EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN

Para algunos, el

mundo de los

negocios puede

ser un lugar de miedo. No todos

pueden tolerar el mismo nivel de

riesgo, por ejemplo. Algunas perso-

nas se congelan por pánico al tener

que hacer una presentación, mien-

tras que otros les tienen pánico a las

ventas. De la misma forma, hay

quienes odian tener que sentarse en

una mesa y participar en una nego-

ciación. Si usted en algún momento

se ha sentido intimidado por la posi-

bilidad de tener que negociar, o se

siente que no es un negociador ade-

cuado, tengo muy buenas noticias.

En primer lugar, hay un ejercicio

simple que puede poner en práctica y

que aumentará dramáticamente su

éxito con su próxima negociación. En

segundo lugar, es probable que us-

ted sea un mejor negociador de lo

que cree.

Todos hemos tenido alguna

experiencia en negociar. No sólo me

refiero a la experiencia de comprar

un automóvil, o pedir un aumento de

sueldo, o firmar un contrato grande.

Cada vez que le pide a un camarero

que le cambie a una mesa mejor lo-

calizada en el restaurante, está nego-

ciando. No es una competencia o una

batalla a muerte. Negociar es nada

más y nada menos que una interac-

ción con otra persona para lograr

algo que desea hacer, o adquirir algo

que desee tener, o conseguir que

alguien haga algo.

No tiene por qué ser una con-

frontación negativa --de hecho es

todo lo contrario. Mientras mejor en-

tendemos que en una negociación

ambas partes deben salir victoriosas,

mejores negociadores seremos. La

cuestión radica en cómo cada parte

percibe la victoria --y aquí es donde

el ejercicio a que me refiero nos

puede ayudar.

El ejercicio, o método, es llamado

“Wish, Want, Walk'' desarrollado por

Michael C. Donaldson, autor del libro,

Fearless Negotiating (Negociar sin

Miedo), y se puede implementar por

cualquier persona independiente-

mente de su experiencia. No discuto

que hay personas con un talento

magnífico para negociar. Como en

todo en la vida, algunos son mejores

que otros. Pero no se tiene que tener

un talento natural para ser buen ne-

gociador. Si usted es de la opinión

que no es un buen negociador, tome

en cuenta que la mayoría de las per-

sonas tampoco lo son --pero es por

falta de preparación y falta de prácti-

ca. Mientras que el talento natural

ayuda bastante, la preparación y

práctica que ofrece este método

también ayudan.

Antes de la negociación escriba o

visualice lo siguiente:

Wish - El mejor de los casos:

¿Cuál sería el mejor resultado de

la negociación? ¿El sueño perfec-

to? ¿Lo ideal? Todas las negocia-

ciones empiezan con un sueño de

lo que uno desea. Este no es el

momento de limitar o editar su ...

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOLETIN ACADEMICO

TEMAS:

AUDI-TORIA

DE MAR-

KETING

* * *

CO-MUNI-

CACIÓN

EFECTI-VA

* * *

ETICA Y

PROFE-SIÓN

* * *

MOTI-VACION

PARA EL

EXITO

TEMAS:

EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN

* * * BALANCE SOCIAL

* * * COMPETENCIAS

BÁSICAS DEL LIDE-RAZGO

AÑO 6. Volumen 56 Chiquimula, Guatemala Agosto de 2011

José Antonio Ruano www.elnuevoherald.com

EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN -Continuación-

imaginación, es el momento de soñar, y

soñar en grande.

Want - El caso más probable: Existen

ciertas realidades de factores de la eco-

nomía, la competencia, su industria, que

van a guiar la negociación. Es importante

reconocer, de una forma objetiva, que la

mayoría de las negociaciones terminan en

este rango. Por eso es importante deter-

minar antes de su próxima negociación,

cuál es ese rango de probabilidad para su

caso específico.

Walk - El peor de los casos: Este es el

punto cuando esté dispuesto a desconti-

nuar la negociación y levantarse de la me-

sa. Puede ser el costo más alto que esté

dispuesto a pagar, o el precio más bajo

que esté dispuesto a aceptar. Lo importan-

te es saber cuándo ya no vale la pena con-

tinuar negociando. El problema es que

muchos de nosotros deseamos tanto eso

por lo que estamos negociando, que no

nos damos cuenta que nuestra habilidad

de levantarnos de la mesa es la herra-

mienta más efectiva que tenemos para

poder negociar exitosamente.

Estos tres puntos se deben considerar

combinados para ser efectivos.

