BO-FNI BAD Guia Negocios

8/16/2019 BO-FNI BAD Guia Negocios

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Guía de negocios del Banco Africano de Desarrollo

GUÍA DE NEGOCIOS DEL BANCO AFRICANO DE DESARROLLOElaborada por Alicia Fernández López, becaria de la Oficina Comercial de la Embajada de

España en TúnezOctubre de 2006.

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INDICE

1. Introducción……………………………………………………………………………………….4

2. Un poco de historia……………………………………………………………………………….5

3. Organización del Banco………………………………………………………………………….63.1. Las entidades dentro del Grupo del Banco Africano de Desarrollo……………….....6

3.1.1. El Banco Africano de Desarrollo…………………………………………………...6

3.1.2. El Fondo Africano de Desarrollo…………………………………………………...8

3.1.3. El Fondo Fiduciario de Nigeria………………………………………………..……8

3.2. La estructura de gestión…………………………………………………………………..9

3.2.1. Líneas generales de cambio: reforma institucional y descentralización……..10

3.2.2. Las Vicepresidencias y las Unidades……………………………………………134. Las actividades del Banco Africano de Desarrollo…………………………………………..17

5. El ciclo del proyecto en el Banco Africano de Desarrollo………………………………......21

5.1. Preparación de la estrategia país………………………………………………………21

5.2. Identificación del proyecto………………………………………………………………23

5.3. Preparación del proyecto………………………………………………………………..25

5.4. Evaluación del proyecto…………………………………………………………………26

5.5. Aprobación por el Consejo y negociación del préstamo……………………………..27

5.6. Ejecución del proyecto…………………………………………………………………..27

5.7. Cierre del proyecto y evaluación……………………………………………………….29

6. Medios de información para detectar oportunidades de negocio……………………………30

6.1. Medios del Banco para informar al consultor…………………………………………30

6.1.1. El ADB Business Bulletin………………………………………………………….30

6.1.2. Quarterly Operacional Summary…………………………………………………32

6.1.3. El newsletter del Banco……………………………………………………………32

6.2. Medios de otras entidades para informarse sobre las oportunidades de negocio en

el Banco Africano de Desarrollo……………………………………………………………………33

6.2.1. UN Development Business………………………………………………………..33

6.2.2. Oportunidades de Negocio………………………………………………………..33

6.3. Los responsables de proyecto, Project Officers o “Task Managers”……………….34

6.4. Otras fuentes de información…………………………………………………………...36

7. Cómo licitar. La adquisición de servicios de consultoría……………………………………..37

7.1. Registro en el DACON…………………………………………………………………..37

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7.2. Fuentes de información sobre proyectos en concreto……………………………….39

7.3. La manifestación de interés (MDI)……………………………………………………..40

7.4. La lista corta………………………………………………………………………………41

7.5. La preselección…………………………………………………………………………..42

7.6. La solicitud de propuestas o “Request for Proposals (RFP)…...……………………43

7.7. Los modos de evaluación de las propuestas………………………………………….45

7.8. La propuesta técnica…………………………………………………………………….47

7.9. La propuesta financiera………………………………………………………………….48

7.10. Resultado y negociaciones…………………………………………………………….49

7.11. servicios de consultoría adquiridos por el BAD……………………………………..49

8. Cómo licitar. La adquisición de bienes y servicios…………………………………………….51

8.1. Modos de adquisición para bienes y servicios………………………………………..51

8.2. Información sobre oportunidades………………………………………………………52

8.3. Preselección de los participantes………………………………………………………53

8.4. Documentos de licitación (“Bidding Documents”)…………………………………….53

8.5. La apertura de los sobres……………………………………………………………….53

8.6. La evaluación de las ofertas…………………………………………………………….54

8.7. La adjudicación del mercado……………………………………………………………55

9. La página Web del BAD. http://www.afdb.org.....................................................................56

9.1. Información general sobre la organización y las políticas del BAD………………...56

9.2. Información general sobre las actividades del BAD………………………………….58

9.3. Buscador de documentos……………………………………………………………….59

10. España en el BAD……………………………………………………………………………….66

10.1. La Silla de España y la Representación Permanente………………………………68

10.2. El fondo español de consultoría………………………………………………………68

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http://www.afdb.org/http://www.afdb.org/


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GUÍA DE NEGOCIOS PARA EL BANCO AFRICANO DE DESARROLLO

1. Introducción

El Banco Africano de Desarrollo (BAD) es quizá el Banco Multilateral de Desarrollo menos

conocido por las empresas españolas. Sin embargo, la industria de consultoría relacionada con

la financiación multilateral se encuentra claramente en expansión en nuestro país, por lo que

existe un interés creciente en el mercado africano, como fuente de oportunidades alternativa a

los mercados latinoamericano y asiático.

Por otro lado, las autoridades españolas están mostrando cada vez más interés en la

cooperación con África: en primer lugar, porque es la zona más pobre del planeta, y en segundo

lugar porque es el continente más cercano a nuestro país, lo cual hace que su subdesarrollo nos

afecte especialmente.

Esta guía de negocios se propone por tanto acercar el BAD a este público en aumento. Si

bien se dirige en primer término a las empresas españolas, y hace hincapié en los modos de

detectar y aprovechar oportunidades de negocio, ofrece también una descripción más amplia de

otros aspectos como su origen, organización, actividades, que pueden resultar interesantes paraotros destinatarios.

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2. Un poco de historia

El 4 de agosto de 1963, 23 países africanos firmaban en Jartum (Sudán) el acuerdo decreación del Banco Africano de Desarrollo. La institución comenzó a operar en 1966 en Abidjan,

capital de Costa de Marfil.

Institución inspirada por el espíritu panafricano de la Unión Africana, el BAD nace en pleno

proceso de descolonización, con la finalidad de promover el desarrollo del continente, mediante

un enfoque propio. Así, en su origen, sólo los estados africanos podían ser miembros del Banco.

Los países africanos se han hecho miembros del BAD conforme han ido adquiriendo su

independencia, de manera que hoy todos ellos (53) lo son. En 1978 se permitió la entrada en el

accionariado a países no africanos, si bien la decisión no fue ratificada hasta 1982. Desde

entonces, 24 países no regionales han suscrito participaciones en el capital: éstos son europeos

(Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Holanda, Italia, Noruega,

Portugal, Reino Unido, Suecia y Suiza) asiáticos (Arabia Saudí, China, Corea del Sur, India,

Japón y Kuwait) y americanos (Argentina, Brasil, Canadá y Estados Unidos)

En 2003, debido a la situación de guerra en Costa de Marfil, el BAD se traslada

temporalmente a Túnez. Esta situación es provisional, ya que oficialmente la sede permanente

sigue estando en Costa de Marfil y el Banco volverá a ese país una vez terminada la situación de

conflicto. No obstante, Costa de Marfil está muy lejos de reunir las condiciones necesarias para

la vuelta del Banco a Abidjan: por lo tanto, a medio plazo es poco probable que el Banco se

traslade a esta ciudad. Por su carácter temporal, la ubicación del BAD en Túnez se revisa

periódicamente y hay muchas voces que claman por su vuelta a un país del África subsahariana.

Por tanto un traslado a otra ciudad de esta región es posible, si bien poco probable en el

contexto actual de reforma institucional (apartado 3.2.1. Líneas generales de cambio: reforma

institucional y descentralización) De hecho en las Asambleas anuales del Banco celebradas en

Burkina Faso en mayo de 2006, se decidió que el Banco se quedará en Túnez al menos hasta

verano de 2008, y que la decisión se volvería a revisar en verano de 2007.

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3. Organización del Banco

3.1. Las entidades dentro del Grupo del Banco Africano de Desarrollo

Lo que genéricamente se llama Banco Africano de Desarrollo es en realidad un grupo de tres

entidades (Banco Africano de Desarrollo, Fondo Africano de Desarrollo y Fondo Fiduciario

de Nigeria), que ha tomado el nombre de la más antigua de ellas, ya que las otras dos fueron

creadas como complemento a ella y usan la misma estructura administrativa para sus

actividades.

3.1.1. El Banco Africano de Desarrollo

Es una institución financiera, que concede préstamos, realiza inversiones de capital y

proporciona asistencia técnica a los países africanos miembros, con el fin de promover su

desarrollo económico y social. Actualmente el Banco cuenta con 77 estados miembros, de los

cuales 53 son países regionales (africanos) y 24 son países no regionales.

Sus recursos financieros son: capital suscrito, reservas, fondos adquiridos a través de

préstamos, beneficio neto acumulado, y bonos emitidos en los mercados de capitales. El capital

autorizado del Banco era de 33.000 millones de dólares a mediados de 2006. Dos tercios del

capital están suscritos por países regionales, y un tercio por países no regionales.

Los asuntos del Banco son dirigidos por los gobiernos de los estados miembros a través de

los siguientes órganos:

El Consejo de Gobernadores: Es el órgano supremo de decisión y se compone de un

representante de cada estado, generalmente un alto cargo de su gobierno, que ejerce los

derechos de voto del país. Cada estado miembro tiene un número igual de votos básicos y una

cantidad adicional de votos, proporcional a las acciones que posea. Se reúne una vez al año (en

las llamadas Asambleas Anuales o “Annual Meetings”) para revisar y determinar las grandes

líneas políticas del Banco.

