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Por la grande 1010 / 990 AM

RADIAL

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CONTENIDO| DICIEMBRE 09 |

Todas las noticias, Contenidos, Opiniones en www.avancehispano.com

07 →EDITORIAL08 →BUSINESS What makes an effective executive.

14 →PORTADA Optimas esperanzas para un nuevo año.

17 →REAL ESTATE18 →PERSONAJE Dr. Edgar Torres honored by CCSF Trustees.

22 →TURISMO Aprovecha los programas de viajeros confiablesparareingresaralpaís.

24 →ARTE Creación y discapacidad explorada.

26 →TECNOLOGÍA Computación en nube: un modelo para el futuro..

32 →NEGOCIOS32 →COMUNIDAD34 →REFLEXIONES

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14 →http://twitter.com/AvanceHispano

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Llegamos al final del año 2009, gracias a Dios que nos presto vida y nos dio fuerza de llegar hasta aquí, fue una jornada muy difícil para todos y a todo nivel, que realmente los estragos ocasionados han sido de gran magnitud que costara muchísimo la recuperación al igual de

poder controlar el desempleo. El año 2010 que está a la vuelta de la esquina nos espera con los brazos abiertos lleno de nuevas esperanzas económicas y financieras que otorgara un mundo nuevo de oportunidades y de un comportamiento más sabio con lo que respecta a manejar nuestra capacidad de crédito. Los bancos por si han restringido muchísimo el crédito que algo tiene que cambiar porque es básico para el movimiento de compra que tiene que encontrarse un punto de equilibrio de no desacelerar el consumo sin perjudicar al consumidor. Ha llegado la época de hacer la declaración de los impuestos y habrá premura por los contribuyentes por recibir sus reembolsos de inmediato que no deja de ser un alivio para todos aquellos que reciben reembolso. Todos los preparadores de impuestos utilizan el medio electrónicos hoy día y no debiese de haber ningún sobrecargo al respecto pero si un servicio que nos es costo efectivo es el de Rapid refund que le dan su reembolso en 24 o 48 horas en calidad de préstamo y los sobrecargos no merita por los pocos días de esperarse por el que es preparado por vía electrónico. Este ejemplar trae artículos que esperamos que disfrute y nos despedimos hasta febrero del 2010 ya que Avance como Ud. saben no publica los meses de Enero, siempre ocupamos esta fecha para organizar y mejorar nuestra administración.

Carta del EditorLic. Marco Tulio Meza

Director General

Nueva ÉpocaFundada Octubre 1989

20 Años - Diciembre 2009Año XX No. 12

AVANCE HISPANO es una publicación mensual fundada en 1989 por Marco T. Meza. No nos hacemos responsables por escritos y/o trabajos artísticos no solicitados. Avance le da la bienvenida a la correspondencia de nuestros lectores: debe incluir nombre, dirección y teléfono de quien envía. Las cartas al editor pueden ser editadas por claridad o razones de espacio. Queda totalmente prohibida la reproducción total o parcial del material escrito y/o gráfico de esta publicación.

Director GeneralLic. Marco Tulio Meza

marco@avancehispano.com

Editor LogísticoArmando Molina

amolina@latinovisionsf.com

Editor GeneralCarmen Baumann

carmen@avancehispano.com

Director de ArteCarlos A. Mondragón C.

carlos@avancehispano.com

Colaboradores EspecialesRafael EscandónJaime S. Gómez

Alex MaltezCésar Ramírez Alvarenga

Romeo G Osorio

Ejecutivos de VentasV. Carías Media Group

Enrique Flores

Julio Correa(925) 705-0934

Carla Rosales(925)595-6393

Publicidad CorporativaLic. Marco Tulio Meza

marco@avancehispano.com

Jessica I. Mezajmeza1057@yahoo.com

AVANCE HISPANO4230 Mission St.

San Francisco, CA 94112Tel: (415) 585-1080Fax: (415) 585-1397

ISSN 1938-1204

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Effective ExecutiveWhat Makes an

Por Peter F. DrukerHarvard Business Review

An effective executive does not need to be a leader in the sense that the term is now most commonly used. Harry Truman did not have one ounce of charisma, for example, yet he was among the most effective chief executives in U.S. history.

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Similarly, some of the best business and non-profit CEOs I’ve worked with over a 65-year consulting career were not stereotypical leaders. They were all over the map in terms of their personalities, attitudes, values, strengths,

and weaknesses. They ranged from extroverted to nearly reclusive, from easygoing to controlling, from generous to parsimonious. What made them all effective is that they followed the same eight practices:

● They asked, “What needs to be done?” ● They asked, “What is right for the enterprise?” ● They developed action plans. ● They took responsibility for decisions. ● They took responsibility for communicating. ● They were focused on opportunities rather than problems.● They ran productive meetings. ● They thought and said “we” The first two practices gave them the knowledge they needed. The next four helped them convert this knowledge into effective action. The last two ensured that the whole organization felt responsible and accountable.

Get the Knowledge You Need The first practice is to ask what needs to be done. Note that the question is not “What do I want to do?” Asking what has to be done, and taking the question seriously, is crucial for managerial success. Failure to ask this question will render even the ablest executive ineffectual. When Truman became president in 1945, he knew exactly what he wanted to do: complete the economic and

social reforms of Roosevelt’s New Deal, which had been deferred by World War II. As soon as he asked what needed to be done, though, Truman realized that foreign affairs had absolute priority. He organized his working day so that it began with tutorials on foreign policy by the secretaries of state and defense. As a result, he became the most effective president in foreign affairs the United States has ever known. He contained Communism in both Europe and Asia and, with the Marshall Plan, triggered 50 years of worldwide economic growth. Similarly, Jack Welch realized that what needed to be done at General Electric when he took over as chief executive was not the overseas expansion he wanted to launch. It was getting rid of GE businesses that no matter how profitable, could not be number one or number two in their industries. The answer to the question “What needs to be done?” almost always contains more than one urgent task. But effective executives do not splinter themselves. They concentrate on one task if at all possible. If they are among those people—a sizable minority—who work best with a change of pace in their working day, they pick two tasks. I have never encountered an executive who remains effective while tackling more than two tasks at a time. Hence, after asking what needs to be done, the effective executive sets priorities and sticks to them. For a CEO, the priority task might be redefining the company’s mission. For a unit head, it might be redefining the unit’s relationship with headquarters. Other tasks, no matter how important or appealing, are postponed. However, after completing the original top-priority task, the executive resets priorities rather than moving on to number two from the original list. He asks, “What must be done now?” This generally — Continue on page 10 »

