La Planificación Estratégica y el Tablero de Mandos Integral.

Evolución histórica en gestión

‘50

‘60

‘70

‘80

‘90

‘00

LA ORGANIZACION

LA ESTRATEGIA

LA CALIDAD TOTAL

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

EMPOWERMENT Y LA REINGENIERIA

Economía Industrial(Activos materiales 100%)

Activos materiales (62%)

Activos materiales (38%)

Activos materiales (10-15%)

PARADIGMASVALOR DE ACTIVOS

Gestión estratégica

Las herramientas mas populares son:

Planificación Estratégica ..... Usado por 76%Misión y Visión .................... Usado por 70%

Bain’s 2001 Survey

Planificación estratégica

• Misión

• Valores

• Análisis FODA

• Determinación de la visión

• Lineamientos para estrategia

• Perspectivas• Objetivos estratégicos• Medidas estratégicas• Metas• Acciones estratégicas: plan de acción• Recursos para ejecutar el plan de acción

• Ejecución: seguimiento y control

• Perspectivas• Objetivos estratégicos• Medidas estratégicas• Metas• Acciones estratégicas: plan de acción• Recursos para ejecutar el plan de acción

Formulación del concepto

estratégico

Formulación plan estratégico:

Definición de la estrategia

Formulación planes tácticos operacionales: Acción a corto

plazo

Ejecución de los planes: Control

de la gestión

Fue exageradamente: Analítica Matematizada Tecnocrática Complicada Ingenua (en cuanto a pretender prever) Desconocedora de la realidad y del

manejo de una organización

La crítica de la planificación estratégica en los años ‘90

Barreras para la Implementación.

Errores en la comunicación de la Visión

Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia

Los planes estratégicos no incorporan presupuestos para la

implementación 60% de las empresas no vincula los

presupuestos a la estrategia

Los Directivos no se involucran en la implementación

85% de los directivos le dedican menos de una hora mensual a

discutir estrategias

Los incentivos al personal no están diseñados para apoyar la

estrategia

75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la

estrategia

La estrategia no se ejecuta adecuadamente

< 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente.

Fortune Magazine

En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino una mala ejecución.

Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune 21 Jun 99

GESTION ESTRATEGICA

EXISTE BRECHA ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISION ¿Porqué existimos?

VALORES¿Qué es importante para nosotros?

VISION¿Qué queremos ser?

ESTRATEGIANuestro Plan

MEJORA DE LA CALIDAD¿En qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT¿Yo, qué necesito hacer?

VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISION ¿Porqué existimos?

VALORES¿Qué es importante para nosotros?

VISION¿Qué queremos ser?

ESTRATEGIANuestro Plan

OBJETIVOS E INICIATIVAS¿Qué necesitamos hacer?

OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT¿Yo, qué necesito hacer?

BALANCED SCORECARDEnfoque y medición

MAPA DE ESTRATEGIASTraducir la estrategia

RESULTADOS ESTRATEGICOS

Visión Objetivos estratégicos

Indicadores y Mediciones

BSC traduce la Visión y objetivos estratégicos en indicadores/mediciones del

desempeño de la organización

DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

¿Qué es BSC?

Es un sistema de gestión basado en el enfoque sistémico y estratégico que ayuda a la implementación de la estrategia, así como su monitoreo y control.

“Si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo”

J. Harrington

Perspectivas del BSC

Visión y Estrategia

FINANZAS¿Qué objetivos financieros

debo perseguir para ser exitoso?

PROCESOS INTERNOS

¿En qué procesos debemos ser los mejores?

CLIENTES¿Cómo me deben ver mis clientes para ser exitoso?

APRENDIZAJE¿Cómo mantener la

capacidad de cambio y mejora?

¿Cómo se expresa el BSC?

