.

c) Perspectiva dos Processos Internos

As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se espe-ram da execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos indica-dores de resultado. Como a organizao produz os resultados almejados? Aperspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os pou-cos processos crticos que se espera exeram o maior impacto sobre a estrat-

gia, ou seja, os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dosclientes e dos acionistas.

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Por exemplo, determinada organizao pode aumentar seus investimentos empesquisa e desenvolvimento e fazer reengenharia de seus processos de desen-volvimento de produtos para os clientes. Outra organizao, na tentativa defornecer a mesma proposio de valor, talvez opte por desenvolver novos pro-dutos por meio dejoint ventures e parcerias.

As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectivadepois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e docliente. Essa sequncia permite que as empresas focalizem as mtricas dosprocessos internos nos processos que conduziro aos objetivos dos clientes edos acionistas.

Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes emquatro agrupamentos:

Processos de gesto operacional;

Processos de gesto de clientes;

Processo de Inovao;

Processos regulatrios e sociais.

Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia,atravs dos quais as empresas produzem os atuais produtos e servios e os

entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dosfornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, geren-ciar o risco.

Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentoscom os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter clien-tes, aumentar os negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva dosclientes que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquantona perspectiva do cliente o indicador o nmero de clientes conquistados, naperspectiva interna um indicador tempo de resposta a novas demandas.

Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios,em geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados esegmentos de clientes. So processos como: identificar oportunidades paranovos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanarnovos produtos e mercados.

Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter continua-mente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem evendem. A regulamentao nacional e local impe normas e padres s prti-

cas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaesmnimas impostas por lei. So processos relacionados a conservao do meio-

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ambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas; investimentos na comuni-dade. Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas detempo, qualidade, produtividade e custo.

Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tem-po, qualidade, produtividade e custo. So exemplos de indicadores: qualidade,produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logstica, comunicaointerna e interfaces.

d) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnolo-gia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As melho-

rias nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de tendnciapara os processos internos, clientes e desempenho financeiro.

Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel naestratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias:

Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;

Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes einfra-estrutura tecnolgica.

Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos empregados,trabalho em equipe e gesto do conhecimento.

Quando esses trs componentes da perspectiva de aprendizado e crescimentoesto alinhados com a estratgia, a empresa desfruta de alto grau de pronti-do: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudananecessrio para executar sua estratgia. Alguns indicadores desta perspectivaso: satisfao dos funcionrios, produtividade dos funcionrios, ndices detreinamento, entre outros.

22..22..BBSSCCnnooSSeettoorrPPbblliiccoo

Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para orga-nizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, possibilitando a estas em-presas manter seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aosseus clientes e partes interessadas.

Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do

modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapaestratgico para o setor pblico diferente do setor privado. Segundo os auto-

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res, h vrias diferenas importantes. Primeiro, o critrio definitivo de sucessopara as organizaes do setor pblico e para as entidades sem fins lucrativos o desempenho no cumprimento da misso. As organizaes do setor privado,em qualquer setor econmico, podem adotar uma perspectiva financeira ho-mognea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva financei-ra tem primazia. J as organizaes pblicas abrangem um conjunto amplo ediversificado de misses e, portanto, devem definir seu impacto social e seusobjetivos maiores de maneira diferente.

Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspec-tiva financeira e incluram a fiduciria, que busca atender aos interesses de umgrupo importante para as organizaes pblicas: os contribuintes. Ao invs decolocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os

autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indica-dores relacionados corrupo, ao desperdcio nos gastos pblicos, etc.

Vimos que, para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande aten-o, tendo primazia sobre as demais. No caso do setor pblico, isto no ocorre.Para organizaes pblicas, a perspectiva financeira no o objetivo final, massim um meio para obteno de recursos necessrios para o cumprimento desua funo social. A boa execuo oramentria e a ampliao da captao derecursos financeiros so fatores essenciais para tornar uma instituio pblicamais slida e apta a cumprir sua misso. Por isto, no setor pblico a perspecti-

va financeira, ao invs de estar focada no lucro, est orientada para a execu-o do oramento.

Nas empresas privadas, a perspectiva financeira colocada no final da relaode causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. J no setor pblico, Silvio Ghelmansugere que ela seja colocada na base:

O oramento um fator limitador das aes de governo e, sem uma boaexecuo oramentria, dificilmente um rgo de governo conseguir obterrecursos para aquisio de mquinas e equipamentos, para manuteno da

sua infra-estrutura (gua, luz, telefone, pagamento de contratos, etc.) e pa-ra qualificao de seus recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeiraao ser colocada na base do BSC, permite um melhor funcionamento da or-ganizao. Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta positiva-mente nas outras perspectivas.

Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratgicos tais como: a am-pliao da receita prpria, a ampliao da captao de recursos das agnciasde fomento e melhorar a execuo oramentria. Entretanto, devemos consi-derar que estes objetivos devem estar atrelados a uma estratgia maior da

organizao, pois seno apenas promovero a ineficincia e o desperdcio. Aampliao dos recursos se no estiver ligada a objetivos de ampliao da ofer-

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ta de servios ou da melhoria da qualidade da prestao dos mesmos, prova-velmente no contribuir para o objetivo maior que o cumprimento de suamisso atravs do atendimento ao cidado.

Sendo assim, a hiptese de causa efeito constante no BSC para o setor pblicodeve ser modificada. A posio da perspectiva financeira precisa ser invertida,tirando-a do topo e colocando-a na base dessa relao. Isso pode ser observa-do no mapa estratgico da Receita Federal, que est mais a frente.

Outra diferena do BSC do setor pblico em relao ao privado est na pers-pectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada s existe um tipo de clien-te: o consumidor que paga e recebe o produto/servio, na administraopblica existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o servio eum cliente indireto que tambm beneficirio deste servio.

No setor pblico proibido atender a um segmento de clientes de maneiradiferenciada em detrimento dos demais cidados, no ser nos casos previstosem lei, pois isto fere o princpio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos aperspectiva cliente na tica pblica esta deve ser retratada de maneira com-pletamente diferente do que na iniciativa privada.

Na administrao pblica, alm de medir a melhoria da qualidade da prestaodos servios para o cliente direto preciso aferir se o cidado est satisfeitocom a prestao do servio pblico, ou seja, preciso demonstrar os benef-

cios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos para o cidado. Por isso, SilvioGhelman sugere que, no BSC do setor pblico, preciso ter uma perspectivapara os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade e a sa-tisfao do cliente; e outra que busca medir a efetividade.

Em relao perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afir-mam que, nesta perspectiva, esto contemplados os funcionrios (pessoas) e oaperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da in-formao e da melhoria das prticas gerenciais.

Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento impor-tante, para o setor pblico mais crucial ainda, pois h um engessamento nagesto de pessoal. Como na administrao pblica no h autonomia sobre osmeios (no se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas umatarefa bastante rdua para os gestores pblicos. Este engessamento da gestode pessoas prejudica muito o alcance de resultados.

O Mapa estratgico da Receita Federal o seguinte:

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33..RReeeennggeennhhaarriiaaO termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em1990, no artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, de MichaelHammer. Traduzindo o nome do artigo temos Reengenharia do trabalho: noautomatize, elimine.

Hammer apresentou a seguinte definio oficial:

Reengenharia o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processosempresariais para obter melhorias drsticas em desempenho.

Existem quatro palavras-chave nesta definio. Vamos olhar primeiro paramelhorias drsticas. A reengenharia no trata de melhorias marginais nosnegcios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor.Ela consiste em dar saltos qunticos de desempenho.

A segunda palavra-chave radical. Radical significa ir raiz das coisas. Areengenharia no se preocupa em melhorar o que j existe. Ao contrrio, tra-

ta-se de descartar o que existe e recomear, iniciar com a pgina em branco ereinventar sua maneira de trabalhar.

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A terceira palavra-chave na definio processo. Hammer define processocomo um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente.Por exemplo, o atendimento de pedidos um processo que envolve uma sriede tarefas: o recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, averificao do crdito do cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retiradados produtos fisicamente dos depsitos, o embalar dos produtos em caixas, aentrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, representa o menor inte-resse ou valor para o cliente. A nica preocupao do cliente com o produtofinal, o que se cria com a soma total de todas essas atividades relacionadas.

Em organizaes tradicionais, os processos so rfos. Fragmentados atravsdas muitas unidades organizacionais, eles so, de fato, invisveis e no-gerenciados em sua essncia. Entretanto, os processos se encontram no pr-

prio corao de cada empresa. Eles so o meio pelo qual as empresas criamvalor para seus clientes. A reengenharia afirma que tal fragmentao reside nocorao dos problemas de desempenho das empresas e que a nica forma dealcanar uma melhoria drstica atravs de uma abordagem holstica nosprocessos, de ponta a ponta.

A quarta palavra-chave reprojeto. A reengenharia trata da reconcepo decomo o trabalho feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo quese aplica apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-sena premissa de que o projeto de processos como o trabalho feito de

essencial importncia. O ponto de partida para o sucesso organizacional con-siste em processos bem projetados.

