BALANCED SCORECARD, -BSC- , CUADRO DE MANDO INTEGRAL, -CMI-, By LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, March,...

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By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: [email protected]

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Balanced Scorecard,-BSC-/Cuadro de Mando Integral – CMI-. The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals. El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio". El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: • Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?, • Interna del Negocio (Internal Business) –¿En qué debemos sobresalir?, • Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?, • Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?, El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: • Formular una estrategia consistente y transparente. • Comunicar la estrategia a través de la organización. • Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. • Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. • Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. • Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

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CONTENIDO

BSC (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)1. GESTION ESTRATEGICA,

2. MAPAS ESTRATEGICOS.

3. INDICADORES DE GESTION Y CUANDRO DE MANDO,

4. DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION (EL PROCESO ESTRATEGICO).

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• La ESTRATEGIA no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse.

• A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, formulemos un MAPA ESTRATEGICO, una estructura lógica a través de INDICADORES.

• El MAPA ESTRATEGICO describe el proceso de transformar los ACTIVOS INTANGIBLES en CLIENTES y resultados FINANCIEROS TANGIBLES.

• Es la piedra angular de un nuevo sistema de GESTION ESTRATEGICA.

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El mapa estratégico desglosa la VISION y la ESTRATEGIA de la empresa en 4 perspectivas bien definidas:

• Perspectiva Financiera,• Perspectiva del Cliente,• Perspectiva de los Procesos Internos,• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Mediante el desglose de la visión y la estrategia en estas 4 perspectivas, la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización.

El mapa estratégico con sus relaciones

CAUSA-EFECTO permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas , realizándose un ejercicio de reanálisis, redefinición y confirmación de la estrategia.

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BALANCED SCORECARD

• Mapas Estratégicos- Es una representación visual de las

relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia DEL BSC.

- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.

- Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

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BALANCED SCORECARD

En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la estrategia del BSC o CUADRO DE MANDO INTEGRAL, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA.

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CL

IEN

TE

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TE

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LFormato: Mapa Estratégico –

“Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados R

ES

UL

TA

DO

S

R1. Incrementar la Rentabilidad (....................)

C2. Penetrar en segmento PYMES (H.Kuang)

C1. Posicionar “Calidad a precio justo” (J.Pérez)

I2. Reducir el Costo Unitario (L.Smith)

I1. Optimizar Procesos Claves (...............)

P2. Realizar Cambio Cultural (C.Palomino)

P1. Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado (C.Palomino)

Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.

Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.

Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).

Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC.

Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa, enfatiza: a) La importancia del Control y b) La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles)

Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.

Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.

Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).

Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC.

Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa, enfatiza: a) La importancia del Control y b) La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles)

¿Que ventajas tiene este tipo de

modelo?

¿Que ventajas tiene este tipo de

modelo?

I3. Establecer nueva red de distribución (H.Kuang)

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62 %62 %

38 %38 %10 %10 %

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Capital Inteectual = Capital Inteectual = Activos IntangiblesActivos Intangibles

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Diagrama de relaciones causales

• Cómo generar mayor rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.

• Cómo generar clientes leales?Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna.

• Cómo lograr entrega oportuna?Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos.

• Cómo mejorar los procesos internos? Entrenando a los empleados.

RSI

Lealtad del cliente

Entrega a tiempo

Habilidades de empleados

Calidad del proceso Ciclo y duración

Medidas de resultado

El RSI compara las ganancias recientes en el precio de una acción contra sus pérdidas y convierte esta información en un número que va de 0 a 100. Tiene un solo parámetro: el número de periodos para su cálculo que es de14 periodos.

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1. Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora (ejemplo).

