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Boletín deEstudios EconómicosEditado porDeusto Business Alumni

Vol. LXXI Abril 2016 Núm. 217

Retos en el liderazgo y dirección de personas

Una espiritualidad para elliderazgo: quien ha de serlíder según Ignacio de LoyolaJosé Mª. GuibertPágina 7

Gestión del cambio enequipos directivos: laasignatura pendienteJosé Manuel Gil VegasPágina 25

Del emprendimientoindividual a la capacidademprendedora de nuestrasorganizaciones: un análisisde los factores que la definenMaría IturriagaJosune BaniandrésAlmudena EizaguirrePágina 49

Cultura digital: construyendonuevos comportamientos yhábitos en la organizaciónpara maximizar el potencialde la tecnologíaOswaldo Lorenzo OchoaPágina 71

El impacto de laremuneración en la gestiónde recursos humanosManuel OsorioPágina 85

Las nuevas relacioneslaborales: reflexiones conperspectiva de géneroAlejandro AmillanoLeire GartziaJosune BaniandrésPágina 119

Aspectos fundamentales dela gestión internacional derecursos humanosNaiara ArnáezMª. Eugenia SánchezMilagros PérezMarta MuñizAmaia ArizkurenPágina 135

Análisis de resultados delmodelo investors in peopleen organizaciones de la CAPVRicardo Vea OrteMila Pérez GonzálezPágina 151

TEMAS LIBRES

2020, Scare or death? Digitalin transition in the spanishbanking sectorAlberto Charro PastorPágina 171

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Abril 2016

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Boletín de Estudios Económicos

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

Deusto Business AlumniHnos. Aguirre, 2. Apartado 20044Teléfonos 94 445 63 45 - 94 445 22 12.Fax: 94 445 72 5448080 BILBAO (España)E-Mail: [email protected]

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El Boletín de Estudios Económicos es unapublicación de Deusto Business Alumni. Elorígen de esta asociación se situa en 1922, ypublica el Boletín ininterrumpidamente, desde1942. Cada volumen anual, de alrededor de600 páginas, se divide en tres números (abril,agosto y diciembre). Los artículos solicitadosse aceptan en español e inglés. Su objetivo esla publicación de trabajos originales deeconomía teórica y aplicada, especialmentededicada a los problemas de la Empresa. Alprimer autor del artículo se le entregan 50separatas del mismo y 3 ejemplares de larevista. El indice de la revista y los resúmenesaparecen en Internet:(http://www.alumnidba.es/).También puede consultarse en: Latindex;CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs,ProQuest, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletínde Estudios Económicos, han sido escritosexpresamente para el mismo, y no puedenser reproducidos, total ni parcialmente, sincitar su procedencia.Si están interesados en alguna reproducción,dirijanse a la dirección de la revista.

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ESTUDIOS DE DEUSTORevista de la Univsersidad de Deusto

Director: Luis I. Gordillo Pérez

VOL. 63/2 JULIO-DICIEMBRE 2015

SUMARIOESTUDIOSMiguel Agudo Zamora, La inmatriculación de la mezquita-catedral de

Córdoba: tutela del patrimonio y relevancia constitucional.Zulema Calderón Corredor, Orden político y principios de reforma tribu-

taria: un análisis en perspectiva histórica.María José Corchete Martín, La participación ciudadana en los asuntos públi-

cos y su contribución a la calidad de la democracia. Reflexiones al hilode algunas experiencias participativas.

Enrique Córdoba del Valle, La Constitución económica a través del Plan Nacional de Desarrollo en México.

María de los Ángeles Fernández Scagliusi, La reforma del procedimiento administrativo: la nueva Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Proce di -miento Administrativo Común de las Administraciones Públicas.

Marisol Luna Leal, Disposiciones constitucionales en materia económica para el municipio en México.

Ciro Milione, El derecho a la motivación de las resoluciones judiciales en la jurisprudencia del Tribunal Constitucional y el derecho a la claridad:Reflexiones en torno a una deseada modernización del lenguaje jurídi-co.

Fernando Reviriego Picón, Las reformas electorales y la magnitud de las cir-cunscripciones.

NOTASJuan Luis de Diego Arias, La sexualidad de las personas reclusas en la juris-

prudencia constitucional.Luis Ángel Goikolea Martín, El Fuero de Ayala. Regulación en la Ley 5/2015

de 25 de junio de Derecho Civil Vasco.Blanca Torrubia Chalmeta, Subcontrato de transporte y derecho de subroga-

ción del asegurador en el CMR.Alejandro Villanueva Turnes, Posibles problemas en la intervención de las

comunicaciones en España.Alejandra Verónica Zúñiga Ortega, Aspectos económico - constitucionales de

los DESC y los derechos civiles y políticos en México.

RECENSIONESPedro González-Trevijano y Enrique Arnaldo Alcubilla (Dirs.), Comentarios

a la Constitución de la República Dominicana, por Juan Luis de Diego Arias.

Manuel Terol Becerra, El neoconstitucionalismo Latinoamericano, por Fanny Verónica Mora Navarro.

Boletín deEstudios Económicos



Sumario Págs.

Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

I. Una espiritualidad para el liderazgo: quien ha de ser líder según Ignacio de Loyola.- José Mª. Guibert, Universidad de Deusto. . . . . . . 7

II. Gestión del cambio en equipos directivos: la asignatura pendiente.- José Manuel Gil Vegas, Presidente de Sinergos . . . . . . . . . . . . . . . 25

III. Del emprendimiento individual a la capacidad emprendedora denuestras organizaciones: un análisis de los factores que la defi-nen.- María Iturriaga, Josune Baniandrés y Almudena Eizaguirre,

Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

IV. Cultura digital: construyendo nuevos comportamientos y hábitosen la organización para maximizar el potencial de la tecnología.-

Oswaldo Lorenzo Ochoa, Deusto Business School . . . . . . . . . . . . . . . . 71

V. El impacto de la remuneración en la gestión de recursos humanos.- Manuel Osorio, Socio-fundador de Ceinsa . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

VI. Las nuevas relaciones laborales: reflexiones con perspectiva degénero.- Alejandro Amillano, Leire Gartzia y Josune Baniandrés,


VII. Aspectos fundamentales de la gestión internacional de recursoshumanos.- Naiara Arnáez, Mondagrón Universitatea; Mª. EugeniaSánchez, Universidad Politécnica de Cartagena; Milagros Pérez,Universidad de Deusto; Marta Muñiz, Universidad Pontificia de Comillas

y Amaia Arizkuren, Universidad de Deusto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

VIII. Análisis de resultados del modelo inverstors in people en organi-zaciones de la CAPV.- Ricardo Vea Orte y Mila Pérez González,


TEMAS LIBRES

IX. 2020, Scare or death? Digital transition in the spanish banking sector.- Alberto Charro Pastor, BBVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSVol. LXXI - N.º 217 - Abril 2016(Páginas 3-6)

PRESENTACIÓN

Recordará el lector que en el número 213 (diciembre 2014) de nues-tra revista, resaltábamos la importancia del trabajo de investigación quellevan a cabo los equipos y departamentos universitarios. Nos confesá-bamos defensores de una investigación rigurosa sí, pero sobre todo,relevante, útil y aplicada a la mejora de nuestra realidad. Una investi-gación que nos ayude a entender mejor las claves del entorno socioeco-nómico en el que nuestras empresas desarrollan su actividad y que nospermita diseñar herramientas más eficaces que apoyen una buena ges-tión directiva.

Nos propusimos en ese momento contribuir a la difusión y puesta envalor de las líneas de investigación en que están trabajando los distintosdepartamentos de Deusto Business School; una labor de equipo, conti-nuada y callada, cuyo fruto sirve para fertilizar y actualizar la orienta-ción y el contenido de los programas de máster y doctorado que seimparten en el centro.

Desde entonces, han sido dos los números en los que hemos primadoeste enfoque: el mencionado 213, en diciembre 2014, en el que recogía-mos algunas de las líneas de investigación en el ámbito de laCompetitividad e Innovación; y el más reciente, el número 215, en agos-to del pasado año, en el que nos acercábamos a conocer varias de lascuestiones que son objeto de trabajo del área del Marketing.

El volumen que el lector tiene en sus manos continúa la trayectoriaseñalada. En esta ocasión es exponente del trabajo realizado en elDepartamento de Gestión de Personas y muestra algunas de las cuestio-nes en las que se plasma la inquietud y el interés de sus equipos.

Si siempre es difícil seleccionar dentro de un área determinada, quéaspectos concretos recoger y qué otros descartar por razones del espa-

4 PRESENTACIÓN

cio limitado con que contamos en estas páginas, habría que decir que enesta ocasión ha sido tarea mucho más compleja de lo habitual.

Nadie discute la importancia y el papel estratégico de las PERSO-NAS en la empresa del s.XXI. En ellas, en sus capacidades y habilida-des, puede la organización asentar y desarrollar ventajas competitivas,si bien es verdad que son también ellas quienes pueden convertirse enfuente de conflicto y tensión, mermando la capacidad de la empresapara responder eficientemente al mercado.

Las PERSONAS son los agentes del cambio y quienes facilitan la fle-xibilidad que la organización precisa para sobrevivir en un entorno decreciente complejidad. Son ellas quienes comprometen su esfuerzo, ini-ciativa y coraje en la búsqueda de nuevas vías para alcanzar los objeti-vos organizativos, pero son también ellas, las que construyen barreras yse asientan en la mediocre comodidad del presente, impidiendo la nece-saria transformación organizativa que la evolución del mercado exige.

Las PERSONAS lo son todo. Son lo que imprime carácter a unaorganización, que será y se comportará de acuerdo a cómo esas PER-SONAS sean, piensen y sientan; de acuerdo a los valores y objetivos quecompartan, y de acuerdo a los principios y pautas que guíen sus relacio-nes internas y la forma en que se abran al entorno.

Dirigir una empresa es pues, ante todo, una labor humanista y huma-nizadora, que pone el foco en la PERSONA, en su potenciación, en suliderazgo, en su reconocimiento, en su integración en esa labor de equi-po que es la actividad empresarial orientada a servir a un mercado.

Innumerables son las líneas de trabajo e investigación que se abrendesde esta perspectiva, e imposible recoger siquiera una muestra lo sufi-cientemente representativa de las mismas. No es nuestra intención.Sirvan los trabajos recopilados en este volumen para reflejar la diversi-dad de enfoques desde los que es posible realizar aportaciones que con-tribuyan a una mejor dirección de PERSONAS en nuestras organizacio-nes.

José María Guibert es el autor del primer artículo; un trabajo sobreel liderazgo y las cualidades del líder. Guibert analiza los rasgos queSan Ignacio consideraba que debía tener el superior general de laCompañía de Jesús, y se pregunta si dichos rasgos pueden hoy, en plenosiglo XXI, servir como guía para renovar la tarea del liderazgo en nues-tras organizaciones.

A continuación, José Manuel Gil desgrana las dimensiones por lasque se puede evaluar la calidad del equipo directivo al frente de una

organización, y diseñar acciones dirigidas a mejorar su eficacia y pro-mover su desarrollo.

De las organizaciones emprendedoras se ocupa el siguiente trabajo,firmado por Iturriaga, Baniandrés e Eizaguirre, quienes defienden quese trata de una capacidad sistémica organizacional que debe de serconstruida de manera proactiva, planificada, y que debe de ser lideradapor los máximos responsables de la organización.

Pero no sólo la competencia emprendedora es vital en las organiza-ciones. El vertiginoso crecimiento y evolución de las tecnologías de lainformación y su enorme potencial, plantea a las empresas el reto dedesarrollar nuevas competencias organizacionales y la construcción deuna nueva cultura digital, que tiene que estar presente a todos los nive-les organizativos. Oswaldo Lorenzo nos da las claves para entender loscomportamientos y hábitos asociados a esa cultura digital.

La capacidad de la política retributiva para orientar las capacida-des, actitudes y comportamiento de las personas hacia la consecución delos objetivos empresariales es el tema elegido por Manuel Osorio, queenfatiza en su trabajo el carácter sistémico de las actuaciones en mate-ria retributiva, analizando sus distintas finalidades y los instrumentosexistentes, y alertando de la necesidad de que sean gestionados sin per-der de vista el objetivo clave a conseguir: la alineación estratégica.

Continúa el volumen con un trabajo firmado por Amillano, Gartzia yBaniandrés en el que pasan revista a las necesarias transformaciones aintroducir en los modelos de relaciones laborales para hacer frente a lacomplejidad generada por los cambios socio-económicos derivados dela globalización, la apertura de nuevos mercados y la cada vez mayordificultad para atraer, retener y motivar el talento. Entre los múltiplesretos a abordar, concentran su análisis en las implicaciones desde unaperspectiva de género, identificando estrategias con las que los diferen-tes agentes pueden trabajar para eliminar la discriminación que lasmujeres sufren en el entorno laboral.

El equipo integrado por Naiara Arnáez, María Eugenia Sánchez,Milagros Pérez, Marta Muñiz y Amaia Arizkuren examina los retos quederivan de la expatriación de los trabajadores a terceros países comoconsecuencia de la implementación de una estrategia de internacionali-zación de la empresa. Las autoras profundizan en el análisis de los fac-tores que garantizan el éxito en este proceso, con objeto de ayudar adefinir y mejorar las prácticas de recursos humanos utilizadas en estoscasos.

5PRESENTACIÓN

Termina la parte monográfica del número con un trabajo en el queRicardo Vea y Mila Pérez presentan las conclusiones derivadas de laaplicación del Modelo “Investors in People” en ocho empresas y orga-nizaciones de la CAPV entre el 2012 y 2015.

Estamos seguros de que los trabajos recogidos serán del interés denuestros lectores y servirán para poner de relieve la necesidad de seguiravanzando en la comprensión de la complejidad que entrañan las labo-res relacionadas con el liderazgo y dirección de personas en las organi-zaciones.

En la sección reservada a artículos libres recogemos el trabajo fir-mado por Alberto Charro, una reflexión sobre la naturaleza de los retosque enfrenta la banca española en los próximos años, con una especialatención a la estrategia digital en este contexto.

Aprovechamos estas líneas para agradecer a todos los autores suesfuerzo y colaboración, sin el que este volumen no habría podido ver laluz.

EL COMITÉ DE DIRECCIÓN

6 PRESENTACIÓN

UNA ESPIRITUALIDAD PARA EL LIDERAZGO: QUIÉN HADE SER LÍDER SEGÚN IGNACIO DE LOYOLA

A SPIRITUALITY FOR LEADERSHIP: WHO IS TO BE A LEADER, ACCORDING TO IGNATIUS OF LOYOLA

José M. GuibertUniversidad de Deusto

RESUMEN

Los modelos basados en líderes religiosos pueden servir de inspiración para renovarlas teorías de liderazgo. San Ignacio de Loyola creó en 1540 una institución que ha demos-trado ser sostenible durante casi medio milenio. Una reflexión sobre los números de lasConstituciones de la Compañía de Jesús que retratan el perfil del que haya de ser superiorgeneral de los jesuitas nos descubre multitud de rasgos directamente orientados a la tareade liderar. Estos rasgos pueden agruparse en seis bloques: la persona religiosa, la personacon valores (caridad, humildad, libertad, rectitud/mansedumbre, fortaleza de ánimo), lapersona prudente, la persona gestora, la persona con salud, la persona con imagen. Lamayoría de los rasgos que ahí se reflejan siguen teniendo vigencia en un contexto plural ysecularizado como el de nuestro tiempo.

Palabras clave: Liderazgo ignaciano; Compañía de Jesús; Espiritualidad ignaciana;Valores en la organización; Personas en la organización.

SUMMARY

The models based on religious leaders as models can inspire the renewal of leadershiptheories. Saint Ignatius of Loyola created in 1540 an institution that has proven to be sus-tainable for almost half a millennium. A reflection on the numbers of the Constitutions ofthe Society of Jesus that describe the profile of who is to be Superior General of the Jesuitsreveals many features directly oriented to the task of leading. These features can be grou-ped into six blocks: the religious person, the person with values (charity, humility, freedom,righteousness / meekness, fortitude), the wise person, the managerial person, the healthyperson, the person with good image. Most of those features are still valuable in a plural andsecularized context as that of our time.

Key words: Ignatian leadership; Society of Jesus; Ignatian spirituality; Organizationalvalues; Persons in the organization.

En este trabajo presentamos un acercamiento no muy común al temade liderazgo. Vamos a describir algunos rasgos de un modelo concretode liderazgo, inspirándonos en un líder religioso: Ignacio de Loyola(Azpeitia 1491, Roma 1556), que creó en 1540 una institución, la


Compañía de Jesús, que ha mostrado ser sostenible durante casi mediomilenio.

Liderazgo transformacional y de servicio

El liderazgo de personas, normalmente dentro de organizaciones, esun ámbito de atención creciente. Es una función directiva muy relevantey las ciencias del comportamiento y de gestión están renovando las teo-rías y modelos de liderazgo. Se definen rasgos y características y sebusca aplicar los modelos de liderazgo a distintas esferas profesionales(Alvarez, 2014). Si quisiéramos asociar el liderazgo ignaciano a algunode los modelos que hoy en día más se emplean para estudiar y definir elliderazgo como hecho social u organizacional, podríamos elegir dos deellos: el liderazgo transformacional y el liderazgo de servicio.El liderazgo transformacional se define a sí mismo como un avance

que supera el concepto de liderazgo transaccional (Bass, 1985). El lide-razgo que se puede caracterizar como transaccional busca premiar a laspersonas y sus necesidades básicas con motivaciones externas (premios,castigos). Su objetivo es que las personas cumplan con su desempeño.Está centrado más en la tarea que en las personas. No tiene especial inte-rés en cambiar la organización, su cultura o finalidades. Busca la lealtadde los seguidores y premiarlos, sin cambiar el status quo desde la super-visión y organización de tareas y resultados.Ante este planteamiento, y como una superación del mismo, el lide-

razgo transformacional se fija en las personas y su desarrollo personal.Los ideales, expectativas, creencias o aspiraciones de las personas segui-doras no son algo indiferente. Se atiende a la persona entera, no a unmero empleado. Se busca generar participación, confianza e implicaciónpara cambiar la cultura organizativa. Más allá de los intereses persona-les, se fomenta que la persona, con sus actitudes, creencias valores, seimplique en la organización. Para ello, la persona líder se comprometepersonalmente en su gestión y con su ejemplo ha de generar convenci-miento e ilusión.El liderazgo de servicio, por su parte, se plantea su tarea como un ser-

vicio (Greenleaf, 1970). Este concepto hace que el liderazgo sea unaforma de vida más que una técnica de gestión (Linuesa, Ruiz Palominoy Elche, 2014). El servicio a los otros y la satisfacción de sus necesida-des son la prioridad mayor. Promueve la sanación emocional en las per-sonas y los medios son tan importantes como los fines. Se piensa en el

8 JOSÉ M. GUIBERT

futuro, se quiere dejar un legado a la sociedad y se busca crear más líde-res sirvientes (Wheeler, 2012).En resumen, elegimos aquí dos modelos de liderazgo dentro de la gran

cantidad de estudios y modelos teóricos que existen. En ambos casos, la per-sona líder se preocupa de los colaboradores y busca no solo satisfacer susnecesidades básicas sino generar deseos de dar lo mejor de sí mismo para losfines de la organización. Ambos modelos presentan características que coin-ciden con elementos de lo que se puede denominar liderazgo ignaciano.

Espiritualidad ignacianaEntre los legados de san Ignacio no está solamente la creación de la

Compañía de Jesús. Previo a esto está el hecho de que inspiró una formade vida que ha venido a constituir una espiritualidad cristiana con tintespropios: la espiritualidad ignaciana. En su libro Ejercicios Espiritualesrecoge una experiencia de transformación personal desde la experienciade Dios que configura una forma de vida (Ruiz Jurado, 2014). Esta expe-riencia genera una fuente de motivación y un estilo de vida de servicio yde discernimiento que marcan la existencia de los que caminan por esasenda desde una profunda libertad interior.En los párrafos que siguen reflexionamos sobre un texto concreto,

tomado de la parte novena de las Constituciones de la Compañía deJesús, en el que se retrata el perfil del que haya de ser superior generalde los jesuitas (Constituciones, nn. 723-735). Ahí aparecen rasgos muydeterminados. Algunos parecen directamente orientados a la tarea deliderar. Otros parecen más centrados en la propia vocación jesuita(Arzubialde, Corella y García Lomas, 1993; De Jaer, 2011).La reflexión que se realiza en este artículo consiste en presentar

sumariamente lo que se dice en dicho texto y, sobre todo, contestar a lapregunta de si esta presentación de este elenco de rasgos, del siglo XVI,puede hoy día, siglo XXI, ser un modelo para renovar la tarea de lideraz-go. El lector juzgará la relevancia de los ítems aquí presentados y si pue-den configurar una mentalidad concreta aplicable hoy al liderazgo.La descripción y comentario de los rasgos clave de la persona que ha

de liderar, que es lo que se hace en estas páginas, es sólo una de las partesen las que se basa el modelo de liderazgo ignaciano. Éste incluye, ade-más, elementos que abarcan aspectos relacionados con la misión, losequipos humanos y la relación entre la persona líder y las personas lide-radas (Lowney, 2014; Guibert, 2014).Siendo fieles al texto referido de las Constituciones, agrupamos aquí

en seis bloques lo que puede resultar inspirador para una persona líder.

9UNA ESPIRITUALIDAD PARA EL LIDERAZGO: QUIÉN HA DE SER LÍDER SEGÚN ...

Para facilitar la comparación de este análisis con el texto original, en lospárrafos que siguen recogemos rigurosamente entrecomilladas expresio-nes literales que aparecen en el citado texto de las Constituciones.Siguiendo la intuición original, los seis bloques están organizados enorden de importancia o relevancia, de mayor a menor.Como se ve en las páginas que siguen, el primero de los rasgos es

explícitamente religioso y los otros son más humanistas. En nuestro con-texto laico, aconfesional y plural los rasgos más humanistas parecen quepueden ser más directamente utilizables. Pero de todo se puede aprender.

La persona religiosa

El primer rasgo tiene que ver con la experiencia de Dios (“muy unidocon Dios nuestro Señor”). Cuando san Ignacio quiere definir cuál es elrasgo principal de la persona líder para su organización, rasgo que sepone en primer lugar en una lista de seis, aparece éste relacionado direc-tamente con la unión con Dios. Se trata de una experiencia muy personalizada y vivida (“familiar en

la oración”), más que una opción o alineamiento ideológicos o unosconocimientos teóricos adquiridos por medio del estudio. Estamos antealguien que reza, y que ahí encuentra a Dios. No sólo busca a Dios parabuscar consuelo mediante momentos íntimos de oración sino que esaexperiencia afecta a toda su vida y a todo lo que hace (“todas sus opera-ciones”). Siguiendo la lógica de los modos de oración y del examen delos Ejercicios Espirituales, todo el conjunto de la persona que reza quedaenriquecida por esa experiencia de Dios, y todas las dimensiones de lavida quedan cuestionadas, convertidas y sanadas; y con ellas, la vidaafectiva y los deseos son ordenados en el divino servicio.Es importante resaltar esto porque la experiencia de Dios no es algo

extrínseco a la persona. Es algo que alimenta, ilusiona e inspira interior-mente todo lo que hacemos y somos. Vivir esto es lo primero que sebusca en un líder ignaciano.Como es de prever, se supone entonces en el líder la capacidad de encar-

nar lo que hoy en día denominamos espiritualidad ignaciana, es decir, unaexperiencia personal e intransferible de Dios, “fuente de todo bien”.¿Qué tiene que ver esto con el liderazgo? Algo importante: esta espi-

ritualidad invita a ver todo en la vida como ocasión de unirse a Dios,todo lo que uno es y hace como parte de nuestro camino y vida en Diosy hacia Dios. Por eso, como el liderazgo es también parte de la vida, el

10 JOSÉ M. GUIBERT

liderazgo también es parte de la vida espiritual, algo que puede versedesde Dios, algo que nos puede llevar a Dios, como cualquier otra cosaen la vida. Entonces, pensar en el liderazgo es un ejercicio espiritual.Pensar en cómo lo haces, cómo lo preparas, por qué, qué buscas, qué fru-tos logras, cómo lo evalúas. Como otras facetas de la vida, el liderazgose convierte también en un ejercicio espiritual. La vida espiritual da sen-tido también a la tarea de liderazgo.Lo que ocurra con la persona líder afectará “a todo el cuerpo de la

Compañía”. Eso es una responsabilidad. El líder es la persona que másdebe influir en una organización, para bien o para mal. En este caso, evi-dentemente, esperamos que sea para bien. Y si el líder tiene la experien-cia de recibir de Dios todo lo bueno que viene de él, eso posibilitará doscosas. Por un lado, que la organización que lidera también participe delos dones divinos (“mucha participación de sus dones y gracias”). Porotro, eso impregnará un carisma y un potencial a todos los medios quese utilicen (“mucho valor y eficacia a todos los medios que se usaren”).Los medios, que pueden utilizarse mal o ser neutros en la vida apostóli-ca, pueden ser también utilizados con mucho fruto si se utilizan bien, esdecir, de manera ordenada. Aquí resuenan intuiciones del liderazgotransformacional, según el cual el liderazgo no trata solo de premiar ocastigar sino de hacer que la persona se transforme y transforme tambiéna la organización y su cultura.Esta experiencia religiosa la vivimos hoy en un contexto plurirreli-

gioso, en el que convivimos con personas de distintas religiones y cos-movisiones (entre ellas la agnóstica o la atea). Para el caso de una orga-nización que no sea confesional y para una persona no creyente, lo seña-lado en este primer bloque tendrá menos relevancia, pues no compartiráo participará de esta experiencia y no querrá hacerlo. Lo que sigue, encambio, sí tiene un componente humanista mucho más explícito, y serámás fácil hacer la adaptación de si lo que se dice para la Compañía deJesús (una organización religiosa) es válido para otras organizaciones,sean o no confesionales. Es de suponer que un líder ignaciano, aunqueno comparte la misma fe en plenitud, sí vive y comparte personalmentemuchas de sus dimensiones humanistas.

La persona con valores

El siguiente punto que san Ignacio señala tiene que ver con las opcio-nes personales de la persona líder, pues ha de ser “ejemplo en todas vir-


tudes”. Y esto resultará ser una “ayuda a los demás de la Compañía”. Elsegundo bloque de ideas referente al liderazgo tiene que ver, entonces,con la ética y las cualidades personales del líder. La preocupación por laética está presente en algunas reflexiones actuales sobre el liderazgo y enlos intentos de buscar una gestión empresarial más humanizadora(Johnson, 2009; Belda, 2011).Se nos recuerda así que el ejemplo y el testimonio es lo que nos hace

creíbles, es lo que tiene capacidad de persuadir y motivar, más que laspalabras bonitas o la elocuencia manipuladora.Por otro lado, se nos está diciendo implícitamente que la experiencia

de Dios se asocia a las virtudes. En este texto, lo primero que apareceunido a la experiencia de Dios (“muy unido a Dios”) es el ser ejemplo envirtudes. En otras palabras, la experiencia de Dios busca cambiar a unoy mejorar en el servicio, no es una experiencia íntima que no afecta a lapropia realidad. Nos invita a asumir nuestra realidad con la ayuda deDios. La experiencia de Dios es una ayuda para ser mejores y servirmejor, no para vivir cosas extrañas en la intimidad. Quizá la prueba dela calidad de la experiencia de Dios real es el crecimiento en virtudes(Ribadeneira, 1945).San Ignacio cita en este apartado cinco valores que se acercan a la

ética o a rasgos de la personalidad que tienen su repercusión en nuestrarelación con los demás.

Caridad

¿Hay alguna virtud que “en especial debe resplandecer” en la personalíder? San Ignacio destaca dos. La primera es “la caridad para con todoslos prójimos”. La caridad queda entonces señalada como la primera vir-tud de la persona líder. Parece que hemos de ver en un líder mucha bon-dad. Eso es lo primero en un liderazgo ignaciano. La caridad tiene quever con el amor (amar a Dios, amar a los prójimos), ser solidario con elsufrimiento, no tener envidia o animadversión, etc.Esa caridad ha de vivirse en especial con los que uno tiene dentro, en

los propios equipos (“señaladamente para con los de la Compañía”). Laspersonas que muestran amor entre su gente son candidatos a ser líderes,según este planteamiento.En muchos estudios sobre liderazgo se destacan distintas habilidades

sociales e intelectuales, cualidades psicológicas o de management. Másque otras virtudes intelectuales o sociales, aquí se busca la principal

12 JOSÉ M. GUIBERT

característica cristiana: la capacidad de amar. La madre Teresa deCalcuta, en una reunión internacional de líderes empresariales pareceque les sorprendió cuando les dijo esto: “¿Ustedes conocen a su gente?¿Ustedes quieren a su gente?”. Poner amor en las relaciones humanas,también en el trabajo, es un ejercicio espiritual. Para ser el jefe de losjesuitas, la primera virtud es querer a los jesuitas. Lo mismo en otra orga-nización. Lo primero es querer a tu gente.Esto nos recuerda que el liderazgo tiene una dimensión emocional. La

persona líder busca promover sentimientos positivos en su gente. Losautores que utilizan el término “resonancia” se refieren a que se buscasintonizar con las emociones de los colaboradores y así promover senti-mientos positivos. Esto lleva consigo transparencia y sinceridad(Goleman, Boyatzis y McKee, 2002).En el texto ignaciano original, curiosamente se destaca la doble

dimensión de amar a los de dentro y a los de fuera. Aunque la verdad esque si el amor es verdadero o auténtico, se mostrará con todos y haciatodos. Si se muestra solo con los de dentro, más que caridad, será uninterés egoísta, táctico o de supervivencia, que no es amor. La caridadauténtica se muestra hacia todos.