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El Consejo de Gobernadores delega la conducción cotidiana de la política del Banco en un

Consejo de Directores. De sus 18 miembros, 12 son elegidos por los gobernadores de los países

regionales y 6 por los de los países no regionales. Cada director asume la representación de

varios estados miembros a través de las sillas1. Cada silla está dirigida por uno de los directores

e integrada por representantes de los estados que la componen y éstos van rotando en

diferentes puestos. La organización de cada silla se rige por los acuerdos alcanzados entre los

estados integrantes, con la limitación fundamental de un máximo de seis años de mandato por

representante.

Los directores residen en la sede del Banco y se reúnen por lo general una vez a la semana

para decidir sobre los préstamos, las garantías, y en general todas las operaciones del Banco,

sus políticas, su estrategia y sus asuntos internos. Cada director tiene un poder de voto

proporcional al capital suscrito por los estados que representa.

España se encuentra en la misma silla que Canadá, China, Corea y Kuwait. Para más

información sobre la representación española en el BAD, (ver capítulo 10 España en el BAD)

El Presidente del Banco es elegido por el Consejo de Gobernadores por un mandato de

cinco años, con posibilidad de ser reelegido una sola vez. El Reglamento del Banco estipula que

el Presidente tiene que ser nacional de un estado regional miembro.

El Presidente preside el Consejo de Directores, y es al tiempo responsable de la gestión de

la institución de acuerdo con lo aprobado por el Consejo. Así, constituye una figura de vínculo

entre la estructura administrativa, descrita en el siguiente apartado y los Consejos, sobre la que

tiene amplios poderes (en materia de recursos humanos, dirección de las políticas, etc.)

El actual presidente, Donal Kaberuka, es de nacionalidad ruandesa y tomó posesión de su

cargo el 1 de septiembre de 2005 en Túnez.

1 Una excepción es Estados Unidos, que no comparta su Silla con ningún otro Estado, de manera que todos losintegrantes de la misma son estadounidenses

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3.1.2. El Fondo Africano de Desarrollo

Se creó en 1972 y comenzó a funcionar en 1974, 10 años después de la creación del BAD.

Es un fondo compuesto por aportaciones voluntarias de los estados miembros del BAD, que se

repone cada tres años. Actualmente se encuentra en su décima reposición, que comprende el

periodo entre 2005 y 2007 y asciende a 3.700 millones de UC (aproximadamente 4.500 millones

de euros) Financia actividades de reducción de la pobreza en países regionales de renta baja,

que no pueden acceder a préstamos del BAD (ver capítulo 2 Actividades del Banco Africano de

Desarrollo). Los productos financieros FAD son donaciones o préstamos sin intereses, y con un

cargo de servicio del 0,75 % a pagar en 50 años, incluyendo un periodo de gracia de 10 años.

Cuenta con 24 estados miembros no regionales, más el Banco Africano de Desarrollo, lo cual

implica que en los países FAD los estados no regionales tienen mucha más capacidad de

influencia que en los países BAD.

Su Consejo de Gobernadores consta también de representantes de alto nivel de los estados

miembros, cuyo poder de voto es proporcional a la participación en el Fondo. No siempre el

gobernador FAD y el gobernador BAD coinciden: por ejemplo, en el caso de España el Ministro

de Economía y Hacienda es el gobernador FAD, y el Secretario de Estado de economía, el

gobernador FAD. Al igual que el Consejo del BAD, se reúne una vez al año y sus asuntos

ordinarios son dirigidos por el Consejo de Directores – seis directores nombrados por los estados

participantes en el Fondo, y seis designados por el Banco Africano de Desarrollo, de entre los

directores ejecutivos del Banco-. Los seis miembros designados por el BAD tienen el 50% de los

votos, a razón de 8,33% cada uno. El otro 50% lo tienen los contribuyentes, proporcionalmente a

sus aportaciones.

Comparte la estructura de gestión y el Presidente con el BAD.

3.1.3. El Fondo Fiduciario de Nigeria

Fue establecido por el gobierno de Nigeria en 1976 con un capital inicial de 80 millones de

dólares, que fueron repuestos por primera vez con 71 millones de dólares en 1981.

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El NTF fue establecido por Nigeria, con el propósito de afianzarse como potencia regional en

África, dedicando recursos al desarrollo de los países regionales más pobres. Durante los

últimos años, el Fondo estaba encontrando numerosas dificultades en su funcionamiento, por lo

que el gobierno de Nigeria decidió cerrarlo en junio de 2006. La importancia de este Fondo es

por tanto residual.

Comparte la estructura de gestión y el Presidente con el BAD.

3.2. La estructura de gestión

La estructura de gestión del Banco son los empleados permanentes encargados de llevar a

cabo las decisiones de los Consejos. Como introducción presentamos en la figura 3.1. el

organigrama reducido (sin el desglose de las Vicepresidencias)2:

El grueso de la estructura de gestión se organiza en vicepresidencias. De entrada,

podemos dividir estas en dos grupos:

• Las vicepresidencias dedicadas a la formulación y ejecución de los programas y

proyectos que se denominan genéricamente “Operaciones”. Éstas son Vicepresidencia

de Operaciones I, Políticas y programas de país y regionales; Operaciones II,

Vicepresidencia de Operaciones Sectoriales y Vicepresidencia de Operaciones III,

Operaciones de Infraestructura, Sector Privado e integración regional.

• Las vicepresidencias encargadas de la gestión institucional del Banco: ésta son

Vicepresidencia de Finanzas, Vicepresidencia de Servicios Corporativos y Oficina del

Economista Principal.

2 Se puede acceder en todo momento al organigrama del Banco en su página de Internet, tal y como se explica en elcapítulo 9 de esta guía. Se recomienda tenerlo delante para seguir esta explicación

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Figura 3.1. La estructura de gestión del Banco

También existen una serie de unidades dependientes del presidente que responsables del

control administrativo de determinados aspectos de la gestión (Oficina del Auditor General,

Servicios Legales, Unidad de Mediación, Revisión y Cumplimiento, y la Unidad de RelacionesExternas y Comunicación) y algunas dependientes tanto del Consejo de Directores como del

Presidente que controlan aspectos casi políticos (Unidad de Evaluaciones, y Tribunal

Administrativo)

3.2.1. Líneas generales de cambio: reforma institucional y descentralización

A fecha de redacción de este documento (septiembre de 2006), este organigrama es muy

nuevo, ya que es el resultado de la profunda reforma institucional emprendida por el nuevo

presidente, Donal Kaberuka. Aparte de esto, desde hace unos años el Banco ha puesto en

marcha un proceso de descentralización de sus actividades, que pretende acercar la gestión a

los países regionales, y adaptarla así a cada contexto. Siendo éstas líneas de cambio que

influyen enormemente en la actividad del Banco, vamos a explicarlas más detalladamente antes

de profundizar en el organigrama en sí.

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La reforma institucional mencionada es profunda, por lo que es conveniente conocer los

principios que la rigen:

• Reforzar los recursos humanos dedicados a operaciones: En la antigua estructura

sólo el 45% de los empleados del Banco estaban dedicados a operaciones, lo cual es

bajo en comparación con otros bancos multilaterales de desarrollo, donde la tasa se

encuentra en el 60-70%. Como consecuencia de ello, el Banco tiene un ratio de personal

de operaciones por proyecto también muy por debajo de otras instituciones hermanas, lo

que afecta sensiblemente la calidad de la gestión del proyecto.

La nueva reforma se propone corregir esto realizando un trasvase de recursos humanos

de las Vicepresidencias y Unidades dedicadas a aspectos de la gestión interna a las

dedicadas a Operaciones.

• Dar verdadero protagonismo al análisis del país en la formulación de las

operaciones: la falta de coordinación entre los departamentos centrados en países y los

departamentos centrados en sectores en la antigua estructura ha provocado una

contraproducente competencia por recursos entre los distintos departamentos dedicados

a sectores. Actualmente se da la paradoja, de que muchas veces es el Documento

Estrategia País (ver punto 5.1. Preparación de la estrategia país) el que se adapta a los

proyectos que en ese momento están preparando los departamentos sectoriales, sin que

se realice un examen serio de la pertinencia de estas operaciones, con la enorme

dispersión de recursos, la proliferación de proyectos pequeños, y aumento innecesario

de los costes de gestión, que ello implica.

Este problema pretende solucionarse mediante los siguientes cambios::

o Dar responsabilidad a los llamados “country teams” encuadrados dentro de una

sola vicepresidencia (Country and Regional Programmes and Policy) no sólo enla formulación de la estrategia país, sino también en la asignación de los

recursos a cada sector.

o Desarrollar mecanismos de coordinación entre los distintos departamentos

sectoriales: fundamentalmente se prevé la creación del Comité de Operaciones,

que comprenderá a todos los vicepresidentes de operaciones, al economista

principal (Chief Economist) y al Director de Operaciones, Políticas y

Conformidad. Además de su función de coordinación, este Comité serácompetente en materias como el programa anual de préstamos y donaciones, el

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rendimiento de las operaciones y la asignación de empleados a cada división y

departamento.