Incrementar elROCE

Incrementar las ventas

Reducir la frecuen-cia de pérdidas

Reducir la seve-ridad de pérdidas

Reducir costos de servicio de

apoyo

Mejorar relaciones conlos segmentos meta

Satisfacer a nuestrosasegurados

Seleccionar o inven-tar mercados

rentables

Manejo del riesgo queafecta la rentabilidad

Administrar la pre-vensión y controlde reclamaciones

Mejorar procesosde apoyo

Mejorar el pensa-miento estratégico

Mejorar capacida-des de suscripción

de seguros

Mejorar el flujo de informaciónentre suscripciones y reclamaciones

Cambiar el sistema deincentivos

Construir capacidades del equipo de reclamaciones

Mejorar las capaci-dades para el

cambio

Financiera

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje yRenovación

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Mapa de iniciativasI

n IcIatIvas

Rela-ciones

conlos

clien-tes

Iden-tidadCor-pora-tiva

Publi-cidad

Semi-narios

Basede

datosde

clien-tes

Infor-maciónespe-cial

Pro-yec-tosde

mar-keting

Pro-yectoespe-cial No 1

Pro-yectoespe-cial

No 2

Perspec-tiva

Financiera

Cliente

Interna

Innovación

Maximizar ingresos

Incremento de utilidades

Reducir costosSeguridad en transacciones

Ahorro en tiempo

Servicio a tiempo

Servicio cómodoMejorar programas de marketingDesarrollar mayor capacidad servicioManejar alianzas para reducción costosAtraer y retener clientes claveDestacar fortalezas

Implementar BSC en organización

Objetivos

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BALANCED SCORECARDDefinición de las Métricas.

Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción:

22% Financieras,

23% - 25% Orientadas al Cliente,

28% - 30% Procesos Internos,

23% - 25% Procesos Internos.

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Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.

Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.

ESTAS MEDIDAS, ADEMAS SE DEBEN ESTRUTURA EN INDICADORES CAUSA (PORQUE AFECTAN A OTRO OBJETIVO CON QUE ESTA RELACIONADO);

E INDICADORES EFECTO (QUE MIDE LA CONSECUCION DE UN OBJETIVO).

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ELEMENTOSELEMENTOS

Los Indicadores y las metasLos Indicadores y las metasFinanciera

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Crear Valor en Empresa ficticia

Crecer en Ingresos (primas netas)

Aumento de la cuota de mercado

Aumentar los distribuidores(Análisis de la

línea de negocio)Mejorar el

conocimiento del mercado

Motivar al Personal - Alinearlo

Personal orientado hacia el cliente

Disminución de la Tasa de anulaciones

Rentabilidad

Contribuyen al seguimiento de los objetivos propuestos en el mapa estratégico.

No debemos olvidar que en sus inicios el BSC constituía fundamentalmente un sistema de medición, basado en los indicadores y orientado hacia la Estrategia.

Crecer en Ingresos (primas netas)

Incremento % primas netas por región

Incremento % primas netas respecto período anterior

Disminución de la Tasa de anulaciones

Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles

Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

Teniendo en cuenta que la “medición financiera” es tradicional para el éxito de la organización, cada vez es más relevante la medición de las palancas de valor, que son las que van a garantizar precisamente dicho éxito. Al fin y al cabo, la medición financiera es consecuencia de nuestra Gestión.

Mejorar el conocimiento del mercado

% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia

Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada

Debemos recordar que las relaciones entre INDICADORES son matemáticas, no son relaciones de causalidad como ocurre con los objetivos estratégicos.

Motivar al Personal - Alinearlo

Nª medio de horas de formación por trabajador y año

Nivel de satisfacción Global

El hecho de tener indicadores, me permite el establecimiento de METAS.

Dichas metas van a condicionarme el ritmo de evolución estratégica deseado en relación con la situación inicial y la cadencia de cambio que puedo asumir.

55 horas 6,35

12,1 % 2,5 %

5,7 % 4,2 %

8 % 4,9 %

El contexto es muy importante. Recordemos que estamos manejando información, no datos. De lo que se trata es de facilitar el proceso de toma de decisiones estratégico, de tener información con un grado de valor (Conocimiento), para diseñar iniciativas de actuación.