A ideia por trs da reengenharia que a maioria das organizaes no foi pla-nejada para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar efornecer produtos e servios a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente estinteressado no processo de ponta a ponta ou horizontal, a organizao fre-quentemente est voltada para dentro, para as cadeias verticais de comandoatravs das quais administra seus departamentos. Por isso, Hammer defendeque a organizao uma mudana radical, que abandone a forma anterior de

trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor:

Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais esuposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a es-trutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com a-bordagens de situaes anteriores.

O ponto de partida da reengenharia no so os processos existentes e sim asnecessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se,

portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado obje-tivo, sem se preocupar com a forma como esse processo ocorria no passado.

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33..11..OOqquueerreeeennggeennhhaarriiaannoo

Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenhariaque so amplamente difundidos. No basta sabermos o que reengenharia,

importante saber tambm o que ela no . Com este conhecimento saberemosresponder muitas questes que tentam associar a reengenharia a algo que no de sua essncia.

a) No Downsizing:

Segundo Hammer:

Reengenharia no downsizing. Downsizing significa livrar-se de pessoas ecargos para melhorar os resultados financeiros a curto prazo. A reengenha-

ria no tem nada em comum com este tipo de resposta superficial e reativaa problemas. A reengenharia o repensar do trabalho desde as suas basesat o final, a fim de eliminar todo trabalho desnecessrio e de encontrarmelhores formas de realizar o que necessrio.

Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento,significa a reduo radical do tamanho da empresa. A reengenharia no re-duo de tamanho da empresa, no enxugamento de pessoal. Apesar dareengenharia em muitos casos resultar em dispensa de pessoal e de que mui-tas empresas usaram a reengenharia para eliminar departamentos e funcion-rios, no podemos entender que isso algo intrnseco ao modelo.

b) No reestruturao

A reengenharia no reestruturao, o que para Hammer geralmente constituium eufemismo para mover caixas para l e para c no organograma ou paradesfazer-se de algumas unidades de negcios. A reengenharia concentra-seem como feito o trabalho e no em como uma organizao estruturada.

c) No automao

A reengenharia tambm no deve ser confundida com automao. Vimos que ottulo do artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez comeavacom Dont automate, ou seja, no automatize. Muito embora a tecnologiaassuma um papel importante na reengenharia, seu papel o de capacitar, ouseja, possibilitar novos mecanismos para executar processos antigos.

J em relao tecnologia da informao, h certa divergncia. Clive Olthamafirma que a reengenharia no requer absolutamente o uso da TI. Muito pou-cos programas bem-sucedidos de reengenharia se basearam no uso das novas

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oportunidades oferecidas pela tecnologia da informao. Isso no quer dizerque as novas tecnologias no constituam elemento importante dos programasde reengenharia. No entanto, a adoo de tecnologias no tem nenhuma rela-o prioricom a reforma dos processos de uma empresa.

Jos Gonalves um dos autores que relacionam a reengenharia ao uso detecnologia da informao:

A Reengenharia uma combinao de tcnicas de engenha-ria industrial, mtodos de pesquisa operacional, teoria daadministrao e mtodos de anlise de sistemas de infor-mao, usando o poder da Tecnologia da Informao paratransformar os processos de negcios das organizaes,tornando-as mais competitivas

Vamos dar uma olhada em uma questo:

6. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia no pode ser aplicada em uma orga-

nizao, independentemente da utilizao de modernas tecnologias.

Esta questo ERRADA porque a reengenharia pode ser aplicada sem a utiliza-o de tecnologias modernas. Isso no algo indispensvel.

33..22..PPrriinnccppiioossddaaRReeeennggeennhhaarriiaa

Hammer enumerou sete princpios da reengenharia:

Princpios da Reengenharia

Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas;

Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo;

Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz;

Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessemcentralizados;

Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados;

Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendoo controle implcito no processo;

Recolher a informao apenas uma vez e na fonte.

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a) Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas

Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como cor-tar, parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princpio da

reengenharia de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passosde um processo. A pessoa ou equipe deve ser responsvel pelo resultado doprocesso total.

prefervel ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo,concebendo o trabalho dessa pessoa volta de um objetivo ou de um resulta-do. Atravs da aplicao deste princpio podem ser evitados os erros causadospela passagem de informao de tarefa para tarefa o que, alm de atrasar oprocesso total, obriga muitas vezes repetio de tarefas mal executadas porno cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes segue.

b) Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo

Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e daespecializao, as empresas criam departamentos especializados para tratar detarefas especficas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e um "cliente" e um "fornecedor" de outros.