Mapa Estratégico expresado en diagramas de relaciones causa-efecto que conectan las 4 perspectivas.Tabla balanceada de objetivos, medidas/indicadores, metas, iniciativas.Mapa de Iniciativas o de planes de acción, enfocados en la estrategia.

Diagrama de relaciones causales

Cómo generar mayor rentabilidad?Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.Cómo generar clientes leales?Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna.Cómo lograr entrega oportuna?Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos.Cómo mejorar los procesos internos?Entrenando a los empleados.

RSI

Lealtad del cliente

Entrega a tiempo

Habilidades de empleados

Calidad del proceso Ciclo y duración

Medidas de resultado

Procesos

Aprendizaje

Cliente

Financiera

Mejorar Competencias

Mejorar Ambiente de

Trabajo

ProductividadProductividad

Servicio al Servicio al ClienteCliente

Necesidades Necesidades del Clientedel Cliente

Diseño de Diseño de SolucionesSoluciones

Generar Generar ConfianzaConfianza

Maximizar Maximizar ValorValor

Mapa de estrategiasINNOVACION MEJORA MANEJO

DEL CLIENTEEFICIENCIA

OPERACIONAL

Destino estratégico: Dentro de tres años, la Universidad de Akron será reconocida como la más prestigiosa universidad de investigación pública del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educación y el éxito de sus estudiantes y a la producción, integración y difusión del conocimiento para el bien público.

Incrementar ingresos

Diversificar ingresos

Reducir costos

Satisfacer las necesidades de la facultad y el cuerpo

administrativo

•Desarrollo personal / profesional.•Reconocimiento por logros.•Justicia en el trato.•Recursos y herramientas para ser productivos.

Valorizando el uso de tecnología

•Crecimiento compartido.•Eficiencia y efectividad.•Comunicación / colaboración en proyectos.•Ventaja competitiva.•Data para decisiones con información.

Engrandecer la cultura de liderazgo participativo de la

Universidad

•Colaboración.•Accountability•Servicio.•Diversidad.•Confiabilidad.A

PREN

DIZ

AJE

Y

CR

ECIM

IEN

TO

Éxito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron

Éxito estudiantil Investigación Comunicaciones Estándares

PRO

CES

OS

INTE

RN

OS

Descubrimiento e innovación Bienestar de la comunidad Desarrollo económico

Enriquecimiento cultural

FIN

AN

CIE

RA

Cubrir las necesidades de los estudiantes y

graduados•Atención individualizada.•Servicio ético.•Campus seguro, atractivo y accesible.•Sentido de comunidad.

Cubrir las necesidades públicas

•Reputación por excelencia / acceso.•Contribuciones para el desarrollo económico.

GR

UPO

S D

E IN

TER

ESPU

BLI

CO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY

Hacer rentables los programas para lograr la eficiencia de las finanzas

en la UV

Desarrollar una estructura

organizacional y administrativa ligera y

eficiente

Fortalecer el posicionamiento de los

programas de postgrado y EC por internet

Comercialización efectiva de los programas Efectividad administrativaModelo educativo de calidad e

innovador

Ofrecer programas competitivos y atractivos

para los diferentes segmentos del mercado

hispano

Lograr la satisfacción de

nuestros clientes

Incrementar la participación de

mercado

Desarrollar una estrategia comercial

integral

Mejorar los servicios de

apoyo al alumno

Mejorar los procesos administrativos y de

administración académica

Impartir cursos que se distingan por su calidad

y calidez

Mejorar el modelo tecnológico de la

UV

Diseñar cursos que se distingan por su calidad

Diseñar e implementar un programa de investigación educativa que apoye a la

innovación del modelo educativo y posicionamiento de los postgrados de Educación

Realizar alianzas estratégicas internas y

externas Definir una estrategia de productos por

segmentos

Innovar el modelo

educativo de la UV

Desarrollar un sistema estratégico de administración y

desarrollo del recurso humano

APR

END

IZA

JE Y

C

REC

IMIE

NTO

PRO

CES

OS

INTE

RN

OS

CLI

ENTE

SFI

NA

NC

IER

O

Tabla balanceada

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

FINANCIERA -Cumplir Misión-Eficacia y eficiencia.