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INDICADORES DE GESTION DE PROCESO

• Definición

• Un indicador de gestión es la cuantificación del grado en que las actividades de un proceso o los resultados del mismo consiguen un objetivo específico.

•  Beneficios

• Los indicadores le dicen a las personas que es lo que están haciendo y como lo están haciendo considerando que son parte de un todo.

 • Comunican el desarrollo de la estrategia

partiendo desde la alta dirección hacia abajo

• Permite ejercer un mejor control sobre el desarrollo de los procesos.

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INDICADORES DE GESTION CATEGORIAS

Calidad: Miden la eficiencia de un servicio, producto oproceso en términos de satisfacción de clientes:Tiempo: Miden la oportunidad del proceso o servicio yCosto: Miden la eficiencia del proceso

COSTO

CALIDAD

TIEMPO

V VIVII

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INDICADORES DE GESTION CATEGORIAS

• C• O• S• T• C• O• S• T• O• C• A• L• I• D• A• D• T• I• E• M• P• O• P• R• O• C• E• S• O• S• R• E• S• U• L• T• A• D• O• S• V• A• L• O• R• S• E• R• V• I• C• I• O• S•  •  

•  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  

•  •  •  •  •  •  •  • O• C• A• L• I• D• A• D• T• I• E• M• P• O• P• R• O• C• E• S• O• S• R• E• S• U• L• T• A• D• O• S• V• A• L• O• R• S• E• R• V• I• C• I• O• S•  •  

•  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  •  

•  •  •  •  •  •  •  

C O S T O

C A L I D A D

T I E M P O

P R O C E S O S

R E S U L T A D O S

V A L O R

S E R V I C I O S

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 INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO

INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO

 

Monitorean las actividades del proceso e incentivan a los responsables para su adecuada ejecución

 INDICADORES DE GESTION DE RESULTADOS

Reportan los resultados y permiten controlar los recursos utilizados

 

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INDICADORES DE PROCESOS - QUE LOGRAN?

 MONITOREO

• Se encargan de monitorear las actividades que se desarrollan en un proceso y de motivar al personal involucrado en el mismo.

• ANTICIPACIÓN Y PREVENCION DE PROBLEMAS

• El personal esta en capacidad de anticiparse a los problemas, proponer alternativas de solución e implementarlos antes que estos se presenten.

• MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS• Identificación permanente de cantidad de actividad por proceso.

• IDENTIFICACION Y VERIFICACION DE ACTIVIDADES CLAVE• Nose puede supervisar o monitorear todo porm este motivo resulta

fundamental definir cuales son las actividades críticas.

• MOTIVACION DE PERSONAL: Los resultados numéricos motivan a las personas a desempeñarse mejor

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INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO

Definición de Implementación     Analizar las metas y objetivos de la organización.

   Determinar las categorías de medición (Estas pueden ser definidas internamente o utilizando matrices de medición predefinidas)

   Seleccionar el tipo de indicadores de gestión que soportan las metas y objetivos trazados.

    Determinar que medir y como medirlo.

   Determinar si el indicador es un atributo (cumple si/no) o una medida cuantificable

   Identificar el tipo de medida a utilizar (v.g%, proporción. 5, unidades etc.)

• Validación de los indicadores de gestión.

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INDICADORES DE GESTION DE RESULTADOS

Definición e implementación

        Analizar las metas y objetivos de la organización      Identificar quienes son los usuarios o clientes externos

o internos de cada proceso.       Identificar las expectativas de estos clientes.       Filtrar y priorizar las expectativas planteadas

    Seleccionar los indicadores de gestión que soporten las metas y objetivos trazados

    Definir metas cuantificables a alcanzar basándose en los parámetros trazados por las prácticas exitosas.

