Estudio analítico, detección y desarrollo de propuestas de mejora en un restaurante

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BLOQUE I. METODOLOGÍA

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Para la elaboración de este proyecto se ha empleado la metodología que se expone a

continuación:

I.1. Análisis PEST

En primer lugar y para el análisis del macroentorno se ha utilizado el análisis PEST. Este es un

tipo de análisis usado en la gestión estratégica que tiene en cuenta los factores Políticos,

Económica, Sociales y Tecnológicos (PEST) que influyen a una empresa. Este análisis también

incluye a menudo los factores legales y ambientales dando lugar así al análisis PESTEL. Para

nuestro caso hemos agrupado el factor legal con el político, y se ha descartado el ambiental,

optando por realizar un PEST pero más completo.

Este análisis es una herramienta útil para comprender la demanda/descenso del mercado,

posiciones comerciales actuales y oportunidades/obstáculos potenciales. Los factores que

analiza no deberían considerarse únicamente a nivel de empresa. Por el contrario, estos

factores externos deben examinarse en una empresa, a nivel nacional y global.

Factores políticos-legales:

Estudia como la legislación gubernamental afecta a la empresa. Algunos ejemplos son la

política fiscal, las restricciones al comercio o los impuestos. Ejemplos menos obvios son las

relaciones entre los países, las tendencias políticas, tipos de gobierno, la guerra, el terrorismo,

los tratados y las divisas.

En los factores legales a tomar en cuenta, tanto a nivel nacional como en lo que se refiere a

cualquier país en el que la empresa hace negocios, incluye derecho del consumidor, derecho

laboral, salud o cualquier ley que le pueda afectar.

Factores económicos:

Aunque estrechamente relacionados con los factores políticos, los factores económicos

analizados por el PEST se centran más en el impacto monetario creado de este modo. Los

ejemplos incluyen las tasas de cambio, tasas de interés, inflación, niveles de

importación/exportación, confianza del consumidor, mercados de capital y tasas de

crecimiento del empleo.

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Factores sociales

Los factores sociales, también llamados factores socioculturales, se refieren a aquellos que

resultan de los gustos, preferencias y demandas cambiantes de la sociedad. Algunos ejemplos

son la renta disponible, la distribución por edad, la tasa de crecimiento de la población,

educación, diversidad, niveles de vida y actitudes culturales.

Factores tecnológicos

Los factores tecnológicos incluyen aquellos dentro de la empresa como investigación y

desarrollo, y aquellos de competidores y empresas complementarias como las nuevas

innovaciones y avances. Otros factores tecnológicos que pueden influir son el transporte,

comunicaciones o Internet.

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I.2. Análisis de Porter

La rivalidad empresarial es una buena cosa para los consumidores, no así tanto a las empresas

a las que obliga a ofrecer un servicio de calidad o la enfrentan a la ruina financiera. La teoría de

Michael Porter de las cinco fuerzas es un modelo para la gestión empresarial y de la economía

de la organización en relación a la rivalidad entre las empresas de un sector específico, y es la

que se ha escogido para realizar el análisis del microentorno.

El enfoque de Porter es un modelo complejo de la competencia empresarial. La intensidad de

la rivalidad entre las empresas es la variable dependiente que ha de ser explicada. Las

variables independientes, las fuerzas que hacen la explicación, se reducen a cuatro: sustitutos,

poder de compra, poder de los proveedores y las barreras de entrada. Todas estas variables

trabajan juntas para explicar y comprender la intensidad (o falta de ella) de la competencia y la

rivalidad empresarial.

Si los consumidores pueden sustituir un tipo de producto por otro, por ejemplo alcohol en

lugar de antidepresivos, las empresas van a competir más intensamente para mantener a los

clientes. Si los compradores tienen mucho poder, si hay pocos o se organizan bien, entonces

pueden establecer los términos de las transacciones. Por ejemplo, una empresa llega a fijar las

condiciones para la producción de productos básicos porque compra mucho y garantiza un

amplio mercado para todos los proveedores que cumplen con sus normas. La rivalidad por el

mercado de esta empresa se vuelve intensa. Si los productores tienen poder, pueden

aumentar los precios para aprovechar los mercados del vendedor. Otro ejemplo, si las

materias primas se encuentran en manos de unos pocos proveedores (por ejemplo, el

petróleo), el proveedor entonces fuerza a aquellos que necesitan el producto a una intensa

rivalidad por un buen negocio. Por último, si existen altas barreras de entrada en un mercado

específico, entonces la rivalidad disminuye. Cuando las ganancias suben, más competidores

entran en el sector. Cuando los beneficios bajan, ocurre lo contrario. Esta es la dinámica básica

en que todas estas fuerzas trabajan juntas para determinar la naturaleza de la competencia.