Humildad

La humildad es uno de los rasgos humanos que más aparecen en lavida de san Ignacio. Algo que siempre buscó, defendió y fomentó(Grupo de Espiritualidad Ignaciana, 2007). La tentación de buscar la glo-ria vana y la seguridad de la riqueza o del bienestar material nos acom-paña durante toda la vida. Esta tentación también se da en el ámbito delas relaciones humanas, en especial en el ámbito del liderazgo pues supo-ne una situación de poder y de seguridad o reconocimiento personalesque son muy peligrosas. De entrada, muy tentadoras. Por ello, es mejorelegir como líder a una persona que sea humilde, a alguien que no quierael cargo o el reconocimiento.La manera de vencer a los apegos del mundo, la riqueza, la imagen,

el honor, etc. es abajarse y humillarse y ponerse en el lugar del último.La única manera de sentir lo que siente una persona humillada es pasarpersonalmente por un proceso así. Y así uno cultiva una sensibilidad derespeto a los más necesitados y sufrientes. Así la persona es libre. De estamanera, el discernimiento que se hace puede ser auténtico y no un auto-engaño o proceso de legitimación de algo desordenado o no bueno.


Por eso, buscar la humildad, solidarizarse con el último, preferir losúltimos puestos, desear acercarse a sentir lo que siente el humillado es laúnica manera de no caer en la tentación del arribismo o no buscarse mása uno mismo, en vez de servir a la misión encomendada.Esta “humildad verdadera” unida a la “caridad” hacen que la persona

sea “muy amable”. No está san Ignacio hablando aquí de la amabilidaden cuanto que uno es afable, educado, afectuoso o complaciente conotros, si no más bien se refiere a ser digno de ser amado, a que te quierande hecho. Esto es difícil, no depende de ti. ¿Cómo hacer que la gente tequiera? Supongo que siendo buena persona. Nos gusta ver virtudes enotros. En la vida, si somos generosos, nos dan generosidad. Recibes loque das.Al líder le tienen que amar las personas de su equipo. Hacemos broma

cuando decimos que en países como Corea del Norte denominan “amadolíder” al jefe del país. San Ignacio también lo decía. Pero lo hacía: si levotaron a él los compañeros como jefe, es que le querían. Y esto es porqueél quería a la gente. ¿A quién poner de jefe entonces, según san Ignacio?Al que más puedan amar los súbditos. Ser amable, que te amen.Eso quiere decir que la relación humana entre líder y los que están

debajo en la jerarquía es de “caridad” y de “humildad verdadera”. Estote hace “muy amable” por parte “de Dios nuestro Señor” y por parte “delos hombres”. Según san Ignacio, parece que tanto Dios mismo comonosotros queremos ver esa caridad y esa humildad en las personas.

Libertad

Para tener un puesto de responsabilidad hacia otras personas, con laposibilidad de influir en positivo pero también en negativo, ante el riesgode poder hacer daño personalmente, es bueno haber tenido experienciasde “probación” que hagan a uno caer en la cuenta de cómo es, recono-ciendo sus puntos fuertes y débiles, aciertos y errores cometidos. Laúnica manera de tener ciertas cualidades es haber sido “probado” previa-mente. Es muy ignaciano ver la vida como una prueba continua que nosenseña a conocernos y a conocer a los demás. La vida es un continuo“ejercicio” y una suma de “pruebas”.Lo que se pide al líder, como tercera virtud, es “ser libre de todas

pasiones, teniéndolas domadas”. En el proceso de crecimiento y renova-ción, uno ha de conocerse y ha de saber orientar sus “pasiones” comopueden ser el deseo de brillar o triunfar o poseer, o también, por otro

14 JOSÉ M. GUIBERT

lado, el tener miedos o querer seguridad a toda costa o ser excesivamenteconservador. Si lo que prima no es el servicio a la misión y la confianzaen Dios, el deseo desordenado de brillar o el querer asegurarlo todo pue-den ser impedimentos para un mejor servicio, pues uno se fija demasiadoen sí mismo, más que en lo que uno puede recibir de Dios a través de losdemás.La experiencia de la vida, la capacidad de autoexamen, la madurez,

el conocimiento de uno mismo, son requisitos necesarios para ayudar aotras personas en lo personal. La libertad interior equilibrada, la vidamás o menos sana, el no caer en pasiones desordenadas tiene efectos enel liderazgo. El motivo es que esos desequilibrios personales “interior-mente no le perturben el juicio de la razón” a la persona líder. Los juiciosque hacemos ante los hechos y las personas y el uso que realizamos denuestra razón pueden quedar afectados por nuestros desórdenes internos:nuestras manías, nuestras preferencias personales vividas con pasión,nuestras ideologías, nuestros caprichos, nuestros miedos y temores, etc.(Provincia de Loyola, 2012).Además de la perturbación personal que supone la falta de madurez,

se puede también hacer daño a otros indirectamente (“que ningunopueda notar en él palabra que no le edifique”, “que en el hablar sea con-certado”). Todos miramos al líder (“espejo y dechado”), que puede hacermucho bien o mucho daño, con sus virtudes y perfecciones, o con susvicios y maldades. No se trata de cuidar la imagen con falsedad.Simplemente se busca preocuparse especialmente de las consecuenciasde los actos.

Rectitud/mansedumbre

La cuarta virtud es más bien doble o, mejor dicho, consiste en saberconjugar dos roles distintos según circunstancias. Esto es un arte. Nosolo severidad, no solo mansedumbre: “sepa mezclar la rectitud y laseveridad necesaria con la benignidad y mansedumbre”. En distintas cir-cunstancias hay que adoptar distintas posturas. Hay que tener la lucidezsuficiente para caer en la cuenta de cuándo conviene tener una u otrapostura. Dependerá de la situación en la que se encuentre tu interlocutor.Puede aplicarse aquí el dicho que se atribuye a Aristóteles: cualquiera

puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la personaadecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósitojusto y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.


Es decir, ser siempre recto y severo no es el camino. Ser siempre benig-no y manso tampoco. La vida pide las dos cosas a la vez: “sepa mezclar”,dirá san Ignacio. La benignidad y mansedumbre son cosas buenas pero aveces no es lo bueno a aplicar. Te pueden manipular y engañar, te puedenutilizar y abusar de ti, aunque seas el jefe. No se puede ceder siempre. Alcontrario, no se puede ser siempre recto y severo. Hay que saber perdonary tragarte tus palabras si hace falta. Donde has dicho “no”, asumir un “sí”sin mostrar especiales ataduras emocionales a las decisiones. Hay que bus-car “lo que juzgare más agradar a Dios nuestro Señor”. Y esto puede nocoincidir con la rectitud teórica, el orden perfecto, la justicia formal o laverdad exquisita, que a veces hacen daño. Hay que dar a cada uno lo quenecesita, que no es a veces lo que pone en los procedimientos de la orga-nización. Y no es fácil tomar estas decisiones. Por otro lado, aquí se incluye la “compasión”. La capacidad de estar

afectivamente cerca de las personas, de entenderlas, de situarte en sus pro-blemas y deseos, es una virtud necesaria. En un líder no buscamos soloideas o posturas acertadas. Buscamos una persona en quien confiar, quenos entienda, que sintamos cerca, que veamos que capta nuestra situación,que resuena con lo que internamente vivimos. El líder, entonces, sale de símismo y se sitúa en lo que siente vitalmente la otra persona. En este rasgoaparece con claridad que la persona líder ha de plantear se cómo se relacio-na personalmente con los demás (Goleman, 2005).Esa “compasión”, unida a la “caridad” sirve para tomar decisiones

difíciles. Las decisiones internas más difíciles tienen que ver con decirno o con reprender o con optar por algo que en principio no beneficia auna persona en concreto, pero sí a la institución. El reto aquí es que “losreprendidos o castigados” reconozcan que el líder procede “rectamentey con caridad”, aunque decida cosas que vayan “contra su gusto”.Cuando se toma una decisión (le doy un trabajo a uno y no a otro, le

asigno una clase a una persona y no a otra, le nombro un cargo a uno yno a otro), si es apetecible, el que lo recibe se siente premiado. El que no,ninguneado. El premiado se siente más amigo del jefe; el no premiado,se siente no querido. Se genera una diferencia: uno se siente bien, otropuede sentirse mal. En cambio, si la tarea es una carga pesada y no muyapetecible, el que la recibe se siente castigado, el que se libra de ella, sesiente aliviado. El que recibe la carga, siente que el que se libera es másamigo del jefe.Al que sufre una decisión contra su gusto, el líder tiene que hacerle

ver que ha actuado honestamente, buscando el bien mayor, que normal-

16 JOSÉ M. GUIBERT

mente se traduce en el bien de la institución. Tiene que hacer ver que hajuzgado rectamente “lo que juzgare más agradar a Dios”, y ha de mani-festar “compasión” (es decir, no manifieste: ahora te acuerdas, ahora tefastidias, ahora vas a ver quién manda aquí). Esto es lo que más divide alos grupos y genera mal ambiente: yo a mis amigos les hago favores ylos que no son de los míos, les perjudico. Pues no. Hay que hacer “lo quemás juzgare agradar a Dios”, es decir, actuar con justicia, según el biencomún, con una visión global, etc.

Fortaleza de ánimo

En la vida hay momentos complicados, pues la vida no es fácil y haymucho sufrimiento. Lo mismo ocurre con la relación humana. En la rela-ción personal de liderazgo uno se encuentra con lo mejor de las personas.Y con lo peor. Se encuentra con las flaquezas de las personas. Y con lasflaquezas de uno mismo.La persona líder ha de tener capacidad de “sufrir las flaquezas de

muchos”, y para esto hace falta “magnanimidad y fortaleza de ánimo”.El líder se enfrenta a contradicciones. Lo que funciona en la organiza-ción, no genera problemas. Lo que no funciona, los problemas, las iner-cias que impiden los cambios, las tensiones generadas, eso es lo quellega a la mesa de la persona líder.Para trasladar ánimo a otros, uno ha de tenerlo. Y eso hay que cuidarlo,

en los momentos personales de reflexión y en la oración. Previamente, unoha de haber encontrado, en Dios, en uno mismo y en otros, esa fuerza yánimo que luego ha de transmitir. Ser referente para otros implica haberencontrado previamente la roca y motivación que primero es referenciapara uno. Toca a veces, a pesar de un ambiente en contra, perseverar en lasopciones buenas y tener mucha fuerza interior y ánimo.Esta “fortaleza de ánimo” es también importante si uno se enfrenta a

proyectos de envergadura por complejidad (“cosas grandes en serviciode Dios nuestro Señor”). Cuando más “grande” sea “la cosa” a la queuno se enfrenta como proyecto, más dificultades surgirán. Nada es uncamino de rosas. El reto es “perseverar y no perder el ánimo con las con-tradicciones”, al realizar dichas “cosas grandes”.Los problemas y dificultades principales vienen de las personas. San

Ignacio no menciona aquí las dificultades técnicas o las encrucijadasdebidas a la naturaleza de los problemas. Lo que avisa es que tendremospresiones “de personas grandes y potentes” y “ruegos y amenazas” de


estas personas influyentes. No está hablando de la corrupción del sigloXXI. Pero siempre ha habido y hay sujetos fuertes o débiles, intocableso abordables, poderosos o vulnerables. Y los fuertes, y las personas queinfluyen más de la cuenta, sean de dentro de la organización o de fuera,querrán imponer su punto de vista.Estas desigualdades que existen en la sociedad y que afectan a nues-

tras organizaciones no han de hacer que el líder “se aparte de lo que pidela razón y el divino servicio”. No se trata solo de cuidar el desordeninterno que puede llevar a perder la razón. Hay que atender el desordensocial que hace que los poderosos se quieran llevar el gato al agua. Ellíder ha de “superar todos estos casos”. Tarea difícil. Si la influenciapoderosa que viene de fuera es positiva, para el mayor bien, está bien.Pero a veces no es una influencia o poder ordenado al mejor servicio.Hay que tener fuerza para soportar y resistir esas influencias y presiones,que muchas veces vienen bajo capa de bien.Dentro de este bloque, una última recomendación hace referencia a

que estas circunstancias no influyan demasiado en el ánimo de uno. “Nodejarse levantar con los prósperos ni abatirse de ánimo con los adver-sos”. Llama la atención, en este apartado, que san Ignacio recurra a unamotivación extraordinaria: “estando muy aparejado para recibir, cuandofuese menester, la muerte por el bien de la Compañía en servicio deJesucristo, Dios y Señor nuestro”. La verdad es que sube el tono en laargumentación al hablar de “la muerte” para salvar este rasgo del líder.Si lo hace, es que cree que la fortaleza de ánimo ante los poderosos esalgo muy difícil de mantener.

La persona prudente

Presentados los dos primeros bloques de rasgos, nos situamos ante latercera característica principal de la persona líder, que tiene que ver conuna de las insistencias de la espiritualidad ignaciana: la capacidad de dis-cernimiento.Con este término nos referimos a “la prudencia y uso de las cosas

espirituales e internas”. Esto estima san Ignacio más importante que “ladoctrina” (muy necesario incluso “para quien tendrá tantos doctos a sucargo”). Es curiosa la utilización de la expresión “uso” al hablar de“cosas espirituales e internas”. Es parecido al término “familiar” cuandohabla de la experiencia de Dios. Se trata de tener práctica y experiencia.Hoy hablaríamos de habilidades, competencias, etc.

18 JOSÉ M. GUIBERT

La necesidad de esta experiencia de vida espiritual, que incluye pru-dencia y capacidad de discernimiento, se justifica por varios motivos.Por un lado, “para discernir los espíritus varios”. Con “espíritu” sanIgnacio suele referirse a la riqueza y complejidad de la persona: deseos,pensamientos, emociones, estados de ánimo, etc. Se prevé que en el ejer-cicio del liderazgo habrá temas ambivalentes sobre los que decidir, habráasuntos que tengan varias caras, habrá muchas cosas que no están en losmanuales de procedimiento con reglas claras sobre cómo proceder. Esoprovocará en el líder movimientos interiores que habrá que gestionar ysaber tratar.Otro de los motivos es “para aconsejar y remediar a tantos que ten-

drán necesidades espirituales”. Es decir, no solo la persona líder tendrádiversos espíritus y movimientos interiores. Las personas lideradas tam-bién tendrán sus debates interiores. No somos máquinas, somos perso-nas. Saber acompañar personalmente, saber estar cerca, ayudar a enten-derse, ayudar a tomar decisiones, es también tarea del líder. Se puedeayudar mucho. Pero para ayudar a otros, primero hay que saber ayudarsea sí mismo. Todos tenemos experiencia de ayudar y ser ayudados. Estoes, mostrar nuestros sentimientos, pensamientos y opciones, a vecesdesordenados o desorientados y recibir de otra persona, desde la libertad,madurez, respeto y sin deseo de imposición, alguna luz, algún criterio,algún ánimo, alguna valoración que aclara el panorama. Las técnicas deacompañamiento personal o las de coaching nos plantean cómo acertaren nuestro apoyo a las personas lideradas (García Domínguez, 2011;Baniandrés, Eizaguirre y García Feijoo, 2011).La autogestión de los propios movimientos interiores será también

útil para “la discreción en las cosas externas y el modo de tratar cosas tanvarias”. Además, estas habilidades discernidoras con las personas de laorganización también han de aplicarse con las personas de fuera: “modode conversar con tan diversas personas de dentro y fuera de laCompañía”. La tarea de liderazgo por definición es más compleja, y másindefinida y plural, que la mayoría de las tareas de las personas lideradas.Al líder le toca enfrentarse a más situaciones. La gestión de los propiossentimientos espirituales también le servirá para actuar con agentesexternos y de ámbitos y situaciones muy diferentes.Dentro de este bloque de características está el “grande entendimien-

to y juicio” necesarios. Y el “talento” tanto para “cosas especulativas” o“prácticas”. En san Ignacio se ve cierta inteligencia para lo especulativo,pero sobre todo muchísima inteligencia para lo práctico. Se percibe una


prudencia de maestro para discernir espíritus y delicada discreción paratratar con personas y asuntos muy diversos.

La persona gestora

La cuarta característica hace referencia a “la ejecución de las cosas”.La asociaríamos hoy con capacidades de gestión. San Ignacio pide queel líder sea “vigilante y cuidadoso para comenzar” cosas nuevas. Y, porotro lado, “fuerte para llevar las cosas al fin y perfección suya”. Es decir,que no sea, “descuidado y remiso” para dejar las cosas “comenzadas eimperfectas”.Todos conocemos personas organizadas, que comienzan un tema, lo

siguen, lo trabajan, lo persiguen, lo van ejecutando en sus diversas fasesy lo terminan. Otros comienzan cosas, pero nunca las terminan, nuncalas realizan con satisfacción de la institución. Puede ser por dejadez opuede ser por tener menos capacidades organizativas. Puede tener unocarisma y competencias para otros trabajos muy valiosos y no tenerlospara gestión y organización.

La persona con salud

La responsabilidad requiere cierta salud para llevar adelante el pesode los distintos negocios. En cada caso harán falta “las fuerzas corpora-les que el cargo requiera”. La “salud, apariencia y edad” serán señal de“la dignidad y autoridad” en su caso necesarias.La “vejez” o “juventud” serán las apropiadas para cada cargo, tenien-

do en cuenta que la “mucha vejez” puede no ser “idónea para trabajos ycuidados” según los cargos, pues hace falta fuerza suficiente y, por otrolado, la “mucha juventud” es síntoma de menos “autoridad y experien-cia”.

La persona con imagen

Como última partida de características, y quedando claro que el sextolugar es el último en importancia, aparecen las cualidades sociales: “elcrédito y la buena fama”. Se trata de “cosas externas” que pueden ser deayuda en lo que respecta a la “autoridad con los de fuera y de dentro”.

20 JOSÉ M. GUIBERT

Estas cosas externas son: “nobleza, riqueza, honra”. Coincide con loque en ética profesional se denominan fines extrínsecos de una profe-sión. Los fines intrínsecos son los logros sociales que se logran llevandoa cabo bien la profesión (mejor educación para todos si los maestroshacen bien su tarea, mejor salud si los médicos hacen lo propio, etc.).Los bienes o fines extrínsecos son el poder, el dinero o la fama, que tam-bién se logran realizando uno bien su profesión (Hortal, 2002; Camacho,Fernández, González y Miralles, 2013). Esto es justo lo que san Ignaciopone en sexto y último lugar. Además, añade, para quitar importancia aesto, que hay otros rasgos “más importantes” (los señalados en los otrosapartados), de tal manera que aunque estas cualidades sociales “falten”,ello no es impedimento para juzgar la idoneidad del candidato a líder.

Corolario

El texto estudiado en este artículo termina con un conocido corolarioque sirve de resumen de lo anterior. Por un lado, una opción por las per-sonas virtuosas y la meritocracia: el líder “debe ser de los más señaladosen toda virtud y de más méritos en la Compañía”. Esta opción ciertamen-te sigue siendo muy actual y válida hoy en día.Los rasgos aquí presentados, ya sea la lista de cinco valores como el

conjunto de las seis características de la persona líder, pueden discutirsesi son estereotipicamente masculinos o femeninos. Quizá resultan másbien ser andróginos, como se señala también en algunos interesantesestudios que buscan en los nuevos modelos de gestión ir más allá de ladivisión masculino/femenino (Gartzia, 2011).Por otro lado, en el resumen final, se señala que, de los rasgos apun-

tados arriba, se pueden destacar como características principales las quesiguen: “no falte bondad mucha y amor a la Compañía” y a la vez “buenjuicio acompañado de buenas letras”. Es decir, el primer valor de la listade virtudes (bondad y amor) y la capacidad de juicio y discernimiento.Para el resto de características, el líder “tendrá ayudas”, que también hayque definir en el sistema organizativo.Queda claro con lo señalado que este modo de liderazgo se acerca

más al liderazgo “adaptativo” que al “técnico” (Heifetz y Linsky, 2009).Según estos autores los retos y problemas técnicos tienen solucionesconocidas y a ellos los expertos les aplican criterios ya establecidos yexperimentados antes.


Las cuestiones técnicas no son las que centran la preocupación de sanIgnacio. Para eso hay “ayudas”. Los problemas adaptativos son máscomplejos. Para un problema adaptativo no hay conocimiento previo.Hay que saber identificarlo y hacer las preguntas adecuadas. Esto impli-ca mucha conversación, implicación de las personas y deseo de respon-sabilizarse. Los implicados son parte de la solución y sus conductas, cre-encias, valores y esquemas mentales han de cambiar y adaptarse a lanueva situación.

Conclusiones

Hemos realizado en estas páginas un análisis de las características dellíder ignaciano, según las describe el mismo san Ignacio en el apartadode las Constituciones dedicado al gobierno de la Compañía y a su perso-na líder. Dicho estudio ha sido casi un análisis de texto que ha queridoser muy fiel al texto original. Aun sabiendo que presentar expresionesdel siglo XVI puede resultar contracultural, hemos preferido hacerlo,respetando continuamente dicho texto poniéndolo entre comillas, comose ha señalado arriba, para dejar hablar al mismo texto.Hace falta considerar el conjunto de las Constituciones, no solo las

características del líder, para comprender mejor lo que san Ignacio creócuando quiso generar un cuerpo vivo que aprende y que discierne, comoes la Compañía de Jesús. Hemos presentado aquí solo los rasgos del líderpor la evidente falta de espacio para un análisis completo de lasConstituciones en un artículo de este tamaño y por la significatividad delos rasgos sí presentados.Hemos titulado el artículo con la expresión “una espiritualidad para

el liderazgo” porque lo que aquí se ha presentado no se entiende sin unavida personal interior que vaya en línea con lo que se presenta como pro-yecto de liderazgo. Utilizamos aquí el término “espiritualidad” en senti-do amplio, como aquello que define lo interior de una persona, lo quealienta interiormente y que está compuesto por sentimientos, emocionesy pensamientos íntimos. Este uso del término “espiritualidad” no hacereferencia explícita a una religión, sino a la vida interior que es parte, yenriquece, a todos los seres humanos. Otra cosa es que al término encuestión podamos asociar un adjetivo concreto (ignaciana, cristiana,budista, etc.) que da un contenido concreto a esa vida interior a la quehace referencia toda espiritualidad.

22 JOSÉ M. GUIBERT

La última consideración a realizar es que san Ignacio no era un teóri-co del liderazgo sino un practitioner. Ni siquiera se utilizaba entonces lapalabra liderazgo. No escribía artículos académicos ni realizaba estudiosde campo para estudiar científicamente el hecho del liderazgo y aumen-tar el conocimiento en este campo. Pero él sí fue líder. El texto quehemos analizado aquí se ve a veces como un autorretrato suyo. El men-saje y la persona coinciden. Y ésa es una de las principales lecciones desu liderazgo.

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GESTIÓN DEL CAMBIO EN EQUIPOS DIRECTIVOS: LA ASIGNATURA PENDIENTE

MANAGING CHANGE IN MANAGEMENT TEAMS : THE UNFINISHED

José Manuel Gil Vegas*Presidente de Sinergos

deusto business School

RESUMEN

Los equipos directivos son la piedra clave de la competitividad de una organización,entre otras razones, porque los resultados son consecuencia de ciertas conductas críticas dela plantilla y la conducta de los directivos tiene un enorme efecto modelador y amplificadorsobre la misma.

desde esa perspectiva, el artículo muestra un modelo de diez variables desde las queanalizar un equipo directivo y en cada una de ellas va mostrando los subfactores que lascomponen y la configuración que deberían tener en un equipo excelente.

Se analizan la composición del equipo directivo, el nivel de formalización, el nivel deintegración, la capacidad de orientación estratégica, el nivel de transversalidad, la comuni-cación, la gestión de consecuencias, el nivel de tensión organizacional, el nivel de compro-miso y la capacidad de liderazgo.

A partir de estas variables es posible realizar un diagnóstico de un equipo directivoidentificando las acciones que debería implementar para subir un peldaño en su proceso dedesarrollo.

Palabras clave: directivos, comité de dirección, Gestión del cambio, resultados yconducta, modelo.

SUMMARY

the management teams are key to the competitiveness of an organization among otherreasons because the results are stone consequence of certain critical behaviors of staff andmanagement behavior has a huge and amp modeling effect on it.

From that perspective, the article shows a model from ten variables to analyze a mana-gement team and each sub-factors is showing that setting up and should be an excellentteam.

the composition of the management team, the level of formalization, the level of inte-gration, the ability of strategic orientation, the level of mainstreaming, communication,consequence management, organizational stress level, the level of commitment and capa-city are analyzed leadership.

boLEtin dE EStudioS EconoMicoSVol. LXXi - n.º 217 - Abril 2016(Páginas 25-47)

* Autor de “Solo a los bebés les gusta que les cambien” (2011). Edit. Lid, Madrid y “El secretodel cambio” (2015). Edit. Lid, Madrid.

From these variables you can make a diagnosis identifying a management team thatshould implement actions to move up a step in their development.

Key words: Managers, Management committee, change management, results andbehaviour, model.

hace ya más de diez años que tom Peters en un seminario para direc-tivos que impartía en Madrid nos proyectaba a los asistentes una trans-parencia con solo tres palabras: “Soft is Hard”. cada día que pasa vemoscomo esta idea se va abriendo paso en la gestión empresarial en la quevamos evolucionando desde lo material a lo intelectual, de los resultadosa la conducta, de lo tangible a lo intangible, de lo evidente a lo profundoy por supuesto, de lo fácil a lo difícil.

La crisis, de la que todavía Europa no termina de recuperarse y, quevista con perspectiva, no es nada más que un cambio evolutivo de esce-nario1, ha puesto de manifiesto que una gestión basada en los resultadosno es suficiente para asegurar el futuro de una compañía; que, aunquesea difícil, necesitamos profundizar más y centrar nuestra atención enaquello que produce los resultados, en la fuente de los mismos. Y a pocoque profundicemos nos encontramos enseguida con la evidente realidadde que lo que produce resultados no es otra cosa que la conducta de laspersonas que componen las organizaciones. Lo que cada una de esas per-sonas hace o deja de hacer en su día a día termina en poco tiempo portraducirse en resultados2. Y este descubrimiento tiene algunos inconve-nientes: 1. no estamos acostumbrados en el mundo de la gestión deempresas a centrar la atención en la conducta de los empleados.habíamos acordado que este tema pertenecía al mundo de la psicologíay preferíamos no incorporarlo en las ecuaciones de gestión3 2. hay uncierto intervalo temporal entre la conducta y los resultados, de formaque, desde que apreciamos en una organización errores o defectos deconducta, hasta que se resienten los resultados, puede pasar un ciertolapso de tiempo que dificulta la relación de ambas variables. 3. La rela-ción entre conducta y resultados no es directa porque en los resultadosinfluyen otras variables además de la conducta de las personas, aunqueésta sea la que más está bajo nuestro control directo.

26 JoSé MAnuEL GiL VEGAS

1 Ver GiL VEGAS, J.M. (2012).2 Para profundizar en la diferencia entre resultados y conducta: KELLER, S. y PRicE, c.

(2011).3 Sin embargo Keynes incorporaba ya en sus ecuaciones variables puramente cualitativas refe-

ridas a los aspectos emocionales, a las que llamaba “Animal spirits”. Ver AKERLoF y ShiLLER.

Esto nos obliga a preguntarnos acerca de los mecanismos que lasempresas tenemos para la gestión de la conducta de las personas quecomponen la plantilla y la primera impresión es que no es un área en elque tengamos muchas herramientas. Pero sin duda consideramos que esadebe ser una de las principales misiones de los directivos: entre otrascosas menos importantes, esperamos de los directivos que sean capacesde orientar la conducta de sus colaboradores hacia esfuerzos productivosy que sean capaces de corregir esas conductas cuando sean inadecuadaso improductivas.

El primer problema que nos encontramos para ello es que la mayoríade las organizaciones no tienen identificados los esfuerzos (conductas)críticos que producen sus resultados. El segundo problema es que lamen-tablemente los directivos no son conscientes de que su misión másimportante consiste justamente en la orientación de la conducta de suscolaboradores4.

Y si esto es cierto para todos los mandos intermedios que estructuranuna organización, lo es especialmente para aquellos que ocupan la cúpu-la directiva y que por su posición tienen un mayor efecto multiplicadorsobre la conducta de todos los demás.

Es por ello que los comités de dirección se convierten en la verdaderapiedra clave que sostiene toda la organización. Por tanto, su gestión y suintegración resultan ser un magnífico predictor de los resultados de esaorganización a largo plazo.

Por esta razón, Sinergos ha desarrollado durante los años 2014 y 2015una investigación cualitativa sobre el funcionamiento de los comités dedirección en la que han participado diez de las más importantes empresasdel País Vasco. Sus resultados están todavía sin publicar pero se puedenadelantar aquí algunas conclusiones que nos permiten hacernos una ideaacerca de cómo están siendo gestionados actualmente los comités dedirección en las empresas más avanzadas.

Lo primero que llama la atención es la creencia inconsciente demuchos directores generales de que el comité de dirección, como equipo,

27GEStión dEL cAMbio En EquiPoS diREctiVoS: LA ASiGnAtuRA PEndiEntE

4 El estilo de dirección más frecuente es el estilo dimisionario, caracterizado por la renuncia aejercer de forma activa y comprometida el rol de jefe, lo que implica enfrentar rendimientos nega-tivos, resolver conflictos, marcar orientación o dar feed back. una buena parte de los directivos pre-fieren actuar como técnicos de alto nivel mostrando su expertise sobre el tema y procurando ganarsea sus colaboradores como amigo o técnico experto.

no requiere demasiada atención. Es algo así como si por tratarse dedirectivos de alto nivel no hiciese falta una gestión de calidad. En reali-dad ocurre lo contrario, los directivos son profesionales muy calificadosque exigen una gestión de alta calidad.