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results in new and different priorities. To refer again to America’s best-known CEO: Every five years, according to his autobiography, Jack Welch asked himself, “What needs to be done now?” And every time, he came up with a new and different priority. But Welch also thought through another issue before deciding where to concentrate his efforts for the next five years. He asked himself which of the two or three tasks at the top of the list he himself was best suited to undertake. Then he concentrated on that task; the others he delegated. Effective executives try to focus on jobs they’ll do especially well. They know that enterprises perform if top management performs—and don’t if it doesn’t. Effective executives’ second practice—fully as important as the first—is to ask, “Is this the right thing for the enterprise?” They do not ask if it’s right for the owners, the stock price, the employees, or the executives. Of course they know that shareholders, employees, and executives are important constituencies who have to support a decision, or at least acquiesce in it, if the choice is to be effective. They know that the share price is important not only for the shareholders but also for the enterprise, since the price/earnings ratio sets the cost of capital. But they also know that a decision that isn’t right for the enterprise will ultimately not be right for any of the stakeholders. This second practice is especially important for executives at family owned or family run businesses—the majority of businesses in every country—particularly when they’re making decisions about people. In the successful family company, a relative is promoted only if he or she is measurably superior to all nonrelatives on the same level. At DuPont, for instance, all top managers (except the controller and lawyer) were family members in the early years when the firm was run as a family business. All male descendants of the founders were entitled to entry-level jobs at the company. Beyond

the entrance level, a family member got a promotion only if a panel composed primarily of nonfamily managers judged the person to be superior in ability and performance to all other employees at the same level. The same rule was observed for a century in the highly successful British family business J. Lyons & Company (now part of a major conglomerate) when it dominated the British food-service and hotel industries. Asking “What is right for the enterprise?” does not guarantee that the right decision will be made. Even the most brilliant executive is human and thus prone to mistakes and prejudices. But failure to ask the question virtually guarantees the wrong decision.

Write an Action Plan Executives are doers; they execute. Knowledge is useless to executives until it has been translated into deeds. But before springing into action, the executive needs to plan his course. He needs to think about desired results, probable restraints, future revisions, check-in points, and implications for how he’ll spend his time. First, the executive defines desired results by asking: “What contributions should the enterprise expect from me over the next 18 months to two years? What results will I commit to? With what deadlines?” Then he considers the restraints on action: “Is this course of action ethical? Is it acceptable within the organization? Is it legal? Is it compatible with the mission, values, and policies of the organization?” Affirmative answers don’t guarantee that the action will be effective. But violating these restraints is certain to make it both wrong and ineffectual. The action plan is a statement of intentions rather than a commitment. It must not become a straitjacket. It should be revised often, because every success creates new opportunities. So does every failure. The same is true for changes in the business environment, in the market, and especially in people within the enterprise—all these changes demand that the plan be revised. A written plan should anticipate the need for flexibility. In addition, the action plan needs to create a system for checking the results against the expectations. Effective executives usually build two such checks into their action plans. The first check comes halfway through the plan’s time period; for example, at nine months. The second occurs at the end, before the next action plan is drawn up. Finally, the action plan has to become the basis for the executive’s time management. Time is an executive’s scarcest and most precious resource. And organizations—whether government agencies, businesses, or nonprofits—are inherently time wasters. The action plan will prove useless unless it’s allowed to determine how the executive spends his or her time. Napoleon allegedly said that no successful battle ever followed its plan. Yet Napoleon also planned every one of his battles, far more meticulously than any earlier general had done. Without an action plan, the executive becomes a prisoner of events. And without check-ins to reexamine the plan as events unfold, the executive has no way of knowing which events really matter and which are only noise.

Act When they translate plans into action, executives need to pay particular attention to decision making, communication, opportunities (as opposed to problems), and meetings. I’ll consider these one at a time. Take responsibility for decisions. A

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decision has not been made until people know:

● the name of the person accountable for carrying it out; ● the deadline; ● the names of the people who will be affected by the decision and therefore have to know about, understand, and approve it—or at least not be strongly opposed to it—and the names of the people who have to be informed of the decision, even if they are not directly affected by it. An extraordinary number of organizational decisions run into trouble because these bases aren’t covered. One of my clients, 30 years ago, lost its leadership position in the fast-growing Japanese market because the company, after deciding to enter into a joint venture with a new Japanese partner, never made clear who was to inform the purchasing agents that the partner defined its specifications in meters and kilograms rather than feet and pounds—and nobody ever did relay that information. It’s just as important to review decisions periodically—at a time that’s been agreed on in advance—as it is to make them carefully in the first place. That way, a poor decision can be corrected before it does real damage. These reviews can cover anything from the results to the assumptions underlying the decision. Such a review is especially important for the most crucial and most difficult of all decisions, the ones about hiring or promoting people. Studies of decisions about people show that only one-third of such choices turn out to be truly successful. One-third are likely to be draws—neither successes nor outright failures. And one-third are failures, pure and simple. Effective executives know this and check up (six to nine months later) on the results of their people decisions. If they find that a decision has not had the desired results, they don’t conclude that the person has not performed. They conclude, instead, that they themselves made a mistake. In a well-managed enterprise, it is understood that people who fail in a new job, especially after a promotion, may not be the ones to blame. Executives also owe it to the organization and to their fellow workers not to tolerate non-performing individuals in important jobs. It may not be the employees’ fault that they are underperforming, but even so, they have to be removed. People who have failed in a new job should be given the choice to go back to a job at their former level and salary. This option is rarely exercised; such people, as a rule, leave voluntarily, at least when their employers are U.S. firms. But the very existence of the option can have a powerful

effect, encouraging people to leave safe, comfortable jobs and take risky new assignments. The organization’s performance depends on employees’ willingness to take such chances. A systematic decision review can be a powerful tool for self-development, too. Checking the results of a decision against its expectations shows executives what their strengths are, where they need to improve, and where they lack knowledge or information. It shows them their biases. Very often it shows them that their decisions didn’t produce results because they didn’t put the right people on the job. Allocating the best people to the right positions is a crucial, tough job that many executives slight, in part because the best people are already too busy. Systematic decision review also shows executives their own weaknesses, particularly the areas in which they are simply incompetent. In these areas, smart executives don’t make decisions or take actions. They delegate. Everyone has such areas; there’s no such thing as a universal executive genius. Most discussions of decision making assume that only senior executives make decisions or that only senior executives’ decisions matter. This is a dangerous mistake. Decisions are made at every level of the organization, beginning with individual professional contributors and frontline supervisors. These apparently low-level decisions are extremely important in a knowledge-based organization. Knowledge workers are supposed to know more about their areas of specialization—for example, tax accounting—than anybody else, so their decisions are likely to have an impact throughout the company. Making good decisions is a crucial skill at every level. It needs to be taught explicitly to everyone in organizations that are based on knowledge.