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Este enfoque presenta las principales variables que determinan los niveles de competencia

entre las empresas. Un gerente puede poner esquemáticamente estas variables con el fin de

llegar a una decisión racional sobre la reducción de costos o la comercialización de nuevos

productos. Es una manera muy racional para los administradores de tomar decisiones y

entonces tendrán enfoques diferentes para el mercadeo o las escalas de pago.

El concepto real aquí es que las empresas no son iguales. Las fuerzas económicas abstractas

son variables inapropiadas para los directivos. Si un sector está protegido por una patente, por

ejemplo, entonces se reduce la rivalidad y los beneficios así como el control del mercado

suben. Si una compañía farmacéutica patenta un nuevo tratamiento para la depresión,

entonces los gerentes se mueven rápidamente para tomar la mayor cantidad de mercado

como sea posible y tan agresivamente como sea posible también. Una vez que la patente

expira, la estrategia es muy diferente.

En última instancia, se trata de entender el mercado como una compleja mezcla de factores

reales y tangibles, no como un conjunto de fuerzas matemáticas tan queridas para los

economistas profesionales. El enfoque de Porter a la competencia y la rivalidad trata con los

datos cualitativos, la descripción real de un mundo económico de carne y hueso.

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I.3. Análisis DAFO

El análisis DAFO es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una

organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. En nuestro caso lo

hemos usado como base del estudio para el desarrollo de las propuestas de mejora. El efectivo

análisis se lleva a cabo para determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

del estado del restaurante.

El análisis DAFO surgió de la investigación llevada a cabo por el Stanford Research Institute

entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué fallaba la

planificación corporativa y para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos.

El DAFO además de proporcionar información útil de carácter interno, también puede decirles

a los gerentes cómo le irá a un proyecto en el mercado. Al saber lo que el mercado resiste, se

determina si el proyecto sobrevivirá frente a la competencia. En general, si no existe una

competencia inicial, como pasa con las ideas nuevas, la habilidad del proyecto de conocer una

nueva demanda se encuentra dentro de las diferentes áreas del análisis DAFO.

Dentro de las fortalezas y debilidades del análisis DAFO de un proyecto, un gerente puede

encontrar oportunidades. Cada nivel analizado crea la base para la fundación del siguiente. En

el caso del nivel de oportunidades, al saber lo que puede hacer y a lo que se enfrenta, por

ejemplo el gerente encuentra oportunidades para desarrollar buenas estrategias. El análisis

DAFO indica, a través de medios estadísticos, gráficos y visuales, las ventajas y desventajas de

producir un proyecto. Por otro lado también advierte sobre el mercado, se sirve de diferentes

poblaciones y mercados de muestra para medir las posibles amenazas (como competencia,

protestas públicas, implicaciones sociales y/o ambientales negativas). Si se determina que el

proyecto podría afectar a la compañía de forma negativa a la larga, el gerente podría

desecharlo. Por otro lado, en lo relativo a la producción se puede utilizar el análisis DAFO para

determinar si las amenazas pueden ser atenuadas de alguna forma.

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Factores DAFO aplicados al sector restauración:

Fortalezas: Esta área es donde se debe resaltar los atributos internos positivos sobre la

industria, para nuestro caso, restaurantes. Los atributos internos son características de los

restaurantes que están dentro del control de su propia industria. Por ejemplo, algunos

atributos de un análisis DAFO pueden incluir un equipo de cocina moderna, un jefe de cocina

dedicado, bajo costo operativo, una ubicación geográfica privilegiada, el aumento de las ventas

de licor, una marca conocida de franquicia o recetas especiales.

Debilidades: Aquí es donde se deben resaltar los atributos internos negativos sobre la

industria. Los atributos negativos internos siguen siendo características de los restaurantes

que están dentro del control de la propia industria del restaurante. Por ejemplo, algunos

atributos de un análisis DAFO pueden incluir una alta rotación de personal, pequeñas

porciones de menú, una selección limitada de vino, baja moral del personal, mala atmósfera y

ambiente, un mal servicio al cliente o un equipo de cocina anticuado.