• Reforzar las funciones de investigación, planificación y estrategia de manera

efectiva para las operaciones. Esto esta en conexión con el intento de dar primacía en

la formulación de las estrategias a la Vicepresidencia de Operaciones I. Se pretende que

el BAD tenga una política coherente y bien estructurada de lucha contra la pobreza y

esto pretende ser apuntalado desde esta Oficina del Economista Principal, a la que

incluso se le ha dado el rango de una vicepresidencia.

• Orientar las unidades de gestión corporativa al cliente y a las necesidades de los

departamentos de operaciones. Como verá en el capítulo 4 dedicado a las actividades

del Banco, los países FAD son muchos más que los países BAD (tabla 4.1.). En los

últimos años, la proporción de operaciones financiadas por el FAD dentro del Grupo del

Banco han crecido exponencialmente con respecto a la las financiadas por el BAD, que

han disminuido. Esto quiere decir que cada vez menos países cumplen las condiciones

necesarias para acceder a recursos BAD, lo cual es bastante negativo para una

institución que se dedica a promover el desarrollo económico y social. Así, los

verdaderos clientes del Banco son ya de por sí muy pocos. Además, los productos BAD

son muy poco competitivos con respecto a otras facilidades de financiación de otras

instituciones multilaterales y de los mercados ordinarios de capitales, y resultan por tanto

poco interesantes para estos países. Esto se debe en parte al funcionamiento algo

defectuoso del Banco, a la pesadez de sus procedimientos, y en definitiva, a la escasa

orientación al cliente. Así, una de las líneas de la reforma institucional es mejorar la

gestión del BAD para que sus productos puedan competir por el interés de sus escasos

clientes potenciales.

Con respecto a la descentralización, su resultado más visible es la apertura de 24 oficinas

regionales en los países miembros regionales. Se pretende intensificar el seguimiento en el

terreno de todo el ciclo de las operaciones, incluido muy especialmente el diálogo con los

gobiernos de los países, y con otros actores relevantes, y la obtención de información de primera

mano sobre los países, que guíe convenientemente la estrategia del Banco Africano. El

calendario de apertura de estas oficinas es el siguiente:

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Tabla 3.1. Plan de apertura de las oficinas regionales

Oficinas para 2000 Oficinas para 2004-05 Oficinas para 2005 Oficinas para 2006EgiptoEtiopía

GabónNigeria

MozambiqueSenegal

TanzaniaTúnezUganda

ArgeliaDRC

GhanaKeniaMadagascarMaliMarruecosRuanda

AngolaBurkina Faso

CamerúnChadMalawiSierra LeonaSudánZambia

3.2.2. Las Vicepresidencias y las Unidades3

A continuación explicamos más detalladamente las Vicepresidencias y Unidades que

constituyen el núcleo de la estructura administrativa del Grupo del Banco

• Operaciones I, Políticas y programas de país y regionales: Como hemos señalado,

la novedad del esta estructura radica en el establecimiento de cierta jerarquía entre esta

vicepresidencia y las otras vicepresidencias de operaciones en lo que concierne a la

formulación de políticas y proyectos. Las figuras clave en este sentido serán los

directores de cada una de las divisiones dedicadas a una región. Estos determinarán los

programas de trabajo y préstamos para cada uno de los países, en coordinación con

otros directores de operaciones.

Hay dos unidades dentro de esta Vicepresidencia que son muy importantes para el

consultor: La Unidad de adquisiciones o “Procurement Unit” y Unidad de movilización de

recursos y cooperación o “Resources Mobilizations and Partnership Unit”. La primera de

ellas se encarga de organizar las adquisiciones de bienes, servicios y trabajos para los

proyectos del Banco, y de informar a las empresas de estas oportunidades de negocio.

La segunda se encarga fundamentalmente de gestionar los fondos de cooperacióntécnica del Banco y toda la cooperación bilateral con los países accionistas en general,

entre ellos España, y la cooperación bilateral con varios accionistas (ver capítulo 8

España en el Banco). Así, es relevante por dos motivos: por un lado coordina la

cooperación de la institución con la Administración Española y las empresas españolas;

por otro lado, gestiona una serie de ventanillas adicionales a BAD, FAD y NTF que

pueden generar oportunidades de negocio para las empresas (ver apartado 8.1.)

3 En el anexo se incluye un organigrama completo del Banco, incluido el desglose de cada Vicepresidencia, muy útilpara seguir esta explicación

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• Operaciones II, Operaciones sectoriales: Esta vicepresidencia comprende los

departamentos de agricultura, desarrollo social y buen gobierno. Se encarga de formular

los proyectos relevantes en estos ámbitos, y de supervisar su conveniente ejecución.

• Operaciones III, Infraestructura, Sector Privado e Integración Regional. Comprende

departamentos de infraestructura, sector privado, agua y saneamientos y NEPAD. Se

encarga de formular los proyectos relevantes en estos ámbitos, y de supervisar su

conveniente ejecución.

Aunque el grueso de las oportunidades de negocio para las empresas se genera en las

vicepresidencias de operaciones, las vicepresidencias y unidades dedicadas a aspectos de la

gestión institucional y su control, también son de interés, ya que muchas veces el Grupo del

Banco subcontrata aspectos de su gestión para los que no tiene recursos humanos lo

suficientemente cualificados (ver apartado 7.11. Los servicios de consultoría adquiridos por el

BAD)

• Vicepresidencia de Finanzas: se ocupa fundamentalmente de la gestión financiera del

Banco y de la Tesorería

• Vicepresidencia de Gestión Corporativa: engloba los departamentos de Recursos

Humanos, Administración y Tecnologías de la Información y una Unidad de Servicios de

idiomas.

De las unidades, las más interesantes son:

• Unidad de Evaluaciones. Su función principal es la redacción de los siguientes

documentos:

o Informes de Finalización de Proyecto o “Project Completion Report” (PCR): son

evaluaciones de los proyectos con arreglo a determinados parámetros

relacionados con la efectividad de las acciones emprendidas en términos de

desarrollo.

o Informes de evaluación de un sector o “Sector Evaluation Reports”: en ellos se

evalúa el conjunto de operaciones del Banco referidas a un sector, con arreglo a

parámetros semejantes

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Se trata de un departamento con un monto de trabajo importante, ya que se exige un

informe de realización de proyecto de cada proyecto completado por el Banco.

Por lo tanto, este departamento a veces recurre a consultores externos para la

realización de evaluaciones, tanto a empresas de consultoría, como a consultores

individuales.

Para una empresa que esté interesada a acceder a estos contratos, es importante que

adquieran la formación relevante para ello. Ésta es el “International Program for

Development Evaluation Training”, que ofrece la Universidad de Carleton en Canadá, en

colaboración con agencias de cooperación internacional y con el Banco Mundial. Más

información se puede encontrar en http://www.ipdet.org.

• Unidad de auditorías: Su misión es organizar las auditorías de las operaciones del

BAD. Casi todos los proyectos BAD exigen una auditoria, y a veces se encargan también

auditoria de otras actividades del BAD incluidos aspectos de su gestión interna. La

cantidad de trabajo de esta unidad es considerable, por lo que empresas especializadas

pueden contactar con ella, con el fin de informarse sobre posibles oportunidades de

negocio.

En la fecha de redacción de este documento, hay varios procesos de selección en marcha,

para puestos directivos dentro del BAD y la reforma institucional no está del todo ejecutada: Con

lo cual antes de iniciar cualquier labor comercial (visitas, contactos) se recomienda informarse

ante el Representante Permanente sobre el estado de cosas, y las personas a las que sería

interesantes contactar en los departamentos de interés.

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http://www.ipdet.org/http://www.ipdet.org/


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La iniciativa NEPAD fue lanzada por los Jefes de Estado y de gobierno africanos en noviembre de2001. Pretende establecer una estrategia común y propiamente africana para el desarrollo económico y socialdel continente, necesaria por los impedimentos que África encuentra en su desarrollo, y en un contexto en el queel tema del subdesarrollo está perdiendo importancia en la agenda internacional.

El Comité de Jefes de Estado y de Gobierno de la NEPAD ha encomendado al BAfD tres tareas:

1. Erigirse en agente fundamental para el desarrollo de las infraestructuras2. Ser guía en la aplicación y desarrollo por los gobiernos africanos de estándares bancarios y

financieros.3. Colaborar en el “African Peer Review Mechanism”

Para desempeñar estas tareas el Grupo del Banco se ha dotado de los siguientes mecanismos:

1. Una Unidad de Apoyo al NEPAD (NEPAD Support Unit), compuesta por profesionales eninfraestructuras y en estándares financieros y bancarios.