Take responsibility for communicating. Effective executives make sure that both their action plans and their information needs are understood. Specifically, this means that they share their plans with and ask for comments from all their colleagues—superiors, subordinates, and peers. At the same time, they let each person know what information they’ll need to get the job done. The information flow from subordinate to boss is usually what gets the most attention. But executives need to pay equal attention to peers’ and superiors’ information needs. We all know, thanks to Chester Barnard’s 1938 classic The Functions of the Executive, that organizations are held together by information rather than by ownership or — Continue on page 13 »

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command. Still, far too many executives behave as if information and its flow were the job of the information specialist—for example, the accountant. As a result, they get an enormous amount of data they do not need and cannot use, but little of the information they do need. The best way around this problem is for each executive to identify the information he needs, ask for it, and keep pushing until he gets it. Focus on opportunities. Good executives focus on opportunities rather than problems. Problems have to be taken care of, of course; they must not be swept under the rug. But problem solving, however necessary, does not produce results. It prevents damage. Exploiting opportunities produces results. Above all, effective executives treat change as an opportunity rather than a threat. They systematically look at changes, inside and outside the corporation, and ask, “How can we exploit this change as an opportunity for our enterprise?” Specifically, executives scan these seven situations for opportunities: ● an unexpected success or failure in their own enterprise, in a competing enterprise, or in the industry;

● a gap between what is and what could be in a market, process, product, or service (for example, in the nineteenth century, the paper industry concentrated on the 10% of each tree that became wood pulp and totally neglected the possibilities in the remaining 90%, which became waste); ● innovation in a process, product, or service, whether inside or outside the enterprise or its industry; ● changes in industry structure and market structure; ● demographics; changes in mind-set, values, perception, mood, or meaning; and new knowledge or a new technology.

Effective executives also make sure that problems do not overwhelm opportunities. In most companies, the first page of the monthly management report lists key problems. It’s far wiser to list opportunities on the first page and leave problems for the second page. Unless there is a true catastrophe, problems are not discussed in management meetings until opportunities have been analyzed and properly dealt with. Staffing is another important aspect of being opportunity focused. Effective executives put their best people on opportunities rather than on problems. One way to staff for opportunities is to ask each member of the management group to prepare two lists every six months—a list of opportunities for the entire enterprise and a list of the best-performing people throughout the enterprise. These are discussed, then melded into two master lists, and the best people are matched with the best opportunities. In Japan, by the way, this matchup is considered a major HR task in a big

corporation or government department; that practice is one of the key strengths of Japanese business. Make meetings productive. The most visible, powerful, and, arguably, effective nongovernmental executive in the America of World War II and the years thereafter was not a businessman. It was Francis Cardinal Spell-man, the head of the Roman Catholic Archdiocese of New York and adviser to several U.S. presidents. When Spellman took over, the diocese was bankrupt and totally demoralized. His successor inherited the leadership position in the American Catholic church. Spell-man often said that during his waking hours he was alone only twice each day, for 25 minutes each time: when he said Mass in his private chapel after getting up in the morning and when he said his evening prayers before going to bed. Otherwise he was always with people in a meeting, starting at breakfast with one

Catholic organization and ending at dinner with another. Top executives aren’t quite as imprisoned as the archbishop of a major Catholic diocese. But every study of the executive workday has found that even junior executives and professionals are with other people—that is, in a meeting of some sort—more than half of every business day. The only exceptions are a few senior researchers. Even a conversation with only one other person is a meeting. Hence, if they are to be effective, executives must make meetings productive. They must make sure that meetings are work sessions rather than bull sessions. The key to running an effective meeting is to decide in advance what kind of meeting it will be. Different kinds of meetings require different forms of preparation and different results:

● A meeting to prepare a statement, an announcement, or a press release. For this to be productive, one member has to prepare a draft beforehand. At the meeting’s end, a reappointed member has to take responsibility for disseminating the final text. ● A meeting to make an announcement—for example, an organizational change. This meeting should be confined to the announcement and a discussion about it.

● A meeting in which one member reports. Nothing but the report should be discussed. ● A meeting in which several or all members report. Either there should be no discussion at all or the discussion should be limited to questions for clarification. Alternatively, for each report there could be a short discussion in which all participants may ask questions. If this is the format, the reports should be distributed to all participants well before the meeting. At this kind of meeting, each report should be limited to a preset time—for example, 15 minutes. ● A meeting to inform the convening executive. The executive should listen and ask questions. He or she should sum up but — Continue on page 29 »

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Es notorio la premura de todos nosotros de ganarle tiempo al tiempo y para dar espacio al desarrollo de los intentos del gobiernos federal por medio de sus estímulos económicos que a pesar de sus reveses la administración Obama ha

conseguido al menos crear una estabilidad sicológica de que la recesión ha sido controlada y comienza una nueva era para el 2010 aunque su recuperación sea lenta y cautelosa pero es imperativo que el espíritu de los ciudadanos sean positivos especialmente los de nuestros hermanos hispano que han pasado su penumbra con éxito y se preparan para mejores tiempos en este ciclo del 2010. San Francisco Y el Área de Bahía tendrán recursos de fondos federales respecto a la energía solar, habrá un nicho fuerte para los que tengan esta inquietud de educarse como técnico o empresario en lo que respecta a energía solar hay varias compañías que están apostando todo por el todo y las corporaciones están invirtiendo en ello por varaias razones: la primera es el ahorro obviamente segundo, hay un incentivo fiscal hasta de un 30% y el imagen corporativo de endorsar por lo que llamamos Green. Greentech Media quien es la encargada de llevar control en este rubro estima que las instalaciones crecerán hasta en un 50% a través de los próximos tres años. Aquí cerquita hay una firma de Real Estate en Walnut Creek que están comprando 300 manzanas de terreno y consiguiendo los permiso para rentarlo a los productores de energía que puedan instalar paneles de energía solar, esto según los expertos en la materia es suficiente para producir 50 megawatts y dar energía a 1500 casas y por lo tanto es un comienzo para buscar más terrenos disponibles para seguir en la producción de este género que PG&E está trabajando en conjunto y no está actuando como adversario por que la intención es clara ningún prójimo quiere más depender del petróleo. Lo interesante es que de PG&E mas bien ha incentivado a los legisladores californianos que cualquiera que se convierta en productor de energía solar la misma compañía de utilidades seria su primer comprador por lo tanto ahí está un negocio con un buen cliente de una buena vez. En palabras optimas en este articulo hay un tremendo potencial en este mercado que aconsejo a muchos lectores de Avance Hispano que investiguen, exploren y tomen seminarios al respecto que aquí habrá grandes oportunidades. Otra guía optimista para los de la industria de construcción es que en Oakland después de muchos fracasos finalmente se concreto por medio de la compañía Oakland developer Phil Tagami y AMB Property Corporation un desarrollo enorme en la antigua base naval de oficinas y albergue de transportes de 303 manzanas de terreno pegado al puerto de Oakland. El proyecto tiene como costo 1billon de dólares y va generar 8000 nuevos empleos. Como todos sabemos este predio fue de intento de presa de construirse casinos, el estadio de los A’s hasta estudios cinematográficos intentaron pero impero la idea de competir mas en plano de puerto por que la generación de empleos y infraestructura será más productiva, por lo tanto este es una oportunidad de acercase al ciudad de Oakland los que tienen el know how de la construcción. En lo que respecta de buenas noticias fiscales aplicable en los impuestos del 2010 son los siguientes: Los compradores de casa por primera vez tendrán un crédito de $8,000.00 y el gobierno lo ha extendido 5 meses adicionales hasta abril 30, del 2010 y al mismo tiempo expande la elegibilidad que califican algunos propietarios también.Esto es una gran oportunidad nunca visto que el gobierno te ayude con tal suma que te hace incentivarse para convertirte en