Ingreso/egresoRemun/total ingresos.

1.0 0.5

Contención de costos.

CLIENTE Satisfacción plena.

Grado de satisfacción de usuario.

Mayor de 25 puntos Escala Servqual.

Mejorar procesos clave.

PROCESOS INTERNOS

Modernizar proceso educativo.

% Proyecto avanzado

50% al Primer año.

Mejora de currículo.

APRENDIZAJE Personal con competencias.

Disponibilidad de competencias

50% Año 1. 75% Año 2.

Plan Capacitación.

Mapa de iniciativas

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

Cumplir Misión

Eficacia y eficiencia

Reducir costos

Diversificación

Seguridad

Empatía

Mayor capacidad de servicio

Alianzas estratégicas

Sistema de Información

Personal capacitado

OBJETIVOS

INIC

IATI

VAS

Rel

acio

nes

clie

ntes

Iden

tidad

inst

ituci

onal

Mej

ora

de c

alid

ad

Pla

n I

Pla

n II

Sem

inar

ios

Pla

n III

Pub

licid

ad

Com

unic

ació

n

Pro

yect

o I

Pro

yect

o II

Pro

yect

o III

Objetos conceptualesObjetos conceptuales

PERSPECTIVAPERSPECTIVA Aspecto clave para la formulación de la estrategia.

DIMENSIONDIMENSION

OBJETIVO OBJETIVO ESTRATEGICOESTRATEGICO

A donde queremos llegar, lo que queremos lograr.

LOGROLOGRO

MAPA DE MAPA DE ENLACESENLACES

Los objetivos estratégicos interconectados y mostrados gráficamente.

ENLACESENLACES

INDICADOR INDICADOR ESTRATEGICOESTRATEGICO

Mide el nivel de logro / que tanto hemos alcanzado el objetivo estratégico.

NIVEL DE NIVEL DE LOGROLOGRO

METAMETA Valor del indicador en un tiempo dado. VALORVALOR

VECTOR VECTOR ESTRATEGICOESTRATEGICO

Conjunto de objetivos estratégicos del mapa de enlaces.

RAMAL / RAMAL / SEGMENTOSEGMENTO

INICIATIVASINICIATIVAS Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del día a día que apuntala el logro de uno o varios

objetivos estratégicos.

ESFUERZO ESFUERZO EXTRAEXTRA

Indicadores

Son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el avance o logro de una actividad, en un periodo determinado.

Características de los Características de los indicadoresindicadores

Confiable Interpretable

Eficiente PertinenciaIndependenciaBajo costo

Precisión y exactitudPrecisión y exactitud

Precisión o confiabilidad Capacidad de una prueba en dar una

respuesta consistente cuando es repetido.

Exactitud o validez Capacidad de una prueba en dar un

resultado correcto.

Precisión y exactitudPrecisión y exactitud

Impreciso, inexacto

Preciso y exacto

Preciso, inexacto

Indicadores o medidas Indicadores o medidas blandas.blandas.

Son indicadores que se usan para medir el logro de objetivos que son por naturaleza un tanto intangibles e imprecisos y que es inevitable el uso de juicio de valor.Se expresan en una escala de naturaleza cualitativa.

Medidas blandasMedidas blandas

Imagen corporativa.Satisfacción del cliente.Clima organizacional.Riesgo político.Motivación personal.Nivel de competencias.

Calidad de servicio.Capital intelectual.Liderazgo.Calidad ambiental.Comunicación intra-organizacional.Compromiso gerencial.

Se caracterizan por ser indicadores compuestos, Se caracterizan por ser indicadores compuestos, no estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.no estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.

Mediciones de resultados del Mediciones de resultados del cliente.cliente.

