El caso URL-2013-02 fue desarrollado por las investigadoras Mary Herrera y Claudia Castro, con la supervisión

del profesor Mario R. Paredes, únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de

avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

URL-2014-12

ENERO, 2014

MARY HERRERA Y CLAUDIA CASTRO

Bluelicious: Oportunidad de inversión

Bluelicious es una sociedad anónima que se formó, inicialmente, para cubrir

parte de la demanda de galletería1 y catering2 en la ciudad capital de Guatemala,

para ello ubicó su base de producción en el sector de carretera a El Salvador3.

A finales de 2012, se enfrentó con el hecho de no contar con suficientes ingresos

para mantenerse, si no se emprendían acciones en pocos meses se tendría que

tomar la decisión de abandonar el proyecto pues los ingresos no eran suficientes

para cubrir ni siquiera los gastos de operación que se estaban generando.

Los socios tomaron la decisión de cambiar la estrategia de tal forma que se

promoviera el incremento de ingresos, lo cual únicamente ocurriría a través de

atraer clientes que se tradujeran en nuevas ventas, también se analizó que

seguir en la misma ubicación no era la mejor opción pues no representaba un

1 Galleteria: Lugar donde se fabrican las galletas o tienda en que se venden 2 Catering: Servicio de suministro de comidas y bebidas a aviones, trenes, colegios, etc 3 Sector residencial con alta plusvalía, rodeado de colegios y centros comerciales, ubicado entre las

jurisdicciones de Santa Catarina Pinula, San José Pinula y Fraijanes, es un área de gran desarrollo que

cuenta con varios accesos, siendo ellos desde las zonas 10 o 15, área de Muxbal, Zona 16, Villa Nueva, San

Pedro Ayampuc, Villa Canales, los cuales permiten la movilización de los habitantes del sector.

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lugar estratégico para que el público conociera la marca y la calidad de los

productos. Dentro de las opciones que se analizaron se estableció que era

necesario el traslado a un sector más céntrico y con mayor movimiento de

personas, de no hacerlo, en pocos meses se tendría que tomar la decisión de

abandonar el proyecto pues los ingresos no eran suficientes para cubrir ni

siquiera los gastos de operación que se estaban generando, otra estrategia que se

definió fue el de agregar a la oferta de productos el área de almuerzos ejecutivos.

Con la estrategia bastante clara los socios se enfrentaban a una decisión

importante: realizar la estrategia alquilando el local o adquiriéndolo.

Antecedentes de la empresa

Puede decirse que Bluelicious, es una empresa que nació de una galleta, todo

inició en diciembre 2009 cuando uno de los socios, Carmen, decidió elaborar en

su tiempo libre alfajores, lo curioso es que Carmen no consume galletas, por lo

que esa primera producción de 60 alfajores debía compartirla antes de que se

arruinara, siendo que se acercaban las fiestas navideñas decidió compartirlas con

la familia, para su sorpresa los alfajores causaron tal impacto que en pocos

minutos se habían terminado, con los comentarios muy positivos por parte de

todos.

El tiempo transcurrió y Carmen, no vio en ese momento una oportunidad de

negocio, sin embargo en la semana santa de 2010 elaboró una segunda

producción de alfajores, esta vez los compartió con sus compañeros de oficina,

fue entonces cuando empezó a recibir pedidos e inició la producción desde su

casa con un empaque totalmente artesanal, de esa forma se empezó a cubrir la

demanda del producto, transcurriendo en esa dinámica durante varios meses.

A finales de 2010 Carmen y Bernardo, quienes habían cultivado una gran

amistad a través de sus años de estudiantes de Contaduría Pública y Auditoría

en la universidad, decidieron tener una reunión con Emma a quien Bernardo

conocía desde niña por ser hija de unos amigos de la infancia y de quien sabía

que tenía un gran interés en incursionar en el negocio de catering, pues estaba

concluyendo sus estudios en Administración de Hoteles y Restaurantes.