A continuación, se percibe que la gestión que los directores generaleshacen de sus equipos directivos está basada en tres factores principales:confianza, salario y resultados. confianza, que mezcla lo personal y loprofesional, y que se basa en una lealtad que se da por supuesta y en lacreencia de que el directivo no traicionará los valores y/o los interesesdel director general. Sin embargo, en algunas ocasiones se produce unasituación extrema en la que los intereses del director general y los de laempresa no coinciden exactamente. Llama la atención que en esas tesi-turas los directivos tienden a alinearse más con el director general que adefender los intereses de la empresa. El salario resulta ser otro importan-te eje de gestión: se entiende que una persona a la que le encargamos tanaltas responsabilidades debe estar bien pagada, pero en realidad se estánpagando también otras cosas: nivel de compromiso, lealtad, dedicación,etc5. Y los resultados son el frente de batalla que determina, entre otrascosas, la confianza que el director general deposita en cada directivo.Aunque se dan casos contradictorios de directivos con malos resultadosque son mantenidos y defendidos a lo largo del tiempo por su jefe, lonormal es que esto no sea así. Esta gestión de resultados implica unagran delegación: mientras el directivo consiga resultados…no vamos aentrar demasiado en cómo hace las cosas. Sin embargo, cómo hace lascosas es tan importante o más que los resultados que consigue, entreotras razones porque puede estar logrando resultados hoy a costa de losresultados futuros de la compañía o en contra de los valores de ésta.

Los grandes puntos débiles de la gestión de los equipos directivos sonla comunicación, la gestión por consecuencias y la transversalidad queveremos a fondo más adelante. Y los principales puntos fuertes son elcompromiso, el liderazgo y la formalización.

Mostramos a continuación una propuesta de modelo de comité dedirección compuesto por un conjunto de diez dimensiones, cada una delas cuales se descompone en un conjunto de subfactores.


5 no hay una correlación significativa entre salario y resultados: cuando los resultados son altosse achacan a la gestión directiva, pero cuando los resultados bajan, se achacan a variables externascomo el mercado, y los salarios se mantienen.

disponer de un modelo de gestión de un equipo directivo nos ofreceun marco teórico compuesto por diez perspectivas diferentes, excluyen-tes y complementarias que nos permite diagnosticar la situación en laque se encuentra un equipo concreto e identificar los objetivos que debesuperar para evolucionar hacia el siguiente nivel de desarrollo.

Estas diez dimensiones son las siguientes:

1. Composición: Selección de participantes: cantidad y calidad de losmismos.

incluye los subfactores:a) cantidad de personasb) nivel de los directivos: experiencia, formación y perfilc) Representatividad organizativad) claridad organizativaEs evidente que la estructura que adopte un comité de dirección con-

diciona su eficacia. cuando está compuesto por demasiadas personas sedificulta la toma de decisiones; si son pocas, no aportan la riqueza yvariedad de ideas y perspectiva suficiente. Pero no es solo una cuestiónde cantidad sino también de calidad: el nivel de formación de esos direc-tivos, su experiencia profesional, la adecuación de su perfil son críticos.E independientemente de la cantidad y calidad de las personas que locompongan, hay dos variables que resultan especialmente relevantes: larepresentatividad y la claridad organizativa. La primera hace referenciaa que estén adecuadamente representadas las principales áreas de laorganización: que no haya duplicidades ni huecos vacíos en esa repre-sentación. La segunda variable tiene que ver con el rol que el comité dedirección juega en la organización: que no haya otros foros o grupos conobjetivos o misiones parecidas, que puedan producir confusión o dupli-cidad de objetivos y recursos.

Los comités de dirección más avanzados están compuestos por laspersonas que aseguran la representatividad de todas las áreas claves dela empresa, en un número entre 5 y 10. todos ellos deben tener la expe-riencia, el perfil y la formación adecuados al nivel de la empresa. no esnecesario que todos sean titulados por harvard, pero sí que tengan lacualificación que garantice la adecuada cobertura de su puesto de traba-jo. No debe haber otros foros con objetivos o misión parecidos en laorganización que generen confusión al respecto. Los diferentes miem-bros del comité de dirección deben tener un mismo nivel jerárquico


(excepto el director general, lógicamente). En ese sentido no tiene senti-do incorporar por cada área a más de un directivo y menos si se trata desubdirectores o directivos de segundo nivel. Esta práctica, que con fre-cuencia se realiza con la intención de ampliar el nivel de compromiso yfacilitar la comunicación, termina por generar cierto “puenteo” con eldirectivo principal de cada área y dificulta la dinámica del comité.6

2. Formalización: nivel de definición, aprobación oficial y plasmaciónpor escrito de un conjunto de elementos básicos que garantizan laestabilidad en el funcionamiento del comité de dirección.

incluye los subfactores:a) calendario de reunionesb) convocatoria de reunionesc) Actas de reunionesd) Misión del comité de direccióne) Mecanismos de toma de decisiones en el seno del comité de direc-

ciónf) Sistemas unificados de reporte de cada componente hacia el comité

de direccióng) cuadro de mando del comité de direcciónh) Sistema de seguimiento de compromisos adoptados en el seno del

comitéi) definición de los niveles de rendimiento mínimo de los miembros

del comitéj) calendario y contenido de los reportes periódicos con el director

generalLa excesiva burocracia se convierte en un obstáculo para el desarrollo

de los equipos y de las organizaciones, pero el extremo contrario denotainmadurez y falta de estructura. El punto intermedio está en formalizarúnicamente aquellos aspectos nucleares y críticos que garantizan el fun-cionamiento estable de cualquier equipo u organización.

Los diez elementos señalados en los subfactores constituyen el con-junto de los elementos básicos que deben estar formalizados en un comi-té de dirección adecuadamente estructurado.


6 Se puede conseguir el mismo efecto sobre el compromiso y la comunicación constituyendo unsegundo foro con objetivos bien definidos y distintos que se convoque con una periodicidad menor.

El calendario, actas y convocatoria de las reuniones permiten que elequipo tenga una dinámica previsible y estable de reuniones y de segui-miento de las mismas.

La misión del equipo resulta un elemento básico e indispensable. Esla respuesta a la pregunta de ¿para qué existe el comité de dirección?¿cuál es su papel en la organización? Paradójicamente, no son muchoslos comités de dirección que han respondido de forma explícita esta pre-gunta tan básica. La mayoría ha dado por supuesto que esa misión estáclara aunque no haya sido formulada nunca y aunque la respuesta que ala misma da cada uno de sus miembros sea diferente. Pero tener clarifi-cado y formalizada la misión del equipo es importante, entre otras razo-nes, para diferenciar bien el papel y las competencias del comité dedirección de otros órganos similares que pudiera haber en las organiza-ciones: consejos de administración, consejos de dirección, grupos desegundo nivel, etc.

Los mecanismos de toma de decisiones es otro de los aspectos quecon frecuencia no están formalizados en las empresas y que constituyenuna de las fuentes de insatisfacción en algunos miembros de los comitésde dirección y el origen de no pocos problemas de decisión. Se tratasimplemente de definir y aprobar colegiadamente7 y de forma transpa-rente las normas que se van a seguir para adoptar las decisiones en elseno del comité. hay que empezar por clarificar qué decisiones corres-ponden al comité y cuales al director General o a cada uno de los direc-tivos.

Asumimos que es el propio director General el que tiene la capacidadde decidir cuándo una decisión es tomada por él mismo, por algún direc-tivo individualmente o de forma colectiva por el grupo8. Pero cuando seda el último caso es necesario tener clarificadas algunas cuestionescomo: ¿se decidirá por unanimidad, por consenso o por mayoría?9 Y eneste último caso, el voto de todos los miembros ¿vale lo mismo? o, porejemplo, ¿el del director General debe tener más peso? Algunos


7 Es cierto que también caben modelos menos participativos en los que las normas venganimpuestas por el director general y a los miembros del comité se les obligue a aceptarlas como con-dición imprescindible para poder pertenecer al mismo, pero si se hace de forma participativa, la apli-cación de las normas será mucho más rápida y sencilla.

8 tAnnEnbAuM, R. y SchMidt, W. h. (1973).9 Sólo existen tres posibles métodos de toma de decisiones en grupo: unanimidad, consenso o

mayoría.

directores Generales prefieren no clarificar estos puntos para así podermoverse con facilidad entre las diferentes opciones en cada caso, perocon frecuencia lo que debería ser una ventaja para ellos se convierte enun inconveniente al dificultar la toma de decisiones colegiadas.

Los sistemas unificados de reporte de cada miembro al comité dedirección y el cuadro de mando, son un punto importante porque muchoscomités centran su actividad grupal en la revisión de la información queles llega desde cada área o departamento10. Si no está estructurada esainformación, cada directivo puede filtrar la información que hace llegar,sustrayendo al comité los aspectos más negativos de su gestión o abo-cando al comité a decidir sobre aspectos interesados. La tecnología nospermite hoy que cada área complete un esquema de información objetivapreviamente definida que nos proporcione a todos una panorámica sinté-tica, completa y objetiva de la situación real de la organización.11

El sistema de seguimiento de compromisos asegurará que el equipoes eficaz y que el tiempo no hace que se pierdan compromisos adoptadosindividualmente por los directivos o colectivamente por todo el comité.Permitirá que el director General haga el adecuado control de esos com-promisos y que cuando un directivo se comprometa a algo tenga la segu-ridad de que se tendrá que cumplir porque se le pedirá cuentas de ello.

Especial atención merece la necesidad de tener definidos los indica-dores de rendimiento mínimo de cada directivo.

hay una extendida creencia semiinconsciente de que los directivos nonecesitan ser dirigidos, que se trata de profesionales maduros que debencentrarse en dirigir ellos a otros y que por tanto tienen capacidad sufi-ciente para dirigirse a sí mismos. Pero la realidad es que no es una cues-tión de capacidad. todos tenemos necesidad de consensuar con nuestrosjefes lo que esperan de nosotros. Entre otras cosas para evitar tener queadivinarlo.


10 una de las primeras etapas de un comité de dirección es la etapa informativa. En esa etapaapenas se toman decisiones colegiadas y la actividad del grupo consiste en compartir informaciónde cada una de las áreas o departamentos con el objetivo de proporcionar a cada directivo una ciertavisión global de la organización.

11 Lo ideal sería que, superada la etapa informativa, cada miembro del comité profundizase pre-viamente y de forma individual en esos datos y que las reuniones se centren en el debate de ciertospuntos críticos.

3. Integración: nivel de evolución alcanzado como equipo, como con-secuencia de los recursos invertidos en su desarrollo.

incluye los subfactores:a) nivel de madurezb) nivel de confianzac) Acciones de team buildingd) Sistemas de feed backe) Formación permanentef) inteligencia colectiva: capacidad de pensar juntos y obtener con-

clusiones integrativasg) divergencia de pensamiento: capacidad de poner encima de la mesa

ideas o conceptos diferentes a los aceptados mayoritariamentecreo que nadie discutirá que uno de los factores determinantes de la

eficacia de un grupo de directivos es su nivel de evolución como equipo.no vamos a detenernos en el profundo sentido de la palabra “equipo”pero este factor se refiere justamente al nivel de madurez que un grupoha obtenido en el camino de convertirse en un verdadero equipo.cualquiera que haya tenido la suerte alguna vez en su vida de vivir unaauténtica experiencia de equipo sabe que resulta tan satisfactoria quealgunos profesionales se pasan la vida profesional buscando repetirla. Ytambién sabemos que lograr que un grupo se convierta en un auténticoequipo no es solo cuestión de tiempo. Es necesario trabajarlo y esoimplica invertir recursos en acciones de team building, aplicación de sis-temas de feed back y formación permanente.

El nivel de confianza entre los miembros del grupo es un magníficoindicador de la evolución de ese grupo. confianza entendida de unaforma mucho más comprometida que el simple acceso fácil y relajado alos demás. hace referencia a la tranquilidad de saber que se pertenece aun grupo en el que se te comprende, se te protege y se te ayuda, comoproporcionado pago a la renuncia de tus propios intereses personales odepartamentales en favor de los intereses comunes del equipo.

El primer problema con que nos encontramos en la mayoría de lasorganizaciones es que la identidad del grupo directivo está algo más quediluida. Se ve muy claro cuando hacemos a los directivos una sencillapero comprometida pregunta: ¿cuál es tu equipo? Si les dejamos elegirentre dos opciones: a) el equipo que constituye el mismo con sus cola-boradores directos y b) el equipo dirigido por el director General en elque él es un miembro más, la respuesta mayoritariamente elegida es la


primera opción: es decir, la mayoría de los directivos consideran que suequipo es el que componen ellos con sus colaboradores. una organiza-ción adecuadamente integrada no permitirá que permanezca en su senoun directivo que mantenga una postura tan equivocada y que no seaconsciente de que su verdadero equipo, en el que debe sentir los colorespor encima de cualquier otro, es el comité de dirección. habitualmente,que un directivo considere que su equipo principal es el que forma consus colaboradores puede no originar problemas y, si el directivo es algohabilidoso, puede ser capaz de sobrevivir bastante tiempo intentandocompatibilizar la lealtad a ambos equipos; pero tarde o temprano, apare-ce en el seno del comité de dirección una decisión comprometida eincompatible, como por ejemplo la necesidad de reducir personal, en laque se pondrá de manifiesto con claridad dónde está el corazón de cadauno. Los directivos conscientes de que su lealtad principal debe ser a laorganización, no dudarán en ofrecer sacrificar a sus propios colaborado-res si es necesario, mientras que los directivos que sienten que su lealtadse debe a su equipo de colaboradores defenderán los intereses de éstos acapa y espada.

un subfactor especialmente relevante es el que hemos denominado“inteligencia colectiva” y que consiste en la capacidad del equipo parapensar juntos como si se tratase de un solo cerebro. no es fácil alcanzarese nivel de sintonía, pero si se logra, se consigue la plena eficacia de unequipo. Exige que cada uno de los miembros del equipo aprenda a escu-char12 a los demás con profundo respeto hacia sus opiniones, que seacapaz de valorarlas y de integrarlas con las suyas generando ideas nuevasen el cruce de todas ellas.

Y otro aspecto que muestra un alto nivel de evolución del equipo esla capacidad de generar ideas divergentes. Ahora es muy frecuente oírhablar en las empresas de “alineamiento”. Algunos directivos les exigena sus colaboradores un “alto nivel de alineamiento” y les dan feed backsobre el mismo. Pero ¿qué significa exactamente alineamiento?Podemos sintetizarlo en “compartir las mismas creencias, las mismasideas, los mismos valores”13. Es entendible que cuando en un grupo todoel mundo piensa igual, la gestión del director es mucho más fácil. A cortoplazo. Porque no hay opiniones divergentes que haya que rebatir o supe-


12 La escucha activa resulta una competencia especialmente importante para trabajar en equipoy no suficientemente valorada en los procesos de selección o de assessment center.

13 Se trata de compartir un mismo paradigma imperante en el grupo.

rar y no se hace necesario utilizar estilos autoritarios con el elevado costeque tienen.

Pero hay que tener cuidado con el concepto de alineamiento porquetiene un grave inconveniente: los análisis no incluyen aquellas opinioneso aquellos aspectos de la realidad que, siendo importantes, no son coin-cidentes con la opinión o las creencias de la mayoría. Y eso puede gene-rar decisiones erróneas. tenemos un buen ejemplo en el fracaso del tras-bordador espacial challenger. El 28 de Enero de 1986 la nave explotósegundos después de despegar provocando la muerte de los siete miem-bros de la tripulación. La comisión nombrada por el Presidente deEstados unidos para investigar las causas del accidente concluyó que lacausa directa fue el fallo de una junta tórica de su cohete acelerador sóli-do. Pero la comisión descubrió que “desde 1977 los ingenieros habíanestado al corriente de los problemas de las juntas tóricas así como de susconsecuencias catastróficas” y sin embargo se tomó la decisión de lanzarel cohete porque nadie se atrevió a poner a última hora el problema sobrela mesa echando por tierra todo el trabajo de preparación realizado.14

Es evidente que los extremos no son deseables y que por tanto uncierto nivel de alineamiento es no solo necesario sino imprescindiblepara que las organizaciones sobrevivan, pero deberíamos ser capaces dereducirlo a los aspectos más nucleares de la organización y de hacerloconvivir con un alto grado de divergencia de pensamiento en todos losdemás aspectos.

4. Orientación estratégica: nivel de orientación al largo plazo frente alcorto y capacidad de generar y trasmitir visión.

incluye los subfactores: a) orientación a largo plazob) Visiónc) debates estratégicosSi los comités de dirección no centran su atención en la estrategia sur-

gen dos preguntas inquietantes:1. ¿A qué se están dedicando prioritariamente?2. ¿quién está generando y vigilando la estrategia?


14 hEPPEnhEiMER, t. A. (1998).

La respuesta a la primera pregunta es obvia: a temas operativos, nor-malmente muy centrados en el negocio a corto plazo. La segunda pre-gunta pone encima de la mesa un problema lamentablemente muy fre-cuente: de la estrategia no se está preocupando nadie de forma profesio-nal, rigurosa y continua. En algunas empresas hacen el esfuerzo de con-feccionar cada año un plan estratégico que con frecuencia está abocadoa quedarse cogiendo polvo en una estantería y a verse superado al díasiguiente por los acontecimientos (no previstos) del mercado. Los másosados defienden esta situación aduciendo que el mercado está tan cam-biante que no tiene sentido confeccionar planes estratégicos. Y es ciertoque ahora es más difícil que nunca prever lo que va a ocurrir, o planificara más de tres años, pero ésto no es excusa para no pararse a pensar yhacerlo de forma ordenada y continuada. Precisamente porque el merca-do está agitado por fuertes turbulencias es más necesario que nunca teneruna hoja de ruta muy clara y adaptarla a las circunstancias con una fre-cuencia mayor.

un buen indicador del componente estratégico del comité de direc-ción es el tiempo que dedica a debates estratégicos y su resultado sepuede ver con claridad si analizamos cómo verbalizan la visión de laempresa las diferentes personas que componen la plantilla. Si tienen unaidea común y clara de hacia dónde se dirige la empresa o por el contrarioaportan explicaciones confusas y diferentes.

Las mejores prácticas nos indican que el contenido de las reunionesdebe tener al menos un 60 % de componente estratégico o de largo plazoasistido por indicadores objetivos y sistemas de inteligencia competitiva,que debe estar definida la visión y el proceso estratégico y revisarseperiódicamente.

5. Transversalidad: capacidad para superar las barreras departamenta-les y funcionar como un solo ente coordinado.

incluye los subfactores: a) dirección colegiada: sentimiento de responsabilidad por el funcio-

namiento de toda la organización, más allá del área o departamentode cada directivo.

b) colaboración interdepartamentalc) Proyectos transversales: cantidad y envergadura de proyectos que

involucran a varios departamentos.


La capacidad de trabajar trasversalmente en una organización es unmagnífico indicador del nivel de madurez del equipo directivo porquesupone la superación del trabajo basado en objetivos departamentales.trabajar transversalmente implica que directivos y colaboradores soncapaces de colaborar con departamentos diferentes a los suyos propios yeso exige renunciar parcialmente a objetivos individuales o de grupo.15

El nivel de conducta colaborativa de los empleados de un departa-mento no es sino un reflejo de la actitud que su directivo principal mues-tra frente a la colaboración con otros departamentos. con frecuencia seobserva que tensiones personales entre dos miembros del comité dedirección se traducen en conductas defensivas y culpabilizadoras de susequipos entre sí, que encuentran en la confrontación no solo una fuentede conductas tóxicas importante sino también una buena batería de jus-tificaciones para las propias ineficacias.

Se trata de una dimensión que suele puntuar bajo en casi todas lasorganizaciones y que correlaciona bastante bien con el nivel de evolu-ción cultural de las mismas. Las organizaciones más primitivas conside-ran aceptables niveles de colaboración bajos y ni siquiera se plantean laexigencia de esa colaboración, mientras que las organizaciones más evo-lucionadas muestran un número de proyectos transversales mucho másalto y consideran que las actitudes y conductas no colaborativas son ina-ceptables.

un alto nivel de transversalidad implica un fuerte ahorro de costesporque evita estructuras duplicadas y supone una mejor gestión de losrecursos.

A nivel de comité de dirección la transversalidad se traduce en unaforma colegiada de entender la dirección de la organización. Esto suponeque cada directivo no se siente solo responsable de la actuación de suequipo de dirección sino que es consciente de que forma parte indivisiblede un equipo responsable de la dirección de toda la organización, portanto no son admisibles decisiones o conductas que pongan los objetivoso los beneficios propios o de un departamento por encima de los del con-junto de la organización.


15 Las organizaciones generan un sentimiento de identidad y pertenencia a varios círculos con-céntricos de forma que el nivel de compromiso con la propia unidad de trabajo a veces se imponeal compromiso con la organización global.

6. Comunicación. capacidad de comunicar y dirigir al resto de la orga-nización eliminando el nivel de toxicidad y rumores.

incluye los subfactores:a) comunicación vertical descendenteb) nivel de toxicidad c) nivel de rumoresLa comunicación interna es un componente imprescindible en cual-

quier proceso organizativo porque al final es la principal herramientapara la dirección de personas, es decir para la dirección de las organiza-ciones.

Y sin embargo no se le está prestando la atención que merece. Es ver-dad que la mayoría de las organizaciones a lo largo de su historia hanimplementado algunas medidas para fomentar la comunicación, perotambién es verdad que en cualquier encuesta de satisfacción o de climalaboral, la comunicación sigue apareciendo como uno de los puntosdébiles, casi sin excepción.

Y especialmente, la capacidad de un comité de dirección para comu-nicar con toda la plantilla resulta casi siempre deficiente. con frecuen-cia, la dirección minusvalora su papel en este proceso esencial y esperaque otros componentes de la empresa (mandos intermedios, departamen-to de recursos humanos o departamento de comunicación) le hagan eltrabajo y se conviertan en emisores de comunicación. Pero nadie puededar lo que no tiene y por tanto los mandos intermedios o los departamen-tos involucrados en este tema no disponen de los significados ni de loscontenidos adecuados en cantidad ni en calidad como para hacer correc-tamente esta labor ni tienen la capacidad de generarlos16.

Y es que la comunicación interna no se puede delegar. El comité dedirección debe convertirse en una fuente periódica de mensajes quedeben ser trasladados a toda la plantilla de forma rápida y fiable parapoder garantizar su capacidad de dirigir la organización. cuando no lohace, otros llenan ese vacío, por supuesto con otros intereses y con otrosmensajes, no siempre coincidentes con los intereses de la dirección. nodebería extrañar, por tanto, que a veces se encuentren en las cabezas dealgunas personas de los niveles más bajos de la organización, creenciasy paradigmas muy diferentes a los que la organización hubiese deseado.


16 Pueden generar contenidos parciales limitados a su área de competencia, pero eso no sustituyela responsabilidad de la dirección de la empresa de generar los mensajes necesarios para alinear atoda la plantilla con la estrategia, la cultura y el cambio.

de todos los canales posibles, el más adecuado para trasladar lacomunicación interna es, por excelencia, el jerárquico, es decir, el com-puesto por los diferentes niveles de mandos intermedios. Sin embargo,en la mayoría de las empresas ese canal está un tanto bloqueado y aveces atrofiado. El problema suele ser complejo: no recibe la informa-ción ni la atención adecuada y por tanto no trasmite ni en la cantidad nien la calidad esperada. Ante esto, algunas organizaciones han optado porel atajo: montar sistemas de comunicación interna directos dirección-tra-bajadores por la vía de revistas, pantallas o reuniones directas, que con-siguen paliar en parte el problema, pero que no constituye en tratamientoadecuado a largo plazo.

Las experiencias más exitosas de comunicación interna se basan entres grandes premisas:

a. La revitalización del canal de mandos intermedios, proporcionán-doles la formación adecuada, los mensajes, los medios y las conse-cuencias adecuadas para que hagan correctamente su labor.

b. El contacto directo y personal de los miembros de la dirección con loscomponentes de la plantilla, no sustituible por ningún otro medio.

c. La bidireccionalidad de los canales de comunicación, de forma quese garantice la comunicación ascendente a la vez que la descendente.

Respecto a los contenidos, parece claro que hay que garantizar unosmínimos en los siguientes apartados:

1. comunicación para la identidad y el compromiso: – Estrategia de la organización – cultura y valores – Resultados, evolución, inversiones y previsiones de la organiza-

ción – Estructura organizativa, e incorporaciones y bajas – Proyectos corporativos principales y estado de los mismos – Productos y marcas2. comunicación para la orientación al mercado: – clientes: situación, nivel de satisfacción, nueva contratación y

proyectos comerciales y eventos – Proveedores: información relevante – Situación del mercado – competencia3. comunicación para la integración y la orientación a resultados: – Misión del Pt (Puesto de trabajo), ámbitos de responsabilidad

prioritarios e indicadores de rendimiento mínimo


– condiciones laborales y normas de actuación - objetivos individuales y grupales - Feed back sobre el rendimiento - nivel de satisfacción - Expectativas profesionales, desarrollo, competencias, etc.4. comunicación transversal y colaborativa – otros departamentos: objetivos, líneas de actuación y principales

proyectos – Proyectos transversalesEl nivel de toxicidad y el nivel de rumores son buenos indicadores de

la capacidad de comunicación de una organización. Las personas nece-sitan un cierto nivel de comunicación para sentirse bien y, si esa comu-nicación no llega por los canales adecuados, esa necesidad se cubrirá coninformación proveniente de otras fuentes y ligada a otros intereses.

7. Consecuencias: capacidad de definir y aplicar consecuencias positi-vas y negativas a las conductas adecuadas e inadecuadas, lo que redu-cirá la frecuencia de estilos de dirección dimisionarios.

incluye los subfactores:a) Análisis de consecuenciasb) definición de consecuenciasc) Aplicación de consecuenciasLa gestión de consecuencias es uno de los principales factores gene-

radores de cultura y uno de los mayores condicionadores de la conductade las personas.

cuando hablamos de consecuencias nos referimos a “lo que ganan olo que pierden” las personas por realizar una conducta adecuada o unaconducta inadecuada en el ámbito de una organización concreta.

El cruce de estas cuatro variables nos arroja un cuadro de este tipo:

Pongamos un ejemplo: cuando un colaborador se esfuerza al máximopor sacar un proyecto adelante obtiene una serie de recompensas, perotambién una serie de inconvenientes. Gana, por ejemplo, la posibilidadde que su jefe le reconozca el esfuerzo, sin duda obtendrá una cierta


Conductas adecuadas Conductas inadecuadasconsecuencias positivas incrementar Reducirconsecuencias negativas Reducir incrementar

satisfacción personal y, en una empresa adecuadamente sana, puede obte-ner también el reconocimiento de sus compañeros; quizá obtenga tambiénalgún tipo de recompensa económica si dispone de un sistema de salariovariable. Pero, en cambio, también puede ocurrir que la especial dedica-ción de tiempo al proyecto le origine problemas familiares, que no dispon-ga de tiempo para practicar su hobbie habitual, que, en grupos tóxicos, seaobjeto de algún tipo de crítica por parte de algunos compañeros o queincluso se le acumule el trabajo ordinario para más adelante.

La conducta de cada persona está claramente influida por la capaci-dad que todos tenemos de anticipar las consecuencias que esta conductanos va a reportar. Por tanto un comité de dirección que aspire a liderar lacultura de una empresa debería ser muy consciente de cuál es el panel deconsecuencias que están provocando la conducta y cultura actuales de suorganización y aspirar a cambiarla.

cuando los principales directivos hacen una reflexión conjunta al res-pecto y se ponen de acuerdo en aplicar consecuencias positivas y nega-tivas a ciertas conductas, se producen cambios en la empresa muy rápi-dos y espectaculares.

8. Tensión: capacidad de tensionar la organización dotando de objetivosretadores a sus miembros y haciendo el seguimiento adecuado sin ten-sionar excesivamente.

incluye los subfactores: a) Análisis permanente del nivel de tensiónb) capacidad de incrementar el nivel de tensiónc) capacidad de distensiónd) definición y seguimiento de objetivos retadores para el máximo

número posible de personas en la organizaciónLa tensión organizacional es una variable que algunos autores como

J. KottER17 han puesto de relevancia desde hace algún tiempo. consisteen generar en todo el grupo humano de una organización la sensación deurgencia por el cambio. Se logra incrementando el contacto entre todaslas personas de la organización y el mercado y dotando al máximo núme-ro posible de personas de objetivos retadores relacionados de formadirecta con el negocio, de forma que se genere en la plantilla un efecto


17 KottER, J.P. (2009).

motivador que movilice al máximo su potencial y sus capacidades y queles inspire para actuar de forma dinámica y urgente aprovechando deforma ágil las oportunidades que ofrece el mercado.

El nivel de tensión organizacional no debe ser muy bajo ni demasiadoalto. utilizando el símil de las cuerdas de una guitarra, si la tensión esexcesiva las cuerdas se rompen y si es demasiado bajo, no suenan. En lasempresas si el nivel de tensión es excesivo18 se produce demasiado estrésnegativo que bloquea y dificulta los resultados, pero si el nivel de tensiónes demasiado bajo no se aprovechan adecuadamente los recursos de laorganización y se produce un nivel de motivación bajo. Podríamos decirque la relación entre el nivel de tensión y los resultados sigue la siguientecurva, gráfico 1.

Gráfico 1Relación entre Resultados y tensión organizacional

Generalmente, las organizaciones tienden a tener niveles de tensiónmás bajos de lo que sería adecuado, pero en todo caso es responsabilidaddel comité de dirección aplicar a los diferentes grupos organizacionalesel nivel de tensión correcto.


18 J. Kotter habla de “falso sentido de la urgencia” haciendo referencia a aquellas actitudes quese caracterizan por un alto nivel de enojo y que generan mucha actividad, pero mal encaminada yque no se traduce en resultados.

0 1 2 3 4 5 6

43210

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ltado

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Nivel de tensión

9. Compromiso: calidad de la relación que une a cada uno de los miem-bros del comité de dirección.

incluye los subfactores:a) compromiso con la organizaciónb) compromiso con el director generalc) compromiso con el puesto de trabajod) compromiso con el comité de direcciónobviamente el nivel de compromiso es un factor relevante en el ren-

dimiento de un equipo de dirección porque condiciona sustancialmentela conducta de sus componentes y a su vez es una condición imprescin-dible para poder calificar como “equipo” a un grupo.