2. Coordinación por un Vicepresidente de todas las acciones relacionadas con el NEPAD en el interior del Grupo del Banco

3. Asignaciones presupuestarias de 1,3 millones y 1,5 millones de UC respectivamente en 2003 y 20044. El “NEPAD Infrastructure Project Preparation Facility”, un fondo multidonante (ver cap. 7 Fondo

Español de Consultoría y otros fondos de cooperación técnica) para asistir a los gobiernos en laformulación de proyectos. Hasta la fecha este fondo ha financiado 6 proyectos físicos, por valor de 3millones de dólares americanos.

5. En la Cumbre de Gleneagles se acordó la creación de un Consorcio de Infraestructuras de África, cuyoacto inaugural tuvo lugar el 6 de octubre en Londres, e incluía representación de instituciones ydonantes clave en África. El propósito de este consorcio es eliminar las dificultades para el desarrollode las infraestructuras en África, fundamentalmente mediante el apoyo en la preparación de proyectosy la consecución de fondos. El Secretariado de este Consorcio se situó en el BAD.

En lo que respecta al desarrollo de las infraestructuras, el Banco financió en el periodo 2002-2005, 33actividades por valor de 532,6 millones de dólares y 1.600 millones de dólares en cofinanciación. Estas accionesse inscriben dentro del STAP (Short Term Action Plan), que se complementará con una estrategia a largo plazo.El Grupo del Banco empleará 3,9 millones de dólares para la formulación de la segunda, que comenzó en mayode 2006.

En lo que respecta al APRM, el BAD suministra asistencia al NEPAD en la evaluación de los países yparticipa en las misiones de apoyo. En 2004 y 2005 se realizaron misiones en Ghana, Kenya, Mauricio, Ruanda,Uganda, Nigeria, Argelia, Benin y Sudáfrica y en misiones para la aprobación de los informes emitidos de cadapaís y la finalización de sus planes de acción. El Grupo del Banco también colaboró con la Comisión Económicapara África de las Naciones Unidas en su tratamiento de problemas de buen gobierno en los estados miembrosre ionales.

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4. Las actividades del Banco Africano de Desarrollo

Las operaciones del Banco Africano de Desarrollo son las siguientes:

• Préstamos para la ejecución de proyectos de desarrollo. Se financian con préstamos

fundamentalmente actividades que tengan un beneficio económico identificable

(proyectos de planificación rural, de microcréditos, infraestructuras).

• Donaciones para la ejecución de proyectos de desarrollo. Este instrumento se usa

fundamentalmente para actividades que no tengan un beneficio económico identificable

(como construcción de servicios sociales, acciones contra el SIDA).

• Líneas de crédito. Son fondos canalizados a través de instituciones financieras

nacionales o regionales, destinadas a financiar un conjunto de proyectos específicos,

generalmente de pequeñas y medianas empresas.

• Préstamos para la inversión y rehabilitación de un sector. Su finalidad es reforzar o

rehabilitar capacidades de planificación, producción y marketing específicamente

sectoriales. Este instrumento es usado con frecuencia para financiar importaciones de

equipamientos o para el sector.

• Préstamos para el ajuste de un sector. Se entiende por ajuste cambios estructurales,

institucionales o de políticas en un sector determinado.

• Préstamos de ajuste estructural: para potenciar el cambio de políticas

macroeconómicas.

• Operaciones de asistencia técnica: préstamos o donaciones para financiar expertos

que incrementen la capacidad de las instituciones nacionales o regionales o estudios

requeridos para la financiación de un proyecto.

• Garantías de préstamos. Se usan para apoyar al sector privado en los países

regionales.

Como se ha señalado más arriba, el Grupo del Banco tiene tres ventanillas (BAD, FAD y

NTF) Dado que el volumen de negocio del NTF es despreciable en esta exposición, nos

ocuparemos únicamente del FAD y del BAD. Recordamos que la ventanilla FAD presta en

términos concesionales a países con baja renta, incapaces de endeudarse en términos BAD.

Esto nos da tres categorías de países regionales:

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• Categoría A. Países elegibles sólo para financiación FAD

• Categoría B. Países elegibles para financiación BAD y FAD

•

Categoría C: Países elegibles sólo para financiación BAD

Las operaciones del Grupo del Banco siempre están cofinanciadas por los gobiernos de los

países beneficiarios, aunque la participación del BAD siempre es mucho mayor.

Tabla 4.1. Clasificación de países en función de su eligibilidad para productos financieros

Categoría A Categoría B Categoría CAngolaBenin

Burkina FasoBurundiCamerúnCabo VerdeChadComorosCongoCosta de MarfilDjibutiEritreaEtiopíaGambiaGhana

GuineaGuinea BissauKenyaLesothoLiberiaMadagascarMalawiMaliMauritaniaMozambiqueNigerRepública CentroafricanaRepública Democrática del Congo

RwandaSao Tomé y PríncipeSenegalSierra LeonaSomaliaSudánTanzaniaTogoUgandaZambia

NigeriaZimbabwe

ArgeliaBotswana

EgiptoGuinea EcuatorialGabónLibiaMauricioMarruecosNamibiaSeychellesSuazilandiaSudáfricaTúnez

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Desde 1967 hasta 2005, el Grupo del Banco Africano de Desarrollo ha aprobado 2988

préstamos y donaciones, que ascienden a 36.690 millones de UC (aproximadamente 44.500

millones de euros), de las que 1.061 millones de UCs (1285 millones de euros

aproximadamente) fueron donaciones. El 58,2% de esta cantidad fue financiada con recursos

BAD, el 40,9% con recursos FAD y el 0,9% con recursos NTF. La distribución de las

aprobaciones por sector se presenta en el gráfico 4.1, mientras que la distribución regional de las

aprobaciones del Grupo desde 1967 hasta 2005 se presenta en la figura 4.2. Esto da una idea

de cuáles son los sectores y los países en los que el Banco presenta más oportunidades de

negocio

Otros sectores

Industria

Suministro de agua

Energía

Social

Finanzas

Multisectorial

Transporte

Agricultura2,70%

sectores;

Otros

5,30%

Industria;

18,10% Agricultura;

16,50%Transporte;

15,20%Multisectorial;

13,30%Finanzas;

11,70%Social;

9,40%Energía;

agua; 7,70%Suministro de

Gráfico 4.1. Aprobaciones acumuladas del Banco

por sectores, 1967-2005

Multiregional

frica del Sur

frica Central

frica del Oeste

frica del Este

frica del Norte

3,10%Multiregional;

32,70%Norte;frica del

Este; 14,80%frica del

24,20%Oeste;frica del

Sur; 13,30%frica del

11,90%Central;

frica

Gráfico 4.2. Aprobaciones acumuladas del Banco

por regiones, 1967-2005

La tabla 4.2 presenta el la cantidad de contratos (en número y en millones de euros) que han

sido aprobados por el Grupo del Banco en los años 2003, 2004 y 2005. Esta cifra de negocio se

encuentra en torno a los 500 millones de euros

Tabla 4.2. contratos aprobados por el BAD en 2003, 2004 y 2005

2003 2004 2005

Cantidad de contratos aprobadosEn número 784 784 921

En valor 439 505 519

Si comparamos esta cifra con la de otros bancos multilaterales de desarrollo, constatamos

que el BAD ofrece oportunidades de negocio reducidas. El montante de contratos en millones de

euros para el año 2004 fue de 505 millones de euros, mientras que en el Banco Asiático de

Desarrollo fue de 2593,41 millones de euros y en el Banco Interamericano de Desarrollo de 2407

millones de euros.

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Tabla 4.3. Desglose por bienes, servicios y trabajos, en porcentaje de su cantidad monetaria

Tipo de contratación ICB ISH SHL NCB NSH DNP TOTAL

Bienes 23,7% 1,5% 1,0% 1,8% 0,2% 1,3% 29,5%

Obras 42,8% 0,0% 0,2% 12,8% 0,1% 2,3% 58,2%Servicios 0,4% 0,2% 9,7% 0,1% 0% 1,6% 12%

TOTAL 66,9% 1,7% 10,9% 14,7% 0,3% 5,2% 99,7%

ICB: International Competitive Bidding o Licitación Internacional

ISH: International Shopping o Compra Internacional

SHL: Short List o Lista corta

NCB: National Competitive Bidding o Licitación Nacional

NSH: National Shopping o Compra Nacional

DNP: Direct Negotiations o Negociación directa

Para una explicación más detallada de los modos de adquisición ver capítulos 7 y 8 sobre cómo licitar

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5. El ciclo del proyecto en el Banco Africano de Desarrollo

La tabla 5.1 resume el ciclo de las actividades del BAD, desde el trabajo de investigación

que precede a la formulación de la estrategia en cada país, hasta la evaluación post-facto de las

operaciones, pasando por la formulación de proyectos y la convocatoria de licitaciones. A

continuación vamos a explicar cómo se desarrolla este ciclo, subrayando cómo puede intervenir

una empresa interesada en trabajar con el Banco en cada etapa. Nótese que el modelo de

licitación que se ha escogido para el esquema es el de lista corta utilizado para la adquisición de

servicios de consultoría, ya que es el más complejo.