% Compras repetidas

Satisfacción

Adquisición RetenciónRentabilidad

Participación en el mercado

Grado de satisfacción

% Nuevos

Perspectiva de los Procesos Perspectiva de los Procesos Internos.Internos.

Cada institución tiene un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes. Se pueden identificar 3: Procesos de innovación. Procesos de operación. Procesos de servicio postventa.

Identificar el

mercado

Crear el producto/oferta de servicio

Construir los

productos, servicios

Entrega de productos, servicios

Servicio al cliente

Necesidadesidentificadas

Necesidadessatisfechas

Procesos de innovación Procesos de operación Servicios postventa

Principales problemas internos.Principales problemas internos.

29%

29%

11%

7%

4%

7%

36%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Falta flexibilidad

Falta sistemas de información

Costos

Necesidad de socio estratégico

Atrazo tecnológico

Gestión

Personal

Perspectiva del aprendizaje y Perspectiva del aprendizaje y crecimiento.crecimiento.

Factores que afectan el aprendizaje y crecimiento

Personal y sus competencias

El sistema de información

Motivación, empoderamiento

Indicadores de resultados del Indicadores de resultados del aprendizaje y crecimiento.aprendizaje y crecimiento.

Satisfacción del personal

Productividad del personal

Retención del personal

Aprendizaje y crecimiento

El Tablero como sistema de gestión

El BSC pone énfasis que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para los empleados, en todos los niveles.Aclara y traduce la visión y la estrategia.Comunica y vincula los objetivos e indicadores estratégicos.Útil para planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.Aumenta el feedback y la formación estratégica.

Planificación• Establecer objetivos

• Alinear iniciativas estratégicas

• Asignación de recursos• Establecer metas

Traducir la Visión y la estrategia

• Clarificar la Visión

• Obtener el consenso

Comunicación

• Comunicar y educar• Establecer objetivos

• Incentivos al personal

Formación y feedback• Articular la visión

compartida• Feedback estratégico

• Facilitar la formación y la revisión de la estrategia

BSC

Estrategia proceso continuo

OPERACIONESRecursos Resultados

PRESUPUESTOPRESUPUESTO

Lazo de Gestión de Lazo de Gestión de operacionesoperaciones

TABLERO DE TABLERO DE MANDOSMANDOS

ESTRATEGIAESTRATEGIA

Actualizar la Actualizar la estrategiaestrategia

Enlazar estrategia Enlazar estrategia y presupuestoy presupuesto

Recurso Revisión

Feedback Feedback estratégicoestratégico

Poner a prueba Poner a prueba las hipótesislas hipótesis

Lazo de Lazo de aprendizaje aprendizaje estratégicoestratégico

Hospital de niños de DukeMisión

Proporcionar a los pacientes, las familias y a los médicos de atención primaria, la mejor y mas compasiva atención posible, así como destacar en comunicaciones.

Investigación, educación y enseñanza

PLAN DE INCENTIVOS- Conciencia

- Implementación

BASE DE DATOS ESTRATEGICA- Disponibilidad

- Uso

Perspectiva de los procesos internos

Tiempo de espera-Admisión

- Alta

Productividad- Estancia

- Reingresos

Calidad- Infecciones

- Contaminación sangre

Cliente

Paciente

- Satisfecho- Recomendaciones

Médico

- Satisfecho- Identificación por los padres

Perspectiva financiera

-% margen de explotación

- Costo por caso

- Ingresos por atención neonatal

University of California, San Diego

El departamento de nóminas redujo la tasa de errores en un 80%.Se redujo el tiempo de reembolso de viajes de 6 semanas a 4 días.El departamento de vigilancia y limpieza redujo los gastos de vigilancia de 10 a 9 dólares m2. Las instalaciones tienen 500,000 m2.Los costos de alojamiento de estudiantes se redujeron en 900,000 dólares en 2 años.