Oportunidades: Aquí se deben resaltar los atributos externos positivos. Estos atributos están

fuera del control de la industria de restaurantes, pero son atributos que la Gerencia podría

aprovechar para hacer crecer su restaurante. Por ejemplo, algunos atributos de un análisis

DAFO puede incluir son: una economía en crecimiento, disminución de las regulaciones de

preparación de alimentos, pocos competidores en el mercado, una disminución en el precio de

los productos frescos o una creciente población.

Amenazas: En esta parte se deben resaltar los atributos externos negativos sobre la industria

de restaurantes. Estos atributos están fuera del control de la industria de restaurantes, pero la

gestión de los mejores atributos debe entenderlos para no dañar el crecimiento de tu

restaurante. Por ejemplo, algunos atributos de un análisis DAFO puede incluir: una pequeña

población local, un incremento en el precio del petróleo y el gas, o un aumento en el salario

mínimo.

La importancia del análisis DAFO de un proyecto es simple. Sin usarlo, el gerente compite a

ciegas. El DAFO son los ojos y oídos del mercado. La información obtenida por el análisis puede

ahorrar tiempo, dinero y la reputación de una compañía.

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I.4. Análisis CAME

El análisis CAME es la herramienta de continuación natural a la elaboración de un DAFO debido

a que el CAME consiste en Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar aquello que hemos visto

previamente en el DAFO.

Este análisis nos permite poner en orden todas las ideas ayudándonos a elegir posibles

estrategias. Las diferentes estrategias provienen de la combinación de las debilidades,

amenazas, fortalezas y oportunidades detectadas en el análisis DAFO, estas son las

combinaciones:

E: EXPLOTAR las Fortalezas aprovechando las Oportunidades del mercado, Estrategias

Ofensivas (F+O): Consiste en tomar las fortalezas y emplearlas en el aprovechamiento de

oportunidades que van surgiendo en el entorno de la empresa. Recordemos que las fortalezas

nacen del interior de la empresa, ya sea por una buena posición financiera, por tener una

marca reconocida, por disponer de nueva tecnología, etc. Mientras las oportunidades vienen

dadas por el exterior. Una estrategia ofensiva podría ser desarrollar nuevos mercados

exteriores si poseemos la fortaleza de que somos una empresa con experiencia internacional y

tenemos la oportunidad de nuevos mercados en crecimiento en los que aún no estamos

presentes.

Se suele recomendar emplear estrategias ofensivas en la fase inicial del negocio, apoyándose

principalmente en la diferenciación del mismo y buscando oportunidades dadas por el

mercado. De este modo pueden crearse estrategias que vayan dirigidas a favorecer el

crecimiento del negocio.

A: AFRONTAR las Amenazas no dejando crecer las Debilidades, Estrategias de Supervivencia

(A+D). Las estrategias de supervivencia suponen revelarse ante las amenazas que provienen

del entorno, centrándonos en la mejora de las debilidades para combatirlas. Uno de los casos

más típicos de estrategia de supervivencia es la puesta en funcionamiento de una nueva línea

de negocio cuando gran parte de los componentes de la cartera de productos de la empresa se

encuentra en fase de declive por cambios procedentes del exterior. En este caso la amenaza es

el cambio de gustos por parte de los consumidores, la aparición de nuevas tecnologías en las

que la empresa no es pionera, etc. Las estrategias de supervivencia suponen un gran riesgo y

en muchas ocasiones son empleadas en momentos críticos.

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M. MANTENER las Fortalezas afrontando las Amenazas del mercado, Estrategias Defensivas

(A+F): Las estrategias defensivas aúnan fortalezas y amenazas. En muchas ocasiones el límite

entre estrategias defensivas y ofensivas es difuso, ya que para enfrentar amenazas, por

ejemplo procedente de los competidores, la empresa busca explotar nuevas oportunidades

como lanzar nuevos productos para nuevos segmentos que ahora constituyen una

oportunidad y poder competir con ellos resulta a veces una opción. Otra estrategia defensiva

es por ejemplo reforzar la imagen de marca para hacer frente a la entrada de nuevos

competidores.