La reunión resultó ser fructífera pues al concluir tenían una idea de negocio que

básicamente consistía en unir ambas actividades (catering y galletería) y

también la de formar una empresa a través de la conformación de una sociedad

anónima, así nació a la vida jurídica Bluelicious, S.A., cuyo significado evoca la

combinación, en inglés, de dos palabras clave “azul” y “delicioso” ; azul por su

significado de certeza, lealtad, confianza, sabiduría, inteligencia, fe y verdad; y

delicioso por ser un adjetivo que describe la calidad del producto. Parte

fundamental de la filosofía de la empresa es el trabajo en equipo por lo que

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también se tuvo especial cuidado en que el logo que lo identifica fuera un isotipo

que representa una vista área de tres personas tomadas de la mano que a simple

vista pudiera parecer una flor.

Se inició el trabajo en la casa de Carmen, sin embargo en el segundo semestre de

2010, después del auge en la línea de galletería, la capacidad instalada en ese

momento no era suficiente y menos aun cuando había eventos de catering, se

tomó la decisión de invertir en comprar equipo adicional que apoyara la

producción requerida, el monto desembolsado fue de Q 7,200.00 que incluía

equipo de deshidratación, moldes, bandejas para hornear, batidora industrial y

cartón para empaque.

Al analizar los ingresos de ese periodo (Q 8,000.00) versus la inversión hasta ese

momento parecía que el negocio podría ser rentable, sin embargo se estaba

dejando de lado costos como el uso de energía eléctrica, depreciación de equipo e

instalaciones, por lo que una de las primeras decisiones fue introducir el costeo

de galletas y catering, para ello fue necesario visitar proveedores y revisar

precios. En diciembre de 2011 ya se tenían precios de venta considerando el

costo real del producto, lo cual aseguraba que se cubrirían los costos y se

obtendría un porcentaje de margen bruto aceptable en ese momento si se lograba

vender Q 12,000.00 anuales. En esa época aún se fabricaban las cajas de

empaque en forma manual, los socios recuerdan que fue una navidad con

mucho trabajo pero con ventas exitosas a pesar de no contar con una publicidad

masiva del producto, las ventas alcanzadas para el mes de diciembre fueron de

Q 9,500.00

Debido al éxito de ventas de galletas y de eventos de catering, los socios se

cuestionaron sobre las perspectivas reales de este negocio y fue entonces que

surgió la necesidad de encontrar un local base en donde se instalara una cocina

industrial que tuviera la capacidad suficiente para cubrir la demanda que se

percibía en ese momento.

De esa forma la primera base de operaciones de Bluelicious, S.A. fue en el sector

de carretera a El Salvador4, tomando como primera decisión en las nuevas

instalaciones del diseño e impresión de las cajas de empaque cuyo costo fue de

Q 7,937.85. Así funcionó durante todo el 2012, periodo, en el que, se

atendieron eventos a través de la división de catering y se incrementó el servicio

de galleteria con mayor énfasis en las épocas de día del cariño, día de la madre,

día del padre y navidad.

4 Sector residencial con alta plusvalía, rodeado de colegios y centros comerciales, ubicado entre las

jurisdicciones de Santa Catarina Pinula, San José Pinula y Fraijanes, es un área de gran desarrollo que

cuenta con varios accesos, siendo ellos desde las zonas 10 o 15, área de Muxbal, Zona 16, Villa Nueva, San

Pedro Ayampuc, Villa Canales, los cuales permiten la movilización de los habitantes del sector.

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Para lograr tener esa producción se invirtió en la compra de una estufa industrial

Q 24,797.85, un horno industrial Q 19,999.00, refrigeradora y congelador Q

21,724.98, mesas de trabajo y estanterías Q10,000.00, pocetas Q 13,170.00,

lavavajillas Q 6,529.99, utensilios de cocina y bandejas para hornear Q

850.00, otros deshidratador Q1,000.00, lavadora Q 6,315.00, secadora Q

5.050.00, selladora de bolsas Q 790.50.

Durante el primer trimestre de 2012 se analizó el resultado de la operación

estableciendo que el flujo de ingresos estimado para ese período (Q 60,000.00) era

significativamente bajo conforme a lo planificado (apenas se alcanzaba un 16 %

de la proyección), en ese momento se revisaron las causas, estableciendo que el

problema fundamental era la falta de clientes. Tanto Carmen como Emma

coincidían en que la ubicación no era estratégica para la captación de clientes y

que existía una urgente necesidad de incrementar los ingresos. Era claro que la

estrategia debía ser darse a conocer, lo cual no se lograría tan fácilmente si no se

cambiaba de ubicación.