Partiendo del hecho

que el Balance Social,

es un sistema de dia-

gnóstico que integra los estudios analíticos

que aportan información parcial sobre la si-

tuación social y económica de la empresa,

incluyendo las condiciones de trabajo,

podríamos definirlo como la recapitulación de

una serie de datos que permiten apreciar la

situación de la empresa en el dominio social.

El balance social, por tanto, cuantifica los

datos sociales de la empresa, tal como el ba-

lance financiero cuantifica el estado de ges-

tión de la tesorería de la misma.

También es importante evitar los cuatro

errores principales que muchos negociadores

cometen frecuentemente y que no dejan lle-

gar a una solución óptima.

Mala planificación: Los buenos negocia-

dores conocen sus prioridades y alternati-

vas en caso que no se pueda llegar a un

acuerdo.

Asumir incorrectamente la posición

del otro: Tiene que conocer a su oponen-

te y su posición sobre el tema en discu-

sión.

No asuma que conoce su posición. Verifí-

quelo. Pregúntele. Así se dará cuenta de

los prejuicios que trae a la mesa.

Aceptar un acuerdo muy rápidamente:

Son muy pocos los casos donde se debe

aceptar la primera oferta, aunque sea

buena.

Crear falsas expectativas: Desafortuna-

damente es fácil crear falsas expectativas

cuando no nos preparamos adecuadamen-

te antes de una negociación.

Recuerde el ejercicio de ``el mejor de los

casos'', ``el caso más probable'', y ``el pe-

or de los casos'' y terminará ganando -

tanto usted como la persona con quien

esté negociando-

Los indicadores que conforman este ba-

lance social, serán útiles tanto como base de

partida en la elaboración de un programa de

prevención, como para su seguimiento y con-

trol.

Los principios en que debería sustentar-

se la elaboración de un balance social son los

siguientes:

1. Participación de los trabajadores/as: el

balance social no puede limitarse a la re-

acción positiva, pero unilateral de la direc-

ción de la empresa, sino que su verdadero

interés radica en el hecho de que el conte-

nido del mismo sea sistemáticamente

Página 2 Chiquimula, Guatemala Agosto de 2011

BALANCE SOCIAL. PRINCIPIOS E INDICADORES

Freddy Omar Arrieta J. www.mailxmail.com

BALANCE SOCIAL. PRINCIPIOS E INDICADORES -Continuación-

Intercomunicado e incluso co-formulado

por los diferentes ámbitos sociales de la

empresa.

Ahí radica también su capacidad moti-

vadora.

2. Sistema de valores: el balance social

habría de registrar el sistema de valores

culturales y sociales de la empresa bajo un

patrón universal de referencia.

A través de ese sistema de valores

(salud, seguridad, justicia social, poder,

autorrealización, etc.), enraizado en el con-

texto de la sociedad en el que se desen-

vuelve la empresa, se configura una de-

terminada "cultura de empresa" que dicho

balance trata de evaluar.

3. Costos sociales: El balance social debería

aportar información que permitiera: a) Ve-

lar porque los recursos humanos sean

gestionados con la misma atención y el

mismo rigor que los recursos financieros,

b) Prevenir la infrautilización del potencial

de experiencia, conocimiento, competen-

cia y de innovación de la empresa, c) De-

tectar los costos sociales excesivos y, so-

bretodo, los costes ocultos de la empresa.

4. Garantizar la calidad de la informa-

ción: Una empresa no puede estar gestio-

nada y dirigida si no posee un sistema de

información social satisfactorio. La eficacia

de un sistema de información tiende al

hecho de que los datos estén reagrupados

de forma racional y que el acceso a la in-

formación se efectúe con facilidad. Carac-

terísticas que debería reunir, un balance

social.

El instrumento a utilizar para la confec-

ción de un balance social debería basarse en

un sistema de indicadores que registre perió-

dicamente los elementos que integran dicho

balance, es decir:

1. Que tenga un grado de validez suficiente

del concepto representado.

2. Que puedan manejarse cifras numéricas.

3. Que describan una situación o fenómeno.

En el primer caso se trata de la evaluación

de un nivel final, en el segundo de un mo-

vimiento o flujo.

El número total de trabajadores/as

en una empresa en un momento dado es

un indicador de situación, mientras que el

aumento o disminución de ese número es

un fenómeno.

4. Que forme parte de un sistema, es decir,

aislado del contexto de la totalidad no tie-

ne significación válida. El Balance Social es

la herramienta que tiene la organización

para comunicar a la sociedad en su con-

junto su aporte en materia de recursos

humanos y su relación con la comunidad

que le permitió crecer y desarrollarse. De

esto se desprende que la información que

se brinda tiene impacto interno (emplea-

dos y proveedores) y externo (la sociedad,

los inversores y accionistas).