Pero es necesario diferenciar cuatro dianas diferentes de compromisoque una misma persona puede tener: el compromiso con la organizaciónen su conjunto, con su puesto de trabajo en concreto, con el directorGeneral o con el conjunto del comité de dirección.

Generar compromiso no es fácil ni barato porque exige reciprocidad.una vez más la responsabilidad recae en el director general que debe serel encargado de iniciar el proceso dando muestras fehacientes de su com-promiso con los directivos. hay que tener cuidado de que ese compro-miso no implique complacencia o bajo nivel de exigencia, especialmentecon los resultados.

10. Liderazgo: capacidad del director general para ejercer el liderazgoreal del equipo.

incluye los subfactores:a) Liderazgo reconocidob) Estilo de dirección adaptado a la situaciónc) capacidad del líder para desarrollar el equipod) Líder como modeloe) Líder gestor del cambiof) Energía del líderEntendiendo el liderazgo como “la capacidad de transformar una

visión en realidad”19, y utilizando para su desarrollo el modelo de lide-razgo de J. Kotter, este factor mide la capacidad de un director generalpara liderar a su equipo.


19 bEnniS, W. (2008).

Si en términos generales podemos afirmar que un grupo humanosiempre es más eficaz si está dirigido, en el caso de un comité de direc-ción podemos concluir que si no está adecuadamente dirigido es imposi-ble que pueda alcanzar la categoría de equipo.

Por eso, la primera condición es que el liderazgo del director generalsea aceptado y reconocido por todos los miembros del equipo.

El segundo subfactor hace referencia a la capacidad del director gene-ral de utilizar con flexibilidad diferentes estilos de liderazgo situacional,de forma que adapte su estilo a las variables situacionales más relevan-tes20.

El tercer subfactor analiza la capacidad del director general parahacer evolucionar el equipo invirtiendo para ello los recursos necesarios.

La capacidad del líder para dirigir en base a su propia conducta y portanto actuar como modelo está a la base del cuarto subfactor. Y el quintomide la capacidad del director general de anticiparse a los cambios delentorno e impulsar los cambios internos necesarios para asegurar laadaptación del equipo de dirección a los cambios más relevantes.21

El último subfactor hace referencia a una capacidad transversal dellíder: el estilo de utilización de su propia energía. Los líderes nerviososo apáticos no resultan eficaces. Se hace necesario un estilo de liderazgotranquilo y enérgico.

En este sentido se busca un líder: relajado, equilibrado y centradoemocionalmente pero con capacidad de tomar decisiones a tiempo, queactúa inmediatamente y que acepta un nivel de riesgo razonable. un líderque escucha, piensa y se muestra flexible pero a la vez corrige inmedia-tamente, felicita con entusiasmo y genera ilusión.

Epilogo

Si aceptamos que el comité de dirección es el equipo más importantede cualquier organización y con frecuencia uno de los recursos más carosy con mayor capacidad de influencia en los resultados, cabe preguntarsesi le estamos prestando la suficiente atención y si estamos invirtiendo ensu desarrollo una cifra proporcional a la que invertimos en el manteni-miento de los recursos materiales de cualquier organización.


20 hERSEY, P. y bLAnchARd, K.(1981).21 GiL VEGAS, J.M. (2011).

Seleccionar cuidadosamente directivos con una experiencia adecua-da, pagarlos bien y fijarles objetivos no es suficiente. construir un autén-tico equipo bien integrado exige una labor del director general de orien-tación, organización, control, feed back, tensión y gestión de consecuen-cias, que no es delegable ni prescindible.

conseguir que en una organización los diferentes departamentoscolaboren, obteniendo así las sinergias y las economías de escala nece-sarias, empieza desde arriba. Lograr que cada directivo salga de la bur-buja de su área o departamento poniendo en marcha proyectos transver-sales que obliguen a todos a poner los intereses de la organización porencima de los de cualquier departamento o profesional exige del directorgeneral una labor de gestión interna mucho más compleja y comprome-tida que la de fijar objetivos y controlar resultados.

A largo plazo intentar competir por precio o por calidad va a estarmuy difícil. Los mercados abiertos, el acceso a la información, la globa-lización y el acceso a recursos estratégicos van a dificultar la diferencia-ción de las organizaciones y no va quedar más remedio que volver lamirada hacia donde siempre estuvo la clave de la competitividad: en laspersonas, alma y corazón de las organizaciones.

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DEL EMPRENDIMIENTO INDIVIDUAL A LA CAPACIDADEMPRENDEDORA DE NUESTRAS ORGANIZACIONES: UN ANALISIS DE LOS FACTORES QUE LA DEFINEN

FROM INDIVIDUAL ENTREPRENEURSHIP TO ENTREPRE-NEURIAL CAPABILITY OF OUR ORGANIZATIONS:

AN ANALYSIS OF DEFINING FACTORS

María IturriagaJosune Baniandrés

Almudena EizaguirreUniversidad de Deusto

RESUMEN

En un entorno macroeconómico marcado por la globalización y el rápido desarrollotecnológico, las empresas encuentran la necesidad de innovar. Sin embargo no siempre soncapaces de trasladar esta innovación al mercado generando valor. Millones de emprende-dores individuales trabajan cada día para generar empresas basadas en ideas innovadoras,que bien podían haber surgido de un entorno empresarial que ofrece mayores posibilidadesde subsistir, creando un fenómeno imparable a escala mundial contra el que compiten lasempresas consolidadas en la búsqueda de sus negocios futuros. Las empresas necesitanahora desarrollar la capacidad emprendedora para poder trasladar sus esfuerzos de innova-ción al mercado. A lo largo de este artículo desgranamos en qué consiste y cómo puedegenerar la empresa una mayor capacidad emprendedora que le permita crear valor a travésde la innovación desarrollada y renovar su ventaja competitiva.

Palaras clave: Capacidad emprendedora, Empresa emprendedora, Nuevos negocios,Emprendimiento corporativo, Innovación.

SUMMARY

In an macroeconomic environment shaped by the global markets and the rapid techni-cal development, firms have finally founded the need of innovation. Although they are notalways capable of carrying out value thru innovation. Milions of entrepreneurs are workingevery day to create new business based in innovative ideas, that could have emerged in theconsolidated firm for sure with more chance of outliving, creating a non-stop economicphenomena at large scale which actual consolidated firms are competing against in thesearch of their future business. Firms need now to develop their entrepreneurial capabilityto deliver innovation to market. Thru this article we debate about what it is and how orga-nizations can build the entrepreneurial capability to create value thru developed innovationand renew their competitive advantage.

Keywords: Entrepreneurial capability, Entrepreneurial firm, New business, CorporateEntrepreneurship, Innovation.


1. Introducción

El entorno macroeconómico en el que estamos inmersos los paísesdesarrollados está fuertemente caracterizado por la globalización y elrápido desarrollo tecnológico. Las empresas cada vez son más intensivasen tecnología y conocimiento en aras a responder a unos clientes cadavez más diversos, exigentes e impacientes, teniendo que apostar por lainnovación y la búsqueda de nuevas oportunidades como estrategia alter-nativa para conseguir crecimiento.

La dificultad que suponen estas dos tremendas fuerzas de nuestrotiempo van poco a poco destruyendo la creencia de que la ventaja com-petitiva se pueda sostener en el tiempo y algunos autores recientementehan manifestado, que las organizaciones han de intentar renovar su ven-taja competitiva en lugar de tratar de que sea sostenible (Corbett, Covin,O’Connor, y Tucci, 2013). Ya no es suficiente con gestionar el cambionecesario en un momento puntual: las organizaciones deben aprender aconvivir con el cambio permanente y aprovechar las oportunidades delentorno haciendo de ello la propia ventaja competitiva.

Por todo ello, la “innovación sostenida y sostenible” se conformacomo la estrategia para generar competitividad en una economía cadavez más saturada, compleja e interconectada. La innovación ha de llevar-se a cabo, convertirse en realidad y el emprendimiento se considera elproceso que posibilita trasladarla al mercado. El emprendimiento es elfenómeno que hace posible finalmente el cambio, el avance en las socie-dades desarrolladas (Acs y Audretsch, 2010). Sin la innovación no haycrecimiento y sin el emprendimiento no hay innovación (Audretsch yLink, 2012). El emprendimiento se configura, por tanto, como el autén-tico motor de la economía, capaz de crear riqueza o empleo a gran esca-la, de posibilitar nuevos bienes y servicios, agentes y reglas sociales y,con ellos, nuevas formas de vida y de relacionarnos, que afectan no soloa quienes lo desarrollan sino a toda la humanidad. Algunas pruebas evi-dentes de estos cambios son los teléfonos inteligentes, las plataformas yservicios de comercio on-line o las redes sociales que han cambiadodrásticamente la manera en que los seres humanos viven y se relacionan.Debemos aceptar que el emprendimiento es verdaderamente una necesi-dad para nuestras economías.

El emprendimiento individual es un fenómeno en auge y a nuestromodo de ver imparable. Sin embargo, es un proceso costoso y poco efi-ciente, porque requiere una movilización de recursos y asunción de ries-

50 MARÍA ITURRIAGA, JOSUNE BANIANDRÉS Y ALMUDENA EIZAGUIRRE

gos importante. Se diría que la empresa consolidada constituye el entor-no más favorable para ello, por ser un entorno donde se pueden compar-tir recursos y mitigar riesgos. ¿Es esto cierto? ¿es en la empresa conso-lidada donde más emprendimiento se produce? ¿qué respuesta dan lasempresas consolidadas ante el fenómeno mundial del emprendimientoindividual? ¿se consigue democratizar la innovación en las empresas yque empleados/as en distintas áreas y departamentos adopten comporta-mientos orientados a la misma o se concentra ésta en los departamentosde I+D?

La empresa constituye ya el resultado de una actividad de emprendi-miento en sí, entonces ¿es capaz de desarrollar por sí misma el empren-dimiento para generar los nuevos negocios o ha perdido esa capacidadacomodándose al negocio habitual? ¿en qué momento la empresa deja deser emprendedora? ¿qué factores juegan en el proceso de emprendimien-to de nuevos negocios? En las próximas páginas trataremos de dar res-puesta a estas cuestiones.

Es común que a lo largo de su vida las empresas se burocraticen, susdirectivos se acojan a multitud de razones para no emprender (como efi-ciencia operativa o imagen fiel) y con ello la empresa vaya perdiendo supotencial emprendedor. También lo es que, en las organizaciones, debenconvivir “áreas de conservación”, cuya misión es aprovechar lo que laempresa sabe hacer bien, con “áreas innovadoras” que contribuyen aléxito de la empresa buscando nuevas ideas o formas de hacer las cosas(Bonache, Trullén, Loscos, y Stirpe, 2013). Por esto, es necesario adqui-rir nuevas capacidades: la de renovarse constantemente, la de mantener-se alerta para incorporar algo nuevo cada día, la de generar la visión delfuturo muy próximo y transformarse. En definitiva, las organizacioneshan de adquirir la capacidad emprendedora manteniéndose en actitudabierta a las tendencias y oportunidades, inspirándose cada día en elconocimiento compartido, aprendiendo día a día del mercado, cooperan-do con terceros y trabajando en equipo en un clima que posibilite atre-verse con lo nuevo y que premie hacer cosas diferentes. Ese es el grancambio en las empresas: ser protagonistas y generadoras de sus propioscambios.

Todas estas capacidades residen en las personas que conformandichas organizaciones. La capacidad de renovarse reside en las personaspuesto que son ellas quienes generan los cambios que hacen posible lainnovación. Por ello son de gran relevancia las características del indivi-duo tales como su personalidad, conocimientos, habilidades y sus valo-

51DEL EMPRENDIMIENTO INDIVIDUAL A LA CAPACIDAD EMPRENDEDORA DE ...

res o creencias. Sin embargo, es importante que seamos conscientes deque no basta con incorporar personas con perfil emprendedor para gene-rar en la empresa la capacidad emprendedora. Existen otros factoresdeterminantes; unos relacionados con la dimensión social de la organiza-ción como son las variables del entorno, la existencia de redes o los costesde transacciones (Shane y Venkataraman, 2000; Stevenson y Jarillo,1990), y otros estructurales, como la propia estructura organizativa o lacultura empresarial que determinan esa capacidad emprendedora.

En las siguientes páginas nos detendremos en la distinción entreorientación individual a emprender de las personas y capacidad empren-dedora de las organizaciones (apartado 2), pondremos a continuación elfoco en exponer qué es la capacidad emprendedora y cuáles son sus ele-mentos más relevantes (apartado 3), señalaremos cómo desarrollar lacapacidad emprendedora (apartado 4), para finalizar con algunas conclu-siones (apartado 5).

2. Orientación individual a emprender versus capacidad emprende-dora de las organizaciones

La literatura ha descrito a la empresa emprendedora como aquellaque lleva a cabo el emprendimiento, es decir, que emprende (Miller,1983). A pesar de existir un amplio consenso en que el emprendimientocorporativo es una cuestión de comportamiento organizacional (Covin yMiles, 1999; Gartner, Bird, y Starr, 1992), un gran número de autoresdefine a la empresa emprendedora por el resultado del emprendimiento,es decir, por lo que hace (el qué), patentes que desarrolla, gasto en I+D,lanzamiento de nuevos productos o nuevas unidades de negocio. Otrosautores, sin embargo, la definen por cómo lo hace (el cómo), es decircómo es su estrategia, su estructura organizativa, cómo piensan las per-sonas y qué comparten como cultura que hace que finalmente el resulta-do sea de creación de algo nuevo que aporta un gran valor a la compañía.Nosotros nos sumamos a estos últimos, porque pensamos que el cómoencierra un mayor potencial en el largo plazo y nos dará las claves parapoder desarrollar actividad emprendedora. Creemos que hay una diferen-cia entre la empresa emprendedora y la empresa con capacidad empren-dedora.

Tradicionalmente todos los estudios iniciales sobre el emprendimien-to y sus causas, o factores que lo facilitan o lo impiden, se han centradoen el análisis de las características personales de la persona emprendedo-


ra. Autores como Shapero (1975), Collins y Moore (1970), Collins,Moore y Unwalla (1964), Brockhaus (1982), Brockhaus y Horwitz(1986) o Kets de Vries (1977), han incidido en la importancia de lascaracterísticas de la persona emprendedora así como en las diferenciasentre emprendedores y no emprendedores o entre emprendedores ydirectivos. Aspectos como la personalidad del líder, características psi-cológicas y perfil sociocultural han sido tradicionalmente identificadascomo la razón principal que explica el emprendimiento, tanto individualcomo en la empresa, dando lugar al denominado “enfoque de rasgos”.Así algunos rasgos de personalidad como la necesidad de logro y ellocus de control interno son rasgos propios de las personas que empren-den.

Más tarde Gartner rompe con este enfoque cuando afirma: “Jugadorde Baseball no es algo que uno es sino algo que uno hace” (Gartner,1989, p. 58). Este nuevo enfoque denominado “enfoque de comporta-miento” argumenta que no se ha encontrado nada esclarecedor en los ras-gos personales de los emprendedores y que lo diferencial entre empren-dedores y no emprendedores es lo que hacen y no lo que son.Dependiendo lo que hacen de la situación o el entorno que les rodea enun momento dado. Admitiendo que existen algunas diferencias de perso-nalidad entre personas emprendedoras y no emprendedoras, esa no esrazón suficiente para emprender. Se trata más bien de que determinadaspersonas, con una alta necesidad de logro y un locus de control interno,ante una situación concreta en la vida optan por emprender mientrasotras no (Brockhaus y Horwitz, 1986; Naffziger, Hornsby, y Kuratko,1994).

En definitiva, la literatura define la orientación emprendedora con elconjunto de tres características personales: la adopción de riesgos, lainnovación y la proactividad (Covin y Slevin, 1986; Khandwalla, 1977;Miller, 1983). Autores como Lumpkin y Dess (1996) añaden a esas trestambién la autonomía y la agresividad por competir.

Los rasgos y comportamientos personales mencionados son factoresdeterminantes del emprendimiento, sin embargo la existencia de unascaracterísticas personales determinadas no asegura la presencia deemprendimiento en la empresa. El emprendimiento es situacional, esdecir, aunque existan ciertos rasgos personales de partida, solo en deter-minadas situaciones las personas deciden emprender. Dado que las cir-cunstancias son importantes, al hablar de emprendimiento en la empresaes necesario analizar otras variables que definen el entorno y que llama-


remos variables o factores estructurales así como las relaciones entreellas.

Los factores estructurales se entienden como todo aquello que tieneque ver con la manera en que la empresa organiza su actividad operativa,sus flujos de trabajo, relaciones de autoridad, procesos de comunicacióny procesos de trabajo que sustentan su actividad diaria. Dichos factoresproporcionan un entorno situacional concreto muy diferente en cadaempresa. Por ello cabe preguntarse ¿puede una diferente manera de orga-nizarse potenciar más el emprendimiento corporativo? o ¿es posible queuna distinta manera de estructurar las responsabilidades o las relacionesentre los distintos miembros potencie o dificulte el efecto positivo de unaorientación emprendedora individual? o ¿puede considerarse que laorientación emprendedora es positiva siempre?

Dentro de los factores estructurales, la estructura organizativa, poseeun papel importante en la actividad emprendedora (Burgelman, 1984;Covin y Slevin, 1991; Miller, 1983; Miller y Friesen, 1982). MientrasBurgelman (1984) se ha centrado en las distintas maneras de estructurarla empresa para organizar su actividad emprendedora, Miller y Friesen(1982) han estudiado las relaciones entre la estructura y los resultados deemprendimiento, encontrando que una orientación emprendedora (uncomportamiento caracterizado por la innovación, la proactividad y laadopción de riesgos) no siempre tiene efectos positivos sobre el resulta-do de la empresa, sino que dependerá del tipo de organización de que setrate. Si consideramos que existen dos tipos de estructuras opuestas, laorgánica y la mecánica1 (Burns y Stacker, 1961), el efecto en los resulta-dos de una mayor orientación emprendedora en las empresas que presen-tan una estructura orgánica es positivo, sin embargo es negativo enempresas que adoptan una estructura más mecánica (Covin y Slevin,1988). Aumentar la orientación emprendedora por tanto no debe versecomo la solución a cómo aumentar el emprendimiento en la empresasino que esto dependerá de cómo se adecúen el estilo de liderazgo y laestructura organizativa. Así, las empresas en las que ambos son con-gruentes (estilo emprendedor y estructura orgánica), obtienen mejoresresultados que aquellas en las que ambos son incongruentes (estilo


1 La estructura mecánica se caracteriza por el empleo de procedimientos preestablecidos y ladivisión estricta del trabajo, mientras la orgánica presenta una baja formalización y mayor descen-tralización en la toma de decisiones.

emprendedor y estructura mecánica) (Covin y Slevin, 1988). Pero ¿cuá-les son los factores que posibilitan a la empresa emprender?

Para Covin y Slevin (1991) cuatro son los factores estructurales uorganizacionales que determinan el emprendimiento corporativo: losvalores y filosofía de los máximos directivos, los recursos y las compe-tencias de que dispone la empresa, la cultura de la organización y laestructura organizativa. Veamos algunos aspectos que señalan estosautores:

– Los valores y creencias de los máximos directivos bien puedenencuadrarse entre los factores personales si los desvinculamos deaquellos que propiamente componen la cultura de la organización yque son comunes a todos los empleados desde el máximo hasta elmínimo nivel.

– Los recursos y competencias son aquellas habilidades o capacida-des físicas u organizacionales como capacidad financiera, diseño denuevos productos, capacidad de detectar oportunidades, capacida-des productivas o de I+D e incluso la capacidad de adaptarse alcambio.

– La cultura es aquel conjunto de valores y creencias compartidos portodos los empleados que son transmitidos de generación en genera-ción.

– Con respecto a la estructura los autores hablan de cuestiones como lacentralización o descentralización de la estructura, los niveles jerár-quicos, el flujo de comunicaciones, los procesos de toma de decisio-nes y la integración de I+D en los procesos de producción y marke-ting como factores que influyen en la capacidad emprendedora.

Pero no solo los factores estructurales afectan al emprendimiento enla organización. La literatura también recoge la incidencia de la estrate-gia en la orientación emprendedora. No todas las estrategias tienen efec-tos positivos en el impacto del emprendimiento en la organización, portanto es necesario asegurar que existe una concordancia entre las estra-tegias adoptadas y los efectos deseados. Así, las estrategias de creci-miento son relacionadas con el emprendimiento corporativo mientrasque las de recorte, retroceso o desinversión no lo son (Dess, Lumpkin, yMcGee, 1999).

Con todo ello podemos decir que todo aquello que hace la empresapara organizarse, si bien no genera más o menos emprendimiento, sítiene un impacto sobre la relación entre la orientación emprendedora y elresultado emprendedor. Por tanto, pensamos que existe una combinación


de características personales, estructurales y estratégicas que hacen quelas empresas sean más o menos emprendedoras. Esta configuración con-fiere a las empresas que la poseen un potencial de emprendimiento y porello la consideramos una capacidad diferenciadora que permite a laempresa tener una respuesta emprendedora, lo que denominamos capa-cidad emprendedora.

En resumen, pensamos que aquellas empresas en las que las personasposeen una orientación emprendedora, que consiguen organizarsealinean do su estrategia, procesos y cultura ajustando los recursos segúnlas necesidades de su entorno, poseen la capacidad emprendedora. Así laorganización con capacidad emprendedora es aquella que posee las com-petencias para emprender, es decir sabe lo que tiene que hacer y sabehacerlo, pero además quiere hacerlo y, como consecuencia de ello,emprende, obteniendo el resultado perseguido, sea un nuevo producto,una nueva unidad de negocio o la renovación total del negocio. Desdenuestro punto de vista, la empresa con capacidad emprendedora no res-ponde de modo casual a situaciones oportunistas aisladas.

3. La capacidad emprendedora de la organización

¿Qué define la capacidad emprendedora? A lo largo de la literatura nose aborda este constructo como tal, aunque como hemos visto se mues-tran evidencias de las muchas relaciones y variables que existen entornoal emprendimiento. Solo recientemente se habla por primera vez de esteconcepto que los autores definen como: “la capacidad de idear, seleccio-nar, dar forma y sincronizar sus estrategias y recursos para perseguirnuevas oportunidades” (Abdelgawad, Zahra, Svejenova, y Sapienza,2013). Pero, ¿que hace que las empresas tengan esa capacidad o no?¿Qué forma la capacidad emprendedora? A nuestro juicio tienen capaci-dad emprendedora aquellas empresas capaces de organizarse en torno alemprendimiento como eje central. Toda su fuerza y energía se centra enel emprendimiento. Su estrategia, su arquitectura organizacional, su esti-lo de liderazgo y su cultura giran en torno al emprendimiento, como siello formara parte de su genética empresarial. Ello hace que no se con-formen con las respuestas del mercado, sino que buscan, imaginan, sue-ñan y dibujan el futuro. Estas empresas, más allá de su actividad, poseenuna capacidad distintiva que es la capacidad emprendedora. Esta capaci-dad les permite renovarse constantemente replanteándose todo lo quehacen y anticiparse a lo nuevo antes de que lo actual quede desfasado.


Les permite emprender sistemáticamente. El mundo al que nos enfrenta-mos requiere esta capacidad de las empresas, de otro modo, será muydifícil su existencia.

Nosotros concebimos la empresa con capacidad emprendedora comoaquella que ha organizado sus capacidades y su estrategia en aras alemprendimiento y que posee por tanto una nueva capacidad en la queestán implicados todos sus empleados y que la hace diferente sobre suscompetidoras, que es la capacidad de emprender.

La empresa con capacidad emprendedora es aquella que siempre bus-cará oportunidades para crear negocio y crecimiento, aquella queemprende sistemáticamente, que está en constante proceso de explora-ción y explotación de oportunidades.

Según Miller y Friesen (1984) todos los elementos de la empresa: laestrategia, la estructura, procesos, sistemas y hasta el entorno sueleninfluenciarse mutuamente hasta el punto de crear arquetipos o configu-raciones de empresas. Una determinada configuración puede tener,según los autores, una importancia predictiva sobre el comportamientode una empresa ante una situación de mercado. Una de estas configura-ciones es, en nuestra opinión, la que otorga la capacidad emprendedora.

Recorremos a continuación los cuatro elementos clave de la capaci-dad emprendedora.

a) La estrategia

La capacidad emprendedora comienza su manifestación con la elec-ción de una estrategia. Una alternativa posible para alcanzar sus objeti-vos estratégicos es el emprendimiento.

Cuando la empresa basa su estrategia en la creación de nuevos nego-cios o la renovación de los actuales, en todas sus formas posibles (spin-off, start-up, joint-venture, etc.), la creación de nuevas unidades de nego-cio dentro de la empresa o el desarrollo de nuevos productos, podemosdecir que la empresa opta por una estrategia emprendedora. La diferen-ciación o la diversificación encierran una estrategia emprendedora (Desset al., 1999; Nueno, 2009). Por su parte, Miller y Friesen (1984) tambiénencuentran en sus investigaciones que una de las mayores diferenciascon otros arquetipos de empresas es precisamente que su estrategia estábasada en el crecimiento o la diversificación.

La renovación estratégica, el rejuvenecimiento de la organización, oalterar las reglas del juego de mercado a gran escala (game-changing,


frame-breaking, etc.) llevando la competición a otro dominio en laindustria, son también estrategias de emprendimiento corporativo. Nossumamos así a aquellos autores que han optado por una definiciónamplia del emprendimiento, como Sharma y Chrisman (1999) o másrecientemente Corbett, Covin, O´Connor y Tucci (2013).

Asimismo, se encuentran muchas evidencias de que la elección deuna estrategia es algo decisivo para la configuración de la capacidademprendedora de la empresa ya que ejerce un efecto moderador entre laorientación emprendedora y el emprendimiento (Covin y Slevin, 1989;Stevenson y Gumpert, 1985; Zahra, 1991). Antes de finalizar esta refle-xión sobre la estrategia emprendedora, conviene recordar que, comoseñalan Miller y Friesen (1984), el proceso de creación de la estrategiaen la empresa emprendedora es un proceso analizado y planificado, enabsoluto impulsivo, sino proactivo y midiendo los riesgos.

b) La arquitectura organizativa

Además de la estrategia, otras son las características de la organizaciónque a nuestro juicio componen la capacidad emprendedora. Algunos auto-res hablan de arquitectura organizacional (Ireland, Covin, y Kuratko,2009), otros de la estructura (Miller, 1983), o la organicidad (Naman ySlevin, 1993), o características relacionadas con la organización, como ladisponibilidad de recursos, los sistemas de reconocimiento, los sistemas decomunicación y los mecanismos de control (Covin y Slevin, 1991;Jennings y Lumpkin, 1989; Lumpkin y Dess, 1996). Todas ellas formanparte de lo que nosotros referiremos como arquitectura organizativa.

Como hemos comentado anteriormente, la literatura conviene enseparar las estructuras organizativas en dos tipos: las orgánicas y lasmecánicas o burocráticas. Define las estructuras mecánicas como aque-llas orientadas a la jerarquía y donde la división de la tarea está muybien identificada, distribuyéndose la responsabilidad en varias capas oniveles. Por otro lado, la organización de tipo orgánico es aquella en laque no existe tanta preocupación por los límites de cada tarea. En laempresa de estructura orgánica existen menos niveles y una deliberadaambigüedad en los roles y tareas de modo que estas inconcreciones hande ser resueltas apelando a otros mecanismos “barrier-free”2 (Dess et al.,


2 Se podría traducir como mecanismos rompedores o transgresores, que rompen el orden jerár-quico establecido.

1999) como la fluidez de información, mecanismos alternativos decomunicación, actividades cruzadas, o equipos multidisciplinares. Altratarse de estructuras más flexibles pueden modificarse en función de lademanda o la situación a resolver.

Una mayor organicidad implica pocos niveles jerárquicos, pequeñasunidades de negocio, equipos de procesos y grupos de trabajo que cruzandistintas unidades de negocio, más autonomía a los primeros niveles desupervisión, eliminar roles de gestión, comunicación abierta lateral yverticalmente y responsabilidad en los resultados no en la tarea (Dess,Rasheed, McLaughlin, y Priem, 1995), en definitiva una estructura máshorizontal que vertical.

Las investigaciones encuentran que las empresas más emprendedorastienen una mayor organicidad (Ireland et al., 2009). Lo cierto es quedotar a las organizaciones con diseños más flexibles permite crear unavía más eficiente para el emprendimiento corporativo, siempre que exis-ta una estrategia emprendedora. Hay en la literatura sobre emprendi-miento corporativo un gran consenso sobre la inoperancia de una estra-tegia emprendedora y una estructura al estilo mecánico o típicamentejerárquico (Burgelman, 1984; Covin y Slevin, 1988; Kuratko,Montagno, y Hornsby, 1990; Miller y Friesen, 1984; Mintzberg, 1979),por tanto pensamos que en este caso también la estructura sigue a laestrategia.

Otro aspecto derivado de la estructura que tiene mucho que ver conel emprendimiento es la comunicación. La comunicación consiste en elintercambio de información a través de la organización y depende engran medida de la estructura definida. Una estructura vertical y muyjerárquica tendrá más facilidad para elaborar la información de maneravertical pero más dificultades para elaborar o difundirla de manera hori-zontal. También será más difícil conseguir que la información fluya endistintas direcciones, horizontal y vertical de forma combinada de mane-ra que, ante problemas o retos concretos, la dificultad para compartirinformación y la rigidez de la estructura hará que la respuesta sea mássimple y más lenta.

La empresa emprendedora se caracteriza sobre todo por la identifica-ción de oportunidades, lo que implica un estado de alerta en el mercadoy para ello ha de disponer de información del mercado en el momento yel lugar adecuado de la organización. La obtención de información y lamanera en que se dispone, comparte y elabora, juega un papel fundamen-tal en el emprendimiento.