En ese momento los socios concluyeron que un factor importante era el cambio

de ubicación hacia un lugar que permitiera dar a conocer el producto. Partiendo

de ese primer análisis, se definió un plan de acción para el cambio de ubicación

de Bluelicious, S.A., para ello se dieron los siguientes pasos:

Establecer las características que debía tener el lugar:

o Sector de la ciudad capital con alta movilidad y concentración de

personas que consumieran almuerzos ejecutivos dispuestos a pagar

por calidad, higiene y servicio; que en determinado momento

buscaran servicio de catering, así como el consumo de galletas.

o Sector de la ciudad capital que reúna comercios, oficinas, tráfico de

personas

o Accesible para proveedores y personal

o Que fuera seguro

o Que fuera acogedor y con un estilo que permitiera desarrollar del

concepto de negocio

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Identificar las opciones disponibles

Evaluar las opciones disponibles desde el punto de vista financiero y sobre

todo que cumplieran con las especificaciones de la operación (desarrollo de

la división catering, galleteria y almuerzos ejecutivos)

Concepto de negocio

Ante la nueva estrategia, el concepto inicial de negocio (galletería y catering)

había cambiado, para dar paso a una idea más acorde a la nueva ubicación que

se esperaba que tuviera Bluelicious, S.A.

Este nuevo concepto incluía un servicio de almuerzos ejecutivos que vendría a

sumarse a la oferta inicial.

Los socios pensaban que las buenas prácticas de calidad establecidas

inicialmente debían trasladarse e implementar las nuevas que por las

características del nuevo servicio se requerirían.

En ese sentido, el concepto de negocio que se estableció fue brindar galletas,

servicio de catering y almuerzos con sabor casero, todo ello en el menor tiempo

posible y con una excelente calidad, higiene y buen servicio, de lo cual

dependería la fidelización de su nueva clientela.

Para hacer realidad este concepto de negocio era necesario apoyarse en la

definición de diferentes prácticas:

Estrictos estándares de limpieza,

Buenas prácticas en el manejo de alimentos,

Identificación de productos y fechas de producción,

Establecimiento de tiempos de uso del producto,

Áreas de trabajo delimitadas,

Uso de cuchillos apropiados para cada proceso

Materiales adecuados para cada tipo de alimento.

Limpieza diaria de toda el área de trabajo,

Programación de limpieza profunda.

Para el personal

Uso obligatorio de redecilla,

Prohibición de uso de joyas,

Mantener uñas cortas,

Zapatos cerrados,

Obligatoriedad de que cada empleado tenga prácticas de Limpieza

personal diaria(baño, corte de uñas, rasurarse, etc)

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Prohibición de uso de perfume

Uso de uniforme de cocina exclusivamente en el área de trabajo.

Uso de utensilios debidamente higienizados,

Lavado de manos antes, durante y después del proceso

Momento del Cambio

A finales de 2012, inició el momento del cambio y se pusieron en marcha cada

uno de los pasos definidos por los socios:

Identificación de las opciones disponibles y que cumplieran con las

características definidas, para ello se analizaron, en primera instancia las zonas

y en segunda los edificios con locales disponibles.

Para cumplir con lo anterior se definió una escala de valoración ponderando cada

una de las características deseadas, siendo ésta la siguiente:

Máximo posible

Sector de la ciudad capital con alta movilidad y

concentración de personas que consuman almuerzos

ejecutivos dispuestos a pagar por calidad, higiene y servicio;

que en determinado momento buscaran servicio de catering,

así como el consumo de galletas.

25

Sector de la ciudad capital que reúna comercios, oficinas,

tráfico de personas 20

Accesible para proveedores y personal 10

Que fuera seguro 30

Que fuera acogedor y con un estilo que permitiera

desarrollar el concepto de negocio 15

100

Las zonas que podían cumplir con las características requeridas e identificadas

por los socios fueron: zonas cuatro, nueve, diez, trece y catorce de la ciudad

capital de Guatemala.

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4 9 10 13 14

Sector de la ciudad capital con alta movilidad y

concentración de personas que consuman almuerzos

ejecutivos dispuestos a pagar por calidad, higiene y servicio;

que en determinado momento buscaran servicio de catering,

así como el consumo de galletas.