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MATRIZ DE INDICADORES DE GESTION

VALOR SERVICIOCOSTO CALIDAD TIEMPO

ORGANIZACIONALES

FINANCIROS OPERATIVOS ESTRATEGICOS

PRODUCTIVIDAD CREDIBILIDAD COMPETENCIA

VELOCIDAD FLEXIBILIDAD CAPACIDAD DE RESPUESTA

PROCESOS CLAVES GENERADORES DE ACTIVIDADES

CUMPLIMIENTO DE ESTANDARES

VELOCIDAD FLEXIBILIDAD

DESRROLLO HUMANO

COMPESACION DESARROLLO MOTIVACION

CONFIANZA CREDIBILIDAD COMPETENCIA

CAPACIDAD DE RESPUETA FLEXIBILIDAD

MATRIZ DE INDIADORES DE GESTION

INDICADORES

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IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION

 • RESPONSABLES DE LA

DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES

    Los empleados responsables de los procesos críticos y de apoyo deben ser encargados junto con el comité de Control de gestión de la definición de los indicadores de gestión

      Los empleados responsables

de los procesos deberán determinar que resultados se deben obtener y los mecanismos de medición

 

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REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION

Definir objetivos para cada área a través de productos finales medibles.

   Definir un responsable que tenga un alto perfil de líder   Definir programas de capacitación para la obtención de la información

cálculo de indicadores y presentación de los mismos.

  Medir al personal por el cumplimiento de metas y establecer planes de premios al sobrepasar las metas

     Obtener el apoyo de la Gerencia General en las diferentes áreas    Crear un Comité de Control de Gestión.

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DESPLIEGUE Y OPERATIVIDAD– INDICADORES DE PRIMER

NIVEL: Son aquellos indicadores que miden aspectos esenciales de los procesos básicos

– INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL: Corresponden al nivel inicial de desglose de los indicadores de primer nivel

– INDICADORES DE TERCER NIVEL: Aquellos indicadores de detalle que a su vez son componentes de los de segundo nivel.

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NIVEL DE DESPLIEGUE DE LOS INDICADORES DE GESTION

RENTABILIDAD

COSTOSINGRESOS

INGRESOS PORENTIDAD

INGRESOS PORENTIDAD

INGRESOS PORPRODUCTO A

INGRESOSPORPRODUCTO B

P NR II VM EE LR

S NE IG VU EN LDO

T NE IR VC EE LR

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MECANISMOS PARA FIJAR METAS

COMPARACIÓN DE EMPRESAS SIMILARES

COMPARACIÓN DE PROCESOS EXITOSOS

BASARSE EN INFORMACIÓN HISTORICA

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CRITERIOS PARA FIJAR METAS

Definir metas acordes con los objetivos estratégicos de las empresas

Definir metas en términos de calidad, tiempo y costo (cuantificables)

Establecer metas desafiantes pero alcanzables

Involucrar a los responsables y ejecutores de los procesos y actividades

Propiciar el mejoramiento continuo

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DIFUSIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION

– Realizar Talleres con los empleados de los distintos niveles de la corporación para comunicarles los indicadores definidos para controlar y monitorear los procesos y actividades y las metas definidas a alcanzar en un periodo determinado

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CMMS: COMPUTERIZED MAINTENANC MANAGEMENT (GERENCIA AUTOMATIZADA DE CMMS: COMPUTERIZED MAINTENANC MANAGEMENT (GERENCIA AUTOMATIZADA DE MANTENIMIENTO). FUNCIOMIENTO DE LA GERENCIA AUTOMATIZADAMANTENIMIENTO). FUNCIOMIENTO DE LA GERENCIA AUTOMATIZADA

NECESIDADES DE LOS USUARIOS

FUNCIONAMIENTO GERENCIAL

GERENCIA DE FLOTA

SOLUCIONES COMODAS

GEOGRAPHIC INFORMATION SYSTEM

SOLUCIONES DIGITALIZADAS DE NEGOCIOS WENNSOFT (M/R)

COLECCIÓN ACTIVA DE DATOS

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En cada perspectiva (VALOR), se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )

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Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestiónEjemplos: Los gastos de administración reducirlos en un 10%.