Sin embargo, ¿de qué sirve que la empresa se organice de un modoflexible y que fluya la comunicación en distintas direcciones si no ofrecela disponibilidad de recursos para el emprendimiento? Por disponibili-dad de recursos se entiende el estado de los recursos humanos y materia-les de que la empresa puede disponer para llevar a cabo el emprendi-miento. Se entiende que es alta cuando los recursos son abundantes ybaja cuando hay falta de dedicación por parte de las personas o los per-files no son los adecuados, cuando no se dispone de los recursos físicosnecesarios, aprovisionamientos, redes logísticas, medios de producción,o los recursos financieros no existen.

La literatura recoge una correlación positiva entre la alta disponibili-dad de recursos y la innovación así como la disponibilidad de recursos yla capacidad emprendedora (Covin y Slevin, 1991; Ireland et al., 2009).Puede decirse que la existencia de recursos disponibles está en la propiaesencia del emprendimiento. Si la organización no es capaz de ofrecerrecursos será muy difícil llevar a cabo acciones emprendedoras, portanto las personas se desanimarán y optarán en menor medida a compor-tamientos emprendedores generando una espiral negativa que se alimen-tará de un menor deseo de exploración sobre las oportunidades y asísucesivamente.

Otra característica de la arquitectura de una organización relacionadacon el emprendimiento es el sistema de recompensa. El sistema derecompensa puede ser un rasgo diferenciador que aporte capacidademprendedora (Miller y Friesen, 1982; Hornsby et al. 2002; Covin ySlevin, 1991; Ireland et al., 2009) y debe ser tal que reconozca tanto elresultado como el proceso. Es muy frecuente que en las empresas tradi-cionales se premie solo el resultado. El efecto de esto es que implícita-mente se está castigando el error, esto es, el intento. Para crear un climaen el que los empleados se estimulen a emprender es necesario que ten-gan la creencia de que el sistema premia su participación, independien-temente del resultado. Esto es fundamental para el aprendizaje, recorde-mos que el ser humano aprende por iteración.

El sistema de recompensa debe premiar por un lado el proceso indi-vidual, tanto con beneficios económicos como con reconocimiento inter-no y externo, reforzando las actitudes individuales, y por otro lado elproceso colectivo, es decir el trabajo en equipo, que es fundamental parala sostenibilidad a largo plazo (Ireland, Kuratko y Miller, 2006). Diseñarun sistema retributivo que tenga en cuenta ambas cuestiones proveerá demayor capacidad emprendedora.


Otro aspecto importante de la arquitectura organizativa tiene que vercon los mecanismos de control existentes, esto es la ubicación de la autori-dad y el nivel al que se permite la participación de los empleados en la tomade decisiones inherente a los distintos procesos. La empresa que posee unaarquitectura organizativa centralizada se caracteriza porque tan solo losaltos directivos toman decisiones, después de llevar a cabo las consultasnecesarias a sus colaboradores y de haber sido verificadas o comprobadas.Por el contrario, la empresa descentralizada es aquella en la que también losmandos intermedios adoptan decisiones participando incluso en el procesode elaboración de la estrategia. La descentralización promueve la innova-ción, ya que la dispersión de poder permite obtener más soporte ante pro-yectos innovadores y también permite la diversidad (Hage y Aiken, 1970;Miller y Friesen, 1984). Algunos autores explican que en las organizacionescentralizadas las nuevas ideas encuentran muchos obstáculos, ya que seránsometidas a juicios y probablemente no obtendrán los recursos necesariospara salir adelante (Pierce y Delbecq, 1977).

La literatura atribuye a la empresa emprendedora mayores niveles dedescentralización que a la empresa conservadora (Burgelman, 1983;Dess et al., 1999; Miller, 1983).

c) El estilo de gestión

Hemos visto que tanto la estrategia como la arquitectura organizativason pilares de la capacidad emprendedora, además del papel clave de losgestores en el proceso de emprendimiento corporativo. El estilo de ges-tión constituye en nuestra opinión el tercer elemento que compone lacapacidad emprendedora.

Los máximos responsables en la dirección corporativa son quieneslideran el proceso de definición y construcción de la estrategia, por loque desde el punto de vista del emprendimiento, en ellos reside la mayorresponsabilidad de crear una compañía con capacidad emprendedora.Adicionalmente, corresponde a la alta dirección el papel de facilitador ocreador del contexto organizativo para desplegar la estrategia, esto esgenerar el entorno necesario para que el emprendimiento sea posible(Ireland, et al. 2009). Stevenson y Jarillo (1990) señalan que el estilo degestión emprendedora es aquel que permite crear un entorno propiciopara la detección de oportunidades, que motiva y anima a que se explo-ten esas oportunidades y que facilita el éxito de su explotación poniendolos recursos necesarios.


El estilo de gestión viene marcado por los altos directivos. Si los líde-res son más tolerantes al error, las personas se animarán a adoptar riesgosy pondrán en evidencia comportamientos más emprendedores que si loserrores traen consecuencias fatales. Además hay que reseñar la importan-cia de todos los niveles de gestión, tanto alta dirección, como nivelesintermedios o hasta en los primeros niveles de supervisión, si bien lospapeles son claramente diferentes (Kuratko y Audretsch, 2013).

d) La cultura organizativa

El cuarto elemento que a nuestro juicio compone la capacidademprendedora es la cultura organizativa. Hoy en día cada vez es mayorel papel reconocido a la cultura organizativa en el desempeño de unacompañía en el mercado. La cultura se podría definir como el conjuntode valores, creencias y normas implícitas que permiten al grupo elaborarun comportamiento organizacional determinado. Según la definición deSchein (1988):

Un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desa-rrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus pro-blemas de adaptación externa y de integración interna, que hayan ejerci-do la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en con-secuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correctode percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas. (p. 25)

La misión principal de la cultura en la empresa es integrar a un grupode personas transmitiendo sentido de identidad colectiva, reglas queposibiliten interpretar la realidad e identificar los límites para actuar enconsonancia con lo que se espera de ellas. Mediante la cultura se enseñaa los nuevos miembros, se facilita la operativa diaria encaminada a laconsecución de unos objetivos comunes, se agiliza la toma de decisio-nes, y se facilita la transmisión e interiorización de la misión de laempresa. También permite establecer un sistema de control implícito osistema natural de auto-regulación que sirve de guía para actuar en con-sonancia con sus principios estratégicos.

Por esta razón es tan importante para la empresa que la cultura seconstruya sobre la base de su estrategia, misión y visión, y exista estacoherencia entre estrategia y cultura. No quiere ello decir que cada indi-viduo comparta estos valores como sus valores personales, pero bien esverdad que el empleado se encuentra más identificado con la empresa si


existe una cierta alineación entre sus valores personales y los valores dela organización (Guth y Tagiuri, 1965).

Para generar capacidad emprendedora pensamos que la cultura debeser centrada en las personas. Como su nombre indica, la cultura centradaen las personas pone la importancia en los individuos que integran la orga-nización. Si queremos que la persona innove, sea creativa o se atreva aemprender debe existir una cultura en la que exista un interés verdadero enla participación de todas o gran parte de las personas. En la creencia de quecada persona es un ser único capaz de desarrollar mucho más que la simpletarea asignada, y de que es quien posee más conocimiento sobre lo quehace, es posible poner a pensar a toda la organización y en todo momentocon independencia de su nivel profesional o rango. En este modelo de cul-tura será más probable ver a cualquier trabajador y trabajadora realizarpropuestas de ideas de mejora o de creación de nuevos productos. En lacultura orientada a las personas cada persona tiene autonomía, no solo deacción sino de pensamiento, y piensa que es posible que cualquiera en laorganización tenga una idea que cambie el curso de su empresa.

Por otro lado, basándonos en las investigaciones de Zahra (1991)pensamos que hay otro rasgo propio del emprendimiento que debe estarpresente en la cultura, el afán por competir.

4. Cómo desarrollar la capacidad emprendedora de la organización

La capacidad emprendedora de una organización, como otras capaci-dades, es posible medirla y desarrollarla.

Para desarrollar la capacidad emprendedora es preciso comenzarreflexionando sobre lo que queremos conseguir con el emprendimiento:la regeneración de productos o mercados, diversificación (Ansoff, 1965)o la transformación empresarial (Chakravarthy y Lorange, 2007), larenovación estratégica (Covin y Miles, 1999), la reconstrucción delmodelo operativo o introducir cambio de reglas del mercado(Schumpeter, 1934). La elección del fin último que perseguimos marcaráposteriores decisiones estratégicas (como por ejemplo cómo abordar elproceso de búsqueda de oportunidades o cómo valorar las oportunidadesidentificadas) y estas decisiones estratégicas constituyen el comienzo dela construcción de la capacidad emprendedora.

Para abordar la arquitectura organizacional, como primera opción esinteresante que la empresa se pregunte si es posible modificar la estruc-tura para hacerla más orgánica. Cuando la empresa va creciendo su


estructura se va haciendo más compleja y habitualmente va incorporan-do más niveles jerárquicos para dar respuesta a sus necesidades de con-trol. Sin embargo esto la hace más rígida y sobre todo más costosa.También las estructuras tienden a convertirse en más definidas en térmi-nos de responsabilidad a medida que la empresa crece y los procesos vanadquiriendo más complejidad, dejando pocos resquicios a la ineficienciao la redundancia y generalmente tendiendo también a la centralización.Cuando la empresa se enfrenta al reto de ser más emprendedora esto esuna limitación, por lo que la empresa debe cuestionarse su actual estruc-tura y valorar algunas cuestiones que la hagan más flexible y rápida perosin perder eficiencia.

En cuanto al estilo de gestión, el apoyo de la dirección es fundamen-tal para desarrollar la capacidad emprendedora. Por eso es importanteque aquellas empresas que quieran aumentar su capacidad emprendedo-ra, reparen sobre cómo es el actual estilo de gestión de sus líderes y enconcreto cómo está siendo su apoyo a la actividad emprendedora.

Algunas ideas sobre el estilo de gestión que favorece la actividademprendedora son ofrecidas por Block y MacMillan (1993) oBhattacharyya (2006) y pueden implantarse en el día a día de la organi-zación. Los autores sugieren entre ellas las siguientes:

– Estimular la creatividad entre los colaboradores.– Fomentar la participación de los colaboradores en los procesos de

decisión.– Llevar a término las ideas que sugieren los empleados y que cuen-

tan con su aprobación.– Premiar la participación de los colaboradores.– Ser flexible con las normas y procedimientos operativos.– Conseguir los recursos necesarios para los proyectos.– Fomentar y aumentar las redes relacionales de sus colaboradores.– Mostrar coherencia entre la importancia otorgada a las iniciativas

emprendedoras y las decisiones tomadas.– Mostrar compromiso visible con las iniciativas emprendedoras.– Confiar en las capacidades de los subordinados.– Gestionar el fracaso adecuadamente.– Estar en el mercado, al pie del negocio, de las oficinas, tiendas, etc.– Alejarse del detalle de la operativa diaria.– Generar capital intelectual, fomentar el aprendizaje y la especiali-

zación.– Captar talento emprendedor.


Cada organización debe valorar cuáles de ellas implantar en funciónde sus propias características.

Por otro lado, si queremos implantar una estrategia emprendedoradeberemos emplearnos en implantar una cultura emprendedora. Zahra(1986) recoge dos aspectos, a nuestro entender de gran relevancia, parapromover una cultura emprendedora. El primero es la centralidad en lapersona. Se trata de entender y asumir que en las personas reside la llavedel éxito en una organización y, por tanto, cuidando a las personas con-seguiremos su máximo valor así como su involucración en una visióncompartida. El segundo aspecto que Zahra considera es cómo se orientala empresa hacia la competición y la obtención de resultados. Esto supo-ne fomentar valores como la apertura y la autocrítica, el gusto por lacompetición, la ambición y la resiliencia para afrontar las situacionesdifíciles.

A nuestro entender, para desarrollar la cultura emprendedora es nece-sario trabajar sobre estos dos aspectos. Otras cuestiones como la proac-tividad o adelantarse a las situaciones en lugar de ser reactiva tambiénayudarán a crear una cultura emprendedora.

5. Conclusiones

En la actualidad muchas empresas han optado por la estrategia de lainnovación como alternativa de crecimiento y renovación. Sin embargo,convertir la innovación en valor para la empresa requiere de emprendi-miento por parte de la organización. El emprendimiento tiene múltiplesfacetas y puede resultar enormemente variado. Como producto de lasnecesidades de la industria o las propias capacidades de la empresa, cadaorganización elige el modo en que desea emprender: nuevos productos,nuevos mercados, nuevos canales, nuevos sistemas, nuevos negocios oincluso un cambio de paradigma. Para ello las empresas deben desarro-llar lo que en este artículo hemos definido como la capacidad emprende-dora. Dicha capacidad permite a la empresa llevar a cabo de forma sis-temática procesos de emprendimiento que se inician con la exploraciónde oportunidades, continúan con la valoración de las mismas y finalmen-te desencadenan en la implantación del nuevo negocio, producto, proce-so, o cualquiera que sea el resultado por el que se genera valor para laempresa.

La capacidad emprendedora comienza con la orientación emprende-dora (la innovación, la proactividad y la adopción de riesgos) de sus líde-


res y posteriormente de toda la organización, ya que el emprendimientoes un fenómeno individual y la decisión de emprender reside en las per-sonas. Sin embargo, el emprendimiento es situacional y para darse esnecesario que existan las condiciones adecuadas, por ello la capacidademprendedora se construye sobre la estrategia emprendedora, la arqui-tectura organizacional orientada al emprendimiento, el estilo de lideraz-go de sus responsables y una cultura emprendedora que potencie losvalores del emprendimiento en la organización.

No basta con que los líderes posean orientación emprendedora en laorganización, ya que se deben dar las condiciones adecuadas paraemprender. Se trata pues de una capacidad sistémica organizacional quepuede ser desarrollada de manera proactiva, planificada, organizada yliderada por sus máximos responsables. Como tal capacidad permite a laorganización aprender de sus errores y ajustar las distintas dimensiones,estrategia, arquitectura, liderazgo y cultura hasta conseguir optimizarla.Alcanzar una alta capacidad emprendedora permitirá a la empresa desa-rrollar emprendimiento de manera sostenible en el tiempo en cualquierade las formas de emprender elegidas, y con ello, adaptar y renovar suventaja competitiva en el mercado.

La capacidad emprendedora es hoy día una capacidad necesaria paralas empresas de nuestro entorno económico, especialmente para las quecompiten en entornos exigentes y dinámicos. Animamos a nuestrasempresas a que valoren su capacidad emprendedora actual y lleven acabo programas de desarrollo de la misma que les permitan acrecentarlay fortalecerla.

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CULTURA DIGITAL: CONSTRUYENDO NUEVOS COMPORTAMIENTOS Y HÁBITOS EN LA ORGANIZACIÓNPARA MAXIMIZAR EL POTENCIAL DE LA TECNOLOGÍA

DIGITAL CULTURE: BUILDING NEW ORGANIZATIONALBEHAVIORS AND HABITS TO MAXIMIZE THE POTENTIAL

OF TECHNOLOGY

Oswaldo Lorenzo OchoaDeusto Business School

RESUMEN

La velocidad de crecimiento de la tecnología de información es exponencial, mientrasque las organizaciones se mueven con una velocidad de cambio lineal. El impacto de estastecnologías sobre las organizaciones es trascendental. Una de las aristas claves en toda estaevolución es el desarrollo de nuevas competencias organizacionales y la construcción deuna nueva cultura digital, a todos los niveles de la organización. La cultura digital, en unaorganización, se define como el conjunto de comportamientos y hábitos desarrollados yaplicados por directivos y empleados para aprovechar al máximo la potencialidad de lasnuevas tecnologías, a través de un mejor uso y una mejor difusión a lo largo de la organi-zación, y con el objetivo de transformar el modelo de negocio o los modelos organizacio-nales para crear valor para los clientes, los empleados y los accionistas. En este trabajo seconfigura y explica la cultura digital a través de un modelo multidimensional que incluye:a) la experimentación, b) el desarrollo y el despliegue, y c) el liderazgo y la transforma-ción.

Palabras claves: Tecnologías de información, cultura digital, experimentación, lide-razgo, transformación.

SUMMARY

Information technology is growing exponentially, while organizations seem to followa linear pace of change. The impact of information technology on organizations is radicaland is putting high pressure on the development of new organizational capabilities and anew digital culture. The digital culture of an organization comprises the set of behavioursand habits, developed and applied by managers and employees, to take full advantage ofnew technological advances through the use and diffusion of them and with the objectiveof transforming business models or organizational models to create value for customers,employees and shareholders. In this article, the digital culture is configured and explainedthrough a multidimensional framework that includes a) experimentation, b) developmentand deployment, and c) leadership and transformation.

Key words: Information technology, digital culture, experimentation, leadership, trans-formation.


Introducción

Internet, las plataformas digitales y las tecnologías (tecnologías de lainformación, genética, nanotecnología, robótica, inteligencia artificial)están transformando todo a su paso. La velocidad de crecimiento de latecnología es exponencial, mientras que los individuos, las organizacio-nes y la sociedad, en general, se mueven con una velocidad de cambiolineal (Kurzweil, 2000, 2006). La Figura 1 muestra una perspectiva grá-fica del crecimiento exponencial de la tecnología vs. el crecimiento li -neal del cambio organizacional y social. Kurzweil es un reconocidoexperto en inteligencia artificial, futurista y director de ingeniería enGoogle. Kurzweil (2006) argumenta que, a partir de los inicios de estesiglo, el crecimiento de la tecnología comenzó una aceleración más sig-nificativa (punto en la Figura 1). Esto se evidencia al repasar los avancestecnológicos de los últimos 10 años comparado a los previos 50 años.Por ejemplo, el internet inalámbrico, los teléfonos inteligentes, la comu-nicación en lenguaje natural, la computación en la nube, los coches sinconductor, el internet de las cosas y el big data, entre otros. Bajo estaperspectiva, y usando la tasa de progreso histórica de la humanidad, seespera que en este siglo ocurra un progreso del orden de 20.000 años.Esta evolución hará, sin duda, que algunas formas actuales de trabajo oempleo sean innecesarias y demandará nuevas capacidades y habilida-des, como seres humanos y como profesionales. Ante este reto, por ejem-plo, los Estados Unidos de América ha lanzado un programa para traba-jar por la reducción del déficit de profesiones y competencias en lasáreas claves de esta nueva era tecnológica. Es decir, en las áreas de lasciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (STEM: Science,Technology, Engineering, Mathematics). El impacto de estas tecnologías sobre las organizaciones es trascen-

dental. La evidencia muestra que la transformación digital de las organi-zaciones ya ha comenzado. Los procesos de negocio en las cadenas devalor están siendo transformados aportando mayor eficiencia y efectivi-dad, la comunicación y coordinación entre empleados y distintas áreasde negocio están siendo eclipsadas por nuevas plataformas basadas enredes sociales empresariales y plataformas virtuales, nuevas oportunida-des emergen para la entrega de mucho más valor al cliente y en la mane-ra cómo nos comunicamos con éstos, y a nivel estratégico se observacómo las plataformas digitales y las tecnologías de la información estántransformando los modelos de negocio de casi todos los sectores de la

72 OSWALDO LORENZO OCHOA

actividad económica, generando un colapso en las estructuras de lasorganizaciones y en las cadenas tradicionales de suministros (Dorner &Meffert, 2015, McKinsey Global Institute, 2013). Desde esta perspecti-va, lo digital no es un área, departamento, o equipo de trabajo adicionalen la organización; lo digital es una nueva manera de pensar sobre losmodelos de negocio, las relaciones con los clientes y la agilidad organi-zacional. (Hatum, 2013; Lorenzo et al., 2011; McKinsey, 2016)

Figura 1La tecnología crece exponencial y el cambio organizacional evoluciona

linealmente

Ante esta gran realidad, que se presenta compleja y poco estructurada(Lorenzo et al., 2011), los CEOs y directivos de las empresas se enfren-tan a importantes preguntas estratégicas: ¿Cuál es el impacto real de lastecnologías y plataformas digitales en el modelo de negocio, en los pro-cesos, y en la gestión del talento? ¿Qué nuevas competencias organiza-cionales deben desarrollarse para poder tener un negocio sostenible ycompetitivo en este nuevo entorno tecnológico? ¿Cómo implantar y evo-lucionar en la adopción de estas tecnologías y en la transformación de la

73CULTURA DIGITAL: CONSTRUYENDO NUEVOS COMPORTAMIENTOS Y HÁBITOS EN ...

CambioCambioTecnológico

CambioSocial

CambioOrg.

Tiempo

empresa? Hay mucha ansiedad entre los directivos de las organizaciones,tanto por el desconocimiento de lo que todo esto es y significa, como porla necesidad de comprender qué se debe hacer y cómo gestionar todoeste cambio. La Figura 2 muestra un resumen de nuevas tecnologías y suimpacto en las organizaciones.

Figura 2Los líderes deben comprender donde está ocurriendo el mayor impacto

de la tecnología

Fuente: Adaptado de Dorner & Meffert (2015)

Como ya se ha mencionado, una de las aristas claves en toda esta evo-lución es el desarrollo de las nuevas competencias y habilidades organiza-cionales. Sin embargo, el desarrollo de estas nuevas competencias pasa porla construcción de una nueva cultura digital a todos los niveles de la orga-nización. Esta cultura no se refiere a ser un experto tecnológico; se refiereal desarrollo de nuevos valores y comportamientos que lleguen a ser labase del desarrollo de las nuevas competencias y habilidades.


Temas emergentesNuevasfronteras

• Automóviles conecta-dos y sin conductor• Ciudades y hogaresinteligentes• Logística digital

• Industria 4.0• Pacientes digitales ysalud digital• Tecnología financieray banca digital

• Gobierno electrónicoy e-learning• Viaje del consumidordigital• Entretenimiento ymedios digitales

Experiencia del cliente Cadena de ValorNegocio yProcesosCore

• Procesos digitales delfront-end• Comercio multicanal• Marketing digital ysocial media

• Experiencia integradaentre lo digital y lofísico• Gestión del ciclo devida de los clientes

• Automatización delos procesos delback-end• Inteligencia y analíti-ca automatizada• Digitalización end-to-end

Tecnología Cultura y OrganizaciónPilares • Seguridad de los

datos• Big Data y analíticaavanzada

• Conectividad y dispo-sitivos

• Talento digital• Agilidad• Jerarquías planas• Organización trans-versal

¿Qué es la cultura digital?

Deuze (2006) se refiere a la cultura digital como el conjunto emer-gente de valores y prácticas que representan los fundamentos de actua-ción de las personas en la nueva era tecnológica y de la sociedad en red.Esta cultura digital tiene propiedades emergentes con raíces tanto en elfenómeno digital como en nuestro mundo real, cambiando la maneracómo usamos y damos sentido a la convivencia (o la vida) en un ambien-te cada vez más online e interconectado. Las nuevas generaciones, repre-sentadas por la generación del milenio (generación Y) y la generaciónpost-milenio (generación Z), son el símbolo de la nueva cultura digital.Ellos están acostumbrados a las interacciones sociales mediante mediosvirtuales y están menos acostumbrados a las interacciones sociales reales(Hatum, 2013). Sus comportamientos y su manera de actuación han lle-vado a muchos a definir a lo digital como un lenguaje o idioma (Hatum,2013; Unesco, 2011). Y un lenguaje o idioma es una parte fundamentalde una cultura. La cultura o lenguaje digital de las nuevas generaciones se refleja en

nuevos valores y comportamientos que se observan en el día a día. Porejemplo, a) compartir extrovertidamente información personal y delgrupo a través de las redes sociales, b) jugar en grupos y en comunidadesde usuarios a través de las redes de juegos de consola o aplicaciones, c)buscar y consumir de manera masiva información y entretenimiento enla Internet, etc. La cultura digital de las nuevas generaciones es un faroque debe guiar a los líderes y sus organizaciones hacia donde deben diri-girse las nuevas propuestas de valor hacia los nuevos clientes y haciadonde deben desarrollarse internamente las nuevas competencias o capa-cidades para poder entregar esas propuestas de valor. Rosabeth Moss Kanter, reconocida profesora de Harvard, menciona

que la vida está ahora definida en base a dónde estamos, o cómo nosposicionamos, con respecto a la internet y las nuevas tecnologías (MossKanter, 2001). Moss Kanter habla de la cultura digital bajo el término “e-culture”. Para ella, la cultura digital define el lado humano de la era digi-tal; es decir, el corazón y el alma de la nueva economía digital. Estenuevo entorno de negocios requiere líderes que lideren de manera dife-rente y talento que pueda explotar las ventajas del nuevo entorno. Nohacerlo puede poner en riesgo la sobrevivencia de muchas organizacio-nes. Algunos de los principios de la cultura digital dentro de las organi-zaciones, descritos por Moss Kanter (2001), son: a) promover de manera


continua el cambio disruptivo, b) comunicar de manera fluida dentro yfuera de la organización, c) colaborar en la creación y entrega de valordentro de la empresa y con terceros, d) compartir conocimiento y crearuna identidad compartida, e) hacer todo lo anterior de manera rápida yágil. Desde una perspectiva de innovación tecnológica y aprendizaje orga-

nizacional, Lorenzo y sus colegas (2009, 2012) identificaron una serie decomportamientos que facilitaban o ralentizaban el uso y la difusión de latecnología dentro de las organizaciones. Los comportamientos que per-mitían explotar los beneficios de la tecnología y mejorar los procesos yresultados de la organización eran favorecidos por la alta dirección yreforzados internamente para lograr que todas las áreas del negocioreplicaran esa manera de actuación hasta convertirlo en un hábito. El usohabitual y efectivo de la tecnología era uno de los comportamientos cla-ves que resultaron de este estudio. Hay evidencia clara de que las empre-sas están infrautilizando la tecnología y, como consecuencia de ello, noestán siendo capaces de sacar todo el provecho de la tecnología(Brynjolfsson & Saunders, 2010). Peor aún, no están siendo capaces dehacer el caso de negocio (beneficios menos coste/inversión) que justificódicha inversión. Bajo esta perspectiva, y como se discutirá en seccionesposteriores, el uso habitual y efectivo de las tecnologías es una base fun-damental de la cultura digital.En base a lo anterior, en este trabajo se define cultura digital como el

conjunto de comportamientos y hábitos desarrollados y aplicados pordirectivos y empleados de una organización para aprovechar al máximola potencialidad de las nuevas tecnologías, a través de un mejor uso yuna mejor difusión a lo largo de la organización, y con el objetivo detransformar el modelo de negocio o los modelos organizacionales paracrear valor a los clientes, los empleados y los accionistas. En las siguien-tes secciones, y con el objetivo de facilitar la explicación, se presentarán,a través de tres dimensiones, los comportamientos y hábitos asociados ala cultura digital. Estas tres dimensiones son: a) experimentación, b)desarrollo y despliegue, c) liderazgo y transformación.

Dimensión 1: Experimentación

Debido a la velocidad de los cambios y a la incertidumbre existente(Kurzweil, 2006; Brynjolfsson & Saunders, 2010; Blank, 2013)), lasempresas deben probar y experimentar continuamente con las nuevas


tecnologías para descubrir oportunidades de mejora o nuevos modelosde negocio. En el ambiente de negocio actual no es recomendable traba-jar con un esquema de planificación y actuación “congelada” en un hori-zonte de tiempo de mediano plazo. La única manera de no verse sorpren-dido por el impacto de las nuevas tecnologías es crear un esquema de tra-bajo y desarrollo que promueva la experimentación con cada nueva tec-nología y su impacto en el negocio. Así, por ejemplo, la experimentacióncon las nuevas tecnologías nos puede llevar a la generación de nuevaspropuestas de valor, la construcción de nuevos procesos de entrega devalor, el incremento del compromiso y la fidelidad de los clientes, y/o lahabilitación de procesos más eficientes (Dorner & Meffert, 2015;McKinsey & Company, 2016). Al principio no estará claro si la nueva oportunidad o el nuevo mode-

lo serán viables o sostenibles, pero hay que probarlos. Lo relevante en elproceso de experimentación es aprender rápido y descartar los proyectosque no permitan desarrollar ninguna oportunidad. Estos últimos podríanser vistos como un fracaso, pero realmente no lo son. La premisa funda-mental, detrás de esta capacidad de experimentación, es que sólo se debetener miedo a tener miedo. El comportamiento de experimentación esuna palanca clave de la cultura de emprendimiento digital y está siendoadaptada rápidamente hacia los entornos corporativos y empresariales(Ries, 2011; Blank, 2013). En este sentido, los emprendimientos digita-les son un ejemplo a seguir en la manera cómo las empresas más tradi-cionales, y sus líderes, deben abordar el cambio exponencial de la tecno-logía. Un ejemplo emblemático del comportamiento de experimentación,

en un entorno corporativo, es el caso de Tesco en su entrada en el mer-cado de Corea del Sur (Business Today, 2015). Tesco intentó realizar susobjetivos de entrada a este mercado a través de sus estrategias tradicio-nales de e-commerce, pero no funcionó adecuadamente. Rápidamente, yluego de explorar y combinar los comportamientos digitales de los con-sumidores y su cultura de trabajar muchas horas, con poco tiempo libre,Tesco decidió probar con una propuesta de valor novedosa: llevar la tien-da a la gente. Tesco estableció tiendas virtuales en estaciones de metrode modo que la gente pudiese comprar mientras esperaba el tren. Lasparedes de las estaciones fueron tapizadas con posters que replicaban lasestanterías o anaqueles reales de un supermercado de Tesco. La únicadiferencia era que los productos tenían un código QR con el cual las apli-caciones de escaneo y las cámaras de los teléfonos inteligentes podían


adicionar el producto a la lista de la compra. Luego de que el consumidorpagara, usando su smartphone, la tienda podía enviar la compra a sucasa. La historia muestra que Tesco fue experimentando e iterando variasveces para combinar el potencial de las nuevas tecnologías (smartpho-nes, códigos QR, etc.) con el comportamiento y las necesidades del mer-cado de consumidores de Corea del Sur (sociedad digital y poco tiempolibre). Un paso clave en el proceso de aprendizaje de la experimentación es

la práctica de identificar rápidamente los proyectos que tienen potencialreal de agregación de valor. Mientras más rápido ocurra esto, menor seráel coste de tener activado un proyecto que no es viable o atractivo. Esdecir, experimentar con el potencial de la tecnología debe tener un tiem-po límite de realización, que es medido en términos de su aceptación ono por parte de los clientes (internos o externos). Mientras más rápidopodamos llegar a la evaluación de aceptación o no, mejor para la organi-zación y para la persona que lo ejecuta. Experimentación rápida es laclave de este comportamiento.Finalmente, la experimentación implica que comprendamos y use-

mos de manera habitual la tecnología en búsqueda de nuevas oportuni-dades o usos en nuestras áreas de negocio o áreas funcionales. Esto sig-nifica que las personas y los usuarios buscan continuamente explotar omaximizar el potencial de la tecnología a través del uso de más funcio-nalidad o el uso en nuevas formas de hacer negocio. En una investiga-ción realizada por Lorenzo y sus colegas (2012), las áreas de negocioque tenían un uso habitual de sus sistemas empresariales (por ejemplo,SAP) lograban conocer y descubrir funcionalidad adicional que era agre-gada de manera continua a los procesos actuales de la organización,logrando mejorar el desempeño de la empresa a través de un mejor usode la tecnología. En resumen, en la dimensión de experimentación podemos identificar

tres comportamientos claves de la cultura digital: a) experimentación, b)identificación rápida de oportunidades de valor, c) uso habitual de la tec-nología.