23 18 25 15 22

Sector de la ciudad capital que reúna comercios, oficinas,

tráfico de personas 20 15 20 10 18

Accesible para proveedores y personal 10 10 10 8 5

Que fuera seguro 5 10 22 20 20

Que fuera acogedor y con un estilo que permitiera

desarrollar el concepto de negocio 8 8 15 8 15

66 61 92 61 80

zonas

Después del análisis de los socios se estableció como zona objetivo la zona 10,

encontrando en ella grandes edificios destinados a oficinas financieras,

apartamentos, centros comerciales y comercios. Destacaban proyectos como

zona Pradera, Interamerica´s World Financial Center , Dubai Center, Edificio

Atlantis, Oakland mall, Centro Gerencial Las Margaritas, Centro comercial

Fontabella, Geminis Diez, entre otros.

La calificación de los socios con respecto a los edificios se describe a

continuación:

Zona praderaEdificio

Atlantis

Interamerica´s

World Financial

Center

Dubai

Center

Sector de la ciudad capital con alta movilidad y

concentración de personas que consuman almuerzos

ejecutivos dispuestos a pagar por calidad, higiene y servicio;

que en determinado momento buscaran servicio de catering,

así como el consumo de galletas.

25 25 25 25

Edificio que se encuentre más cerca de comercios, oficinas,

tráfico de personas 18 20 22 22

Accesible para proveedores y personal 10 8 10 5

Que fuera seguro 23 18 25 20

Que fuera acogedor y con un estilo que permitiera

desarrollar el concepto de negocio 12 5 15 5

88 76 97 77

Edificios

El siguiente paso fue establecer si la mejor opción era comprar o alquilar un local

en el edificio que mostraba mayores ventajas de acuerdo a la calificación definida

por los socios, (Interamerica’s World financial center), para ello se contaba con

los siguientes datos:

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Datos de alquiler:

Costo mensual de alquiler en dólares (incluye

mantenimiento, aire acondicionado) 1,290.32

Alquiler da cada parqueo en dólares 250.00

tipo de cambio para las transacciones 7.80

A continuación se presenta el costo del local

local

Dólares Quetzales

tipo de cambio utilizado

7.8

Mts. Cuadrados 74

Precio por mt 2 1,090.32 8,504.52

No de parqueos

Precio por parqueo 10,258.06 80,012.90

Inst. esp. Por mtr 2 96.13 749.81

total instalaciones especiales 7,113.55 55,485.68

costo por local 80,683.87 629,334.19

costo por dos parqueos 20,516.13 160,025.81

total (local, parqueos y especiales) 108,313.55 844,845.68

Iva 12,997.63 101,381.48

total mas iva 121,311.17 946,227.16

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Los datos con los que cuentan son los siguientes considerando que el restaurante permanecerá abierto de lunes a viernes:

Aforo 37 comensales

Turnos estimados en horario comprendido entre 12:00

a 14:00 2

Ticket promedio por almuerzo 29.50

Consumo promedio diario por desayunos, cafés y

refacciones 700

Ingreso mensual por servicio de catering 10,000.00

Ingreso mensual por galletería 1,000.00

Ingreso diario por servicio a domicilio y para llevar 400.00

Salarios mensuales 14,000.00

Margen bruto 60%

Gastos mensuales estimados de gas 2,000.00

Gastos mensuales estimados de energía eléctrica 1,500.00

Gastos mensuales estimados de papelería y útiles 1,000.00

Gastos mensuales estimados de insumos de limpieza 800.00

Gastos mensuales estimados de servicios de

fumigación 1,700.00

Gastos mensuales estimados de mantenimiento y

servicio de software 500.00

Gastos mensuales estimados de servicios de cable 800.00

Gastos mensuales de teléfono 500.00

Para el análisis los socios consideran cuatro escenarios posibles, en cuanto a los

ingresos los visualizan así:

optimista 175%

pesimista 90%

probable 150%

capacidad instalada 100%

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La inversión adicional se estima de la siguiente forma:

Mesa caliente pequeña 12,000.00

Mobiliario 35,000.00

Campana 25,806.00

Instalaciones 114,824.00

Software y hardware 19,354.00

Mesa caliente grande 25,000.00

Mesa fría 15,000.00

Equipo adicional 31,000.00

Vehículo 44,516.00

Consideran que si deciden pagar dividendos, estos serían considerados de la siguiente forma en cada escenario:

optimista 263,047.00

pesimista -

probable 100,000.00

capacidad instalada -

Otras consideraciones de los socios son:

El costo de capital que se ha estimado es del 12 %.