propietario de tu casa. Hope Crédito, es un crédito para estudiante que ha sido expandido y renombrado como la oportunidad de crédito americano, este crédito llegara hasta un máximo para los estudiantes hasta $2,500.00 por estudiante y será permitido por los 4 años de estudios después de la secundaria. En esta área el estudiante puede aplicar también para un crédito que le llaman en Ingles qualified tuition Plan distribution que le permite deducir computadora, software e internet como gastos mientras este en este plan universitario.El desempleo será parcialmente gravado de impuesto y excluido de los primero ingresos de $2400.00 de lo que es una buena noticia para todos los que recibieron desempleo. Deducciones serán permitidas por los impuestos de ventas de vehículos nuevos comprados incluyendo motor Homes comprados después de Febrero 16, 2009 finalizando el crédito en Enero 1, del 2010. Vehículos usados no entran en esta categoría Energía Residencial ofrece otro crédito, como el de tradicionalmente de insulacion ventanas contra tormentas , calentones ha sido de nuevo reinstalado y aumentado hasta un 30% de crédito. Self-employement Tax que pagamos todos los empresarios serán sujeto a 12.4% y se podrá depreciar equipos hasta 50% de cualquier equipo comprado puesto en servicio en el 2009, por el primer ano lo mismo que las millas reconocidas por el IRS serán de 55 Centavos por millas en calidad de deducción.Tenga en cuenta que la mayor parte de las declaraciones de millas en los impuestos tienen que tener un soporte de record, de lo contrario no son aceptados por los auditores. Vehículos eléctricos tienen un crédito de 10% hasta el máximo de $ 2500.00 dólares que hayan sido puesto en servicios después de Febrero 17, 2009.La contribución de IRA se eleva a $5,000.00 o de $6,000.00 si el individuo es mayor de 50 anos o mayor. Cuenta de ahorro para salud puede contribuir hasta $3000.00 y si la cobertura es para él solo llega hasta $5,950.00.Estos son los más notorios cambios que el IRS nos proporciona como puntos optimo en asuntos fiscales. Bueno como podemos ver tenemos grandes incentivos como retos para el 2010 y no queda más que aprovecharlos para que su año venidero sea más fructífero y placentero.

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❝ San Francisco y el Área de la Bahía tendrán recursos de fondos federales respecto a

la energia solar.

❞

Al Fin Restaurant

7398 Mission St. Daly City, CA 94014 (650) 994-6142www.alfinrestaurant.com

"Since opening Al Fin, we have set out to explore new directions -freely blending the European techniques in which I was trained

with familiar ingredients of Central and South America. The results

are reflected in a contemporary style of cuisine," says Chef Al.

2009 “As Fresh As It Gets” Award Winner2009 “Best Small Business Food Plate” Taste of Our City (Daly City)

← REAL ESTATE |

Green-minded consumers seek agents who are knowledgeable about green real estate. You should not market yourself as a “green” REALTOR® unless you have done your homework, perhaps earned

a green designation or two, and can walk the walk and talk the talk. Otherwise, your lack of knowledge will reveal your insincerity. While a green-built home may look no different than a conventionally built home, these transactions have their own unique lingo and consumer motivations. For instance, ferrying a client to a LEED® certified home in a Hummer takes us to our first word: Green washing--the practice of making an unsubstantiated or misleading claim about the environmental benefits of a product, service, technology, or company practice. Here are some essential green terms that you should familiarize yourself with:

Alternative Energy: Energy derived from nontraditional sources (e.g., compressed natural gas, solar, hydroelectric, or wind). Carbon Footprint: Carbon footprint refers to the overall carbon emissions created by a building, including its construction and operation. Carbon Neutral: A claim made by some companies and developers to describe a building or product whose net carbon emissions are zero. This is very difficult to achieve and truly possible only if something doesn’t emit any carbon at all or soaks up as much as it emits. Carbon Offsets: Carbon offsets allow people to pay money to fund a forestry project, renewable energy project, or research into renewable energy technology in order to offset their carbon emissions. Fossil Fuels: Fuels including coal, natural gas, and oil that are used to generate electricity. Going Green: Going green can relate to numerous parts of

a person’s everyday life. From transportation choices to a home’s design features, going green can mean different things to different people, but its core theme embraces the idea of taking steps to reduce one’s overall impact on the environment. This can occur through reducing energy usage, recycling, utilizing public transportation, buying products locally, or designing or remodeling a home so that it is more energy efficient. Green Enhancements: Green enhancements are changes and improvements made to a home that make it more environmentally friendly. Sustainability: The World Commission on Environment and Development defines sustainability as “Meeting the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their needs.” In reference to building or business, it’s an approach that evaluates environmental, social, and financial factors equally. Volatile Organic Compound (VOC): VOCs are organic chemical compounds that are emitted as gases from certain solids or liquids. They can have short- and long-term adverse health effects. In the home, VOCs are often found in paint, cleaning supplies, building materials, and furnishings. Zero Energy Home: A zero energy home (ZEH) combines state-of-the-art, energy-efficient construction and appliances with commercially available, renewable energy systems, such as solar water heating and solar electricity. The result is a home that produces its own energy—as much as or more than it needs. Alternate definition: Zero net energy homes use energy-efficient construction, equipment, lighting, and appliances with renewable energy systems to return or create as much energy as they take from local electric utilities on an annual basis, by using windmills, solar panels, or generators.

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SpeakingGreen

By California Association of Realtors

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Dr. Edgar Torres Honored by CCSF Trustees

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Dr. Edgar Torres has served as the Department Chair of the Latin American & Latino/a Studies Department (LALS) of City College of San Francisco since August of 2004. The number of courses that has been offered by

the Department has doubled since 2004 and the annual number of students taking LALS courses has increased from 70 to over 800 in the same time period. The Department serves over 20,000 students who attend the College and identify themselves as either Latinas or Latinos. “The growth of the Latin American & Latino/a Studies Department is a wonderful achievement, one that has served the district that I represent well, as well as the City and the Bay Area at large,” said John Avalos, Supervisor, District 11, City and County of San Francisco. “It is an achievement that San Francisco and City College should be proud of,” added Supervisor Avalos in his letter of support for the Board’s resolution honoring Dr. Edgar Torres. About the Latino/a Studies program he helped create, Dr. Torres remarks, “the courses that the Latin American and Latino/a Studies Department off are applicable to all who want to work in the public sector of California. If you dream about becoming a doctor, attorney, or even a member of the Board of Trustees of a community college, you must know about Latinos, who today make up over 50% of the population.” Professor Torres has been a strong advocate of students and faculty throughout his 27-year tenure at City College of San Francisco. He was instrumental in the creation of the curriculum for the Associate of Arts Degree in Latin American & Latino/a Studies (LALS), the Certificate of Achievement in LALS, and Latin America Studies 1 (Latino/a Diaspora) which became the cornerstone for the Department. Dr. Torres is an active member of the Latino Educational Association at City College of San Francisco and the Academic Senate, where he helps coordinate Shared Governance Committees. Professor Torres has also taught Sociology at the University of San Francisco for 13 years. He received his Bachelor and Masters degrees from the University of California at Berkeley, and was awarded two Doctoral degrees, one from the University of California at Berkeley, and the other from the University of San Carlos, Guatemala.