La satisfacción del cliente con una encuesta METAS

Logros concretos a conseguirEjemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico.

MEDIOS

Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metasEjemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiera.

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2. Tabla Balanceada de un BSC

Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/Indicadores

Línea deBase

N

MetasAño

(N+1)

Iniciativas/Estrategias

Rentabilidad

Incremento y retenciónde los clientes A1

Facilidad en el usodel producto

Mejorar la confia-bilidad del producto Obtener el liderazgo

en producto

Servicio de cali-dad superior

Atraer y reteneral mejor personal

Aumentarla Rentabi-lidad

RSI 10% 14%

ImplantarcostosABC

Mejorar lasatisfacción delcliente

Comprasrepetidas 30% 60%

Programa decalidad defidelización

Modernizar elproceso de producción

% del proyectoavanzado

n.d.60% elprimeraño

Programa deinstalación

Desarrollar competenciasdel personalen TI

Prueba de habilidadestructura-da

25%50% Año 175% Año 2

Plan capaci-tación paratodos

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FINANCIERAFINANCIERA

CLIENTECLIENTE

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y DESARROLLODESARROLLO

ObjetivosObjetivos IndicadoresIndicadores MetasMetas IniciativasIniciativas

Crecimiento Crecimiento de Mercadode Mercado

Alta Alta contribucióncontribución

Crecimiento Crecimiento de ventasde ventas

Crecimiento de Crecimiento de margenmargen

2 % 2 % crecimiento de crecimiento de marcadomarcado

+ 5 puntos+ 5 puntos

Ejecución de Ejecución de plan de plan de crecimiento de crecimiento de ventasventas

Valor Valor agregadoagregado

Fidelización Fidelización del clientedel cliente

Satisfacción Satisfacción del clientedel cliente

Frecuencia y Frecuencia y permanencia de permanencia de compracompra

Indice de Indice de satisfacción satisfacción 80 %80 %

Compra Compra mensual mensual continuacontinua

Rediseño de Rediseño de productoproducto

Programa de Programa de administración administración de clientesde clientes

Calidad e Calidad e innovacióninnovación

Entrega Entrega oportunaoportuna

Indices de Indices de calidadcalidad

Estadísticas de Estadísticas de entregaentrega

3% de 3% de desperdicio desperdicio

Entrega 12 Entrega 12 horas máximohoras máximo

Nuevo Nuevo sistema de sistema de calidadcalidad

Rediseño de Rediseño de procesosprocesos

Desarrollo de Desarrollo de habilidadeshabilidades

Actitud de Actitud de servicioservicio

Apreciación Apreciación del desempeñodel desempeño

Satisfacción Satisfacción del cl9ientedel cl9iente

Mínimo 80 Mínimo 80 %%

Indice de Indice de satisfacción satisfacción 80 %80 %

Programa Programa desarrollo de desarrollo de habilidadeshabilidades

Encuesta de Encuesta de satisfacciónsatisfacción

RENTABILIDAD

Crecimiento de mercado

Alta contribución

Valor agregado

Fidelización del cliente

Calidad e innovación

Entrega oportuna

Desarrollo de habilidades

Actitud de servicio

MAPA TABLERO DE CONTROL

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Las IniciativasLas Iniciativas

Financiera

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Crear Valor en Empresa ficticia

Crecer en Ingresos (primas netas)

Aumento de la cuota de mercado

Aumentar los distribuidores(Análisis de la

línea de negocio)Mejorar el

conocimiento del mercado

Motivar al Personal - Alinearlo

Personal orientado hacia el cliente

Disminución de la Tasa de anulaciones

Rentabilidad

Crecer en Ingresos (primas netas)

