Historicamente el éxito de Best Buy estaba basado en el tamaño de la organización, la empresa debía mantener un tamaño lo suficientemente grande como para ofrecer una amplia variedad de productos, tener una sólida posición de negociación con los proveedores y el control del territorio a través de numerosos locales de venta al público.Best Buy constantemente abría nuevas tiendas superando a sus competidores, sin embargo esto conlleva a la saturación del mercado y representa un límite para el crecimiento. Entendiendo esto, la gestión de Best Buy decidió continuar con el proyecto de Centralidad para que pudieran intensificarse a través de la orientación al cliente y no extensiva a través de la apertura de tiendas, y así continuar con su crecimiento. En la implementación, sin embargo, terminó perdiendo algunos beneficios importantes, por ejemplo el poder de negociación por estar menos centralizada la compra de productos y debido a que cada tienda se centró en algunos segmentos, se hizo más difícil satisfacer todas las necesidades de sus clientes en un área geográfica determinada.

Otro factor de éxito era la formación y la gestión del gran número de empleados necesarios para las operaciones a gran escala, explicar adecuadamente las características y beneficios de las nuevas tecnologías, y aprovechar las oportunidades de venta integrada. Esta experiencia ayudó a la compañía a obtener un mayor márgen. Los más elevados márgenes de beneficio bruto conseguidos no eran capaces de compensar los costes de conversión al nuevo modelo, ni tampoco los gastos de ventas, generales y administrativos. Muchos de los establecimientos transformados no habían sido modernizados desde hacía mucho tiempo. Otro de los culpables de esos malos resultados era el aumento del gasto de personal. Los mayores costes de recursos humanos se derivaban de la incorporación de nuevos empleados de ventas más orientados al negocio, de asistentes personales de compras y de otro personal de carácter similar. La cifra de gastos se incrementó en un 21,7 por ciento durante el tercer trimestre de 2005, frente a un 19,5 por ciento en el mismo período del año anterior.

Con la implementación de Centralidad se intentaba seguir creciendo sin saturar el mercado, hasta ahora la forma de crecimiento era abriendo nuevas tiendas a la igual que la competencia pero se llego un punto en el que el mercado estaba satura de tiendas y exigia algo mas.En lugar de simplemente conocer los productos, los empleados de planta tuvieron que conocer a la gente también y lo que pasaba por sus cabezas. El modelo de centralidad del cliente funcionaba a partir de la hipótesis de que Best Buy ofrecía servicios a cinco segmentos de mercado principales que, en conjunto, representaban de un 50 a un 90 por ciento de sus ingresos totales. La idea detrás de la centralidad del cliente era convertirse en el “amigo inteligente” de éste y ofrecerle una “solución integral”

Los distintos segmentos eran: Barry: Profesionales de rentas altas que quieren la mejor tecnologa y buenos equipos

de entretenimiento Buzz: Hombres mas jóvenes y más activos que quieren lo último tanto en tecnólogias

como en equipos de entretenimiento

Ray: Hombres con familia (policías, bomberos, profesores) que quieren nuevas tecnologías para mejorar sus vidas (usuarios prácticos de nuevas tecnologías y equipos de entretenimiento)

Jill: Madres de familia muy ocupadas de barrios residenciales que quieren enriquecer las vidas de sus hijos mediante nuevas tecnologías y equipos de entretenimiento.

BB4B: Best Buy para empresas