En resumen, a través de esta herramien-

ta se: informa, miden y comparan los distintos

aspectos de la empresa y su relación con la

sociedad. Para hacer seguimiento a un plan

de Desarrollo, las empresas utilizan diferentes

herramientas administrativas y gerenciales

como la Planeación Estratégica, Justo a Tiem-

po, Calidad Total, Técnicas de Mercadeo, Plan

de Acción, Presupuesto, entre otros trabajan-

do en diferentes mecanismos que refuercen

su permanencia.

Pero las empresas tienen también unos

objetivos mucho más amplios que los econó-

micos para asegurar su supervivencia y el

bienestar de los sistemas sociales que existen.

Esos objetivos se traducen en acciones y pro-

gramas de beneficio común, los cuales se

evalúan periódicamente a fin de controlar su

comportamiento y la continuidad de las políti-

cas sociales que la empresa ha adoptado de

forma voluntaria.

Al igual que con el balance financiero; el

balance social debe ser evaluado y presentado

conjuntamente al final de cada periodo.

Página 3 Chiquimula, Guatemala Agosto de 2011

“DEJA YA DE ENGAÑARTE, ERES LA CAUSA DE TI MISMO, DE TU NECESIDAD, DE TU FRACASO”.

P. NERUDA

COMPETENCIAS BÁSICAS DEL LIDERAZGO

1. Visión: Un buen

líder debe ser la vi-

sión, la imagen del

futuro, el guía de la organización. Para mejo-

rar la visión necesitas muchas ideas y gente

que contribuya a desarrollarla.

2. Inspiración: Tras crear la visión el líder

debe ser el motor que genere la inercia para

conseguir la visión. Los empleados de las

grandes organizaciones deben ser apasiona-

dos de lo que hacen lo cual se traspasará a

los clientes, inversores, proveedores, etc…

3. Estrategia: Los líderes estratégicos son

directos y plantan cara a las fortalezas y debi-

lidades de sus empresas, así como a sus

oportunidades y amenazas. Ellos piensan en

pescar los peces gordos y en una cala virgen

donde poder generar ventajas competitivas

pero además buscan alianzas en las que ge-

nerar cientos de pescas.

4. Táctica: Los buenos líderes piensan en

resultados, sienten los resultados, sueñan los

resultados y por eso se concentran en la tácti-

ca. Ellos mejoran los hechos, cifras, números

y datos. Se interesan por el ROI, ROE y EBID-

TA. Si no están orientados a los números se

rodean de talentos financieros.

5. Enfoque: Una vez establecidas visión y mi-

sión los buenos dirigentes logran lo propuesto

antes de comenzar con nuevas iniciativas.

6. Persuasión: No son necesariamente bue-

nos vendedores, los buenos líderes pueden

aportar a los demás su punto de vista usando

la lógica, el raciocinio, la emoción y la fuerza

de su personalidad. Motivan a través de la

persuasión más que por la intimidación. La

clave está en hablar desde el corazón.

7. Empatía: Los buenos líderes se concen-

tran en las personas. Pueden ser científicos,

ingenieros o expertos técnicos pero recono-

cen que las habilidades interpersonales son

primordiales. Ellos disponen de una elevada

inteligencia emocional que mejora su em-

patía.

8. Decisión: Los buenos líderes toman deci-

siones rápidamente con datos incompletos.

Roosevelt decía que “En todo momento lo

que se puede hacer es tomar la decisión co-

rrecta, lo segundo mejor es equivocarse. Pero

lo peor es no hacer nada. ”

9. Ética: Los buenos líderes son directos y

simples. Establecen las expectativas de forma

clara y asignan responsables. Esto requiere

ser directo y veraz lo que puede ser difícil pe-

ro se basa en un principio de liderazgo. Bue-

nos líderes saben que es difícil de vencer la

verdad.

10. Abierto a Comentarios: Los buenos

líderes son proactivos en cuanto a la educa-

ción permanente. Buscan comentarios acerca

de su rendimiento a través de conversaciones

y herramientas de feedback de 360º. Buscan

la mejora continua no solo en sus empresas

sino en sí mismos.

N

ues-

tra

N

uestra

mi-

Página 4 Chiquimula, Guatemala Agosto de 2011

Nuestra misión es informar a la comunidad universitaria y personas interesadas sobre

temas que permitan interpretar las condiciones, teorías y avances en áreas de estudio de las

ciencias económicas y sociales.

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Editor general: Carlos Leonel Cerna Ramírez, ADE, MSc

Business Journal www.apuntesgestion.com