5.1. Preparación de la estrategia país

El Grupo del Banco basa sus operaciones en una estrategia a medio plazo, producto de su

labor de recogida de información y análisis. La piedra de toque de esta estrategia es el Country

Strategy Paper (CSP), que formula la estrategia del Grupo en un país para un periodo de 5

años, basándose en las necesidades identificadas en la investigación, las actuaciones de otros

donantes, y la ventaja comparativa del Banco. La adecuación al CSP es uno de los elementos

claves en la identificación, evaluación y aprobación del proyecto, por lo que resulta de gran

utilidad para la empresa conocer la de sus países de interés.

El CSP es elaborado por un equipo, llamado “country team”. Éste se compone de personal

del departamento regional encargado del país en cuestión, dentro de la Vicepresidencia de

Operaciones I, por personal de la oficina regional de existir esta, y a veces por miembros de

departamentos sectoriales especialmente relevantes para la estrategia. No obstante, el liderazgo

es siempre de la Vicepresidencia de Operaciones I. En línea con las líneas actuales deformulación de políticas de desarrollo, que apuntan a una mayor implicación de los actores

nacionales y una mayor coordinación de todos los esfuerzos, en la elaboración del CSP se

cuenta también con la participación de representantes del gobierno, empresas, actores

relevantes de la sociedad civil, y otros donantes bilaterales y multilaterales.

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Tabla 5.1. El ciclo de las actividades del BAD

Consultor Documentosrelevantes

Banco Africano Agencia ejecutora

E

STRATGIA

Country Strategy

Paper, Economicand Sector Work,Country Profiles

Preparación de la estrategia país

Identificación del proyectoPreparación del proyectoEvaluación / Appraisal del proyecto

Uso de lasfuentes deinformaciónespecificadasmás arriba:

appraisal report,ADB BusinessBulletin, UNDevelopmentBusiness,

Appraisal Report,

Negociación del préstamo

PROYE

CTO

O

PROGRAMA

Aprobación por elConsejo

Expresión deinterés

GeneralProcurement NoticeSpecificProcurement NoticeLista corta deconsultores

Solicitud dedocumentospara la licitación(biddingdocuments)

Envío de los documentos delicitaciónPreparación dela Oferta

LICITACIÓN

Envío de lasofertas

Finalización del contrato entre laagencia ejecutora y la empresaseleccionada

Publicación de loscontratos asignados

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El CSP se divide generalmente en cinco partes:

• Contexto del país: analiza las condiciones políticas, económicas y sectoriales del

país y el estado de cosas en las llamadas cuestiones horizontales o “cross-cutting

issues” (medioambiente, género, buen gobierno), así como el clima de negocios y

las perspectivas de futuro.

• Agenda nacional de desarrollo: Este apartado expone las prioridades nacionales

en materia de desarrollo, incluido el contenido del llamado Poverty Reduction

Strategy Paper, que formulan los gobiernos para acceder al programa HIPC, y las

acciones de otros donantes. Apuntala así el alineamiento de la política del BAD con

el plan de desarrollo del país y con las actividades de los demás donantes.

• Estrategia del Grupo del Banco en el país: formula la estrategia propiamente

dicha, que se estructura en pilares estratégicos o “Selectivity Pillars”: los pilares son

los ámbitos de actuación prioritarios del Banco, y vienen determinados por los

análisis de los dos primeros apartados.

• Seguimiento basado en los resultados y riesgos: contiene una evaluación de los

riesgos de la estrategia, y propone medidas para mitigarlos. También incluye un

apartado sobre las cuestiones que necesitan de un entendimiento más estrecho con

el gobierno del país (“Country Dialogue Issues”), como los atrasos, los fallos de

gobernanza, el grado de conocimiento de los procedimientos del BAD por el país,

etc. El análisis se basa en parte en las lecciones aprendidas (“Lessons Learnt”), que

son las enseñanzas derivadas de experiencias anteriores del Banco, y que se

exponen también en este apartado.

• Conclusiones y recomendaciones: este apartado se limita prácticamente a pedir

al Consejo la aprobación del Documento de Estrategia País.

• Anexos: incluyen por lo general una tabla de las operaciones que el Banco harealizado en el país hasta el momento, un cuadro de indicadores macroeconómicos,

una diagnosis de la situación del país con respecto a los Objetivos de Desarrollo del

Milenio y el marco lógico de la estrategia del Banco.

Aunque el CSP es el documento de estrategia más importante, existen otros de interés para

la empresa, si bien la finalidad de la mayoría de ellos es contribuir a la mejor formulación del

CSP. Se trata de los análisis de determinados ámbitos relevantes para el desarrollo ( CountryGender Profile, Country Governance Profile, Country Environment Profile), y de los análisis

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de sectores económicos y políticas sectoriales relevantes para el desarrollo, más concretamente

llamados Country Sector Work y Sector Policy Reviews, etc.

Otro documento de interés es el Country Portfolio Review Report o CPRR, el cual

concreta los pilares sectoriales del Country Strategy Paper, mediante una descripción más

detallada de las actividades que se están llevando a cabo en el país y sus resultados. El interés

para el consultor radica en que contiene datos valiosos sobre el desarrollo de las operaciones, y

apuntan posibles líneas futuras de actuación. La parte más interesante para el empresario, es la

revisión propiamente dicha, que consta de un análisis de cada proyecto activo en el país con

arreglo a los siguientes criterios: cumplimiento de las condiciones de préstamo, funcionamiento

satisfactorio de los procedimientos de adquisición, funcionamiento satisfactorio de los aspectos

financieros, ejecución de las actividades previstas, impacto sobre el desarrollo y evaluación

global. Aparte de esta información, el documento suele plantear acciones posibles para mejorar

el rendimiento de las inversiones en el país.

Los documentos de estrategia están en teoría disponibles en la página de Internet del BAD,

tal y como se explica en el capítulo 9 de la presente guía.

5.2. Identificación del proyecto

Esta etapa es de detección de programas y proyectos para su financiación. Durante la

misma se continúan las consultas con los gobiernos y los actores relevantes de los países,

mediante la organización de misiones al terreno por el personal del Banco.

Con respecto a la identificación del proyecto, hay que tener en cuenta dos aspectos

fundamentales:• En primer lugar, genera de por sí una importante oportunidad de negocio, ya que

muchas veces el Banco Africano contrata los servicios de empresas de consultorías

para asistir en esta etapa. Se trata de las denominadas asistencias técnicas de

preparación de estudios y de pre-viabilidad (ver apartado 7.11 Los servicios de

consultoría adquiridos por el BAD)

• En segundo lugar, saber qué proyectos se están identificando ayuda al empresario a

prepararse para los proyectos que posteriormente puedan aprobarse. En esta fase,el empresario puede contactar con la Oficina Regional si existe y con las personas

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relevantes en los distintos departamentos de la sede central del Banco, y tener una

idea así de los proyectos que finalmente se llevarán a cabo.

Para informarse sobre la fase de identificación, el CSP resulta útil, ya que el criterio

fundamental para elegir un proyecto es su adecuación al mismo. Sobre la posible contratación de

asistencias técnicas, como ocurre con otras oportunidades de negocio, los medios de

información más fiables son el UN Development Business, el Newsletter del BAD y el ADB

Business Bulletin mediante su pipeline de proyectos (ver capítulo 6 Medios de información para

detectar oportunidades de negocio)

5.3. Preparación del Proyecto

Durante esta etapa los gobiernos, conjuntamente con el BAD, evalúan aspectos técnicos del

proyecto para decidir si se procede a la formulación del mismo o no: si el proyecto puede causar

daños importantes en el medioambiente (proyectos de categoría I) es obligatoria la realización de

un Estudio de Impacto Medioambiental o “Environmental Impact Study”, en el que se

documentan estos riesgos y las correspondientes medidas para mitigarlos. En otros casos, el

proyecto puede conllevar importantes consecuencias sociales para determinados grupos: de ser

así, se realiza un Estudio de Impacto Social o “Social Impact Study”, que incluirá el análisis del

impacto y medidas para disminuirlo. También hay proyectos que implican una reubicación de

poblaciones: en este caso se realizará un Plan de Reasentamiento o “Resettlement Plan” (para

su localización, ver el capítulo 9 sobre la página Web del BAD)

El responsable de realización de estos estudios es el país; no obstante, muchas veces el

BAD asiste al gobierno del país en esta tarea mediante Asistencias Técnicas de Preparación de

Proyectos. Al igual que en el caso de la identificación del proyecto, muchas veces se contratanconsultores para la realización de estos estudios, por lo que esta es una nueva oportunidad de

negocio. Normalmente son los proyectos de infraestructuras y agricultura los que lo exigen, por

lo que los departamentos relacionados con estos sectores pueden ser contactados, para

informarse sobre los proyectos que se encuentran actualmente en esta fase. Las agencias de

ejecución pueden también contactarse a tal efecto.

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5.4. Evaluación del proyecto

Durante esta etapa, el personal del Grupo del Banco se desplaza al país para terminar de

examinar la viabilidad del proyecto. El resultado de esta misión es un informe denominado

Informe de Evaluación o “Appraisal Report” (AR), que contempla todos los aspectos del proyecto,

cuyo conocimiento es necesario para su aprobación por el Consejo de Directores.