A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do proces-so devem execut-lo. Um departamento de produo deve ter suas prprias

compras e sua prpria contabilidade. Este princpio requer ampla gama deconhecimentos das pessoas e equipes, bem como maior integrao das ativi-dades. Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outrosno os produtos que aqueles necessitam, mas a informao necessria paraque de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.

c) Processamento da informao nas mos de quem a produz

Por falta de confiana, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados

com a especializao das tarefas, as empresas criavam departamentos queapenas processavam a informao que outros geravam. Com as novas tecno-logias e com colaboradores mais informados, hoje possvel e desejvel colo-car o prprio processamento da informao nas mos de quem a cria.

A moderna tecnologia do computador torna possvel processar um trabalho eprocessar a informao simultaneamente. o caso dos leitores ticos dos cai-xas de supermercados que processam simultaneamente as compras do con-sumidor e registram dados para a contabilidade e controle de estoques, emtempo real.

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d) Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessemcentralizados

Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matria prima) oferece

um melhor servio a quem o utiliza. No entanto os custos da redundncia, daburocracia e a perda de economias de escala muitas vezes no o compensam.O uso da Tecnologia da Informao e Comunicao permite s empresas reco-lher os benefcios de flexibilidade e servio da descentralizao, mantendo acoordenao e controle, como se fosse um sistema centralizado.

Um exemplo o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufaturatem seu prprio departamento de compras separados. Mas a empresa sim-plesmente introduziu uma unidade corporativa para coordenar as compraslocais para poder obter melhores descontos em escalas. As unidades locais

mantm sua autoridade descentralizada e responsabilidade pelas necessidadesdas unidades de manufatura.

e) Ligar atividades paralelas

A produo de produtos ou servios requer muitos processos. Quase sempre asempresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguemtodos juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somentese tornar aparente na etapa final, quando j tarde para solucion-lo em

tempo hbil. A soluo juntar e coordenar os vrios processos para evitartais problemas. Devem ser criadas ligaes entre funes paralelas de modo acoorden-las enquanto as suas atividades decorrem. Isto evita que o resultadode uma tarefa efetuada por um departamento no encaixe com o resultado datarefa paralela efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os cus-tos do retrabalho.

f) Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permane-cendo o controle implcito no processo

As burocracias tradicionais colocam a autoridade de deciso separada do tra-balho. Este princpio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devemtambm tomar as decises. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidadepara aprovar crdito para o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e aju-da a empresa a responder mais rapidamente s necessidades do cliente.

Por outro lado, o controle pode ser includo no prprio processo. Os critrios deaprovao de crdito podem ser colocados em um programa de computadorque d ao vendedor a orientao especfica para sua deciso. Este princpio

permite que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as orga-nizaes se tornem mais "planas", horizontais.

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g) Recolher a informao apenas uma vez e na fonte

Quando havia dificuldade na transmisso de informao, fazia sentido recolh-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados,

erros de entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma pea de infor-mao, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficardisponvel a qualquer um que dela necessite.

Podemos ainda enumerar mais um princpio da reengenharia.

h) uma abordagem top-down

Segundo Hammer:

Uma liderana forte e comprometida de um executivo uma condio sinequa non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo snior queacredite na causa da reengenharia pode, de fato, faz-la acontecer. Os fun-cionrios dos nveis inferiores da organizao, no obstante quo inteligen-tes ou bem intencionados, no tm a perspectiva necessria para ver os

processos como um todo e seus pontos fracos, nem a autoridade para insti-tuir os tipos de mudanas de longo alcance que a reengenharia requer. Areengenharia nunca se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela um fen-meno de cima para baixo (top-down).

A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo

no topo que existir uma grande convico neste processo. Para tanto, essen-cial que a estratgia da empresa esteja bem definida, antes de se avanarpara a Reengenharia, pois esta s vale a pena se melhorar a posio estratgi-ca da empresa. H uma forte relao da reengenharia com a estratgia daempresa. A reengenharia cuida das operaes e apenas a estratgia pode dizerquais operaes so importantes.

33..33..IImmppllaannttaaooeeCCoonnsseeqquunncciiaassddaaRReeeennggeennhhaarriiaa

Hammer apresenta seis passos imprescindveis para implantao do processode reengenharia:

Passo 1 - Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processoque passam pela Reengenharia.

Objetivos mais comuns: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo, e-liminar defeitos. No importa que o cliente seja externo ou interno, importante entender onde o processo falha no atendimento.

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Passo 2 - Mapear e medir o processo atual.

Perguntas tpicas: Como o processo? , quanto custa o processo?,quanto tempo o processo toma? e que tipo de resultados estamos

conseguindo?

Passo 3 - Analisar e modificar o processo existente.

Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alteraes noprocesso ou, alternativamente, por reprojet-lo de novo.

Passo 4 - Promover Benchmarking para descobrir alternativas inovadoras.