Los beneficios a pequeños comerciantes del sector se consideran en Q 600.00 mensuales.

Se han estimado pagos de indemnizaciones en el segundo año por

Q 5,000.00 y para el resto de años en Q 2,000.00

La aportación de efectivo para cubrir parte de la inversión en activos, por parte de los socios, en la opción de compra sería Q 624,794.00 y para cubrir la inversión en activos en la opción de alquiler de Q 322,500.00

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Anexo 1 – Vista panorámica de opciones de edificios

Vista panorámica zona 10 Fuente: http://www.galasdeguatemala.com/data/media/183/reforma-zona10.jpg

Dentro de la disponibilidad de edificios en zona 10 en 2012 se encontraban los que se muestran a continuación.

Zona Pradera Fuente: http://www.asesores-juridicos.com/images/ciudad.jpg

Edificio Atlantis Fuente: http://i136.photobucket.com/albums/q174/cardeleon/EDIFICIOATLANTIS-1.jpg

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Dubai Center Fuente: http://images03.olx.com.gt/ui/2/67/18/1373403078_526125918_1-Alquiler-de-oficina-nivel-3-en-edificio-Dubai-Center-Edificio-Dubai-Center-zona-10.jpg

Interamerica´s World Financial Center Fuente: http://img833.imageshack.us/img833/1654/inter1u.jpg

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Anexo 2 – Competencia Competencia Directa

Empresa * Breve descripción

Comida buena

Empresa con aproximadamente diez años en el mercado, posee varios

establecimentos en diferentes edificios, su negocio se basa en ofrecer

almuerzos ejecutivos, desayunos, refacciones y servicio de catering.

Una de sus estrategias ha sido obtener contratos fijos para servir

almuerzos, lo que le permite tener una proyección de ingresos fijos por

este concepto. (se estima que cuenta con 4 contratos de ese tipo). El

espacio disponible dentro del local es aproximadamente de 40 lugares, sin

embargo éste es ampliado utilizando el espacio de pasillo frente al local, lo

que les representa aproximadamente un incremento de 36 espacios. El

personal contratado para ese local es aproximadamente de 8 trabajadores

Café del centro

Empresa con menos de cinco años en el mercado, su modelo son kioskos en

los que se venden café, té, sandwiches, pasteles, entre otros. El ubicado

en el edificio es el segundo con el que la empresa cuenta. Una de sus

estrategias ha sido el realizar promociones y utilizar tarjetas de cliente

frecuente. Cuenta con diez espacios disponibles. El personal contratado

para ese local es de aproximadamente tres empleados.

Tortas del Sol

Empresa con varios años en el mercado, cuentan con varios locales

ubicados en diferentes edificios e instituciones. Ha permanecido cerrado al

público durante varios meses, sin embargo ya tienen su local preparado

para la apertura, por lo que se espera que en cualquier momento pueda

abrir sus puertas al público. el espacio disponible se estima en 30 lugares.

Su productos principal son tortas estilo mexicano pero también se espera

que en su momento utilice diferentes estrategias para ganar un lugar en el

mercado disponible en el edificio.

* Los nombres de las empresas han sido cambiados para efectos académicos

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Competencia Potencial

Empresa Breve descripción

XXXSe tiene información de la posibildad de un kiosko con venta de pizza

artesanal. -No hay más información disponible-

YYY

En el edificio hay un área destinada a food court, sin embargo no se tiene

conocimiento del tipo de comida que estaría disponible y si esto se llevará a

cabo. Por el momento se ha ofrecido a las empresas instaladas

actualmente, la posibilidad de participar para tener disponibilidad de mesas

en esa área.

Competencia indirecta

La Competencia indirecta se localiza en el edificio ubicado frente a Interaméricas, en donde destacan empresas

Empresa

Comida buena

Café especializado

Tortas del Sol

Letra Café

Vé verde

Café B

Cafetería PF

* Los nombres de las empresas han sido cambiados para efectos académicos

Referencias:

El caso fue elaborado en base a la información proporcionada por los propietarios de la empresa e investigación secundaria realizada por las autoras.