Incremento % primas netas por región

Incremento % primas netas respecto período anterior

Disminución de la Tasa de anulaciones

Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles

Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

Mejorar el conocimiento del mercado

% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia

Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada

Motivar al Personal - Alinearlo

Nª medio de horas de formación por trabajador y año

Nivel de satisfacción Global

55 horas 6,35

12,1 % 2,5 %

5,7 % 4,2 %

8 % 4,9 %

Crecer en Ingresos (primas netas)

Incremento % primas netas por región

Incremento % primas netas respecto período anterior

Disminución de la Tasa de anulaciones

Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles

Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

Mejorar el conocimiento del mercado

% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia

Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada

Motivar al Personal - Alinearlo

Nª medio de horas de formación por trabajador y año

Nivel de satisfacción Global

55 horas 6,35

12,1 % 2,5 %

5,7 % 4,2 %

8 % 4,9 %

Las Iniciativas son las acciones que nos planteamos llevar a cabo para la consecución de los objetivos estratégicos.

También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo “causa”.

Crecer en Ingresos (primas netas)

Revisar ofertas competencia y mejorarlas

Disminución de la Tasa de anulaciones

Mejorar el conocimiento del mercado

Motivar al Personal - Alinearlo

Programas de publicidad y promoción para cliente antiguos

Segmentación de mercado por productos y regiones

Revisión de las políticas retributivas

La Acción estratégica viene determinada por la definición de Iniciativas estratégicas.

Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos planteado y por ende a la Creación de Valor en la empresa.

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Bajo Valor Estratégico & Bajo Valor Estratégico & Alto esfuerzo de Alto esfuerzo de

implantaciónimplantación

Bajo Valor Estratégico & Bajo esfuerzo de

implantación

Alto Valor Estratégico & Alto esfuerzo de

implantación

Alto Valor Estratégico & Alto Valor Estratégico & Bajo esfuerzo de Bajo esfuerzo de

implantación implantación

Grado de Valor Estratégico

Nivel de Impacto sobre los Objetivos Estratégicos

Esfuerzo de Realización Esfuerzo económico.

Esfuerzo personal.

Riesgo: Complejidad, Nivel de Cambio, Incertidumbres, etc.

La PRIORIZACIÓN de la cartera de INICIATIVAS resulta clave para la correcta consecución de los objetivos.

Los dos parámetros que nos ayudarán a este cometido son su grado de valor estratégico y por otra parte su nivel de esfuerzo en su realización.

Las IniciativasLas Iniciativas

Z

Cada Iniciativa debe tener un seguimiento detrás, el grado de cumplimiento de la misma es vital para la consecución de los objetivos por lo que resulta importante asignar responsables a las mismas.

Asignar responsable implica asignar RECURSOS alineamiento del Presupuesto

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Las IniciativasLas Iniciativas

Iniciativas más relevantes en Perspectivas InternasInternas

Donde más sentido tienen dichas iniciativas son fundamentalmente en las perspectivas “internas” (Aprendizaje y Crecimiento y Procesos Internos)... es donde deben dejar una mayor huella... Al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayoría de las ocasiones son consecuencia de la buena preparación de mi personal y de cómo hacemos las cosas internamente.

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Las IniciativasLas Iniciativas

El nivel de impacto de las Iniciativas sobre los distintos objetivos ha de ser evaluado.

A través de una matriz de impactos y su análisis podemos supervisar y coordinar los posibles desequilibrios existentes en los objetivos, lo que afecta al “Equilibrio de la Estrategia” (“Balanced”).

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3. Mapa de iniciativas

In IcIatIvas

Rela-ciones

conlos

clien-tes

Iden-tidadCor-pora-tiva

Publi-cidad

Semi-narios

Basede

datosde

clien-tes

Infor-maciónespe-cial

Pro-yec-tosde

mar-keting

Pro-yectoespe-cial No 1

Pro-yectoespe-cial

No 2

Perspec-tiva

Financiera

Cliente

Interna

Innovación

Maximizar ingresos

Incremento de utilidades

Reducir costosSeguridad en transacciones

Ahorro en tiempo

Servicio a tiempo

Servicio cómodoMejorar programas de marketingDesarrollar mayor capacidad servicioManejar alianzas para reducción costosAtraer y retener clientes claveDestacar fortalezas

Implementar BSC en organización

Objetivos

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BSC Corporativo

UENA

UENB

UENC

Funciones de Soporte

1. El BSC CORPORATIVO define las estrategias y los

objetivos estratégicos.