C: CORREGIR las Debilidades aprovechando las Oportunidades, Estrategias de Reorientación

(O+D): La estrategia de reorientación busca reorientar las debilidades de la empresa para de

este modo aprovechar oportunidades del entorno. Si por ejemplo la empresa no posee de una

certificación en Responsabilidad Social Empresarial (debilidad) y la tendencia del consumidor

es exigir a las empresas ciertos comportamientos éticos (oportunidad), una estrategia de

reorientación sería obtener una certificación ISO y establecer una estrategia de comunicación

sobre las actividades de Responsabilidad Social Eempresarial que desarrolla la empresa.

A pesar de que el análisis CAME es estático, ya que no deja de ser una foto en el tiempo de

posibles estrategias a llevar a cabo en el seno de la empresa en un momento puntual es una

potente arma de Gestión del cambio en la organización, ya que nos permite crear estrategias

de reacción frente a cambios del entorno a través de los recursos internos de la compañía.

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I. 5. Análisis Costo/Beneficio

El análisis de costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito de la teoría de la

decisión. Pretende determinar la conveniencia de un proyecto mediante la enumeración y

valoración posterior en términos monetarios de todos los costes y beneficios derivados directa

e indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica a proyectos de todo tipo, obras

sociales, colectivos o individuales, empresas privadas, planes de negocios, etc., prestando

atención a la importancia y cuantificación de sus consecuencias, que según el proyecto pueden

ser sociales, económicas, operacionales, etc.

De forma general el uso del análisis Costo/Beneficio compara la medida de la contribución de

un proyecto en términos de beneficio que cualquiera puede acumular en algún momento y el

costo en el cual se incurrirá. En condiciones normales un proyecto se debe considerar

únicamente si los costos son menores a los beneficios.

Decimos en condiciones normales porque un análisis Costo/Beneficio por sí solo no es una guía

clara para tomar una buena decisión. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta,

aspectos no económicos, estos son llamados también efectos secundarios. La evaluación de los

proyectos debe considerar además los costos y beneficios secundarios, llamados también

efectos indirectos. Ellos se producen como consecuencia del proyecto, pero fuera del ámbito

en que éste se realiza.

La existencia de efectos indirectos hace que las evaluaciones, social y privada, difieran entre sí.

Corresponden a los beneficios y los costos que un proyecto descarga sobre terceros y que no

se observan en el mismo. Así, hay efectos tales como la mejora en la precepción del cliente

sobre la empresa o una mejora de la sociedad.

La cuantificación de los efectos secundarios no es sencilla. Se considera que se caracterizan por

no haber sido previstos ni ser controlables en la mayor parte de los casos. Sugiere que son

infinitos en el mundo real y que, si bien el mecanismo de precios internalizan un gran número

de ellos, quedan fuera otros de carácter intangibles. Estos últimos no son cuantificables

económicamente o, mejor dicho, no son traducibles en unidades monetarias, pero afectan la

decisión de realizar o no un proyecto, suelen ser evaluados subjetivamente.

Además de los efectos indirectos otro aspecto a tener en cuenta es el punto de vista desde el

que se evalúa. Si nos referimos a proyectos públicos, es crucial que el punto de vista sea

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apropiado. De no ser así, la descripción de la alternativa no representara todos y cada uno de

los efectos sobre el proyecto, en todos los casos se debe asumir un punto de vista que incluya

todas las consecuencias importantes del proyecto.

Cuando se están evaluando alternativas en el sector privado, sus costos y beneficios se basan

principalmente en el punto de vista de la empresa u organización que está haciendo el análisis.

Otra consideración importante para el estudio de cualquier proyecto es desarrollar una base

de referencia para identificar el impacto del proyecto sobre cualquier sub-unidad involucrada,

y también es importante hacer un estudio del comportamiento de la sub-unidad sin el

proyecto.

Debe reconocerse que este enfoque no es el mismo que examinar el estado de cosas antes y

después de que el proyecto se haya realizado. Debido a que el análisis Costo/Beneficio, trata

de ayudar en el proceso de decisión en términos cuantitativos, es por lo que es importante que

los términos de beneficios que tiene un valor en el mercado, se representen en valores

monetarios.

El esquema general para el análisis de Costo/Beneficio se resume de la siguiente forma:

1. Identificar los beneficios y costos de cada alternativa

2. Cuantificar en la medida de lo posible, estos beneficios en términos monetarios, de

manera que puedan compararse diferentes beneficios entre sí y contra los costos de

obtenerlos.