The Board of Trustees of City College of San Francisco at their regular business meeting on November 19 adopted a resolution proclaiming November 23, 2009 as Professor Edgar Torres Day at the College.

La ley lo exige!!

La ley AB1978 requiere que a partir del 1 de Enero del 2000por lo menos un empleado de cada establecimiento de comidas

y bebidas sea certificado en maenjo seguro de alimentos.

¿Quién debe certificarse?La persona certificada puede ser el dueño, el administrador

o un empleado responsable del manejo seguro de los alimentosy para que pueda asegurarse de que los otros empleados usen

técnicas apropiadas en manejo de alimentos.

(415) 585-10804230 Mission St. San Francisco

Para mayor información sobre los cursos:

ATENCIÓNRestaurantes, Cafeterías, Delis y Bares

Clases paraCertificado de Salud

OBTENGA EL CERTIFICADO EXIGIDO POR EL ESTADODE CALIFORNIA EN CONSERVACIÓN DE ALIMENTOS

Próximo curso:Octubre 2009Próximo curso:Febrero 2009

← INFORMACIÓN |

Ha comenzado, desde agosto del 2008, una erupción de pleitos en las cortes federales de California, demandas para la Negación de la Igualdad de Acceso Completo y a una Comodidad Pública, y por la violación del acto

de Americanos con discapacidades de 1990. Lo qué sucede típicamente es que un demandante anticipado irá a un restaurante. Él o ella alegará que no podía tener acceso al baño de los hombres o de las mujeres debido a una partición, una obstrucción, un umbral estrecho o puerta de entrada delantera, una carencia de un letrero de accesibilidad requerido por el estado y federal en y adyacente a la puerta del baño, escasez de material informático para la puerta del lavamanos, un lavamanos no de acuerdo con el cuadro 31 de ADAAG, altura incorrecta para un espejo de un baño, dispensador de la toalla de papel con pulgadas más altas de 40 sobre el piso, el papel higiénico está más de 36 pulgadas de la pared trasera, la tapa del asiento del inodoro no está entre 17 y 19 pulgadas sobre el piso, el centro del inodoro no está cerca de 18 pulgadas de la puerta lateral. La ADAAG (las directrices del acto de americanos con discapacidades de 1990) 4.19 lavabos y espejos, refieren a las barras de gancho agarrador, los orinales, altura general, separación del espacio, los controles rasantes, altura y las separaciones, las pipas expuestas y las superficies, grifos. La sección 52 del código civil de California impone daño mínimo de no menos que cuatrocientos dólares, y hasta tres veces mas por esa cantidad, y los honorarios del abogado que se pueden determinar por la corte además, sufrido por cualquier persona negando los derechos proporcionadas en la sección 51, 51.5, o 51.6, 54, 54.1, 55 del código civil. La sección 54.3 indica los daños mínimos para la discriminación de $1,000 (el código civil de California no parece permitir responsabilidad simultánea bajo ambas secciones 52 y 54.) Un demandante típico alegará la violación de los derechos civiles, y el sufrimiento de la señal de socorro mental y emocional como resultado de encontrar estas condiciones. Estas lesiones son a menudo obviamente modestas en alcance y no dan lugar a ninguna pérdida de salarios, de daño económico, de asistencia médica o de

atención, pero un demandante busca la compensación debido a la violación alegada continua de los derechos civiles y de la señal de socorro emocional desagradable del demandante causadas por tal tratamiento ilegal. La mayor parte del tiempo, los propietarios de negocio y/o la cobertura de responsabilidad general comercial no provee los daños alegados por estos pleitos, donde la silla de ruedas carece de acceso se afirma, y donde no hay lesión corporal o daños materiales implicados causados por una ocurrencia. Conforme a CA SB1608, un estatuto de California que entró en efecto en febrero de 2009, no es posible contratar a un inspector de CAsp para cerciorarse de que el restaurante o el edificio está en conformidad apropiada. Un inspector típico cobrara por lo menos $1,000 a $2,000 para examinar y para publicar un certificado. Este certificado se puede colocar en la ventana delantera del negocio, que tendrá el efecto de poner una estancia en un pleito. El inspector proporcionará una rotulo para exhibir en la puerta principal o la ventana para anunciar al público que las premisas son accesibles en silla de rueda. Así, la presencia del rotulo (o de certificado) debe prevenir a una persona para archivar cualquier demanda futura de la discriminación. Un inspector de CAsp puede también determinar si el costo de construcción anticipado de la renovación de la queja dentro de los tres años será $100.000 o más. Si es así entonces, dependiendo de los recursos del dueño, podría ascender a una defensa de la dificultad desrazonable. ¡Se ha publicado que en el Carmel, el área del CA, el famoso Sr. Clint Eastwood afirmó tal defensa con éxito en dos de sus edificios sin el uso de un abogado defensor! Como palabra de despedida, sea consciente que de la lista de inspector del CAsp, algunos proporcionan las inspecciones ya sea exclusivamente o sobre todo para tales demandantes.

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Para más información o ayuda, usted puede contactar a: Ibarra Professional Law Corporation, 459 Fulton Street, Suite 109, San Francisco, CA 94102, (415) 398-5329.

AtenciónRestaurantes,

Empresas Comerciales,y Dueños de negocios:

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| TURISMO →

Por Contenido Latino

Los miembros de estos programas esperan menos tiempo en fila

para reingresar al pais.

Aprovecha los programasde viajeros confiables

← TURISMO |

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La espera para reingresar a Estados Unidos no siempre tiene que ser larga. El Gobierno ofrece a los viajeros internacionales confiables varios programas para evitar las filas de espera

tradicionales en los puertos de entrada y aeropuertos, y así agilizar su reingreso al país. Esto permite a las autoridades enfocarse en viajeros de mayor riesgo. Con la temporada alta de viajes de diciembre, ésta podría ser una buena oportunidad para considerar algunos de estos programas en el futuro.