Dimensión 2: Desarrollo y Despliegue (Rápido)

Ante la velocidad de los cambios, la complejidad y la incertidumbre,las empresas necesitan desarrollar competencias de gestión más abiertay ágil de los proyectos de experimentación y despliegue. Mientras se


desarrolla una planificación y control necesarios, se debe también man-tener una flexibilidad apropiada para ajustarse a los cambios. Esta prác-tica se focaliza en los aspectos más humanos y de gestión de los stake-holders de un proyecto. Es decir, implica un alto compromiso y empode-ramiento de las personas implicadas en los proyectos para moverse rápi-damente y ágilmente en la consecución de los objetivos (DeCarlo, 2004).Las empresas más exitosas están agrupando a personas talentosas enequipos ágiles de desarrollo y despliegue donde se trabaja bajo esquemasmuy intensos de esprint, con marcos de tiempo muy agresivos y rom-piendo reglas y premisas tradicionales que no son apropiadas en el nuevoentorno de negocios (McKinsey & Company, 2016). La posibilidad de responder rápidamente y apropiadamente a los

cambios tecnológicos pasa por el desarrollo de todas las personas de laorganización para convertirse en usuarios habituales y efectivos de latecnología. Mientras más usuarios usen de manera habitual la tecnología,mayor valor se genera. Pero esto primero pasa por el desarrollo de todoslos empleados hacia un nivel apropiado de uso de la tecnología y de lascompetencias de experimentación. El desarrollo de los usuarios debeestar en las manos de ciertos usuarios claves definidos por la organiza-ción para promover y dar soporte en un mayor uso y explotación de latecnología. Es decir, personas o usuarios que actuarán bajo el rol de “for-madores” en los nuevos comportamientos de uso habitual y efectivo dela tecnología. Esto implicará que la organización promueva los compor-tamientos de compartir y de enseñar como hábitos de valor dentro de laorganización. En el estudio sobre el uso de las tecnologías en las empre-sas, Lorenzo y sus colegas (2012) demuestran que el comportamiento deenseñanza y desarrollo de las personas en el uso de las tecnologías, queforman parte de los procesos del negocio, produce un mejor efecto en losresultados de los proyectos de implantación, uso y difusión de la tecno-logía. El proceso de desarrollo de los usuarios, en la tecnología y en las nue-

vas prácticas de trabajo, se habilita también por un proceso transparentede comunicación interna entre equipos de proyectos y equipos de usua-rios. Esta comunicación es la base para una transferencia apropiada deconocimiento, experiencias y prácticas. Este ejercicio de comunicacióninterna, a través de redes sociales empresariales y/o equipos de trabajo,por ejemplo, permite reforzar los comportamientos apropiados y apren-der por observación. La organización puede observar los nuevos com-portamientos y cómo los líderes promueven la adopción de los mismos.


En el caso de la compañía de café, Lorenzo y sus colegas (2012), mues-tran cómo el CEO de la empresa refuerza los comportamientos apropia-dos promoviendo a las personas que los adoptan y desplazando a aque-llas que se resisten a adoptarlos. Todo ello es aprendido por observacióna través del despliegue de equipos y redes de trabajo donde la comuni-cación es transparente y se transmite de manera fluida. En resumen, en la dimensión de desarrollo y despliegue podemos

identificar tres comportamientos claves de la cultura digital: a) rapidez yagilidad en la gestión de los proyectos, b) el desarrollo y la formación deotros, c) la comunicación abierta y fluida.

Dimensión 3: Liderazgo y Transformación

Las mejores empresas trabajan para cerrar la brecha que existe entrelos departamentos de tecnología y las áreas del negocio. Este trabajo selogra, primeramente, a través del desarrollo de los directivos de negociohacia una mayor comprensión y entendimiento del impacto de las tecno-logías en sus áreas de responsabilidad (conocido en el mundo de losnegocios como ser technology savvy). Hoy en día no se puede dirigir unárea de negocio sin comprender o entender el contexto tecnológico dedicha área y el impacto de la tecnología sobre dicha área. En segundolugar, cerrar esta brecha implica que los departamentos de tecnología seacerquen a las áreas de negocio y apoyen en el proceso de comprendercómo utilizar la tecnología para transformar el negocio. Una vez que los directivos comienzan a tener una mayor compren-

sión del impacto de las tecnologías en sus áreas, el rol principal de losmismos debería ser la transformación digital de todas las dimensiones dela organización (procesos, estructuras, roles, modelos de gestión, etc.)para maximizar, así, el valor del impacto de la tecnología adoptada. Latecnología agregará valor en la medida que permita construir nuevasorganizaciones aprovechando su potencialidad.Debido a la velocidad de los cambios y a la incertidumbre existente,

la empresa debe cambiar su modelo de planificación y gestión a unmodelo dirigido e incremental (Lorenzo et al., 2011). Dirigido a cumplirunos objetivos de negocio en el mediano plazo e incremental/flexiblepara adaptarse a los cambios con agilidad. Definir un punto de llegada,pero reconocer que la ruta puede variar muchas veces mientras hacemosel viaje.


La consecución y el logro de todo lo anterior requieren un liderazgoimplicado de manera cercana con la transformación de las competenciasy hábitos. Esto significa que la alta dirección debe dar ejemplo y vigilarlos comportamientos de las personas en la organización para enviar men-sajes claros de las nuevas competencias que son requeridas y premiadas.El proceso de implicación cercano y de detalle lleva al desarrollo de lasnuevas competencias basado en el aprendizaje de grupo y que debe serguiado por la alta dirección. La transformación requiere un cambio decomportamientos que, a su vez, requiere un modelo de desarrollo yaprendizaje que debe ser guiado por la alta dirección. Uno de los ejem-plos más emblemáticos de liderazgo implicado que desarrolla, en elmundo digital, es el de Tony Hsieh. Tony es el CEO de Zappos, unaempresa digital que vende zapatos y que se diferencia por su calidad deservicio. Tony ha trabajado muy cercanamente en el desarrollo de todaslas competencias que distinguen a Zappos y, muy especialmente, en eldesarrollo de una cultura de servicio entregada por personas y habilitadapor la tecnología (Hsieh, 2013). Su apuesta ha sido de largo plazo, per-mitiendo a la empresa diferenciarse de sus competidores. Zappos fueluego adquirida por Amazon.En resumen, en la dimensión de liderazgo y transformación podemos

identificar tres comportamientos claves de la cultura digital: a) adapta-ción y trasnformación continua de los modelos de negocio y de organi-zación, b) desarrollo de estrategias bajo un esquema emergente, c) lide-razgo que implica y desarrolla.

Conclusiones

El fenómeno del crecimiento acelerado de las tecnologías de la infor-mación está generando una gran ansiedad entre CEOs y directivos de lasempresas. Aunque parece haber una clara conciencia de las oportunida-des y los riesgos que este crecimiento tecnológico está ejerciendo sobrelas empresas, existen aún muchas preguntas sobre cómo responder aestos retos. La cultura digital se presenta como una de las aristas clavesque deben ser desarrolladas dentro de una organización que desea com-petir en el nuevo entorno digital. La cultura digital parece ser además elpilar fundamental desde donde debe sustentarse el resto de las transfor-maciones organizacionales. La cultura digital, que debe desarrollar unaorganización, incluye tres dimensiones que se interrelacionan entre ellas(ver Figura 3). En primer lugar, la experimentación que se presenta como


la dimensión de comportamientos que permite probar y descubrir lasoportunidades de mejora o de nuevos modelos de negocio apalancadospor la tecnología de información. En segundo lugar, el desarrollo y eldespliegue rápido que se presenta como la dimensión de comportamien-tos que permite desarrollar y desplegar proyectos de manera rápida yágil, a la vez que garantiza el desarrollo y la formación de las personasde la organización hacia un modelo de maximización del uso y el apro-vechamiento de la tecnología. Finalmente, el liderazgo y la transforma-ción basada en modelos de estrategias emergentes que permite la adap-tación de la organización a los cambios requeridos a través de un lideraz-go implicado y que desarrolla.

Figura 3Modelo multidimensional de la Cultura Digital

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Modelo multidimensional de la Cultura Digital

Experimentación:a) Experimentación,b) Identificación oportu-nidades

c) Uso habitual de latecnología

Desarrollo yDespliege:a) Rapidez y agilidadb) Desarrollo y forma-ción

c) Comunicación abiertay fluida

Liderazgo yTransformacióna) Adaptación continuab) Desarrollo emergenteestrategias

c) Liderazgo que impli-ca y desarrolla

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EL IMPACTO DE LA REMUNERACIÓN EN LA GESTIÓN DERECURSOS HUMANOS

THE IMPACT OF COMPENSATION ON HUMAN RESOURCESMANAGEMENT

Manuel OsorioSocio-fundador de CEINSA

RESUMEN

La remuneración, adecuadamente utilizada, proporciona una herramienta de gestiónfundamental para desarrollar y movilizar el capital humano en una dirección coincidentecon los objetivos corporativos. Las tres finalidades clásicas de la retribución –atraer, rete-ner y motivar–, se reconvierten, en el modelo propuesto en este artículo, en las siete áreasde influencia siguientes: atracción, retención, desarrollo, satisfacción, rendimiento, com-promiso y comunicación. Si bien en las dos primeras áreas los aspectos cuantitativos (cuán-to pagamos) suelen tener una importancia decisiva, en las restantes prevalecen los aspectoscualitativos. La clave reside, por tanto, más en el cómo que en el cuánto y, consecuente-mente, debemos poner el énfasis en pagar mejor antes que en pagar más. Para conseguireste propósito, es preciso diseñar sistemas adaptados a las peculiaridades de la organiza-ción y transformar la política retributiva en un factor sistémico, coordinado con las restan-tes políticas de recursos humanos y alineado con la estrategia global de la empresa.

Palabras clave: Remuneración, motivación, desempeño, equidad, competitividad.

SUMMARY

Compensation provides, if properly used, a vital management tool to develop and mobi-lize the human capital focusing it towards the corporate objectives. The three classic goals ofcompensation –attract, retain and motivate– are converted, in the model proposed in thispaper, into the following seven areas of influence: attraction, retention, development, satis-faction, performance, commitment and communication. While in the first two areas quantita-tive aspects (how much we paid) usually have a decisive impact, in the other areas the quali-tative aspects prevail. The key point is therefore the way we pay rather than the amount ofpayment and, accordingly, we must emphasise paying better rather than paying more. Toachieve this purpose, we should design systems tailored to the organizational specific featuresand transform the compensation policy into a systemic element, coordinated with the otherhuman resources policies and aligned with the overall company strategy.

Key words: Compensation, motivation, performance, equity, competitiveness.

1. Introducción

En el ámbito de la dirección de empresas, la remuneración suele serconsiderada desde tres puntos de vista diferentes:


– La perspectiva del empleado. Para la mayoría de los empleados, elsalario constituye la principal fuente de ingresos con la que cuentanpara satisfacer sus necesidades económicas y, además, es general-mente percibido como la contrapartida principal del trabajo querealizan y del tiempo dedicado. Como veremos más adelante, laremuneración también puede afectar, aunque de forma más indirec-ta, a necesidades de otra índole: seguridad, reconocimiento, estatusy autoestima.

– La perspectiva financiera de la empresa. La nómina de la plantilla,con los gastos asociados de Seguridad Social y similares, es un fac-tor de coste empresarial de primera magnitud. Ello obliga a quecualquier decisión que se tome en materia retributiva deba pasarnecesariamente por el filtro de su viabilidad económica. De hecho,en muchas firmas de servicios y en algunas compañías industrialesintensivas en mano de obra, esta partida es con gran diferencia lamás importante de todas, pudiendo superar ampliamente el 50% desu presupuesto de gastos.

– La perspectiva de recursos humanos. La remuneración debe con-vertirse en una herramienta estratégica de gestión para desarrollar ymovilizar el capital humano disponible, orientando las capacidades,actitudes y comportamiento de los empleados hacia la consecuciónde los objetivos empresariales.

En el presente artículo focalizaremos nuestra atención fundamental-mente en esta tercera perspectiva y solo tocaremos tangencialmente,cuando proceda, las otras dos facetas mencionadas.

2. Remuneración y motivación

Tradicionalmente se ha atribuido a la remuneración la capacidad deatraer, retener y motivar. En su aplicación dentro de la práctica empresa-rial, estas tres facetas se suelen desglosar en una lista de finalidades simi-lar a la que exponemos a continuación:Motivación de la afiliación (membership)1. Atraer buenos profesionales.2. Retenerlos selectivamente.Motivación del desempeño3. Mejorar el clima laboral y la satisfacción de los empleados.4. Incrementar el rendimiento.5. Reducir el absentismo.

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6. Desarrollar el talento. 7. Favorecer la cohesión de los equipos y la sinergia entre unidadesy departamentos.

8. Promover el compromiso y la identificación de los empleados conlos intereses de la empresa.

9. Comunicar objetivos y estrategia.10. Difundir y dar credibilidad a los valores y la filosofía corporativa. Con respecto a la motivación de la afiliación (atracción y retención),

la experiencia demuestra que la remuneración es un factor esencial, amenudo determinante, en las decisiones personales de incorporación auna empresa y abandono de la misma. A menudo esta influencia es de talmagnitud que no puede ser contrarrestada por otros factores. Por ejem-plo, recurriendo a un símil futbolístico, el presupuesto económico de unequipo modesto difícilmente le permitirá retener a una figura surgida desu cantera, por mucho que sus directivos apelen a todos los motivadoresno económicos imaginables: los valores del club, el cariño de la afición,el aprecio de los compañeros o la belleza de la ciudad y de su entorno.Ciertamente existe una élite reducida de compañías que, en la guerra

por el talento, cuentan con atractores poderosos, que les permiten rele-gar el salario a un segundo término y, aun así, figurar en los primeroslugares del ranking de The best place to work o estudios similares. Sinembargo, la inmensa mayoría de las empresas no cuentan con esta ven-taja y difícilmente pueden captar y retener el talento que necesitan si sussalarios no son suficientemente competitivos.En esta línea cabe reseñar anecdóticamente una figura retributiva

poco conocida en nuestro entorno pero bastante extendida en otros paí-ses, especialmente en Estados Unidos: el referral bonus, que incentiva ladetección de profesionales externos valiosos, convirtiendo en reclutado-res a los propios empleados de la compañía.A diferencia de la motivación de la afiliación, el impacto de la remu-

neración es más discutido en lo que concierne a la motivación del desem-peño. Quizá algún lector piense que somos demasiado optimistas conrespecto a las virtualidades atribuidas a la remuneración en la relaciónanterior. Lo que sí podemos afirmar con rotundidad, a contrario sensu,es que un mal sistema retributivo produce los efectos opuestos a los indi-cados en dicha relación: desincentiva el rendimiento, favorece la obso-lescencia del personal, crea agravios comparativos, deteriora el climalaboral, incrementa el absentismo, etc.

87EL IMPACTO DE LA REMUNERACIÓN EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Destruir siempre es más fácil que construir y, en consecuencia, ellogro de los efectos positivos pretendidos resulta más difícil que la gene-ración de los efectos negativos. No obstante, hay experiencias contrasta-das que acreditan la incidencia favorable de determinadas prácticas retri-butivas en todos y cada uno de los aspectos mencionados. Lo que resulta difícil es conseguir un impacto favorable en todos

ellos a la vez, ya que con frecuencia se producen efectos secundariosantagónicos que interfieren en el proceso de motivación. Por ejemplo,las típicas primas por actividad en procesos fabriles, basadas en ratios deeficiencia cuantitativa, a menudo repercuten negativamente en la cali-dad. En otro contexto, un incentivo muy orientado a la cohesión grupaltenderá a penalizar y, por tanto, a desincentivar a los miembros más bri-llantes del equipo y viceversa.

3. Las teorías clasicas de motivación

Los primeros teóricos de la organización científica del trabajo, tam-bién conocida como taylorismo por Frederick Taylor, autor de Principlesof Scientific Management, la biblia de este movimiento, partían de unasasunciones bastante simples sobre la motivación en el trabajo:– La motivación del personal es fundamentalmente económica, com-plementada con un deseo de seguridad y condiciones de trabajoadecuadas.

– Por tanto, si proporcionamos salarios razonables, reforzados conprimas de productividad, y los acompañamos de un entorno laboralconfortable y seguro, tendremos una plantilla motivada y todo ellose traducirá en un alto rendimiento.

La experiencia práctica en las empresas y las investigaciones acadé-micas sobre la motivación pusieron de manifiesto en seguida que talespremisas eran demasiado simplistas e insuficientes para abordar conéxito una realidad mucho más compleja.En las décadas centrales del siglo XX surgió un conjunto de teorías

sobre la motivación, de orientación más humanista en línea con los postu-lados de la escuela de relaciones humanas, cuyo representante más cons-picuo fue Douglas McGregor. En su famosa obra The Human Side ofEnterprise, propuso un cambio de paradigma desde la que él denominóTeoría X (que representaba la concepción anterior basada en el control delos mandos) a la nueva Teoría Y, orientada hacia la responsabilidad de lostrabajadores. Estas teorías se suelen clasificar en dos grandes apartados:

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– Teorías de contenido. Su propósito básico es averiguar cuáles sonlos factores determinantes de la motivación (lo que motiva y lo queno motiva) y valorar el peso relativo de cada uno de ellos.

– Teorías de proceso. Relegando a un segundo plano los contenidos,ponen el foco en la clarificación del funcionamiento del proceso demotivación, analizando en detalle las variables que intervienen endicho proceso y la relación entre ellas.

Aunque las teorías de contenido han tenido menos confirmación empí-rica que las de proceso, su impacto en las prácticas de recursos humanosha sido muy superior, porque son más fáciles de entender, comunicar yaplicar. Por ello, consideramos conveniente revisar sus planteamientos yaque, a pesar del tiempo trascurrido y la evidente obsolescencia de algunosde sus postulados, siguen formando parte del marco de referencia domi-nante. Sus conceptos básicos (factores motivacionales versus factores dehigiene, pirámide de necesidades, satisfacción = motivación, etc.) conti -núan inspirando, a veces inconscientemente, gran parte de las prácticasactualmente vigentes, incluidas las referidas a la política retributiva. En un apartado posterior recuperaremos algunos elementos de las dos

teorías de proceso que consideramos todavía vigentes desde el punto devista de la política retributiva: la teoría de la equidad y la teoría de lasexpectativas.

3.1. Teorías de contenido motivacional

A continuación, revisamos brevemente los modelos de los tres auto-res que han gozado de mayor popularidad e influencia: Maxlow,Herzberg y Alferder, (ver Figura 1).

3.2. La pirámide de necesidades

Ante todo conviene señalar que este modelo surgió inicialmente comouna teoría general de la motivación humana, basada en la experiencia deAbraham Maxlow (1943) como psicólogo clínico. Solo unos veinte añosmás tarde, ante la popularidad y difusión obtenidas, fue reformulado paraadaptarlo a su aplicación en el ámbito laboral (Maxlow, 1965).El modelo asume que las necesidades humanas se estructuran de

forma jerárquica y que, cuando una necesidad queda satisfecha, deja deactuar como factor de motivación, abriendo la puerta para que emerja ensu lugar una necesidad de orden superior.


Figura 1Esquema comparativo de tres teorías de contenido

Fuente: Elaboración propia a partir de los modelos desarrollados por los tres autores indicados.

En las aplicaciones de este modelo al ámbito laboral, el salario apa-rece situado en el último escalón de la pirámide, con lo cual su papelmotivador pasará a ser irrelevante a partir del momento en que hayanquedado cubiertas las necesidades básicas. Esta posición, sin embargo,apenas ha podido ser confirmada en las investigaciones académicas. A continuación exponemos los puntos más cuestionados de la teoría

en lo que hace referencia específicamente al papel de la remuneración:– La satisfacción de las necesidades económicas se explica mejor porel segundo principio de Parkinson (“los gastos tienden a aumentarhasta cubrir todos los ingresos”) que por el modelo piramidal. Enefecto, a medida que crecen los ingresos, la percepción de lo queson necesidades básicas va evolucionando para acomodarse a lanueva situación.

– Gastos que un mileurista situaría en la categoría de superfluos yprescindibles pasan a ser percibidos como necesarios, o inclusoindispensables, para un integrante de la clase media: segunda resi-dencia, viajes de vacaciones, vehículos de gama media o alta, gim-nasios, seguros de salud, colegios privados de los hijos, etc. Esdecir, para la mayoría de los empleados, la sensación de necesida-

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des económicas totalmente cubiertas no llega a producirse nunca,independientemente de cuál sea su nivel salarial.

– Por otra parte, la remuneración es algo más que dinero. Los ingre-sos recibidos como salario tienen distinto valor para el empleadoque los procedentes, por ejemplo, del patrimonio familiar o de unpremio de la lotería, y llegan mucho más allá de la cobertura de lasnecesidades de subsistencia. Su impacto resulta evidente en lasnecesidades de seguridad, reconocimiento (“me pagan poco, luegome valoran poco”) y estatus. Incluso, en algunas personas, puedellegar a afectar significativamente a la propia autoestima y a la per-cepción subjetiva de autorrealización.

3.3. Motivadores versus factores de higiene

Frederick Herzberg (1959) diseñó un estudio experimental, en estecaso sí concebido expresamente para estudiar la motivación en el traba-jo, utilizando el método de incidentes críticos. Mediante entrevistas per-sonales, se pide a los sujetos que recuerden y describan acontecimientosrelacionados con su trabajo que les hayan hecho sentir especialmentebien o especialmente mal. En el estudio también se registra si el impactoha sido de corta o de larga duración. Los resultados son posteriormenteinterpretados y clasificados por un equipo de psicólogos.La conclusión resumida del estudio es que los factores relacionados

con la motivación se agrupan en dos categorías claramente diferencia-das:– Los factores motivadores, que corresponden a aspectos intrínsecos,relacionados con el contenido del trabajo.

– Los factores de higiene, que corresponden a aspectos extrínsecos operiféricos del trabajo.

La tesis básica de Herzberg y sus seguidores es que, si actuamossobre los factores de higiene, lo máximo que podemos conseguir es eli-minar motivos de insatisfacción, pero no crearemos motivaciones posi-tivas. Para alcanzar este segundo propósito debemos actuar sobre el con-tenido del puesto, por ejemplo, mediante el enriquecimiento del mismo.Dado que, de acuerdo con este modelo bifactorial, la remuneración cae

del lado de los factores extrínsecos, queda relegada a la categoría de factorde higiene. En consecuencia, las intervenciones en materia retributiva sonimportantes, pero su impacto queda restringido, al no poder ir más allá dela eliminación previa de barreras para la verdadera motivación.


Si bien el modelo de Herzberg adquirió una gran difusión y populari-dad, tanto en las prácticas de recursos humanos como en manuales ylibros de texto, sus conclusiones fueron también rápidamente cuestiona-das por diversos investigadores que intentaron validar empíricamentesus conclusiones. Uno de sus primeros detractores fue Victor Vroom,impulsor de la teoría de las expectativas que comentaremos más adelan-te. Resumimos a continuación los puntos más cuestionados:– Más que una teoría de la motivación, lo que subyace en el modelode Herzberg es una teoría de la satisfacción, que implícitamenteasume la ecuación “empleados contentos = alta productividad”.Aunque la satisfacción puede influir en el rendimiento y viceversa,la traducción de satisfacción en rendimiento no es automática.

– La satisfacción es importante desde la perspectiva del empleado.Pero, para que exista motivación en el sentido primario y etimoló-gico (acción de mover) del término, tiene que producirse una reper-cusión en el comportamiento; no basta con el impacto en el estadode ánimo del empleado.

– Una primera revisión, realizada por Vroom (1964) con los datos deveinte estudios, corroborada posteriormente por otros investigado-res, arrojaba una correlación consistente pero escasa, con unamedia de 0,14, entre satisfacción y rendimiento. En nuestra propiaexperiencia como consultores, nos encontramos a veces, especial-mente en el sector público y parapúblico, con organizaciones oequipos de trabajo poco productivos y que, sin embargo, obtienenaltas puntuaciones en las encuestas de clima laboral.

– La distinción entre factores de higiene y factores motivadores no estan tajante como dan a entender los estudios realizados con estemétodo. La bipolaridad es, en parte, un artificio derivado del diseñoempleado para clasificar las respuestas de los sujetos en formadicotómica: eventos satisfactorios versus eventos insatisfactorios.Si en lugar de clasificar las respuestas en dos categorías, se hubierahecho en tres, posiblemente tendríamos una teoría trifactorial envez de bifactorial.

– Por otra parte, para el tema que nos ocupa, los incidentes relaciona-dos con la remuneración aparecen del lado de los motivadores conun porcentaje no desdeñable del 35-40% de los casos. Es decir,según los propios datos del estudio de Herzberg, la retribuciónpuede actuar también como factor de motivación, aunque sea conuna frecuencia inferior a la de su actuación como factor de higiene.

92 MANUEL OSORIO

Algo similar ocurre con otros factores extrínsecos, como los corres-pondientes al apartado de relaciones interpersonales.

3.4. La teoría ERG de Clayton P. Alferder

Este modelo (Alferder, 1972) surge como una reformulación de lasteorías de contenido anteriores, en un intento de armonizar los postula-dos teóricos con la evidencia empírica disponible en ese momento.Mantiene la estructura jerárquica de Maxlow, pero reduce a tres el núme-ro de escalones. ERG son las siglas en inglés de estos tres escalones:Existence, Relatedness, Growth. Aporta, además, una serie de rectifica-ciones, en parte ya apuntadas en nuestros comentarios anteriores:– Niega la existencia de una separación clara de escalones (Maxlow)o de categorías (Herzberg), abogando por una transición continuaentre las diferentes necesidades.

– No siempre es necesario que esté satisfecha una necesidad para queemerja la de orden superior. Es decir, necesidades de distinto rangopueden estar actuando simultáneamente.

– El orden de las necesidades de existencia y relación puede invertir-se en determinadas circunstancias.

– La intensidad de las necesidades de crecimiento no solo no dismi-nuye sino que se incrementa a medida que son satisfechas. Estehecho fue reconocido por el propio Maxlow en sus últimas revisio-nes.

Curiosamente, a pesar de que las conclusiones de la teoría de Alferderhan tenido una confirmación empírica superior a la de las otras dos teo-rías rivales, su difusión y popularidad han sido notoriamente inferiores.

3.5. Valoración de las teorías de contenido y de su impacto en la remu-neración

Las teorías comentadas supusieron en su momento una reacción salu-dable al enfoque demasiado ingenieril y mecanicista del modelo enton-ces vigente. Frente a la estrategia simplista del “palo y la zanahoria”,pusieron de manifiesto la importancia de las recompensas intrínsecas delpropio trabajo y de otras formas de reconocimiento, y propiciaron laintroducción de mejoras significativas en la organización de las tareas, yen los estilos de dirección y supervisión. Por ejemplo, los desarrollosdestinados a enriquecer el contenido de los puestos (rotación, amplia-


ción y enriquecimiento) quedarán probablemente como el legado másvalioso y duradero de la aportación de Herzberg.En cambio, en lo relativo a la política retributiva, sus planteamientos

han generado más problemas que soluciones, al menos en sus interpreta-ciones más radicales. En un típico movimiento pendular, la remunera-ción pasó de ser el motivador universal, consideración a todas luces exa-gerada, a convertirse en un elemento casi irrelevante. En las formulacio-nes más extremas, se llega a afirmar que el salario no motiva; que, si lohace, sus efectos son de corta duración; y que, además, crea disfuncio-nalidades al interferir con los motivadores auténticos: las recompensasinternas o trascendentes.En primer lugar, consideramos que se produce una cierta deriva tipo

ideológico que sesga la interpretación de los datos. Las teorías de laépoca respaldaban una concepción de la naturaleza humana acorde conel nuevo paradigma de la escuela de relaciones humanas, bajo cuya filo-sofía resultaba más gratificante pensar que la gente responde a motivoselevados (autorrealización, desarrollo personal, compromiso, etc.) antesque al afán de ganar dinero, el “vil metal” asociado habitualmente convalores más prosaicos: materialismo, egoísmo, ambición, etc. Esta consideración negativa de la retribución también se ha visto refor-

zada por los resultados de los típicos estudios de clima laboral en los quese pide a los encuestados que valoren sus preferencias con respecto a dife-rentes tipos de recompensas en el trabajo, ya que en ellas el salario acos-tumbra a obtener una clasificación discreta, normalmente en la parte mediao baja de la tabla. Ante la disyuntiva de elegir, por ejemplo, entre “un sala-rio elevado” y “un trabajo enriquecedor”, la segunda alternativa será selec-cionada casi invariablemente por el empleado típico. En cambio, si colocamos a ese mismo sujeto encuestado en la tesitura

de decidir entre dos ofertas reales de trabajo –una menos gratificante y consalario más alto, y la otra con la combinación opuesta–, las probabilidadesde que seleccione la primera alternativa crecerán considerablemente. Estadiscrepancia se debe al factor de distorsión conocido como deseabilidadsocial, que hace que los intereses expresados en las respuestas a un cuestio-nario puedan discrepar considerablemente de los intereses reales que deter-minan el comportamiento de las personas. Una cosa es lo que la gente dice(o piensa, incluso) que le motiva y otra, lo que realmente le motiva.Aparte de las razones que acabamos de comentar, dos datos circuns-

tanciales de la época ayudan a comprender la sorprendentemente escasaconsideración atribuida a la remuneración en las teorías de contenido:

94 MANUEL OSORIO

– Los sistemas retributivos comunes a mediados del siglo pasadoeran bastante rudimentarios si los comparamos con los actuales,que han sido reorientados precisamente hacia la creación de moti-vaciones positivas. Los enfoques modernos en la composición delpaquete retributivo han ido encontrando fórmulas imaginativas(compensación total, remuneración a la carta, salario emocional),concebidas expresamente para acceder a todo tipo de necesidades,incluidas las de orden superior.