2. Cada Unidad Estratégica de Negocio elabora su BSC en forma consistente con el

BSC CORPORATIVO.

3. Cada Area y Departamento de la empresa

elabora su BSC en forma consistente con el BSC de la Unidad de Negocio a la que

pertenece.

3. Cada Unidad de Soporte elabora su BSC en forma consistente con el BSC

CORPORATIVO y el BSC de las Unidades Estratégicas a

las que apoyan

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Estrategia en cascada...

NIVELUNIDAD ESTRATÉGICA

NIVELES FUNCIONALESO DEPARTAMENTALES

PRODUCCIÓN

RR.HH.

CALIDAD

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PERSPECTIVASESTRATEGIAS

PERSPECTIVA FINANCIERA:

PERSPECTIVA DEL CLIENTE:

PERSPECTIVA INTERNA:

PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

ROCE: Return on capital employed

CRECIMIENTO RENTABLE

ROCE

INCREMENTO DEPRODUCTIVIDAD

CREAR IMAGEN DE

MARCA

DISEÑO DE MODA

CALIDAD AJUSTE

CONSTANTE

REDUCCION DE COSTOS

EL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPAEL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA

STOCKADECUADO

IMAGEN PRODUCTO ACERTADO

DISPONIBILIDAD

PRECIO /

BENEFICIO

CAMPAÑA PUBLICITARIA

IMAGEN

MEJORAR PROCESO

DE DISEÑO

COMPRAS DE ESCALA

DESARROLLO DE

PROVEEDORES

MEJORAR SISTEMA DE

CALIDAD

MEJORAR SISTEMA DE

COSTOS

DESARROLLO COMPETENCIAS

EXCELENCIA EN PRODUCTO EXCELENCIA EN COMPRAS

ALINEACIÓN DE OBJETIVOS

SISTEMA DE EVALUACION DE

PERSONAL

SISTEMA DE REMUNERACION POR

DESEMPEÑO

DESEMPEÑO ESTRATEGICO MOTIVACION DE PERSONAL

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PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVOS INDICADORES

METAS

RESPONSABLES INICIATIVAS2006 2007 2008

             

             

             

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

OBJETIVOS INDICADORES

METAS

RESPONSABLES INICIATIVAS2006 2007 2008

             

             

             

PERSPECTIVA DEL PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS INDICADORES

METAS

RESPONSABLES INICIATIVAS2006 2007 2008

             

             

             

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

OBJETIVOS INDICADORES

METAS

RESPONSABLES INICIATIVAS2006 2007 2008

             

             

           