A anlise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a

Reengenharia inovadora, s vezes, s conseguida fazendo Bench-marking de processos semelhantes s melhores organizaes. Ve-remos o benchmarking ainda nesta aula.

Passo 5 - Promover a Reengenharia do processo.

Nesse ponto, j foram identificados os potenciais melhores no pro-cesso existente, bem como as prticas inovadoras, atravs do Ben-chmarking.

Passo 6 - Implementar o novo processo.

Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escalaampla e monitorar os resultados.

Segundo Hammer, as 10 mudanas mais frequentes que ocorrem nas empre-sas que desenvolvem a reengenharia so:

1. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionaispara equipes de processo;

2. Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para tra-balhos multidimensionais;

3. Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos ge-rentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;

4. A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de sertreinamento para ser educao;

5. O enfoque do desempenho se altera, da atividade para o resultado;

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6. Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a habi-lidade;

7. Os valores, de protetores da organizao, passam a inspirar a produo;

8. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;

9. As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas;

10. Os executivos deixam de ser controladores do resultado e viram lderes.

Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos em-pregados mudar, isto porque a Reengenharia impe mudanas tanto na con-figurao estrutural da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exigeque seus empregados acreditem que eles trabalham mais para seus clientes

que para seus chefes.Por outro lado, o trabalho organizado em torno de processos e das equipesque tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas comquem precisam se comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacionalque sobra, aps a Reengenharia, tende a ser flexvel, na medida em que otrabalho feito por equipes de pessoas, essencialmente em p de igualdade,operando com grande autonomia e apoiadas por pequeno nmero de Gerentes.

Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados aps a Reengenha-

ria. Eles devem esquecer seus papis de superviso e agir como facilitadoresdo processo. Seu trabalho agora o desenvolvimento de outras pessoas e suashabilidades para que elas possam conduzir os processos que adicionam valor.

O grande problema que muitas organizaes passaram a usar a dizer quefaziam reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoalEla passou a ser usada nos mais diversos setores, sem o mnimo critrio eplanejamento. importante esclarecer que os autores no desmerecem a re-engenharia enquanto ferramenta de gesto, apenas a considerama como umadas ferramentas a ser utilizada nos momentos adequados e no como a solu-

o para todos os problemas.

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44..QQuuaalliiddaaddeeTToottaallA Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), uma prtica

de gesto que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming,Juran e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicadapor empresas japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se tornoubastante popular entre as empresas americanas.

Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histricoda qualidade nas organizaes. Podemos identificar trs fases da qualidade:

Inspeo em Massa

Controle Estatstico da Qualidade

Gesto da Qualidade Total.

A inspeo em massa, do incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos osprodutos que saiam da linha de produo, verificando se eles atendiam as es-pecificaes do projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento dasquantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos paraobteno de nveis razoveis de qualidade. Tornava-se impossvel olhar peapor pea para saber se havia defeito ou no. Na dcada de 1930, as empresasdesenvolveram e adaptaram ferramentas estatsticas para uso no controle daqualidade.

Contudo, a lgica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda eraverificada apenas no final do processo de produo. Somente depois que osprodutos j estavam prontos que se verificava se tinham defeitos ou no. Nadcada de 1950 comearam a surgir autores defendendo que a qualidade nodeveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produo, masdurante todo o processo. Uma organizao que pretenda ser capaz de entregarprodutos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seusdepartamentos e reas funcionais excedam seu desempenho, e no somente a

rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade total.A parir desta ideia, ganha importncia a noo de trabalho em equipes dentroda organizao. O controle uma das funes administrativas, junto com oplanejamento, a organizao e a direo. A TQM uma forma de controle des-centralizado, ou seja, no burocrtico. Os prprios funcionrios podem realizaro controle, no h necessidade que ele parta de cima. Assim, importante aformao de equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemasdentro das organizaes.

Alm disso, outra diferena em relao viso anterior estava no conceito dequalidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com

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o projeto, a ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se quequem define o que qualidade o cliente, e no o projeto. Se um produto saida linha de produo de acordo com o que fora pensado no projeto, no signi-fica que o cliente ir gostar do produto. O projeto, desde o incio, poderia estarequivocado. Vamos ver algumas definies de qualidade:

Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e assistnciade um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til possvel,

proporcionando satisfao ao usurio.

Juran: adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do usurio.

Misuno: deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor.

Feigenbaum: o melhor para certas condies do cliente. Essas condies soo verdadeiro uso e o preo de venda do produto.

Crosby: atendimento das especificaes definidas para satisfazer o usurio.

Deming: atender continuamente s necessidades e expectativas dos clientesa um preo que eles estejam dispostos a pagar.

Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total est nofato de que a qualidade no algo que, uma vez alcanado, no precisa maisser procurado. A busca pela qualidade deve ser contnua, todos os dias deve-se tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japo,com o conceito de kaizen, que veremos adiante.

No entanto, buscar um produto de maior qualidade no significa que este pro-duto necessariamente ter um custo maior e, consequentemente, um preomaior para o consumidor. Outra ideia muito ligada noo de qualidade total a reduo de custos por meio da eliminao de desperdcios. a partir da queferramentas como oJust in time ganham importncia, principalmente ligados anoo de qualidade. Aqui podemos identificar os princpios da TQM:

Princpios da Qualidade Total

Quem define qualidade o cliente;

A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;

O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

A qualidade deve ser buscada continuamente;

Custos menores e eliminao de desperdcio.

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Como vimos acima, embora os autores que comearam a defender estas ideiasfossem americanos, a utilizao conjunta e efetiva das muitas ferramentaspropostas aconteceu inicialmente no Japo. As empresas japonesas convida-vam os autores americanos, como Deming e Juran, para darem palestras eprestarem consultorias. Eles eram levados pela Japanese Union of Scientistsand Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa, outroautor que veio a ser uma referncia em qualidade.

Ishikawa foi um qumico japons responsvel pela criao de importantes ins-trumentos de auxlio ao monitoramento dos processos de controle de qualida-de: os crculos de controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele, aqualidade pode ser obtida, com a utilizao das ferramentas, por qualquertrabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, incluindo neste os clientes inter-

nos: funcionrios que recebem os resultados do trabalho de colegas como in-sumo para o seu prprio trabalho.

44..11..FFeerrrraammeennttaassddaaQQuuaalliiddaaddee

Ishikawa enumerou sete ferramentas da qualidade e observou que emboranem todos os problemas pudessem ser resolvidos por elas, ao menos 95%poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algumtempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle deQualidade Industrial na dcada de 1960. Estas ferramentas seriam usadaspelos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), talvez a maior contribuio deIshikawa no campo da qualidade.

a) Crculos de Controle da Qualidade

Os crculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicaode trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de esprito

positivo, lealdade intensa e elevada motivao. So compostos por pequenonmero de funcionrios (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem ocontrole da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educao, o trei-namento e a propagao das tcnicas da qualidade.

Em um horrio determinado durante a semana de trabalho, os membros doCCQ se renem, identificam os problemas e tentam encontrar solues. Elesesto livres para coletar dados e fazer pesquisas. A ideia-chave que as pes-soas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ningum para proporrecomendaes que melhorem seu desempenho. Alm disso, os crculos dequalidade tambm levam a tomada de decises para os nveis mais baixos.

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b) Grfico de Pareto

O Diagrama de Pareto constitui umadas ferramentas utilizadas no controle

de qualidade e foi inicialmente defini-do por Joseph Juran em 1950. Na suabase est o Princpio de Pareto querefere que um pequeno nmero decausas (geralmente 20%) respon-svel pela maioria dos problemas(geralmente 80%).

A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidadereside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido nmero de cau-

sas que esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos problemasque ocorrem. na deteco de 20% das causas que do origem a 80% dosefeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.

O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas quese fazem sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos consideradosvitais (vital few). Os restantes defeitos, que do origem a poucas perdas, soconsiderados triviais (trivial many) e no constituem qualquer perigo srio.Uma vez identificados os vital few dever-se- proceder sua anlise, estudo eimplementao de processos que conduzam sua reduo ou eliminao.

c) Diagrama Causa e Efeito

O Diagrama de Ishikawa conhecido tambm comoDiagrama de Causa e Efeito,ou ainda como DiagramaEspinha de Peixe, ou entocomo Diagrama 6M (j foi

4M e 5M). Este sistema per-mite estruturar hierarquica-mente as causas dedeterminado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitossobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua estrutura, to-dos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tiposdiferentes (por isso 6M).

Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativodas causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitati-

vo, j que ele busca separa elas por classes.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

A B C D E D

Tipo de defeito

%D

EDEFE

ITOS

Efeito

Mtodo Matria-rima

Mo deobra

MquinasMeioAmbiente

Medi-o

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d) Histograma

Na estatstica, um histograma umarepresentao grfica da distribuio

de frequncias de determinados e-ventos, normalmente um grfico debarras verticais. uma ferramentabsica e comum da anlise estatsti-ca.