– El dato de que en la mayoría de las organizaciones de entonceshubiera más gente insatisfecha que satisfecha con su salario no sig-nifica que no se pueda actuar sobre la remuneración para generarmotivaciones positivas. Este hecho, que todavía persiste en muchasempresas actuales, se debe, por una parte, a deficiencias reales ysubsanables de los sistemas retributivos y, por otra, a la subjetivi-dad de las percepciones sobre la remuneración que comentaremosposteriormente al exponer la teoría de la equidad.

4. Una propuesta de síntesis e integración

A continuación planteamos una revisión de las finalidades de laremuneración y de los instrumentos de motivación más relevantes, deacuerdo con el modelo utilizado por CEINSA en los proyectos relacio-nados con la gestión del talento y de la compensación. La figura 2 ilustragráficamente este modelo.

4.1. Clasificación de las finalidades de la remuneración

Reconvertimos las tres finalidades clásicas (atraer, retener y motivar)en los siguientes siete apartados:– Atracción del talento.– Retención del talento.– Desarrollo del talento.– Satisfacción.– Rendimiento.– Compromiso.– Comunicación.Consideramos que, desde la perspectiva de su aplicación a la gestión de

recursos humanos, esta clasificación resulta más operativa, porque el tér-mino motivar es demasiado genérico y requiere muchas matizaciones. Por


este motivo, distinguimos entre satisfacción, rendimiento y compromiso.Además, agregamos el desarrollo del talento y la comunicación, en aten-ción a la relevancia adquirida por ambos conceptos en las últimas décadas.

4.2. Clasificación de los factores motivacionales

A efectos prácticos, y sin pretensiones de ortodoxia académica, pro-ponemos la clasificación siguiente, tomando como referencia las herra-mientas de gestión que la empresa puede utilizar para conseguir su pues-ta en práctica:– Sistemas de formación y desarrollo • Identificación de los intereses y expectativas profesionales de losempleados.

• Evaluación del potencial y su desarrollo mediante programas deformación, promoción y planes de carrera.

• Feed-back en los procesos de gestión del desempeño (“qué seespera de mí”).

– Sistemas de participación • Aprovechamiento de las iniciativas, creatividad y experiencia delos empleados a todos los niveles.

• Estructuras organizativas que propician la autonomía y el controlde las personas sobre su propio trabajo.

• Delegación de responsabilidades (empowerment), con el trasladoconsiguiente de la toma de decisiones a niveles más bajos de laorganización.

– Sistemas de recompensa • Compensación monetaria y pagos en especie. • Flexibilización y personalización del paquete retributivo. • Otras formas de reconocimiento no retributivo, por ejemplo,mediante el feed-back en la evaluación del desempeño (“cómo loestoy haciendo” y “qué puedo hacer para mejorar”).

– Sistemas de relación y liderazgo • Evaluación de 360º. • Modelos de liderazgo transaccional, trasformacional, etc. • Procesos de team building (equipos de alto rendimiento).– Sistemas de conciliación de trabajo y vida personal • Flexibilidad en el horario y duración de la jornada de trabajo. • Posibilidad de trabajo en casa.

96 MANUEL OSORIO

• Ayudas en la educación y cuidado de los hijos, por ejemplo,mediante servicios de guarderías, propios o ajenos (una de las for-mas más habituales de retribución en especie).

El esquema de la figura nº 2 asume implícitamente que la remuneraciónes una condición necesaria, pero no suficiente, de la motivación en el tra-bajo. Los mejores resultados se conseguirán, por tanto, actuando de formacoordinada sobre los cinco ámbitos reseñados. Por otra parte, aunque la remuneración se encuadra dentro de los siste-

mas de recompensa, también puede impulsar y facilitar las intervencionesen las otras áreas.Por ejemplo, un sistema de pago por habilidades predispondrá favora-

blemente a los empleados hacia los programas de formación y desarrolloque la empresa ponga en marcha para incrementar la polivalencia funcio-nal de la plantilla.En sentido contrario, un tratamiento retributivo inade-cuado puede crear interferencias con la evaluación del desempeño.

Figura 2Enfoque integral de la motivación


Fuente: CEINSA.

Atracción, retención y desarrollo del talento.

Satisfacción y clima laboral.Rendimiento y compromiso.Comunicación de objetivos y

valores.

Sistemas de c

onciliación

Sistemas de formación y desarrollo

Sistemas de recompensa

Sistemas de relación y liderazgoSistemas de participación

5. Diseño e implantación de la política retributiva

En nuestro modelo, entendemos la política retributiva como “el con-junto de principios y directrices de una organización que, reflejando susvalores, cultura y estrategia, pone en práctica para gestionar todos losaspectos relacionados con la remuneración de su personal”. Ponerla en práctica supone básicamente dar respuesta a las tres cues-

tiones siguientes:– Cuánto pagamos: estructura salarial.– Cómo pagamos: criterios de remuneración y composición delpaquete retributivo.

– Cómo lo comunicamos: sistemas de información y comunicación.

5.1. Cuánto pagamos. Estructura salarial

La estructura salarial se suele visualizar mediante un gráfico de coor-denadas cartesianas, similar al que aparece en la figura 3. Conven cio -nalmente en el eje vertical (ordenada) se coloca el salario actual delempleado y en el eje horizontal (abscisa), la magnitud utilizada comomarco de referencia, que puede estar constituido por una variable externa(el salario de mercado) o interna (puntos de valoración o categoría retri-butiva).Recordamos a continuación los requisitos básicos exigidos tradicio-

nalmente a una estructura salarial eficiente:– Legalmente ajustada. Ante todo, hay que cumplir la normativavigente, que en España implica básicamente respetar los mínimosestablecidos por el convenio aplicable en cada caso.

– Económicamente viable. En una economía de mercado, es priorita-rio tener en cuenta la capacidad de la empresa para asumir, en fun-ción de la rentabilidad del negocio y otras variables, los costes sala-riales. Es decir, es preciso incorporar la perspectiva financiera a laque aludíamos en la introducción.

– Internamente equitativa. Se trata de conseguir una correlación lomás alta posible entre la contribución del empleado y la remunera-ción que recibe de la empresa.

– Externamente competitiva. Hay que controlar la relación entre losniveles retributivos de la empresa y los de las restantes compañíasde su mercado de referencia. También se le denomina equidadexterna.

98 MANUEL OSORIO

Dado que los dos primeros requisitos quedan un tanto alejados de laspreocupaciones de los gestores de recursos humanos, haremos hincapiéen los dos últimos, para lo que resulta útil adoptar como marco de refe-rencia la teoría de la equidad.

5.2. La teoría de la equidad

Esta teoría, desarrollada inicialmente por John S. Adams (1963), seinspira en los procesos de comparación social y en los estudios de ladisonancia cognitiva, desarrollados previamente por George C. Homansy Leon Festinger. De acuerdo con sus postulados, el grado de satisfac-ción con la remuneración no depende tanto de su importe absoluto comode su valor relativo en comparación con la remuneración de otras perso-nas. Esta referencia comparativa (“el otro”) está constituida principal-mente por personas del entorno laboral cercano o por colegas de profe-sión del sujeto.En esta comparación se pueden dar las tres situaciones que aparecen

en la tabla siguiente. En este caso hemos sustituido los términos genéri-cos input y output de la teoría original por los más específicos de apor-tación y retribución, respectivamente.

Conviene señalar que en este esquema lo que cuenta no es la realidadobjetiva per se sino la percepción subjetiva que el sujeto tiene de dicharealidad. La teoría sostiene que, cuando el empleado percibe una situa-ción de inequidad, incluso si esta le es favorable, tiende a restaurar elequilibrio, recurriendo a alguna de las siguientes estrategias:– Incrementar o disminuir, según convenga, su aportación.– Distorsionar la percepción del valor de sus propias aportaciones ode las personas con las que se compara.


Situación A Situación B Situación C

Mi aportación > La aportación del otroMi retribución La retribución del otroMi aportación = La aportación del otroMi retribución La retribución del otro

Mi aportación < La aportación del otroMi retribución La retribución del otro

INEQUIDADSentimiento de insatisfacción. Percepción de agravio com pa rativo.“Recibo menos de lo que merezco”.

EQUIDADAusencia de tensiones.“Recibo lo que merezco”.

INEQUIDADIncomodidad, culpabilidad, temor aldespido.“Recibo más de lo que merezco”.

– Elegir otra referencia de comparación, es decir, cambiar “el otro”.– Buscar otro trabajo o abandonar la empresa.Aunque algunas de sus implicaciones motivacionales son actualmen-

te cuestionadas, la teoría de la equidad proporciona un buen asidero con-ceptual para entender cómo valoran los empleados la faceta cuantitativade su remuneración y explicar su reacción ante los incrementos salaria-les. Es un lugar común la anécdota del empleado júnior, que sale eufóri-co de su primera entrevista anual de evaluación porque le han comuni-cado un aumento salarial del 10%, para pasar posteriormente de la eufo-ria a la decepción al enterarse de que a su compañero de trabajo le hansubido un 20%.

Figura 3Gráfico de estructura salarial

Fuente: CEINSA, con gráficos de la aplicación Ceinsa Expert.

5.3. Equidad interna

La equidad interna refleja la correlación existente entre los salariosreales de los empleados y los salarios teóricos, correspondientes a laevaluación que la empresa realiza de su contribución. Tradicionalmenteesta contribución se identificaba con la valoración del puesto de trabajo,con lo cual a todos los ocupantes de un puesto les correspondía el mismo

100 MANUEL OSORIO

Y = Salario Empleado Base: 12.781 Progresión: 45,81 Curvatura: 1,00 Banda: 20% N=98(98)

X = Puntos Puesto

Y = 12009,18 + 53,6383* X

60.00054.00048.00042.00036.00030.00024.00018.00012.0006.000

0100 180 260 340 420 500 580 660 740 820 900

salario teórico. Actualmente se tiende, por el contrario, a incluir tambiénen la balanza la contribución personal. Esta inclusión se puede realizarde varias maneras, siendo la más usual la que se aparece implícita en elmodelo representado en la figura 3. En una situación ideal, todos los marcadores –cada cuadrito represen-

ta el salario de un empleado– estarían situados en la zona de equidad,acotada en este caso por una banda de ± 20% con respecto a la cotamedia. Para afinar más la equidad del sistema, además de estar situadosdentro de la zona de equidad, la posición de los marcadores debería sercongruente con el grado de contribución personal de cada empleado. Esdecir, las puntuaciones más bajas en desempeño se deberían situar cercade la cota inferior, las medias (desempeño estándar) en torno a la cotamedia, y las más altas cerca de la cota superior,Como se puede apreciar a simple vista, la estructura salarial del grá-

fico adolece de graves deficiencias de equidad. Los valores presentanuna gran dispersión, entre sí y con respecto a la cota media, con notoriosdesfases tanto en sentido positivo (empleados sobrepagados, por encimade la cota superior) como en sentido negativo (empleados infrapagados,por debajo de la cota inferior).A efectos motivacionales, la gestión de la equidad interna constituye un

elemento esencial de la política retributiva. Una estructura salarial inequita-tiva, además de generar costes necesarios e improductivos, produce agravioscomparativos, deteriora el clima laboral y provoca la rotación no deseada delos profesionales más valiosos, con la consiguiente pérdida de talento.Ahora bien, conseguir que todos los empleados perciban que su

remuneración es equitativa resulta extremadamente difícil, debido alcarácter subjetivo de esta percepción. Los seres humanos, en general,tendemos a sobrevalorar nuestras aportaciones con respecto a las ajenasy a buscar referencias comparativas que nos favorezcan. El objetivo nopuede ser, por tanto, la eliminación total de las percepciones de inequi-dad, empeño condenado al fracaso en un grupo numeroso, sino el redu-cirlas a un mínimo manejable. Para conseguir este propósito, existen dosvías principales de actuación:– Mantener una estructura objetivamente equitativa, tal como la juz-garía un experto externo e imparcial. Ello nos obliga a incorporarlas herramientas necesarias para conseguir resultados válidos y fia-bles en la estimación salarial de los puestos (job pricing) y en laevaluación de la contribución personal.


– Dotar de trasparencia el sistema, dando a conocer los criterios quedeterminan los salarios de referencia y las pautas aplicadas paraevaluar la contribución de los empleados, así como los procedi-mientos seguidos para fijar los salarios de entrada y las revisionesposteriores.

5.4. Competitividad externa

En la competitividad externa la práctica del mercado sustituye lapráctica de la empresa como referencia comparativa. Por tanto, a lasherramientas de valoración antes mencionadas para la equidad interna,hay que añadir la disposición de información fiable sobre los salarios delmercado de referencia. Dicho mercado debe estar constituido por aque-llas empresas con las que se compite por los recursos humanos, teniendoen cuenta que este ámbito de competencia no necesariamente coincidecon el de la competencia comercial. En el apartado anterior afirmábamos que la empresa debe procurar la

máxima equidad interna posible. Esta aspiración de máximos no es, sinembargo, aplicable en el contraste con el mercado por el antagonismoexistente entre competitividad externa y viabilidad económica.Retribuciones muy altas, deseables para atraer y retener profesionalesbrillantes, pueden generar costes salariales inasumibles, por lo que lasempresas se ven obligadas a encontrar un compromiso entre ambas aspi-raciones. Para conseguir este compromiso, se utiliza normalmente el lla-mado índice de posicionamiento con respecto al mercado. En función delas circunstancias de la empresa (rentabilidad, valor añadido, ciclo devida del negocio, etc.), este índice se puede situar, por ejemplo, en el ter-cer cuartil del mercado, en la mediana o por debajo de esta.Otro aspecto a tener en cuenta es la amplitud del abanico salarial. En

el ejemplo de la figura 3, la masa salarial global de la empresa no difieremucho de la del mercado, pero la forma de repartirla varía sensiblemen-te, tal como lo evidencia la diferente inclinación de ambas líneas. Lalínea que representa la práctica interna tiene menos pendiente que la delmercado y, en consecuencia, retribuye comparativamente mejor a losniveles inferiores que a los superiores. Esta discrepancia en la amplituddel abanico salarial podría ser simplemente un efecto no deseado, o bienresponder a una estrategia deliberada acorde con una filosofía retributivamás igualitaria: por ejemplo, la habitual de una sociedad cooperativa osin ánimo de lucro.

102 MANUEL OSORIO

A efectos motivacionales, la competitividad externa es un elementodecisivo en la atracción de profesionales externos a la organización, porlo que el control de la misma se convierte en una exigencia ineludible,sobre todo para aquellas empresas cuyo ciclo de vida se halle en la fasede crecimiento y expansión del negocio.

5.5. Cómo pagamos

La buena noticia para las empresas que no disponen de grandes recur-sos financieros es que el impacto sobre el rendimiento, el compromiso,la comunicación y el desarrollo depende más de cómo pagamos que decuánto pagamos.Si, mediante un experimento imaginario (¡hacerlo en la realidad

resultaría demasiado caro!), dobláramos todos los salarios de nuestraempresa, tendríamos previsiblemente los siguientes efectos:– La capacidad de atracción mejoraría espectacularmente. – La rotación voluntaria se reduciría al mínimo.– La satisfacción de los empleados se dispararía en el corto plazo,para ir atenuándose paulatinamente, a medida que la gente se fueraacomodando a la nueva situación.

Ahora bien, ¿qué impacto tendría una decisión de este tipo en lamejora del rendimiento? Suponiendo que el incremento hubiera sidototalmente incondicional y desligado, por tanto, de cualquier meta per-sonal o empresarial, el impacto sería probablemente escaso y, en ningúncaso, equiparable al incremento de costes asumido. Por otra parte, susefectos se irían diluyendo con el paso del tiempo.En nuestra opinión, la teoría de las expectativas, propuesta inicial-

mente por Victor Vroom (1964) y desarrollada posteriormente por otrosautores, en particular por Lyman E. Porter y Edward Lawler III (1968),proporciona el modelo teórico más adecuado para dar respuesta a lacuestión de cómo pagamos, especialmente en lo que concierne al diseñode sistemas de retribución variable.

5.6. La teoría de las expectativas

En la figura 4 presentamos una versión de este modelo, adaptada convistas a su aplicación en el ámbito de la política retributiva.En síntesis, para que una recompensa tenga un impacto positivo en el

rendimiento, deben cumplirse las tres siguientes condiciones, que comenta-mos por el orden inverso al que aparecen en el diagrama de flujo:


– La recompensa debe tener un valor importante para quien la recibe.La remuneración cumple esta condición para la mayoría de las per-sonas pero, en función de los diferentes intereses personales, unoscomponentes retributivos se valoran más que otros. Ocasional -mente nos encontramos también con empleados para los que laremuneración tiene un valor nulo o muy poco relevante y, en con-secuencia, esta deja de funcionar en su caso como agente motiva-dor. Se trata de una limitación real, aplicable a cualquier tipo derecompensa, pero de ocurrencia poco frecuente.

Figura 4Versión simplificada de la teoría de las expectativas adaptada al ámbito

retributivo

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de Victor Vroom.

– El empleado debe percibir que, si logra mejorar sus resultados, estamejora se traducirá en una recompensa razonable, ya sea con unpago variable directo o mediante el incremento del salario futuro.Si, por el contrario, piensa que “haga lo que haga, voy a cobrar lomismo”, la cadena de motivación se rompe.

– Por último, la obtención de los resultados esperados tiene quehallarse al alcance de las posibilidades del empleado. Es decir, estedebe percibir que, si pone de su parte el esfuerzo (intensidad, dedi-

104 MANUEL OSORIO

cación, iniciativa, etc.) requerido, su rendimiento mejorará y podráalcanzar o acercarse a las metas previstas. De ello se deriva la exigencia de que el empleado disponga de lascapacidades personales (conocimientos, aptitudes y formación)necesarias para realizar su trabajo, así como de los medios y elentorno organizativo apropiados. También pone de manifiesto elsinsentido que suponen algunas prácticas retributivas consistentesen fijar objetivos inalcanzables, con la ingenua pretensión de mejo-rar la rentabilidad de la empresa por la vía de ahorrar costes en laretribución variable.

La fórmula subyacente (Fuerza motivacional = Expectativa ×Instrumentalidad × Valencia) implica que la presencia de un valor ceroen cualquiera de los tres factores de la ecuación hace que el productofinal sea también cero.La versión posterior de la teoría de las expectativas, desarrollada por

E. Lawler y L. Porter, introduce elementos adicionales en los diagramas.Entre ellos destaca la aparición de la satisfacción como una consecuen-cia directa del rendimiento además de ser un inductor indirecto delmismo. Los autores insisten también en la importancia que tiene la per-cepción de equidad con respecto a la proporcionalidad de la recompensacon el esfuerzo y los resultados. Por ejemplo, una recompensa del 3%por un incremento del rendimiento del 15% será percibida probablemen-te como injusta y perderá su efecto motivador.

5.7. Los criterios de remuneración

Entendemos por criterios de remuneración los factores que determi-nan las diferencias salariales dentro de una misma organización.Tradicionalmente estos factores se agrupan en dos grandes apartados: losreferidos al puesto de trabajo y los referidos a la persona que lo ocupa.– Variables del puesto • En una organización convencional, el valor atribuido al puesto detrabajo continúa siendo el determinante primario del nivel sala-rial, con un peso claramente superior al de las variables persona-les. Existen determinados ámbitos (expertos de primera fila enalgunas especialidades, deportistas profesionales, artistas, etc.) enlos que ocurre lo contrario, pero, al margen de su notoriedadmediática, estos casos afectan a colectivos minoritarios, querepresentan un porcentaje muy pequeño de la población laboral.


• Para concretar el valor atribuido al puesto, se utilizan los siguien-tes métodos: estimación directa del salario de mercado, valora-ción formal de los puestos o agrupación en categorías retributi-vas.

– Variables de la persona En nuestros estudios utilizamos la siguiente clasificación de lasvariables personales:

• Indicadores directos de eficacia: conocimientos, competencias yresultados.

• Indicadores indirectos de eficacia: edad, antigüedad, titulaciónacadémica, años de experiencia.

• Circunstancias personales no relacionadas con la eficacia: situa-ción familiar, número de hijos.

La forma más habitual de integrar ambas categorías de variables (las delpuesto y las personales) es la que aparece reflejada en el gráfico de estruc-tura (figura 3). De acuerdo con este esquema, el valor del puesto actúacomo determinante primario de la horquilla salarial, estableciendo los lími-tes, mínimo y máximo, de percepción económica de todos sus ocupantes.Las variables personales actúan como determinante secundario, fijando laposición retributiva de cada individuo concreto dentro de dicha horquilla. Las tendencias retributivas, en cuanto al manejo de los criterios retri-

butivos, apuntan en la siguiente dirección:– Incrementar el peso de la contribución personal frente al valor delpuesto, especialmente para las posiciones clave de la organización.El incremento se consigue básicamente ampliando la banda sala-rial. Por ejemplo, una banda de ±20% dejará el doble de espaciopara valorar el desempeño que una banda del 10%.

– Sustituir, siempre que sea posible, los indicadores indirectos de efi-cacia por indicadores directos. Esta sustitución obliga a desarrollary aplicar herramientas de evaluación consistentes, herramientas delas que podemos prescindir si nos conformamos con los tradiciona-les indicadores indirectos: edad, antigüedad, etc.

– Canalizar preferentemente el impacto retributivo de la evaluaciónde conocimientos y competencias hacia los incrementos de salariofijo del ejercicio siguiente, y el de los resultados (cumplimiento deobjetivos de negocio) hacia el salario variable del año en curso, enla línea con el conocido principio, a menudo olvidado, de “pagarpor resultados y promocionar por capacidad”.

106 MANUEL OSORIO

5.8. La composición del paquete retributivo

En nuestro modelo, clasificamos los componentes retributivos deacuerdo con los tres vectores que aparecen en la figura 5.En el presente contexto, inmediata se refiere a una periodicidad no

superior al mes (diaria, semanal o mensual) y largo plazo, a una periodi-cidad superior al año.En consecuencia, los pagos a corto plazo pueden ser bimestrales, tri-

mestrales, cuatrimestrales, semestrales o anuales. Se utilizan sobre todoen los sistemas de incentivos.La diferencia entre retribución fija y contingente estriba en que la pri-

mera es consolidada y la segunda, no. En esta segunda categoría se inclu-yen pagos circunstanciales, que dejan de percibirse cuando desaparece elmotivo que los justifica. También incluye las horas extras, siempre queno tengan carácter estructural.

Figura 5Clasificación de los componentes retributivos

Fuente: CEINSA.

Combinando los tres vectores de la figura 5, surgen hasta 18 combi-naciones posibles, pero desde el punto de vista de su impacto en la ges-


tión de recursos humanos resulta más útil agrupar los diferentes tipos deretribución en las siguientes cuatro categorías:– Retribución convencional, monetaria, fija, consolidada, inmediatao de corto plazo. Constituye el grueso de la masa salarial y es la más importantedesde la perspectiva del empleado, ya que da respuesta a sus nece-sidades básicas y de seguridad. Su incidencia es evidente en laatracción y retención. Para que tenga un impacto significativo en elrendimiento debe ir acompañada de un sistema de incremento porel mérito que tenga en cuenta las diferencias de contribución per-sonal.

– Retribución diferida, con un plazo de percepción o generaciónsuperior a un año. Suele estar restringida a puestos directivos yactúa específicamente como factor de retención. También penalizay desincentiva el cortoplacismo y en algunas de sus variantes, comolas stock options, favorece la alineación de los intereses de losempleados con los de los accionistas. Cumpliendo ciertas condicio-nes –con la normativa española actual, se exige plazo de generaciónsuperior a dos años y no recurrencia–, aporta además algunas ven-tajas fiscales al recibir la consideración de renta irregular.

– Retribución en especie. Bajo la fórmula de compensaciones a lacarta, facilita la incorporación de la perspectiva del empleado, aldarle voz y voto en la configuración de su paquete retributivo.Permite adecuar los conceptos retributivos a las preferencias perso-nales y acceder a escalones de orden superior en la jerarquía denecesidades. También favorece la optimización financiero-fiscal delos costes salariales, al aprovechar economías de escala y las ven-tajas fiscales de algunos conceptos.

– Retribución variable. Implica una trasferencia de riesgo desde laempresa a los empleados, por lo que actúa como un regulador –conefecto amortiguador o multiplicador en función de la coyunturaeconómica– de los costes salariales. Es el componente que ofrecemayor versatilidad como potenciador del desempeño a corto ymedio plazo, para alinear el comportamiento de los empleados conlos objetivos de la empresa y mejorar el rendimiento. En este aspec-to, merece un capítulo aparte el sistema más eficiente, en nuestraopinión, para relacionar la recompensa con el desempeño: losincentivos por objetivos.

108 MANUEL OSORIO

5.9. Los sistemas de incentivos por objetivos

Esta modalidad retributiva establece una relación entre el grado decumplimiento de un determinado objetivo y un bonus o percepción eco-nómica asociada. Esta relación puede ser continua o escalonada (conintervalos), lineal o ajustada a otras funciones matemáticas: exponencial,logarítmica, etc.En la figura 6 mostramos un ejemplo típico de un incentivo de este

tipo, con las tres cotas que utilizamos habitualmente en nuestros mode-los: umbral, estándar y techo. Esta última cota, el techo, está marcadacon un interrogante para señalar su carácter opcional: puede constituir untope absoluto como ocurre en el ejemplo mostrado en el gráfico, unpunto de inflexión que atenúe la pendiente de la curva de incentivo, obien mantener la misma pendiente indefinidamente.El gráfico muestra el funcionamiento del sistema con un único obje-

tivo. En la práctica, es habitual combinar varios objetivos, con distintopeso en función de la importancia relativa de cada uno de ellos.

Figura 6Esquema de incentivo por objetivos, según el modelo CEINSA

Fuente: CEINSA.


Umbral Estándar ¿Techo?

8007006005004003002001000

PERCEPCIÓN

ECON

ÓMICA

GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO75% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120%

En nuestra experiencia como consultores, hemos tenido ocasión derevisar, auditar y rediseñar distintos modelos de incentivos por objetivosen todo tipo de organizaciones. Los resultados de esta experiencia sepueden resumir en los siguientes puntos: – La implantación de un sistema de incentivos por objetivos produceindefectiblemente, salvo que la percepción económica asociada seairrelevante, efectos significativos en el comportamiento de lainmensa mayoría de las personas involucradas.

– Frecuentemente aparecen, sin embargo, efectos que no habían sido pre-vistos por quienes impulsaron el sistema, especialmente si estos no sonprofesionales expertos en la materia. Estos efectos pueden ser positivoso negativos y afectar tanto a los partícipes (efectos secundarios) comoa personas o unidades del entorno cercano (efectos colaterales).

– Con el paso de los años, el sistema suele ir perdiendo eficacia, porlo que necesita ser revisado periódicamente, y eventualmente susti-tuido por otro si las circunstancias han cambiado sustancialmentecon respecto al momento del diseño original.

– También se da ocasionalmente el caso de sistemas que “mueren deéxito”, al sucumbir la dirección de la compañía a la tentación decambiar unilateralmente las reglas de juego para evitar que los par-tícipes “cobren demasiado”.

El sistema debe combinar un diseño a medida de las necesidades decada organización –lo que es bueno para una empresa puede no serlopara otra, por lo que no caben recetas de aplicación universal– con laaplicación de unas pautas de obligado cumplimiento, de las que reseña-mos las dos más importantes:– La perspectiva financiera. El sistema debe autofinanciarse, demanera que las mejoras derivadas de su implantación compensencomo mínimo los costes adicionales inducidos

– La perspectiva motivacional. Como criterio general, resulta útilseguir los criterios derivados de la teoría de las expectativas: buscarrecompensas atractivas para el empleado y una conexión sin ruptu-ras de la cadena esfuerzo € resultado € recompensa. Como excepción remarcable a esta exigencia, los incentivos sobreresultados corporativos, cuando se aplican a toda la plantilla, que-dan fuera del marco de la teoría de las expectativas, ya que apelana otro tipo de motivaciones: compromiso y adhesión. Como elimpacto de un individuo concreto en el resultado global de unagran empresa es irrelevante, no es posible establecer la conexiónesfuerzo-recompensa.