3. Calcule el costo total para cada alternativa

4. Calcule los beneficios totales de cada alternativa

5. Si B/C >= 1. La inversión produce beneficios positivos, se justifica la inversión.

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Se pueden utilizar las siguientes descripciones que deben ser expresadas en términos

monetarios:

Beneficio (B): ventajas experimentadas por la implementación del proyecto.

Beneficios negativos (VN): desventajas experimentadas por la implementación del

proyecto.

Costos (C): gastos, operación, mantenimiento, entre otros, cualquier aspecto que reste

valor al proyecto.

Cálculo de beneficios positivos y negativos, y de costos para un proyecto:

Primero se debe convertir todos los beneficios y costos en unidades comunes. Una vez se

tengan tanto que el numerador (beneficios) como denominador (costos), se puede aplicar la

razón convencional de B/C que es la siguiente

El valor de B/C puede cambiar considerablemente si los beneficios negativos se toman como

costos. Además el B/C debe ser mayor o igual a 1.0 para que sea un proyecto económicamente

ventajoso.

También existe la razón B/C modificada, este incluye los costos de mantenimiento y de

operación, este procedimiento puede cambiar la magnitud de la razón pero no la decisión de

aceptar o rechazar dando la siguiente formula

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I. 6. Criterios de evaluación para las propuestas de mejora

Cuando hablamos de inversiones en proyectos empresariales es muy importante analizar

factores como el plazo de recuperación, la posible rentabilidad de la inversión, y sobre todo si

es viable o no. Cuando se realiza una inversión se espera obtener una rentabilidad a lo largo de

los años. Esta rentabilidad debe ser mayor al menos que una inversión con poco riesgo (letras

del Estado, o depósitos en entidades financieras). De lo contrario es más sencillo invertir el

dinero en dichos productos con bajo riesgo en lugar de dedicar tiempo y esfuerzo a la creación

empresarial. A continuación presentamos los criterios utilizados para evaluación de las

inversiones que implican la implementación de nuestras mejoras.

I.6.1 Periodo de recuperación

El periodo de recuperación es un método de valoración de inversiones que mide el tiempo que

una inversión tarda en recuperar el desembolso inicial, con los flujos de caja generados en el

futuro por la misma. Se trata de un método estático ya que no actualiza los flujos de caja, es

decir, considera que una unidad monetaria tiene el mismo valor en cualquier tiempo.

Analíticamente se expresa como el sumatorio, desde el período “1” al “P”, de los flujos de caja

hasta que la suma de los mismos iguale al desembolso inicial, siendo “P” el plazo de

recuperación:

Siendo:

A: Desembolso inicial de la inversión.

Qj: Los flujos de caja de la inversión.

P: Periodo de recuperación.

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La interpretación del método requiere dos análisis diferentes: efectuabilidad y jerarquización.

Efectuabilidad: Son efectuables, y por tanto interesa realizar, aquellas inversiones que

consigan recuperar el desembolso antes de que finalicen (P< n).

Jerarquización: Entre las inversiones efectuables son preferibles las que recuperen

antes el desembolso inicial, es decir las que tengan un plazo de recuperación menor.

Al usar este criterio para valorar una inversión debemos ser conscientes de que éste puede

llevarnos a elegir proyectos que no siempre son los más rentables. Fundamentalmente porque

este criterio no considera los flujos de caja que se generan una vez recuperada la inversión, es

decir, usando este criterio podría darse el caso, en el que seleccionáramos un determinado

proyecto porque su periodo de recuperación fuera inferior al de otro, pudiendo suceder que a

posteriori, una vez recuperada la inversión, el proyecto rechazado fuera más rentable. Otro

inconveniente a tener en cuenta de este criterio valoración es que no se actualizan los flujos

de caja, es decir, no se tiene en cuenta el valor temporal del dinero sumando aritméticamente

los flujos de caja sin emplear ninguna tasa de descuento, lo cual no es correcto.

I.6.2. VAN

El Valor Actualizado Neto (VAN) es un método de valoración de inversiones que puede

definirse como la diferencia entre el valor actualizado de los cobros y de los pagos generados

por una inversión. Proporciona una medida de la rentabilidad del proyecto analizado en valor

absoluto, es decir expresa la diferencia entre el valor actualizado de las unidades monetarias

cobradas y pagadas.

Analíticamente se expresa como la diferencia entre el desembolso inicial (que no se actualiza

ya que se genera en el momento actual) y el valor actualizado, al mismo momento, de los

cobros y pagos futuros, a los que se denomina flujos de caja:

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Siendo:

k = tipo de interés o de descuento

n = número de años, vida de la inversión.