O histograma um grfico compostopor retngulos justapostos em que abase de cada um deles correspondeao intervalo de classe e a sua altura respectiva frequncia. Por exemplo,

suponha que pequenos furtos venham ocorrendo em uma loja de departamen-to e que a empresa identifique o perodo do ms e do dia em que h maiorincidncia do fato. Nesse caso, o histograma pode ser uma ferramenta de qua-lidade utilizada para se fazer essa identificao

e) Folhas de verificao.

A folha de verificao umformulrio estruturado para

coleta de dados que torna fcilo registro e a anlise de dados.As folhas de verificao sofichas onde esto definidosquais os dados necessrios quedevem ser recolhidos para quequalquer pessoa que a utilizarpossa identificar corretamentequais os itens que devem serregistrados e em que altura esequncia isso dever ser feitode forma a evitar a avaliao de parmetros ou leituras que no interessam eapenas conduzem a perdas de tempo.

As folhas de verificao no s facilitam a coleta de dados como tambm a suaorganizao. Com base nelas ser mais fcil posteriormente encontrar dadosque sejam necessrios, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servempara a observao sistemtica de fenmenos, permitindo uma visualizao dediversos fatores envolvidos e seus padres de comportamento.

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f) Grficos de Disperso

O grfico de disperso constitui manei-ra de visualizar a relao entre duas

variveis quantitativas. Atravs da co-leta de dados aos pares de duas vari-veis (causa/efeito), busca-se checar aexistncia de relao entre essas vari-veis.

Usado quando voc necessitar visuali-zar o que acontece com uma varivelquando outra varivel se altera, parasaber se as duas esto relacionadas. O

diagrama de disperso no prova que uma varivel afeta a outra, mas tornaclaro se uma relao existe e em que intensidade.

No exemplo ao lado, foi levantado quantas horas cada funcionrio tinha rece-bido de treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito. Perce-be-se que quanto maior a carga horria de treinamento, menor a quantidadede produtos com defeito.

g) Fluxograma

O fluxograma pode ser entendido como uma representao esquemtica deum processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de formadescomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem.Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessriospara a execuo de um processo qualquer. Muito utilizada em fbricas e inds-trias para a organizao de produtos e processos.

h) Carta de controle

O grfico de controle um tipode grfico em linha utilizadopara avaliar e manter a estabili-dade do processo. Uma linhacentral e limites de controle,superior e inferior, so desenha-dos no grfico. Os dados socoletados no decorrer do tempoe os valores so plotados no

grfico.

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Ela utilizada para o acompanhamento durante um processo, determina umafaixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior decontrole) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia doprocesso, que foram estatisticamente determinadas.

Esses limites so determinados, considerando-se a operao normal do pro-cesso e servem como guias para controlar o estado do processo. Com as m-dias das amostras na carta, possvel verificar se os pontos esto fora doslimites de controle ou se formam padres no definidos. Se qualquer dessescasos ocorrer, o processo dito fora de controle.

Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade:

i) KaizenA qualidade algo que deve ser buscada continuamente. No podemos acharque uma vez que alcanamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforos.Aps ter sido arrasado pela guerra, o Japo precisava se levantar. A partir da,eles implantaram no s nas empresas, mas tambm em suas vidas, a filosofiado Kaizen, em que nenhum dia deve passar sem algum melhoramento.

O Kaizen significa a busca da melhora contnua em todos os aspectos, refletin-do na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mnimo investimento. O

empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o sempre, conti-nuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia de mudan-as positivas e continuadas.

j) Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi di-vulgado e aplicado por Deming. Ele foi introduzidono Japo aps a guerra, com princpio de tornarmais claros e geis os processos envolvidos na exe-cuo da gesto, como, por exemplo, na gesto daqualidade, dividindo-a em quatro principais passos,que forma a sigla:

to Plan = planejar a mudana

to Do = implement-la

to Check = verificar o resultado

to Act correctly = agir corretivamente

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1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodospara determinada atividade. quando se fazem as seguintes perguntas: O quequeremos alcanar? Como faremos para atingir essa meta?

2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Emmuitos casos necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecema executar efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educaotambm fazem parte dessa fase.

3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os resul-tados que esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e mtodosestabelecidos no planejamento. Essa comparao deve ser feita objetivamente,com base em fatos e dados concretos e no em opinies subjetivas.

4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes paracorrigir os desvios identificados na fase de verificao. Essa fase ir retroali-mentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo amelhoria contnua.

O ciclo PDCA uma ferramenta da busca da melhoria contnua. Ciclo pode serdefinido como um processo que, ao chegar ao seu fim, comea novamente. Porisso que ele est relacionado melhoria contnua: algo que nunca acaba.

k) BenchmarkingBenchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem aodesempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo epr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza umafuno especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funosemelhante. A ideia central a busca das melhores prticas da administrao,como forma de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta outra fer-ramenta da melhoria contnua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que adefine como:

O processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorren-tes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderesempresariais.