Frontera con México El programa SENTRI (en inglés) se ha popularizado a lo largo de la frontera terrestre con México porque permite a sus miembros evitar las demoras de hasta varias horas que suelen darse en las filas de autos regulares. Para formar parte de este programa se necesita pasar una revisión de antecedentes penales que incluye huellas digitales y una entrevista con un oficial del Departamento de Seguridad Nacional, así como pagar una tarifa de $122.25 por persona. A cambio los miembros se convierten en viajeros confiables por un período de cinco años y después tienen la opción de renovar su tarjeta SENTRI. A continuación presentamos cinco datos claves que debes saber sobre este programa: •La inscripción se ofrece exclusivamente por Internet en el portal del Global Online Enrollment System (GOES, por su sigla en inglés) •La solicitud es larga pero puede llenarse en español (selecciona el enlace “Español” en la página de Internet de GOES) •Las personas con antecedentes penales o con investigaciones judiciales abiertas no satisfacen los requisitos para ser miembros del programa •Cada miembro de la familia debe tener su propia cuenta GOES, incluyendo recién nacidos y niños pequeños •Una vez aprobados, los miembros deben seguir rigurosamente las reglas del programa o perderán sus privilegiosViajes por avión Los viajeros que deseen evitar las largas filas cuando regresen al país por avión pueden inscribirse en el programa Global Entry (en inglés). Este programa permite a sus miembros utilizar líneas especiales en los aeropuertos y quioscos electrónicos, evitando así las filas tradicionales de control de pasaportes y aduanas. Como en el programa SENTRI, los solicitantes deben llenar una solicitud, pasar una revisión de antecedentes penales y proveer huellas digitales. A continuación presentamos cinco datos claves que debes saber sobre este programa:

•La tarifa es de $100 por persona, pero no tienes que pagarla si ya eres miembro de los programas NEXUS o SENTRI •Es un programa piloto •Sólo está disponible en 20 aeropuertos •Está diseñado para personas que viajan frecuentemente, pero está abierto a todos •Es un programa para ciudadanos estadounidenses y residentes permanentes mayores de 14 años, así como ciudadanos de ciertos países

Convenio con Canadá Los ciudadanos y residentes permanentes de Estados Unidos y Canadá que han vivido en uno o ambos países durante los últimos tres años pueden beneficiarse de un programa entre ambos países llamado NEXUS (en inglés), cuyos miembros tienen privilegios para cruzar la frontera por aire, tierra y puertos marinos. Las personas aprobadas para participar en el programa reciben una tarjeta de identificación especial que les permite agilizar su ingreso tanto a Estados Unidos como Canadá. A continuación presentamos cinco datos claves que debes saber sobre este programa: •Los miembros pueden utilizar líneas especiales en las garitas terrestres, quioscos electrónicos en los aeropuertos o simplemente reportar su llegada por puertos marítimos llamando a un número telefónico •La solicitud se puede tramitar tanto con las autoridades estadounidenses como canadienses y ambos países deben aprobarla •Tiene una tarifa de $50 dólares estadounidenses, o $50 dólares canadienses •Se puede llenar la solicitud en la página de Internet de GOES (selecciona el enlace “Español”) •Los solicitantes deben pasar una revisión de antecedentes penales Para aprender más sobre programas del Gobierno para viajeros consulta GobiernoUSA.gov el portal oficial del Gobierno de los Estados Unidos en español y parte de la Administración de Servicios Generales (GSA) de EE. UU. Contacta al Gobierno de manera confidencial por e-mail, correo o teléfono. Recibe más detalles y alertas sobre éste y otros temas de tu interés por e-mail, RSS, o conéctate con el Gobierno a través de

Facebook, Twitter y otros medios. Contacta al Gobierno de manera confidencial por e-mail, correo o teléfono. Los enlaces incluidos en estos artículos conectan a sitios web cuyo contenido puede ser modificado o eliminado y está fuera del control de GobiernoUSA.gov.

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| ARTE →

Y DISCAPACIDAD EXPLORADACREACIÓN

Discapacidad y creación no son categorías excluyentes y en algunos casos su entrelace puede ser una bendición. Como lo demuestra la obra a ser exhibida en la galería de Creatividad Explorada este enero que reúne

la obra gráfica de cinco artista minusvalidos mentales, cuyos trabajos compiten en calidad y hechura con el grabado del ámbito profesional

de cualquier galería en el área. Curada por el artista y educador salvadoreño Víctor Cartagena y denominada “Santos y Otras Criaturas”.

Cartagena, además de ser uno de los artistas latinos de mayor proyección en San Francisco, es también profesor de grabado en los talleres de Creatividad Explorada. Un centro de artes visuales y galería, donde artistas con

discapacidades ejecutan, exhiben y venden sus obras en el vibrante corredor de la calle 16 y Valencia en el distrito de la Misión. En existencia desde los años setenta cuando artistas de diferentes disciplinas desarrollando talleres para le ejecución de obra de artistas minusválidos como medio de rehabilitación. Como su nombre indica esta exposición explora las creencias en santos y creaturas que son preservadas y mantenidas a través de la fe y el romanticismo propio de nuestra era. Así imágenes de santos y creaturas que fecunda en los confines de las iglesias Católicas contrastan con las imágenes fantásticas del folclor popular de los retablos, donde figuran, entre otras, la figura mítica del cadejo. En estos confines imaginarios cobran vuelo las sensibilidades creativas, interpretaciones insólitas propias de sus visiones del mundo, impresas en una hechura de maestría que revela la habilidad y capacidad como impresor del maestro Cartagena. Hace un año éste ingresa al colectivo con el objetivo de desarrollar el taller de grabado que desde su inserción abre perspectivas creativas que emprenden los ahora expuestos. “La impresión abre las posibilidades creativas de un número de artistas de Creatividad Explorada que los lleva al desarrollo de nuevas técnicas, nuevos niveles de maestría e incursión temática.” El impacto y la repercusión de este innovador proyecto lo han convertido en el transcurso de los años en un programa modelo reconocido en la nació entera, cuyo concepto de reinserción dignificada podremos apreciar en esta magnífica exhibición este siete de Enero.

Santos y Otras CreaturasEnero 7 – Febrero 113245 Sixteenth Street - San FranciscoRecepción: Jueves Enero 7, 1 - 6 pm

Por Jaime S. Gómez Ph.D.,Profesor Titular de Comunicaciones y Decano encargado de la Escuela

De Educación, Estudios Profesionales, y División de Postgrado de Eastern Connecticut State University.

| TECNOLOGÍA →

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Tecnología en Nube:Un modelo para el futuro?