Concretamente:

• Amplia información sobre el sector o sectores en que se enmarca el proyecto.

• Objetivos del proyecto

• Actividades que es preciso ejecutar

• Bienes, servicios y obras que será preciso contratar.

• Información sobre los impactos medioambientales, sociales.

• Información sobre los llamados temas horizontales o “Cross-cutting Issues”, es decir,

género, buen gobierno, medioambiente, etc., y sobre el impacto del proyecto en

ellos.

• Información sobre las actuaciones de otros agentes de cooperación al desarrollo en

el mismo ámbito y en el mismo país.

• Experiencias y aprendizajes motivados por actividades anteriores del BAD que

puedan ser útiles para este proyecto.

• Información sobre los riesgos del proyecto y medidas para mitigarlos

• Efectos positivos sobre el desarrollo.

Cada AR incluye una ficha del proyecto que puede ser difundida por las administraciones

públicas de los países miembros y por el propio BAD a las empresas, antes de su aprobación.

Como se puede ver en la figura 5.4., esta información comprende: el país o región, el nombre del

proyecto, la localización del proyecto, el receptor del préstamo o la donación, la agencia de

ejecución, una breve descripción de las actividades programadas, el coste total, el tipo de

financiación ofrecido por el Banco (préstamo o donación FAD o BAD), la fecha probable de

comienzo, la duración estimada del proyecto, la categoría medioambiental, y las adquisiciones

de bienes, servicios y obras previstas.

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Estas fichas aparecen en el “ADB Business Bulletin” y en portal “Oportunidades de Negocio”

(ver capítulo 6, Medios de información para detectar oportunidades de negocio) Asimismo, los

AR de proyectos ya aprobados se publican en la página de Internet del BAD (ver capítulo 9)

Figura 5.1. Ficha de proyecto para su difusión

5.5. Aprobación por el Consejo y negociación del préstamo

Además del AR, el personal del BAD encargado del proyecto prepara un documento llamado

“Outcome of Negotiations”, que es producto de las negociaciones con el gobierno o la agenciaregional receptora.

Este también es presentado al Consejo, junto con el AR, para su aprobación. Una vez

aprobado por el Consejo, se envía al país para que dé su aprobación final. El acuerdo de

préstamo es firmado por el presidente y el representante del país u organismo regional que

tenga poder de firma.

Una vez que se han satisfecho estas formalidades, el proyecto está “en vigor”, y la agencia

de ejecución.

5.6. Ejecución del proyecto

Esta fase es muy importante a nuestros efectos, ya que en ella se concentra la intervención

de la empresa (procesos de selección, contratación y ejecución del trabajo)

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En esta fase, la información que genera el proyecto son los anuncios de adquisición, es

decir, las Nota General de Adquisición o “General Procurement Notices” y las Notas Específicas

de Adquisición o “Specific Procurement Notices”.

• GPN o “General Procurement Notice”: mediante esta nota, el gobierno receptor

del préstamo o de la donación informa a las empresas de que va a haber

adquisiciones en el marco de un proyecto cuya financiación ha sido aprobada por el

Consejo. Se adjetiva “general”, porque no informa de las adquisiciones en concreto,

sino de la aprobación de la actividad y de la futura generación de contratos por la

misma. Además de información general sobre el proyecto, la GPN informa de si

existe preselección y de los modos de adquisición. Se publica simultáneamente en

el UN Development Business y en un periódico del país en cuestión. También se

publica en el ADB Business Bulletin. Asimismo, se pueden buscar en la página Web

del BAD (ver capítulo 9).

• SPN o “Specific Procurement Notice”: mediante esta nota, el gobierno receptor

del préstamo o de la donación, informa a las empresas de una adquisición concreta

dentro de un proyecto o programa. Por lo tanto, es una especificación de la GPN y

de ahí su nombre. Esta nota será publicada simultáneamente en UN Development

Business, y en un periódico del país en cuestión. También figuran en los ADB

Business Bulletin del Banco, y en la página de Internet del Grupo del Banco (ver

capítulo 9).

Aunque con la conveniente supervisión del Grupo del Banco, la ejecución es

responsabilidad de la agencia del país receptor o de la agencia regional. Los ámbitos

supervisados por el BAD incluyen el cumplimiento de los términos del acuerdo, el control del

impacto de las actividades desarrolladas, y muy especialmente la selección de las empresasproveedoras.

Con respecto a esto último, hay que señalar, que el Banco tiene unas normas de

procedimiento que rigen la contratación de obras, servicios y bienes necesarios para la ejecución

de sus actividades: se trata de las normas de procedimiento para el uso de consultores o “Rules

of Procedure for the Use of Consultants” y las normas de procedimiento para la adquisición de

bienes y obras o “Rules of Procedure for Procurement for Goods and Works”. La agencia

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ejecutora es la encargada de aplicar las normas, y el Banco de velar por su aplicación. Estas

reglas están disponibles en la página Web del BAD (ver capítulo 9 sobre la página de Internet)

5.7. Cierre del proyecto y evaluación:

Las normas del BAD establecen que todos los proyectos finalizados con financiación del

Grupo han de ser objeto de una evaluación, que se traduce en un documento llamado Informe

de Finalización de Proyecto o “Project Completion Report”: (PCR). Los aspectos que

comprende esta evaluación son: el impacto de la actividad en el desarrollo socioeconómico, la

calidad de la colaboración con el gobierno del país receptor, el cumplimiento de los objetivos, la

mitigación de los impactos, etc. Como se ha mencionado en el apartado sobre la estructura

corporativa, esta tarea es de la Unidad de Evaluaciones.

Los PCRs contienen información muy útil sobre los países receptores y las actividades

del Banco, y pueden ofrecer pautas acerca de la futura orientación de las operaciones: es un

documento especialmente útil en el caso de proyectos encadenados, es decir, aquellas

actividades relacionadas con sectores específicos y que se dividen en varios proyectos

aprobados sucesivamente debido a la envergadura de las acciones necesarias (por ejemplo,

Mozambique Education I, Mozambique Education II y así sucesivamente) El PCR de Education

I, por ejemplo, puede contener información valiosa para enfocar la licitación de Education II. El

PCR también contiene información sobre las empresas seleccionadas en la provisión de bienes,

servicios y obras. Si una empresa está por tanto interesada en una licitación en el mismo país y

sector, puede iniciar contactos con empresas ganadoras de proyectos similares en el mismo país

para el establecimiento de consorcios.

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6. Medios de información para detectar oportunidades de negocio

6.1. Medios del Banco para informar al consultor

6.1.1. El ADB Business Bulletin

Figura 6.1. Portada delADB Business Bulletin

EL “ADB Business Bulletin”: es un informe editado

mensualmente por la Unidad de Adquisiciones (ver

punto 3.2.2. Las Vicepresidencias y las Unidades),

sobre los proyectos que se encuentran en ese

momento generando oportunidades de negocio

para el consultor.

Este informe informa sobre el pipeline de

proyectos, es decir, proyectos que han sido

identificados, y evaluados por la estructura

corporativa del Banco, de los que el AR ya está listo para su presentación al Consejo. Dentro de

esta categoría, el ADB Business Bulletin distingue entre dos tipos de proyectos en el pipeline:

Figura 6.2. Pipeline de proyectos

• Proyectos nuevos del pipeline: son

aquellos que aparecen por primera vezen el ADB Business Bulletin.

• Proyectos viejos del pipeline: son

aquellos que ya han aparecido en el

ADB Business Bulletin, pero cuya

aprobación ha sido retrasada por

razones internas, y por lo tanto todavía

no han sido presentados al Consejo.

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Estos proyectos se agrupan posteriormente por sectores y por regiones, y se describen

brevemente, con información útil para la empresa: país, nombre del proyecto, agencia de

ejecución, montante del préstamo o donación, actividades previstas, adquisiciones previstas,

fecha prevista de aprobación y de comienzo y duración prevista.

Además de los proyectos del Pipeline, el ADB Business Bulletin contiene una lista de los

proyectos aprobados en el año corriente y en el año anterior. Sobre estos proyectos, no se

informa tan detalladamente, por lo que la empresa interesada tendrá que hacer uso de otros

medios de información para más información.

Por último se recogen las GPNs y las SPNs aparecidas en ese mes y las listas cortas de

consultores aprobadas en los últimos meses por los gobiernos de los países receptores de

fondos (para más información sobre lo que es una lista corta, ver capítulo 7, Cómo licitar: la

adquisición de servicios de consultoría)

Figura 6.3. General Procurement Notice Figura 6.4. Specific Procurement Notice

EL ADB Business Bulletin suele publicarse con bastante retraso (dos meses por lo

general) La publicación más al día de las notas de adquisición se realiza en el UN Development

Business. Sin embargo no deja de ser una herramienta de trabajo útil, fundamentalmente porque

contiene el pipeline de proyectos, con la anticipación que ello implica con respecto al boletín de

Naciones Unidas.