Um ponto importante que o benchmarking um processo gerencial perma-nente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquiloque h de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes detomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da empresa. Umprocesso que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos

padres externos das prticas da indstria.

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Outra forma de se usar o benchmarking como um parmetro de desempenhocom o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa ummarco de referncia, um padro de excelncia, que precisa ser identificadopara servir de base ou de alvo para a mudana. No significa que sero copia-das as melhores prticas, mas que se utilizaro indicadores de desempenhopadronizados para que a organizao possa comparar seu desempenho com ode lderes no mercado. Por exemplo, muitas carreiras do servio pblico usama remunerao de um determinado cargo como parmetro, como o de AuditorFiscal da Receita Federal. Este ser o benchmark. Se a remunerao dos fiscaisaumenta, diversas outras carreiras vo lutar pelos seus aumentos de forma amanter uma proporcionalidade, ou at mesmo diminuir a distncia.

l) 5S ou HousekeepingO 5S, ou housekeeping, tambm uma filosofia que veio do Japo. A origemdo nome do programa vem das palavras japonesas:

Seiri = Seleo

Seiton = Organizao

Seisoh = Limpeza

Seiketsu = Padronizao

Shitsuke = Autodisciplina.

mais uma ferramenta da busca da melhoria contnua, cujo objetivo trazerpara o cotidiano de trabalho das pessoas bons hbitos que se reflitam em mai-or produtividade e qualidade de vida na organizao. Alterando-se a maneirapela qual os funcionrios lidam com situaes corriqueiras, busca-se desenvol-ver uma nova cultura de trabalho que favorea a autodisciplina. Por esse moti-vo, a maioria dos textos referentes gesto da qualidade concorda que amudana deveria comear pela implementao dos 5S.

m) 6 ou Seis Sigmas

Essa tcnica foi criada pela Motorola, a partir da dcada de 1980. Baseado naletra grega sigma (), o seis sigma um padro de qualidade altamente ambi-cioso que especifica uma meta de no mais do que 3,4 defeitos por milho depeas, ou 99,99966% de perfeio. O nome seis sigmas porque, com baseem uma funo estatstica, com 6 que se chega ao 3,4 por milho.

Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definio precisa para tornar-se um termo genrico e uma abordagem de controle da qualidade que no

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presume nada e enfatiza uma busca disciplinada e implacvel da qualidademais alta e de custos mais baixos. A ferramenta de melhoria empregada naimplantao dos projetos Seis Sigma o DMAIC = Definir, Medir, Analisar,Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira estruturada para as orga-nizaes abordarem e resolverem os problemas.

n) Downsizing

Pode ser traduzido como achatamento e surgiu em decorrncia do cresci-mento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do sculo XX,por meio da diversificao para novos negcios. Foram criadas estruturas gi-gantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatiasmaiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competio e a maior

rapidez das mudanas ocorridas no ambiente, essas empresas no possuamagilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanas, porisso foram foradas a reestruturar-se.

O Downsizing comeou a ser usado para solucionar o excesso de burocraciaque se verificava em muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificul-tava a tomada de decises e a adaptao s novas realidades ambientais. Defato, muitas organizaes adotaram com razovel sucesso os conceitos e astcnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos nveisconcorrenciais, e da turbulncia ambiental, foi necessrio repensar as estrutu-ras e mtodos de tomada de decises por forma a aumentar a rapidez de res-posta e a capacidade de adaptao.

A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho daempresa, geralmente por meio do delayering (reduo dos nveis hierrquicos)ou do outsourcing (subcontratao de atividades no fundamentais, terceiriza-o). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais pr-ximas do mercado e dos clientes.

Para Luciano Saboia Filho:

Por meios de fuses de departamentos, gerncias e divises, em que se e-liminam funes que no agregam valor ao cliente/consumidor, o downsi-

zing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de apenasdois ou trs nveis hierrquicos e utilizar a tecnologia da informao comouma fonte para controlar a tomada de decises da empresa.

O Downsizing resulta, assim, na reduo dos nveis da gesto e na reduo dadimenso da organizao atravs da anulao de reas produtivas no essen-ciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competncias essenci-

ais (core competences), permitindo uma maior flexibilizao da estrutura.

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Contudo, a aplicao prtica do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, nocorte de custos em reas consideradas no essenciais, resultando geralmenteno despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cor-tes nos custos e na maior flexibilizao da organizao, normalmente atravsda anulao de atividades relacionadas com reas ou produtos menos rent-veis, o que permite uma concentrao de esforos e recursos nas reas maisrentveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido aoproblema das

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