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En mi artículo de la edición de Noviembre sobre Windows 7 mencioné que el universo digital, especialmente la Internet, está siendo modificado por una serie de nuevas estructuras tecnológicas y herramientas que, utilizan la

red para ofrecer toda una gama de servicios a sus usuarios. Por ejemplo, hoy en día la telefonía móvil con los nuevos modelos inteligentes de teléfonos celulares se han convertido en dispositivos multifuncionales que nos permiten hacer muchas actividades y tareas; desde grabar videos para compartirlos en sitios de internet como YouTube, hasta realizar operaciones bancarias, como movimiento de cuentas y pagos de servicios. Una de estas nuevas estructuras es la llamada “computación en nubes” (cloud computing) que promete aumentar la eficiencia y reducir costos operacionales en organizaciones, empresas, instituciones de educación superior y en servicios personales de computación. La computación en nube se refiere al uso de servicios y programas de computación que son almacenados y operados por terceros y, que se ofrecen a través de Internet (la Nube). Esto hace que el usuario no necesite de un computador personal con un disco duro de alta capacidad de almacenamiento o un procesador de gran velocidad, puesto que las aplicaciones (programas) y la información “viven” en un servidor que es computador de gran poder de procesamiento y almacenamiento de información. El servidor pertenece y es administrado por terceros, o sea por una empresa proveedora de estos servicios como Google, Yahoo, Amazon y Microsoft, entre otras. La instalación de aplicaciones y almacenamiento de información en la “nube” (servidor al cual se conecta por internet) permite que el usuario no necesite de un dispositivo de almacenamiento propio y que pueda utilizar aplicaciones desde cualquier lugar con acceso a internet. Una de las primeras actividades que migraron hacia la “nube” fue la del correo electrónico. Todas aquellas personas que utilizan Hotmail, Yahoo o G-mail son usuarios de computación en nube. El programa que permite recibir y enviar mensajes electrónicos y los mensajes almacenados no están, ni en el computador o dispositivo, como un Blackberry o Iphone, del usuario sino en un servidor de Microsoft, Yahoo, or Google, dependiendo del sistema utilizado. Hoy en día, compañías como Google ofrecen toda una gama de servicios que van desde hojas de cálculo (spreadsheets similares a Excel) y procesadores de texto (word processors similares a Word) para empresas hasta servicios agendas y redes sociales para uso individual. Otro ejemplo clásico es la muy conocida red social “Facebook”. Aunque la utilización de la computación en nube es considerada como novedosa y para muchos es el modelo del futuro, el concepto en sí es una versión de un modelo del pasado: la computadora central (mainframe) y los terminales “tontos” de la década de los 60 y 70 utilizada por grandes organizaciones o empresas con cierto poder adquisitivo, dado los altos costos de dichos sistemas. En este sistema un usuario se conectaba desde un terminal, por lo general localizado en un área relativamente cercana, y conectado por una red de cables bastante compleja, a un computador central donde residían las aplicaciones y se almacenaba la información. El usuario requería permiso de un administrador para tener acceso y realizar ciertas tareas y no podía instalar aplicaciones o programas. Este modelo comenzó a decaer hasta quedar casi que obsoleto con la llegada del computador personal a partir de los 80.

Pero como toda innovación tecnológica (podría hasta decir que casi todo en esta vida) siempre existe las dos caras de la moneda: aquellos que alaban el modelo por sus bondades, y aquellos detractores que la critican por sus peligros potenciales. La cara positiva se puede “ver” o leer en el párrafo siguiente tomado de la página web de “IT News” (http://www.itnews.ec/news/000396.aspx): “Para los usuarios finales, el cómputo cloud significa que no existen los costos de adquisición de hardware, ni el manejo de las licencias de software o de upgrades, ni nuevos empleados o consultores que contratar, ni instalaciones que rentar, ni costos de capital de ninguna clase — ni costos ocultos. Sólo una tarifa medida por uso o una cuota fija de subscripción. Use sólo lo que quiera, pague sólo lo que usa.” La cara o aspecto más negativo es el constante riesgo relacionado con la seguridad de la información o datos. Un clásico ejemplo es lo sucedido el pasado primero de octubre cuando se “cayó” uno de los servidores de Microsoft donde reposaba información de “Sidekick”, un servicio ofrecido por Microsoft and T-Mobile, con la consecuente pérdida de toda la información que más de un millón de usuarios tenían allí almacenada. De todas formas yo creo que las bondades opacan a los riesgos y cada día más en el futuro la computación en nube se hará más visible en cada uno de los aspectos de nuestros quehaceres cotidianos, sean personales o empresariales Para terminar, quiero dedicar unas cuantas líneas para celebrar un aniversario o cumpleaños de un ente que ha transformado nuestra sociedad y nuestra forma de actuar y de pensar: los 40 años de Internet.El 29 de Octubre de 1969, un equipo dirigido por el profesor Leonard Kleinrock, de la Universidad de California en Los Angeles (UCLA) transmitió el primer mensaje electrónico (o como lo expresó el profesor Kleinrock, “la primera vez que el bebé Internet habló”) entre dos computadores localizados en UCLA y la Universidad de Stanford. A finales de ese mismo año se integraron La Universidad de California en Santa Bárbara y la Universidad de Utah. Así que,

Felíz Cumpleaños Internet!

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not make a presentation. ● A meeting whose only function is to allow the participants to be in the executive’s presence. Cardinal Spellman’s breakfast and dinner meetings were of that kind. There is no way to make these meetings productive. They are the penalties of rank. Senior executives are effective to the extent to which they can prevent such meetings from encroaching on their workdays. Spellman, for instance, was effective in large part because he confined such meetings to breakfast and dinner and kept the rest of his working day free of them.

Making a meeting productive takes a good deal of self-discipline. It requires that executives determine what kind of meeting is appropriate and then stick to that format. It’s also necessary to terminate the meeting as soon as its specific purpose has been accomplished. Good executives don’t raise another matter for discussion. They sum up and adjourn. Good follow -up is just as important as the meeting itself. The great master of follow-up was Alfred Sloan, the most effective business executive I have ever known. Sloan, who headed General Motors from the 1920s until the 1950s, spent most of his six working days a week in meetings—three days a week in formal committee meetings with a set membership, the other three days in ad hoc meetings with individual GM executives or with a small group of executives. At the beginning of a formal meeting, Sloan announced the meeting’s purpose. He then listened. He never took notes and he rarely spoke except to clarify a confusing point. At the end he summed

up, thanked the participants, and left. Then he immediately wrote a short memo addressed to one attendee of the meeting. In that note, he summarized the discussion and its conclusions and spelled out any work assignment decided upon in the meeting (including a decision to hold another meeting on the subject or to study an issue). He specified the deadline and the executive who was to be accountable for the assignment. He sent a copy of the memo to everyone who’d been present at the meeting. It was through these memos—each a small master-piece—that Sloan made himself into an outstandingly effective executive. Effective executives know that any given meeting is either productive or a total waste of time.

Think and Say “We” The final practice is this: Don’t think or say “I.” Think and say “we.” Effective executives know that they have ultimate responsibility, which can be neither shared nor delegated. But they have authority only because they have the trust of the organization. This means that they think of the needs and the opportunities of the organization before they think of their own needs and opportunities. This one may sound simple; it isn’t, but it needs to be strictly observed. We’ve just reviewed eight practices of effective executives. I’m going to throw in one final, bonus practice. This one’s so important that I’ll elevate it to the level of a rule: Listen first, speak last. Effective executives differ widely in their personalities, strengths, weaknesses, values, and beliefs. All they have in common is that they get the right things done. Some are born effective. But the demand is much too great to be satisfied by extraordinary talent. Effectiveness is a discipline. And, like every discipline, effectiveness can be learned and must be earned.