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Objetivos estratégicos

Indicadores METAS Responsable Iniciativas

FINANZAS Maximizar el valor de las acciones

Incrementar participación de mercado

Incrementar ingresos

EVA

% de participación de mercado

Margen de operaciones

Dentro del top 50 del S&P 500 cada año

1.5% más cada año

25% en tres años

Director de Finanzas

Director de Marketing

Director General

Implementar EVA

CLIENTES Alcanzar altos niveles de satisfacción del cliente

Asociaciones efectivas con distribuidores

Proveer alto valor de relación con el precio

Satisfacción del cliente

Retención de canales de distribución

Percepción de mercado

Número uno en calificación de clientes

Reducir reclamaciones de los clientes un 25% cada año

Número uno en calificación de clientes

Director de Marketing

Gerente de Desarrollo de Negocios

Director de Marketing

Redefinir estrategias de canales

Operativa Excelencia

Desarrollar mercadotecnia efectiva

Emplear sistemas de vanguardia

Reducir costo de operación

Reconocimiento de campañas publicitarias

Número de áreas soportadas por sistemas

Gastos operativos

El mejor en 5 años

Reducido en 50% en 3 años

Reducido en 60% en un año

Director de Mercadotecnia

Director de TI

Director de Operaciones

Implementar un ERP

Rediseñar operaciones

Crecimiento y Aprendizaje

Atraer y retener personal calificado

Romper silos funcionales

Ofrecer un ambiente de trabajo atractivo

Tasa de retención

Num. de equipos multifuncionales

Índice de satisfacción de empleados

95%

35% de todos los equipos

20% en dos años

Director de RH

Director de RH

Director General

Desarrollar nuevas estrategias de RH

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

Y DESARROLLO

OBJETIVOS INDICADORES METASRESPONSABLES INICIATIVAS

ENTERPRICE RESOURCES PLANNING

Economic Value Added

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Sistema para evaluar el desempeño.  

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La estrategia en un proceso continúo.

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11

2233

44

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Modelo de la Gerencia EstratégicaModelo de la Gerencia Estratégica

Enunciadosde

Visión&

Misión

AuditoríaExterna

AuditoríaInterna

Objetivos Largo Plazo

Estrategiasen

Acción

Análisis y Determinación

deEstrategias

ImplementarEstrategias:

•Organización•Políticas

•Objetivos Corto Plazo•Recursos

RevisiónEstratégica:Evaluación

y Control

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

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DE LA ESTRATEGIA A LA ACCIONDE LA ESTRATEGIA A LA ACCION

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GESTION EMPR.

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El “Balanced Scorecard”: las fases que involucra y los beneficios directos.

Asegura la Óptima Implantación y Mejoramiento

Continuo del Sistema de Gerencia Estratégica

Asegura el Aprendizaje y Cambio Estratégicos

continuos

Asegura la Ejecución Estratégica, Rendición de Cuentas y Sistema de Incentivos, tanto

individual como colectivo

Asegura una clara formulación de la Visión a materializar. Mapa Estratégico: El QUÉ

Asegura el CÓMO; la existencia de

un Plan de Acción Estratégico, que

incluye:las Acciones,

los Responsables, los Recursos,los Tiempos

estimados y Lugar de cumplimiento más apropiado.

el Presupuesto Estratégico

Asegura Estrategias novedosas y acordes con los retos de los tiempos

Plan

Super

ior

Plan

Super

ior

Nue

stro

Pla

n

Nue

stro

Pla

n Plan

Clie

ntes

Inte

rnosPla

n C

lient

esIn

tern

os

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El Plan Estratégico se desarrolla en el siguiente orden:

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... Usos de un Balanced Scorecard

... En su origen:... En su origen:

Modelo de Modelo de seguimientoseguimiento y y controlcontrolDe objetivos basado en De objetivos basado en indicadoresindicadores

Cuadro de MandoCuadro de Mando

FMC CorporationFMC Corporation ... Nitidez y consenso a través de la Estrategia... Nitidez y consenso a través de la Estrategia

Sears RoebuckSears Roebuck ... Influencia e intervención estratégica... Influencia e intervención estratégica ( ( :: Universidad Sears ... 10.000 gerentes el primer año ))

MobilMobil ... Desarrollo de Liderazgo... Desarrollo de Liderazgo

Chemical BankChemical Bank ... Enfoque estratégico... Enfoque estratégico

Cigna P&CCigna P&C ... Aprendizaje organizativo... Aprendizaje organizativo

RockWaterRockWater ... Fijación de objetivos estratégicos... Fijación de objetivos estratégicos

United WayUnited Way ... Alineación de inversiones y programas... Alineación de inversiones y programas

EPMEPM ... Como enlace al sistema de incentivos... Como enlace al sistema de incentivos

Ecopetrol (transporte)Ecopetrol (transporte) ... Como mejora del sistema de medición... Como mejora del sistema de medición

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By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: [email protected] Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: [email protected]