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Está disponible en la página de Internet del BAD (ver apartado dedicado a la página de

Internet)

6.1.2. Quarterly Operacional Summary (QOS):

Se trata de un resumen trimestral de las operaciones del Banco, que informa sobre las

aprobadas en los últimos seis meses y las que serán aprobadas previsiblemente en los seis

meses siguientes. Aunque es “trimestral” la secuencia de su edición no sigue criterios muy

claros. Con fecha de agosto de 2006, la última edición es de marzo de este año, y la anterior de

Septiembre de 2005. Por lo tanto, no es un medio de información demasiado fiable.

6.1.3. El Newsletter del Banco.

Es de suscripción online y gratuita, y es sin duda el medio más fiable ofrecido por el BAD

para informarse sobre oportunidades de negocio, junto con el UN Development Business.

Figura 6.5. La inscripción en el Newsletter del BAD

Permite recibir con carácter inmediato, diario o semanal información sobre las actividades

del Banco Africano, en función de las preferencias del suscriptor. Concretamente, éste puede

seleccionar países e informaciones de preferencia (Country Strategy Papers, GPNs y SPNs,

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celebración de eventos, vacantes, etc.). Para suscribirse hay que pinchar en la palabra

“subscribe” en la página de inicio del Banco.

6.2. Medios de otras entidades para informarse sobre las oportunidades de negocio en

el Banco Africano de Desarrollo

6.2.1. UN Development Business:

Es una herramienta fundamental para todas las empresas que estén interesadas en trabajar

como proveedores de instituciones multilaterales. Se trata de una publicación periódica, tanto

online como en formato papel, que contiene información completa sobre todas las oportunidades

de negocio en las agencias de la ONU, en los Bancos Multilaterales de Desarrollo y en otras

instituciones financieras internacionales. UN Development Business incluye resúmenes de las

operaciones del Banco Africano de Desarrollo (Quarterly Summaries). La suscripción a UN

Development Business cuesta de 550 dólares a 590 dólares al año. Para más información se

recomienda consultar http://www.devbusiness.com. Para suscribirse hay que dirigirse a:

Subscription Department,United Nations Development Business,P. O. Box 5850, Grand Central StationNew York, NY 10163-5850.Email: [email protected]

6.2.2. Oportunidades de Negocio:

Es un servicio del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), consistente en un portal

dentro del portal ICEX. Es de suscripción gratuita, y ofrece información sobre los programas,

proyectos y licitaciones generados por los organismos multilaterales. Se nutre de las antenasICEX en las sedes de los organismos y de las páginas de Internet de los mismos. Dispone

también de un servicio de compra de pliegos, y de un servicio de alertas, en función de las

preferencias expresadas por el suscriptor. Más información en http://www.icex.es

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http://www.devbusiness.com/mailto:[email protected]://www.icex.es/http://www.icex.es/mailto:[email protected]://www.devbusiness.com/


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Figura 6.6. Portal de Oportunidades de Negocio

6.3. Los responsables de proyecto, “Project Officers” o “Task Managers”

Cada actividad (programa o proyecto) incumbe normalmente a una sola división o

departamento y tiene uno o varios responsables de proyecto o “task managers”. Los

responsables de proyecto son normalmente “officers”, con responsabilidades de gestión. Las

responsabilidades de decisión son de su superior, el director de la división correspondiente. se

encuentra información sobre los encargados de cada proyecto en el ADB Business Bulletin y en

las notas de prensa publicadas por el BAD cuando se aprueba un proyecto.

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Los encargados de proyecto son un contacto clave para los consultores y los proveedores,

ya que pueden suministrar la siguiente información:

• Información sobre el contenido, calendario y alcance de proyectos concretos.

• Nombres y señas del personal clave en las agencias de ejecución de proyecto o en los

gobiernos de los prestatarios.

• Proyectos futuros o sobre estrategias de país o sector.

• Consejo o asistencia sobre cómo funcionan determinados aspectos del BAD.

La visita ha de realizarse cuando existe realmente el interés en aprovechar oportunidades de

negocio a corto plazo. No conviene realizar una visita, en la que al empresario se le suministra

información sobre las oportunidades existentes, y luego no responder en absoluto, por falta de

planificación. Por lo tanto, se desaconseja fuertemente visitar a personas de la gestión del Banco

si esta visita no se prepara convenientemente.

Hay que tener en cuenta, que la mayoría de ellos viajan mucho en misión: se encuentran

aproximadamente un tercio del tiempo en el extranjero. Así, si la empresa considera una visita a

la sede del BAD para ver a los encargados de los proyectos de su interés, tendrá que planearla y

organizarla con la suficiente antelación, para asegurarse de que los contactos de mayor interés

para ella se encontrarán en la sede.

No hay que perder de vista que estas personas tienen poca o ninguna influencia sobre el

procedimiento de selección, ya que como ya se ha dicho es la agencia gubernamental de

ejecución la responsable. Además, dada la extrema importancia dada actualmente a la

transparencia formal del procedimiento, cualquier esfuerzo por conseguir una ventaja adicional

mediante la obtención de información confidencial en estas visitas es una pérdida de tiempo, e

incluso influirá negativamente en las posibilidades de la empresa.

Sin embargo, como es del interés del Banco asegurar la máxima calidad de las empresas

participantes en las licitaciones, una buena presentación de la empresa ante el encargado de

proyecto, puede ayudar algo, si esta persona decide informar a la agencia ejecutora del

proyecto. Al menos esta última considerará incluir a la empresa en la lista corta.

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6.4. Otras fuentes de información

Un instrumento útil son los seminarios de oportunidades de negocio organizados por el

Banco en su sede, para las empresas interesadas. A veces, se organizan para las empresas de

una sola nacionalidad, o por demanda de confederaciones y asociaciones empresariales de un

país y un sector en concreto. Para la organización de estos eventos con participación española,

se recomienda contar con el Representante Permanente de España en el Banco, con el fin de

que se coordinen estas actividades. El departamento normalmente encargado de realizar estas

acciones es el ORRU (Resources Mobilization and Partnerships Unit) ya mencionado más arriba.

No nos cansaremos de repetir que los responsables últimos de la selección de un proveedor

son los estados prestatarios, no los trabajadores del Grupo del Banco, por lo que disponer de

redes de contactos en los países receptores de fondos es de enorme utilidad. Si se está muy

interesado en un determinado país y sabiendo la agencia de ejecución de un proyecto

determinado, se pueden realizar visitas al país, que pueden aprovecharse también para visitar al

la oficina regional del BAD.

Asimismo, las Oficinas Comerciales de España en los países africanos pueden asistir al

empresario en la detección de oportunidades de negocio, y el establecimiento de contactos.

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7. Cómo licitar. La adquisición de servicios de consultoría

7.1. Registro en el DACON

El DACON es una base de datos corporativa del BAD, que contiene empresas consultoras y

consultores individuales, registrados por propia iniciativa para manifestar su interés en trabajar

con la institución, suministrándole información sobre su perfil, su personal y sus ámbitos de su

trabajo.

Cualquier consultor individual o empresa consultora interesada en el Banco Africano debería

empezar por inscribirse en el DACON, ya que es una fuente de información importante para los

países receptores de fondos y para el BAD a la hora de seleccionar un consultor. El DACON

permite además comprobar automáticamente que la empresa o consultor individual cumplen los

requisitos de elegibilidad. A saber:

• Los consultores individuales han de ser nacionales de estados miembros del BAD.

• Las empresas deben estar constituidas legalmente en uno de los estados miembros,

donde deben además tener registradas sus oficinas y el centro principal de sus

actividades.

• Los poseedores de la mayoría del capital de las empresas es propiedad de nacionales

de estados miembros.

• La mayoría de los miembros de su consejo de administración tienen que ser nacionales

de estados miembros.

• La mayoría de los directores, ejecutivos y resto del personal tienen que ser nacionales

de los estados miembros.

El registro en DACON se efectúa a través de la página Web del BAD, http://www.afdb.org,

Se pincha en “Consultants” en el menú de la izquierda, y se accede a un menú en el que, entre

otras opciones, está “DACON, Database of consultants”. Se selecciona en esta opción y a

continuación aparece la página de de registro de empresas consultoras (figura 7.1.), o a la

página de registro de consultores individuales (figura 7.2).

37

http://www.afdb.org/http://www.afdb.org/


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Figura 7.1. Registro de empresas en el DACON

Figura 7.2. Registro de consultores individuales en el DACON

En esta misma pantalla se ofrece el acceso online a una guía de registro o “registration

guide”. Se recomienda imprimirla y leerla, antes de iniciar el registro, con el fin de proveerse de

los documentos y la información necesarios para rellenar adecuadamente la ficha. También se

recomienda tenerla cerca durante el propio registro, y contar con tiempo para el mismo, ya que el

sistema no permite dejarlo incompleto y volver a él más tarde.

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Es responsabilidad de la empresa mantener la información de DACON actualizada, ya que

uno de los criterios más importantes en los que se basa el BAD para la selección de las

empresas a través de DACON son los trabajos realizados: asimismo, si el país receptor de

fondos o el BAD han conocido una empresa a través de DACON y desean comunicarle que ha

sido seleccionada para una actividad, esto se hará a través de la dirección que figure en el

DACON.