A = desembolso inicial.

Q1, Q2......Qn= flujos netos de caja de cada período.

El VAN sirve para tomar dos tipos de decisiones: la efectuabilidad y la jerarquización.

Efectuabilidad: Son efectuables, es decir interesa realizar, aquellas inversiones que

tengan un VAN positivo, ya que en estos casos generan más cobros que pagos

(VAN>0).

Jerarquización: Entre las inversiones efectuables son preferibles las tengan un VAN

más elevado.

Sus ventajas principales radican en la sencillez de su aplicación, ya que para su cálculo se

realizan operaciones simples, y también que tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

El principal inconveniente del VAN es la determinación del tipo de descuento, la variedad de

formas mediante las que puede calcularse hace que la aplicación de alguna de las alternativas

suponga un elemento de subjetividad, usándose en la mayoría de las ocasiones los siguientes

criterios:

El interés del mercado: consiste en tomar una tasa de interés a largo plazo, la cual se

puede obtener del mercado.

La tasa de rentabilidad de la empresa: Hay autores que consideran que el tipo de

interés a utilizar dependerá de la forma en que se financie la inversión. Si se financia

con capital ajeno, la tasa de corte podría ser la que refleja el costo de capital ajeno.

El capital propio tiene un costo para la empresa que es el mismo que la rentabilidad

del accionista.

Una tasa cualquiera, subjetiva y elegida por el inversor.

Es la rentabilidad mínima pretendida por el inversor por debajo de la cual estará

dispuesto a efectuar su inversión.

Una tasa que refleje el costo de oportunidad, sería la que se deja de percibir por

invertir en un proyecto.

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I.6.3. TIR

La Tasa Interna de Retorno o de Rentabilidad (TIR), es un método de valoración de inversiones

que mide la rentabilidad de los cobros y los pagos actualizados, generados por una inversión,

en términos relativos, es decir en porcentaje.

Analíticamente se calcula despejando el tipo de descuento (r) que iguala el VAN a cero.

Siendo:

r = la tasa de retorno o TIR que en este caso es la incógnita.

A= desembolso inicial.

Q1, Q2......Qn= flujos netos de caja de cada período.

La TIR permite determinar si una inversión es efectuable así como realizar la jerarquización

entre varios proyectos.

Efectuabilidad: Son efectuables aquellas inversiones que tengan una TIR superior a la

rentabilidad que se exige a la inversión “k” (r>k). Esta rentabilidad puede calcularse de

distintas formas.

Jerarquización: Entre las inversiones efectuables es preferible la que tenga una TIR

más elevada

El uso de la TIR presenta una serie de dificultades:

Dificultad en su cálculo: Calcular la TIR se complica cuando se analizan inversiones con

flujos de caja diferentes y con una larga duración, ya que es necesario resolver

ecuaciones con grado “n-esimo”.

Actualmente este inconveniente se ha reducido gracias a la utilización de calculadoras

financieras o de programas informáticos, como Excel, que incluyen funciones que

calculan la TIR con tan solo introducir el valor del desembolso inicial y de los flujos de

caja.

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Criterio de aceptación o rechazo: El criterio general sólo es cierto si el proyecto es del

tipo "prestar", es decir, si los primeros flujos de caja son negativos y los siguientes

positivos. Si el proyecto es del tipo "pedir prestado"(con flujos de caja positivos al

principio y negativos después), la decisión de aceptar o rechazar un proyecto se toma

justo al revés:

Si TIR >r: Se rechazará el proyecto. La rentabilidad que nos está requiriendo

este préstamo es mayor que nuestro costo de oportunidad.

Si TIR <= r: Se aceptará el proyecto.

Comparación de proyectos excluyentes: Dos proyectos son excluyentes si solamente

se puede llevar a cabo uno de ellos. Generalmente, la opción de inversión con la TIR

más alta es la preferida, siempre que los proyectos tengan el mismo riesgo, la misma

duración y la misma inversión inicial.

Posible inconsistencia: Son proyectos especiales aquellos que en su serie de flujos de

caja hay más de un cambio de signo. Estos pueden tener más de una TIR, tantas como

cambios de signo. Esto complica el uso del criterio de la TIR para saber si aceptar o

rechazar la inversión. Para solucionar este problema, se suele utilizar la TIR Corregida.

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