What makes an Effective Executive — Continue from page 29 »

Effective executives also make sure that problems do not overwhelm opportunities. In most companies, the first page of the monthly management report lists key problems. It’s far wiser to list opportunities on the first page and leave problems for the second page.

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Las Mejores Piñatas Hechas a Mano

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Pintura y Escultura de Romeo G. Osorio

4268 Mission (near Silver Ave.) San Francisco, Ca 415-333-8001 www.pinataart.net

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| NEGOCIOS →

Hispanas dueñas de negocios,

Galardonadas.

El Club de Golf Round Hill de la ciudad de Álamo en Contra Costa se vistió de gala. Ahí se llevo a cabo el primer “Woman Business Award”. Organizado por el Woman’s Initiaitive conocida por “ALAS en sus siglas

en español. Institución que en sus 21 años de servicio, ya ha servido a mas de 19,000 mujeres con anhelos de ser empresarios. San Francisco – Oakland – San José – Concord y Novato Avance hispano quiere felicitar a todas las premiadas del 2009 especialmente a las del Condado de Contra Costa y muy en especial a las que representan el Avance Hispano del área y Ellas son.

PITTSBURG – ROSE WINTERDistribuidor venta y reparación de automóviles Chevrolet & Honda. Donde “La cortesía es Parte del Equipo Standard” WINTER: CHEVROLET - HONDA 3750-3850 Century Ct Pittsburg CA 94565 Tel. 925-439-8222

ANTIOCH – MARISELA GUTIERREZBotanas sabrosas y saludables echas a base de frutas y verdurasANTOJITOS DE JALISCO……….”Donde el postre es el plato fuerte”3040 Delta Fair Ave Antioch CA 94509 Tel. 925-755-8065

CONCORD – MARIBEL DELGADOInnovador concepto de Café - Cibernético Dándole facilidad a la comunidad de tener acceso a la tecnología y sus beneficios, saboreando sabroso café de olla y original pastelería latina.MI OFICINA – COMPUTER CAFÉ1500 Monument Blvd. Ste.E-1 Tel 925-465-6212

“ALAS” surcando Contra Costa

← COMUNIDAD |

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La ciudad de Concord en Contra Costa inauguro el Centro de oportunidad para el desarrollo económico “Michael Chávez” Inmortalizando el nombre de uno de sus

fallecidos oficiales municipales. Y demostrando que “Si se puede”… y debe fomentarse el apoyo a los residentes sean estos documentados o no, para así salir adelante con el desarrollo económico de la comunidad en general. Este centro es el resultado y nace del concepto de jornaleros o trabajadores por horas, conocido como”Monumet Futures”. Los jornaleros son un fenómeno de necesidad social que se presentan en muchas ciudades a nivel nacional. Pero pocas han encontrado la solución o han hecho algo como la ciudad de Concord. El hoy: Michael Chávez Center” alberga al “Monument Futures” (Jornalero y educación laboral) “Verde Cooperativa de mujeres” (Servicio de limpieza de casas y oficinas –sin químicos). Además del centro de “Capacitación en Tecnología” (uso de programas de computación) Avance Hispano felicita a la ciudad de Concord por su iniciativa y a los supervisores del Condado de Contra Costa en el nombre de Susan Bonilla por su visión y apoyo del proyecto. Estas iniciativas son ejemplo para otros condados y ciudades. Michael Chávez Center entrenamiento y mano de obra económica en el 2699 Monument Blvd Unit “G” Concord CA Tel 925 682-8248

Inaguran “Michael Chavez Center” en Concord

OFICINA DE JORNALEROS CRECE A CENTRO DE CAPACITACIÓNY OPORTUNIDADES ECONÓMICAS

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| REFLEXIONES →

En un programa de televisión, el Dr. Frank González relató una historia que vale la pena mencionar. Una madre soltera vivía con su hijo único a quien quería entrañablemente y deseaba lo mejor para

él. Desde niño lo llevaba a la iglesia, pero cuando creció consiguió malas amistades, que lo arrastraron al mundo de los vicios y los placeres de la carne. Más tarde se volvió drogadicto y hasta logró pertenecer a una pandilla. Pero con el tiempo se fue aburriendo de su condición, a menudo se deprimía y amenazaba con suicidarse. Su madre, cuando lo veía deprimido le decía que estaba orando por él, y lo aconsejaba de la mejor manera posible; pero el joven se mantenía rebelde, portando siempre un cuchillo, y diciendo que un día iba a hacer lo que hizo Judas, suicidarse. Esas palabras la angustiaban en gran manera, y por eso procuraba no dejarlo solo. Un día que la señora tenía que salir de compras, lo invitó a acompañarla, pero él prefirió meterse al baño. La madre, un poco temerosa, antes de salir le dijo: “Te voy a dejar la radio prendida para que la escuches mientras vuelvo”. Y salió dejándola a todo volumen. Al poco tiempo comenzó el programa de la “Voz de la esperanza”. En ese momento el joven propuso escuchar el programa y después cortarse las venas, pero el título cautivó su interés: “El suicidio de Judas”. “¡Qué casualidad!” se dijo para sus adentros. Y esa “casualidad” hizo cambiar su destino. Salió del baño y decidió

vivir. Y con el tiempo llegó a ser un ciudadano ejemplar. ¡Cuán poderosas son las palabras! Éstas pueden transformar vidas o arruinarlas para siempre. Con las palabras nos comunicamos, elogiamos, ofendemos, hacemos transacciones, aconsejamos,

bendecimos o maldecimos. Por eso es menester seleccionar nuestro vocabulario para poder conducirnos de la mejor manera posible. Una palabra saturada de amor puede cambiar el destino del planeta. Relata la Biblia que un día, cuando Jesús estaba en Capernaum, el siervo de un centurión, muy estimado por su señor, estaba a punto de morir; entonces, cuando el militar romano supo que el Maestro estaba en la ciudad, envió a los ancianos de los judíos para que acudiera a sanar al enfermo. Cuando Jesús escuchó aquella petición dispuso ir con ellos. Pero cuando estaban cerca de la casa, el centurión envió unos amigos a decirle: “Señor, no te incomodes, porque no soy digno de que entres bajo mi techo” (S. Lucas 7:6). --¿Cómo podré entonces sanarlo?—preguntó Jesús. --Sólo di la palabra —repuso el

centurión—y mi siervo sanará. Eso fue lo que hizo Jesús, sin dejar de admirar la fe inquebrantable de ese pagano. El relato bíblico termina de esta manera: “Y cuando los enviados volvieron a casa, hallaron sano al siervo que había estado enfermo” (vers. 10).

EL PODER DE LA PALABRA

Por Rafael EscandónAvance Hispano

❝ Cuán poderosas son las palabras; Estás pueden transformar vidas o arruinarlas

para siempre. Con las palabras nos comunicamos,

elogiamos, ofendemos, hacemos transacciones,

aconsejamos, bendecimos o maldecimos. Por eso

es menester seleccionar nuestro vocabulario.❞

← REFLEXIONES |

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Revista líder del norte de Californiadesde 1989

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