Aunque el registro en el DACON es un requisito casi indispensable para trabajar con el BAD,

no hay que sobreestimar su importancia. Por el simple hecho de estar registrada, no cabe

esperar que la empresa o consultor individual sean incluidos en listas cortas. El nivel de

competencia en el mercado multilateral es muy alto, y la empresa o consultor tendrán que

enfocar de manera estructurada la labor de detección de oportunidades de negocio y marketing.

Tampoco hay que subestimarla: la ficha de DACON tiene que ser rellenada con información lo

más precisa y lo más completa posible, puesto que el registro no deja de ser una pequeña carta

de presentación de la empresa o del consultor. Asimismo, esto facilitará la labor del usuario

interno de DACON, y la posibilidad de que la empresa o consultor individual sean seleccionados

para trabajos en los que realmente sean competitivos.

7.2. Fuentes de Información sobre proyectos en concreto

Ya hemos indicado aquí las fuentes de información sobre los proyectos en las fases de

identificación, preparación y aprobación:

• El Country Strategy Paper, sitúa el proyecto en el contexto amplio de la estrategia

país y sus necesidades.

• Otros documentos de estrategia como Policy Review o el Sector Review ofreceninformación sobre el área sectorial del proyecto.

• La ficha de proyecto que se difunde en ADB Business Bulletin proporciona una

pequeña descripción del mismo, informa del montante del préstamo o donación, de

la agencia de ejecución del proyecto, de los responsables de proyecto, de la

duración y de las adquisiciones previstas.

• El Appraisal Report es una descripción detallada del proyecto, ya que contiene

todos los elementos de juicio necesarios de cara a su aprobación por el Consejo.

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• El Project Completion Report de proyectos anteriores en el mismo sector,

proporciona también un contexto más amplio e información sobre empresas

seleccionadas para proyectos anteriores..

• Las General Procurement Notices y las Specific Procurement Notices anuncian

la adquisición de bienes, servicios y obras.

Independientemente de que éstos sean de facto los medios de información al consultor, las

Normas y Procedimientos del BAD para el Uso de Consultores, estipulan unas reglas de

publicidad de los anuncios de adquisiciones.

Para contratos de servicios por debajo de 350.000 UC, el prestatario puede limitar el anuncio

a un periódico nacional. El prestatario enviará este anuncio a los representantes locales de los

miembros elegibles del BAD (Embajadas, consulados, Oficinas Comerciales en el país) y a los

licitantes potenciales que han expresado su interés en respuesta a la GPN.

Para contratos de servicios iguales o por encima de los 350.000 UC, el prestatario publicará

un anuncio en “UN Development Business” y en la prensa nacional para atraer el interés de los

consultores. Copias de estos anuncios serán enviadas a los representantes oficiales de los

países miembros en el país.

7.3. La manifestación de interés (MDI)

En cuanto se publican los anuncios de adquisición, la empresa puede ya enviar una MDI, por

la que la empresa o consultor comunican a la agencia gubernamental de ejecución su

disponibilidad para participar en la ejecución de un proyecto o estudio, y su deseo de ser obtener

un contrato en el marco de ese proyecto. La MDI es un instrumento para la confección de la listacorta por el país receptor de fondos. Sin embargo, no hay que esperar que por el simple hecho

de enviar una manifestación de interés, la empresa o consultor individual sea automáticamente

incluido en ella.

Una buena MDI debería incluir:

• Un resumen de proyectos similares que la empresa ha ejecutado en solitario, ocomo cabeza de un consorcio.

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• Un resumen de proyectos realizados en el país del proyecto o en países similares.

• El nombre de los clientes, y el año en el que se realizaron esos proyectos.

• La experiencia del personal clave de la empresa.

•

Cualquier otra información que pueda servir para apoyar la solicitud de la empresa.

La información tiene que limitarse a los puntos mencionados más arriba, y no debe en caso

alguno incluir material de publicidad de la empresa ni consideraciones financieras.

El momento adecuado para enviar la MDI es lo antes posible desde la fecha de publicación

de la GPN o la SPN en el ADB Business Bulletin, o en el UN Development Business. Esta

información puede ser actualizada o modificada, si la información sobre la empresa cambia.

Como se ha dicho, la MDI tiene que ser enviada a la agencia ejecutora del proyecto, que es

la que tiene la responsabilidad de responder. El BAD sólo selecciona directamente los

consultores en actividades financiadas con fondos bilaterales o en algunas actividades de apoyo

al trabajo de su personal (ver apartado 7.11. Los servicios de consultoría adquiridos por el BAD).

En este caso, habrá que enviar la MDI al BAD.

En esta fase del proceso, la empresa puede aliarse con otras empresas interesadas, que

complementen su experiencia para la actividad propuesta. Las empresas pueden ser de su

mismo país o de otros países miembros. Esta alianza puede darse en dos formas: o bien

mediante consorcio, en el que cada parte tiene más del 25% del contrato; o bien como

subcontratación de servicios, en la que las empresas subcontratadas tienen menos del 25% del

contrato. Para valorar la posible inclusión de un consorcio en una lista corta se tiene en cuenta

fundamentalmente la suma de capacidades de los integrantes. En el caso de la subcontratación

se valoran en primer término las competencias de la empresa líder del consorcio.

7.4. La lista corta

Como se ha dicho, la confección de la lista corta en actividades financiadas por préstamos o

donaciones FAD es de la agencia gubernamental ejecutora del país prestatario, aunque el BAD

tiene que darle su aprobación. En el caso de adquisiciones relacionadas con servicios internos

del Grupo del Banco o con actividades financiadas con fondos bilaterales de consultoría, senombra un comité de selección dentro del BAD.

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Las reglas de Procedimiento del BAD estipulan que las empresas incluidas en la lista corta

deben proceder de una multitud de áreas geográficas, aunque siempre de países miembros del

BAD, y que al menos uno de ellos tiene que ser de un país regional.

Las fuentes de información que usa el prestatario para la realización de la lista son la

experiencia del propio prestatario con empresas de consultoría, la lista de las empresas que han

mandado una manifestación de interés, y el registro de consultores del BAD (DACON)

Como la selección es responsabilidad de la agencia de ejecución, además de buenas

referencias de experiencias relevantes, y personal cualificado, es muy útil tener contactos en el

país. Por desgracia, las empresas españolas suelen tener poca experiencia, ya que la

consultoría es un sector joven en nuestro país, y porque muy pocas de estas empresas se han

atrevido a entrar en el mercado africano.

Es recomendable también asociarse con otras empresas de la lista corta, una vez que ésta

ha salido, ya que se cuenta con la garantía de que el BAD y la agencia de ejecución ya han

expresado su opinión positiva sobre ambas empresas. No existe límite de número de empresas

asociadas, aunque el BAD y la agencia de ejecución tienen que asegurarse de que existe

suficiente competencia entre los participantes.

Cuando una empresa, consorcio o consultor individual es incluido en una lista corta, la

decisión se comunica a la empresa mediante el envío de una solicitud de propuestas o “Request

for Proposals” (RFP)

7.5. La preselección

En el caso de servicios complejos, cuyo montante sea mayor o igual a 1.000.000 UC, se

puede preparar la lista corta en dos fases separadas, de las cuales la primera es la preselección,

que consiste en invitaciones a consultores renombrados por su experiencia y sus capacidades a

que expresen su interés por el trabajo.

Este anuncio contiene una breve descripción del trabajo y una petición al consultor de queremita una declaración de sus capacidades y experiencias relevantes en el campo. El receptor

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de fondos evalúa las respuestas y la información obtenida y prepara una lista corta con las

empresas más cualificadas. Se toma esta lista como lista corta, y el procedimiento continúa

normalmente su curso.

Durante la preselección rigen las siguientes normas:

• El número máximo de empresas en la lista corta es de siete.

• El principio de variedad geográfica en la selección de empresas no es de aplicación

en la preselección.

• Los criterios usados en la preselección no se aplicarán durante la evaluación de las

propuestas técnicas y financieras.

• El informe de preselección y la lista corta tienen que ser enviadas al BAD para su

aprobación.

7.6. La solicitud de la propuesta o “Request for Proposals” (RFP)

La solicitud de propuesta incluye fundamentalmente:

• Una carta de invitación estándar, que contiene las Instrucciones a los licitantes para

la preparación y envío de propuestas, así como el método de selección, los criterios

de evaluación técnica y financiera, la ponderación entre la propuesta técnica y la

propuesta financiera, y el número total de personas/mes requeridas para el trabajo.

• Hoja de datos que contiene los detalles del trabajo.

• Anexos:

o Términos de Referencia (TDR o TOR)

o Borrador del contrato

o Formato de propuesta técnica

o Formato de propuesta financiera

Excepto los TOR que son preparados conjuntamente por la agencia de ejecución y

aprobados por el BAD, los demás documentos de la Solicitud de Propuesta son estándar (los

llamados “Standard Request for Proposals”) El prestatario está obligado a utilizarlos con un

mínimo de modificacio

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