110 MANUEL OSORIO

La exposición del proceso de diseño, verificación, implantación ymantenimiento de un sistema de incentivos queda fuera del alcance deeste trabajo, pero sí podemos afirmar que actualmente existe experien-cia, metodología y herramientas (de cálculo, simulación y comunica-ción) suficientemente contrastadas para construir un modelo eficienteque potencie los efectos positivos y minimice los posibles inconvenien-tes. De hecho, muchas de las disfuncionalidades atribuidas a los sistemas

de incentivos por sus detractores tradicionales –fomento del individua-lismo, sacrificio de la calidad en favor de la cantidad, deterioro de lacohesión de los equipos, cortoplacismo– son producto del enfoque odiseño elegidos, no del sistema en sí mismo. Es cierto que históricamen-te los sistemas de retribución variable han adolecido a menudo de algu-nos de estos defectos, pero desde un punto vista técnico es igualmentefactible diseñar un modelo que premie los resultados opuestos a los tra-dicionales: trabajo en equipo, calidad, colaboración y consecución deresultados a largo plazo.Por otra parte, su aplicación ha ido expandiéndose con éxito desde su

hábitat original (comerciales, operarios de producción y directivos) atodos los colectivos profesionales, incluidos los entornos consideradosmenos propicios para su implantación: estructuras matriciales, equiposde proyecto y organizaciones públicas.

5.10. La información y comunicación del sistema retributivo

Un sistema retributivo simple, de sueldo fijo con aplicación estrictade los incrementos anuales de convenio, no requiere un gran esfuerzo decomunicación. En el momento en que introduzcamos un sistema de incentivos, ya

será preciso aportar una información consistente, tanto a los beneficia-rios del mismo como a quienes lo deben gestionar: mandos, evaluadoresy pagadores. Ante todo, conviene evitar el llamado efecto de caja negra,mediante una explicación precisa de las fórmulas y procedimientos uti-lizados para calcular las cantidades devengadas. Con los medios infor-máticos actuales, lo más práctico es construir herramientas de simula-ción, en hojas de cálculo o aplicaciones web, para que los interesadospuedan, por una parte, realizar a priori sus propias estimaciones antici-padas del incentivo con diferentes supuestos de resultados y, por otra,comprobar a posteriori que las cantidades recibidas son correctas.


A medida que el sistema retributivo se hace más complejo, por ejem-plo, mediante la incorporación de aumentos por el mérito, retribucionesen especie o pagos diferidos, la necesidad de información se acentúa.Hemos visto anteriormente que tanto la teoría de la equidad como la delas expectativas enfatizan la importancia de la percepción subjetiva. Porello, es básico proporcionar toda la información necesaria para que dichapercepción no resulte distorsionada por falsos malentendidos, que com-prometerían la credibilidad del sistema.

5.11. La retribución como instrumento de comunicación

La retribución es uno de los medios más poderosos con los que cuentanlas empresas para enviar mensajes creíbles a sus empleados acerca de cuálesson su filosofía, valores, objetivos y orientación estratégica. Adecuadamentegestionada, puede actuar como factor desencadenante o catalizador en losproyectos de cambio y desarrollo organizacional. Al instrumentalizarsesobre un elemento tangible, gozan de una visibilidad casi inmediata, reci-biendo una dosis de credibilidad difícilmente alcanzable con otras medidas.El valor comunicativo de la remuneración (el dinero habla) queda

patente en una frase de Michael M. Hammer (1994), el conocido gurú dela reingeniería de procesos, en la que afirmaba que “la forma en quepagamos a la gente y los criterios por los que evaluamos su rendimientoson los principales formadores de valores en los empleados”. A título deejemplo, mientras confeccionábamos este artículo, aparecía en losmedios la noticia de que una conocida compañía multinacional iba acambiar su sistema de incentivos para vincularlo al grado de satisfacciónde sus clientes. Suponiendo que no se trate de una mera campaña de ima-gen, sería un ejemplo característico de utilización de la retribución paracomunicar objetivos y valores corporativos. Como exigencia básica, hay que evitar mensajes disonantes entre

valores propuestos y prácticas retributivas. Siguiendo con el ejemploanterior, si queremos potenciar en el equipo comercial la calidad del ser-vicio pero el sistema de incentivos solo premia la cifra de ventas, pode-mos estar seguros de que, ante la contradicción de ambos mensajes, losvendedores darán más credibilidad a la segunda opción, la que afectadirectamente a su bolsillo.

6. Estado actual de la cuestión

En los últimos años no han surgido modelos teóricos revolucionarios.

112 MANUEL OSORIO

Los esfuerzos de los especialistas se han canalizado más bien hacia labúsqueda de mejoras en la aplicación práctica de los sistemas retributi-vos y en su integración con otras áreas de actuación. En nuestra opinión,las contribuciones más relevantes proceden de las dos instituciones quemencionamos a continuación: Center for Effective Organizations yWordatWork.

6.1. CEO, Center for Effective Organizations

CEO, perteneciente a la USC (University of Southern California), fuefundada hace veinticinco años y dirigida desde entonces por EdwardLawler, profesor e investigador y para muchos el mayor experto actualdentro de este campo. Aparte de la aportación ya comentada a la teoríade las expectativas, Lawler ha tenido un papel decisivo en la difusión delconcepto de retribución vinculada al desempeño (pay for performance),que en su caso incluye también los pagos por habilidades y competen-cias. En cuanto a su aplicación práctica, insiste en la conveniencia derecurrir a la utilización conjunta de los dos instrumentos, ya menciona-dos, disponibles para este propósito: los pagos variables por resultados(bonus y otros sistemas de incentivos) y los incrementos por el mérito.

Figura 7El rol del sistema retributivo, según E. Lawler

Fuente: Edward Lawler.

Sus esfuerzos en los últimos años se han orientado hacia la construc-ción y el desarrollo de modelos para integrar la política retributiva en laestrategia de la empresa, como el que reproducimos en la figura 7. Para


Lawler (2000), cualquier medida que tomemos dentro de la empresadebe estar interrelacionada con el sistema de compensación. Esta alinea -ción estratégica debe comenzar por el propio sistema retributivo, demanera que no afloren incongruencias y disonancias entre sus principios,procedimientos y prácticas.

6.2. WorldatWork

Fundada en 1955, fue constituida inicialmente como asociación pro-fesional con el nombre de American Compensation Association.WorldatWork (de la que el autor ha sido miembro durante la última etapade su vida laboral) ha tenido un papel decisivo en el desarrollo de dosconceptos clave en la política retributiva actual: compensación total yconciliación.Conviene aclarar que el concepto de compensación total se usa en dos

sentidos distintos. En sentido restringido, el más habitual, incluye todo loque cuesta dinero: básicamente retribución monetaria y en especie.También se le denomina compensación explícita. En sentido amplio, elutilizado por WordatWork, incluye “todo lo que el empleado recibe comoconsecuencia de su relación laboral y que tiene valor para él, aunque notenga coste para la empresa”. El modelo desarrollado por WorldatWork(2007), bajo la denominación de Total Rewards Strategy, incorpora lossiguientes elementos, los dos últimos correspondientes a compensaciónimplícita, ya claramente fuera del marco retributivo tradicional:– Remuneración (compensation).– Retribuciones en especie y ventajas sociales (benefits).– Conciliación (work-life balance).– Desempeño. Reconocimiento.– Desarrollo. Oportunidades de carrera.

6.3. El potencial motivador y estratégico de la retribución

Actualmente el impacto de la retribución en el comportamiento de losempleados está suficientemente demostrado empíricamente como paraque la discusión de si la retribución motiva o no motiva se haya quedadoobsoleta, al menos para los expertos en compensación. Prácticamentetodos los especialistas, incluidas las dos instituciones anteriormentemencionadas, damos por supuesto su potencial motivador, sin que ellosuponga ignorar o restar importancia a otros factores.

114 MANUEL OSORIO

Una vez sentado este principio, debemos ser conscientes de que desa-rrollar un sistema retributivo que aproveche al máximo dicho potencialno es una tarea fácil ni sencilla por diferentes razones:– Las motivaciones varían mucho de unas personas a otras, en fun-ción de los valores individuales, de las circunstancias personales ydel entorno cultural. Por ejemplo, reconocimientos individualiza-dos, como el del “empleado del mes”, bien valorados en paísesoccidentales, generan incomodidad en sociedades orientales comola japonesa, más inclinadas a reconocer la labor de equipo que losméritos individuales.

– La interacción de las variables que intervienen en el proceso (com-petencia, esfuerzo, satisfacción, recompensa, rendimiento, compro-miso) no es fácil de modelizar, dada la existencia de procesos deretroalimentación complejos, a su vez modulados por la interven-ción de otras variables externas, como el estilo de liderazgo y laestructura organizativa.

– Cuando incentivamos un determinado comportamiento o resultado,estamos implícitamente estableciendo prioridades y desincentivan-do el resto. Por ello, el control de los efectos secundarios y colate-rales, ya comentado, resulta de vital importancia.

– La relación de componentes retributivos –fijos y variables, moneta-rios y en especie, inmediatos y diferidos–, y la forma de integrarlos,genera un número prácticamente ilimitado de combinaciones, conla complejidad que ello supone.

El reto actual consiste en desarrollar sistemas de organización y retri-bución eficaces y eficientes que, buscando la mejor combinación posiblede los múltiples ingredientes disponibles, maximicen los efectos positi-vos y minimicen los negativos. Para ello hay que personalizarlos deacuerdo con las necesidades de la empresa y adaptarlos a las circunstan-cias de la situación y del momento.Incluso quienes tengan cierto recelo sobre su potencial motivador

deben asumir que la remuneración es un elemento esencial en la vida delos empleados y en el funcionamiento de la empresa y que, además, esobligatoria por ley –el pago de los salarios no es un acto voluntariocomo, por ejemplo, la realización de planes de carrera, programas decoaching ejecutivo o círculos de calidad–. En consecuencia, la moralejaes obvia: “dado que no podemos prescindir de la retribución y, además,cuesta mucho dinero, saquémosle todo el partido posible”.


Tabla 2

Como colofón, incluimos la tabla 2 con las siete finalidades enunciadasanteriormente, agrupadas de acuerdo con el modelo utilizado por CEINSA.A su lado hemos añadido una relación no exhaustiva de los principales ins-trumentos de la política retributiva asociados a cada una de ellas.

116 MANUEL OSORIO

CONCEPTO FINALIDADES INSTRUMENTOS RETRIBUTIVOS

AtracciónAtraer buenos profesio-nales.

Competitividad externa de los salarios. Composición atractiva del paquete retributivo. Incentivos por detección de candidatos (referralbonus).

Retención

Retener selectivamente alos profesionales másvaliosos.Evitar pérdida de talentoy know how.

Competitividad externa y equidad interna.Sistemas de retribución diferida.Remuneración vinculada al desempeño.Compensación a la carta.

Desarrollo

Desarrollar el talento y lapolivalencia funcional.Mejorar la empleabilidad.Favorecer la promocióninterna.

Pago por habilidades.Remuneración basada en competencias.Pagos por la aportación de ideas de mejora (suge-rencias).

Satisfacción

Mejorar el clima laboral.Reducir el absentismo.Diluir obstáculos al rendi-miento.

Estructura salarial equitativa.Transparencia en la información del sistema retri-butivo.Comunicación individualizada del paquete retribu-tivo.

Rendimiento

Estimular el rendimientoindividual y colectivo.

Remuneración vinculada al desempeño.Incentivos por objetivos.Incrementos por mérito.Dar más peso a la persona que al puesto (broadbanding).

Favorecer la colaboracióny la sinergia entre equiposy unidades.

Incentivos de equipo (gain sharing, goal sharing ysimilares), departamento, empresa y corporación.

CompromisoIncrementar el compro-miso, la adhesión y elsentido de pertenencia ala empresa.

Sistemas de participación en beneficios (profit sha-ring).Planes de acciones (stock options y similares).Asociación a la propiedad (partnership).

Comunicación

Comunicar objetivos yestrategia.

Incentivos por objetivos multinivel, encuadradosde arriba abajo: corporativos € departamentales €de equipo € individuales.

Difundir y reforzar valo-res corporativos.

Incentivar la consecución de objetivos ligados adichos valores: calidad, servicio al cliente, trabajoen equipo, innovación, etc.

Conviene tener presente, sin embargo, que, dado su carácter sistémi-co, las actuaciones en materia retributiva nunca deben perder de vista lavisión de conjunto, manteniendo su coordinación con otros factoresmotivacionales y organizativos, para conseguir el objetivo clave: la ali-neación estratégica.

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118 MANUEL OSORIO

LAS NUEVAS RELACIONES LABORALES: REFLEXIONESCON PERSPECTIVA DE GÉNERO

THE NEW INDUSTRIAL RELATIONS: SOME REFLECTIONSFROM A GENDER PERSPECTIVE

Alejandro AmillanoLeire Gartzia

Josune BaniandrésUniversidad de Deusto

RESUMEN

Aunque los cambios socioeconómicos de las últimas décadas requieren nuevos mode-los de relación dentro de las empresas, así como la promoción activa de la igualdad entremujeres y hombres, los actuales sistemas de relaciones laborales continúan estando diseña-dos en base a modelos tradicionales del (hombre) trabajador. En este artículo, analizamosdesde una perspectiva de género algunos de los antecedentes y las consecuencias de estefenómeno. Revisamos la evidencia de la situación de discriminación de las mujeres traba-jadoras en cuanto a diferentes condiciones laborales. Al mismo tiempo, subrayamos lanecesidad de poner en valor la plena participación de las mujeres y los valores estereotípi-camente femeninos como un elemento esencial para el correcto funcionamiento organiza-cional en el marco de las relaciones laborales. En relación a esto, identificamos estrategiasque los diferentes agentes implicados (empresariado, sindicatos, personas trabajadoras yorganismos reguladores) pueden desarrollar con el fin de adaptar los sistemas de relacioneslaborales a las necesidades actuales.

Palabras clave: Relaciones Laborales, Igualdad de Género, Transformación.

SUMMARY

Although the socioeconomic changes of the last decades require new employmentrelationship models, as well as the active promotion of equality between men and women,current industrial relations (IR) systems continue to be designed according to traditionalmodels of the (male) worker. In this paper, we examine from a gender perspective some ofthe antecedents and consequences of this phenomenon. We review evidence of discrimina-tion against female workers, with regard to different employment conditions. At the sametime, we underscore the need to highlight the value of the full participation of women andstereotypically feminine traits as essential elements for proper organizational functioningwithin the context of labour relations. In relation to this, we identify strategies that IRagents (employers, unions, employees and policy makers) can develop in order to adapt IRsystems to existing needs of modern organizations.

Key words: Industrial Relations, Gender Equality, Transformation.


1. Introducción

La complejidad de las relaciones laborales en nuestro entorno se haincrementado exponencialmente de la mano de los cambios socio-econó-micos de las últimas décadas. En este contexto, la diversidad se ha intro-ducido como una característica esencial de los equipos de personas en lasorganizaciones (Kochan, 2008). Del mismo modo, el trabajo se concibecomo una importante experiencia humana y las personas trabajadorasotorgan cada vez más importancia a ser tratadas justamente y a teneroportunidades para tomar decisiones en el ámbito laboral que afectan asus propias vidas (Robbins y Judgue, 2012). Así, el sistema de relacioneslaborales actual afronta la necesidad de transformarse y adaptarse a lasnuevas condiciones organizacionales.

En este sentido, los retos que el sistema de relaciones laborales debeabordar presentan importantes implicaciones desde una perspectiva degénero. En este artículo se mostrarán evidencias sobre la relevancia de lapromoción de la igualdad de género, como elemento esencial en el siste-ma de relaciones laborales y como requisito para afrontar con éxito losretos que este presenta en la actualidad. Por otro lado, se mostrará cómoa pesar de la necesidad existente, el sistema de relaciones laboralesactual presenta importantes deficiencias que se traducen en un escenariode discriminación de las mujeres en el entorno organizacional. Por últi-mo, se identificarán estrategias a través de las que los diferentes agentesen el sistema de relaciones laborales (responsables de la formulación depolíticas, organizaciones, sindicatos y las propias personas trabajadoras)pueden trabajar por la igualdad de género.

2. Cambios y retos en el ámbito de las relaciones laborales

La globalización, el rápido desarrollo tecnológico, la expansión delos mercados o la emergencia de economías de servicios están alterandoel contexto organizacional. La transformación derivada de dichos cam-bios ha generado un incremento de la diversidad entre las personas tra-bajadoras, así como un incremento de la relevancia de los aspectos psi-cosociales del trabajo y del valor de las competencias relacionales ointerpersonales en las organizaciones (Kochan, 2008). De este modo,atraer y retener a personas trabajadoras con talento y motivadas es másque nunca una prioridad para las organizaciones (Beechler y Woodward,2009).

120 ALEJANDRO AMILLANO, LEIRE GARTZIA Y JOSUNE BANIANDRÉS

Estas transformaciones del contexto organizacional deben traducirse a suvez en cambios en el modelo tradicional de relaciones laborales, aún ancladoen una concepción simplista del trabajo en la que no se integra la evolucióndel mismo a lo largo de las últimas décadas, y en la naturaleza conflictiva delas relaciones entre la dirección o la propiedad y las personas trabajadoras(Kochan, 2008). Como señala Budd (2004), el sistema actual de relacioneslaborales debe promover tanto la eficiencia, como la igualdad y la “voz” oparticipación de las personas trabajadoras en la toma de decisiones. Así, lajusta distribución de las recompensas económicas, la no discriminación enlos procesos de selección y promoción de personas, o la participación indi-vidual o colectiva en la toma de decisiones organizacionales son, junto conla tradicional búsqueda de eficiencia, objetivos centrales del sistema actualde relaciones laborales (Budd, 2004; Jordaan y Cillie, 2015).

3. Las relaciones laborales desde una perspectiva de género

A pesar de la mencionada importancia de la igualdad y la participa-ción en la toma de decisiones como objetivos de las relaciones laboralesen la actualidad, éstos están lejos de ser alcanzados, al menos en cuantoa la discriminación que las mujeres sufren en el contexto laboral. Por unlado, existe una desproporcionada ocupación por parte de las mujeres depuestos de trabajo a tiempo parcial y sujetos a determinadas condicionesde precariedad tales como contratos temporales (Bradley y Healey, 2008;Plantenga y Remery, 2006). Así, según Eurostat (2015a) el 32.4% de lasmujeres entre 15 y 64 años que trabajaron en la Unión Europea en 2013lo hicieron a tiempo parcial, frente, únicamente, al 8.7% de los varonesdel mismo grupo de población. En Estados Unidos los datos son simila-res, siendo las mujeres el 60% de las personas trabajadoras a tiempo par-cial de 16 años o más (Bureau of Labour Statistics, 2015).

Por otro lado, se constata que aún existe una diferencia significativaentre los salarios de los hombres y de las mujeres, así como una concen-tración de estas últimas en trabajos de baja cualificación y baja remune-ración (Bradley y Healey, 2008; Plantenga y Remery, 2006). LaOrganización para la cooperación y el desarrollo económico (OCDE,2015) reporta una brecha salarial de género del 15.5% en 2013, calculadacomo la diferencia salarial media entre hombres y mujeres dividida entreel salario medio de los hombres. Del mismo modo, los datos disponiblesen la Unión Europea muestra información similar, presentando un 16,4%de brecha salarial de género en el mismo periodo (Eurostat, 2015b).

121LAS NUEVAS RELACIONES LABORALES: REFLEXIONES CON PERSPECTIVA DE GÉNERO

La incompatibilidad entre las prácticas laborales y las responsabilida-des familiares también afecta más intensamente a las mujeres que a loshombres, debido a la asociación entre el rol de género femenino y lasfunciones domésticas (Liff, 2003). En concreto, datos de la OCDE(2015) muestran que las mujeres invierten de media 275 minutos al díaen trabajo no remunerado mientras que los hombres únicamente invier-ten de media 141 minutos al día en el mismo. Ligado a este desequili-brio, los hombres invierten de media 324 minutos al día en el trabajoremunerado mientras que las mujeres invierten 211 minutos en este tipode trabajo. Las políticas de conciliación y la forma en que se plantean lospermisos de maternidad y paternidad no ayudan a reducir esta brechasino que más bien refuerzan la asociación entre el rol de género femeni-no y las responsabilidades domésticas, sumando de media 47,9 semanaspagadas de permiso para las mujeres frente a únicamente 8,9 semanaspara los hombres (OCDE, 2015).

Finalmente, resaltamos que la definición estereotípicamente masculi-na de los puestos de trabajo, junto con la mencionada incompatibilidadentre las responsabilidades del ámbito laboral actual y las del ámbitofamiliar, impide la promoción de mujeres a puestos de liderazgo y tomade decisiones en igualdad de condiciones (European Commision, 2012).El denominado estereotipo “pensar en dirección, pensar en masculino”descrito por Virginia Schein (1973) y evidenciado más recientemente enestudios meta-analíticos (Koenig, Eagly, Mitchell y Ristikari, 2011)constata la definición marcadamente masculina de los roles de liderazgoy constituye una de las principales causas del limitado acceso de lasmujeres a puestos de dirección. Esta asociación así como la limitadarepresentación de las mujeres en puestos de liderazgo y grupos de tomade decisiones sólo se ha modificado de forma parcial y muy lentamentedurante las últimas décadas (European Commision, 2012). Así, vemoscómo el porcentaje de puestos de dirección corporativa ocupados pormujeres en la Unión Europea se incrementó en poco más de cinco puntosporcentuales desde el año 2003 (8,5%) hasta enero de 2012 (13,7%;European Commision, 2012, p. 10). Del mismo modo, el sistema de rela-ciones laborales ha sido construido en torno a una idea determinada dehombre trabajador y valores estereotípicamente masculinos (Liff, 2003;Wajcman, 2000). Como consecuencia, la desproporcionadamente bajarepresentación de las mujeres es también visible en los procesos denegociación colectiva (Bradley y Healey, 2008; Carley, 2009).


En suma, podemos concluir que la situación de discriminación de lasmujeres trabajadoras que se describe no es coherente con los retos que lasorganizaciones deben enfrentar en la actualidad. En relación a esto, el ForoEconómico Mundial advierte de la existencia de una “fuerte correlaciónentre la brecha de género de un país y su nivel de competitividad nacional,ingresos y desarrollo” (Hausmann, Tyson y Zahidi, 2011, p. 32). En otraspalabras, la transformación que se precisa en el contexto organizacionaldebe acompañarse del rediseño de las relaciones laborales, de forma quelas mujeres y los valores y comportamientos estereotípicamente asociadosal rol de género femenino cobren la relevancia que el nuevo escenariorequiere. Para ello, es necesario encontrar el modo de superar las barrerasque provocan la concentración de las mujeres en puestos de trabajo pocoremunerados y de baja representación de puestos de liderazgo, así como deposiciones estratégicas en la negociación colectiva.

4. Integrar la igualdad de género en los sistemas de relaciones labo-rales

Un primer paso para integrar la perspectiva de género en el nuevo sis-tema de relaciones laborales y gestión organizativa demandado por elnuevo entorno socioeconómico es detenernos a considerar, de formabreve, cuáles son los principales enfoques teóricos de las relacioneslaborales, con el fin de identificar posibles formas de abordarlo desde unenfoque integral. En este sentido, nos apoyaremos en la base conceptualde los tres enfoques teóricos de las relaciones laborales más relevantespropuesta por Budd (2004): enfoques pluralista, crítico y unitarista.

El enfoque “pluralista” refleja la naturaleza competitiva de las rela-ciones entre las personas empleadoras y empleadas (Budd, 2004). Desdeeste enfoque, se entiende que los recursos son limitados y por lo tanto lasnecesidades de las personas empleadoras y propietarias están inherente-mente en conflicto con los de las personas trabajadoras. En una líneasimilar, el enfoque “crítico”, que se nutre de los planteamientos del femi-nismo y teorías como el marxismo, subraya el origen del conflicto en lasrelaciones desiguales de poder existentes en la sociedad (Budd, 2004).Comprender la formulación básica de estos modelos es clave ya que, ensus bases, se entiende que la intervención de organismos que formulenpolíticas y acuerdos que regulen las relaciones laborales, protegiendo losderechos de los grupos minoritarios y/o discriminados en el entornolaboral, como las mujeres, es necesaria.


A diferencia de los modelos mencionados anteriormente, el modelo“unitarista” plantea el interés común de las personas empleadoras y tra-bajadoras en cuanto al buen funcionamiento de la organización. En estesentido, promover la igualdad de género en las relaciones laboralesdependería de la toma de consciencia de los beneficios que la participa-ción de las mujeres y la incorporación de los roles estereotípicamentefemeninos puede suponer para las organizaciones en la actualidad.Desde este paradigma teórico, se entiende que la intervención desde laformulación de leyes y políticas reguladoras no es una condición sufi-ciente para alcanzar los objetivos de igualdad, planteándose como nece-saria la implicación de las personas que conforman las organizaciones y,de una manera especial, de las personas en puestos de dirección y deaquellas quienes toman decisiones sobre los perfiles a incorporar y/odesarrollar e impulsar.

En suma, entendemos por lo tanto que superar las barreras que perpe-túan la discriminación de género en las organizaciones requiere adoptarun enfoque integrador de los tres modelos mencionados, entendiendo lanecesidad de la contribución interdependiente de cada uno de los agentesdel sistema de relaciones laborales. En otras palabras, la transformaciónque necesitan las organizaciones con el fin de superar las barreras ante-riormente descritas en relación a la igualdad de género requiere la inter-vención conjunta de los diferentes agentes en el sistema de relacioneslaborales, es decir, organizaciones (personas empleadoras y propieta-rias), sindicatos, personas trabajadoras y organismos reguladores.Aunque éste no es un reto sencillo, a continuación se detallan algunaspropuestas e intervenciones que los organismos que formulan las políti-cas reguladoras, las organizaciones, los sindicatos y las propias personastrabajadoras pueden llevar a cabo con el fin de lograr la transformacióndeseada, contribuyendo a la construcción de un nuevo sistema de rela-ciones laborales más justo, participativo y efectivo.

4.1. El papel de los agentes responsables de formular políticas regula-doras

Una de las formas de intervención directa para fomentar la igualdadde género en las organizaciones y relaciones laborales es el estableci-miento de normas legales de obligado cumplimiento, que regulen losprocesos y mecanismos implicados en las áreas organizacionales suscep-tibles de una mayor discriminación, tales como la promoción a puestos


de decisión, la conciliación de la vida personal y laboral, o la compensa-ción salarial. Las leyes y reglamentos en materia de cuotas establecidospor la Comisión Europea y otros organismos nacionales y autonómicos,que establecen el porcentaje mínimo de puestos directivos a ocupar pormujeres, han contribuido a incrementar la representación de las mujeresen dichos puestos (European Commission, 2012). Estos sistemas de cuo-tas se han establecido tanto desde una perspectiva de la obligatoriedad(en el caso de los puestos parlamentarios) como de la recomendación (enel caso de las organizaciones con más de 250 trabajadoras/es), dandolugar en consecuencia a diferentes niveles de consecución de los objeti-vos establecidos. Esta legislación sobre cuotas podría del mismo modocontribuir a la representación de las mujeres en los procesos de negocia-ción colectiva, espacio en el cual aún no se encuentran proporcionalmen-te representadas y cuya participación se limita a menudo a cuestionesespecíficamente relacionadas con las mujeres (Lim, Ameratunga yWhelton, 2002).

Dado que la brecha salarial de género “tiende a ser mayor en ausenciade un salario mínimo establecido y un sistema centralizado de fijaciónsalarial” (Dell’ Aringa, 2001, p. 149), la aplicación de medidas legislativasy marcos normativos a nivel organizacional relacionadas con el fomentode la igualdad salarial entre hombres y mujeres podría ser también nece-sario. De igual forma, las políticas destinadas a fomentar la conciliaciónentre las demandas laborales y familiares, estrechamente relacionadas conlas políticas para la igualdad de oportunidades (Gregory y Milner, 2009),contribuyen a la necesidad de equilibrar y armonizar los diferentes rolesque las personas desempeñan en los diferentes ámbitos de su vida. En estesentido, se hace necesaria la formulación de políticas de conciliación delámbito profesional y el familiar innovadoras, valientes y ligadas a los obje-tivos estratégicos de la empresa, que en lugar de reforzar la separaciónentre ambos espacios y los estereotipos de género contribuyan a neutrali-zar la discriminación de género asociada a los mismos, integrando deforma creativa la corresponsabilidad social y el propio funcionamientoorganizacional. En relación a esto último, es importante señalar que granparte del potencial para el cambio hacia la igualdad a medio y largo plazo,reside en la incorporación transversal de la perspectiva de género en la for-mulación de las diferentes políticas en todos los ámbitos de aplicación(European Commission, 2007).

A pesar de la creciente consciencia del valor de un marco legal queregule los mencionados espacios en las organizaciones a favor de la


igualdad de género, ésta no se ha trasladado del todo al terreno organi-zacional (Kirton y Green, 2005). En cambio, prevalece en gran medidaun sistema de relaciones laborales diseñado en base a un modelo anticua-do de “breadwinner” caracterizado por un modelo de trabajador (hom-bre) responsable del sustento económico de su familia (Kochan, 2008).En este contexto, algunas de las políticas diseñadas, como por ejemplomuchas de las políticas de conciliación de la vida laboral y la vida fami-liar, no hacen sino perpetuar la separación de estos dos ámbitos y la aso-ciación estereotipada entre las mujeres y el ámbito doméstico y entre loshombres y el trabajo remunerado (Torres, Matus, Calderón y Gómez,2008). Por todo ello, las personas y agentes responsables de formularpolíticas dentro y fuera de las organizaciones deben encontrar el modode generar nuevos marcos reguladores innovadores y valientes, que pre-senten las condiciones necesarias para facilitar el cambio hacia la igual-dad, y que proporcionen la necesaria protección ante la aún presente dis-criminación de género.

4.2. El papel (y los beneficios para) las organizaciones

Dado el poder, ya explicado, que la legislación y la formulación depolíticas posee sobre las relaciones laborales, en muchas ocasiones lasorganizaciones reducen sus iniciativas y acuerdos colectivos a cumplir conlos requisitos legales (Briskin y Muller, 2011). La transformación, sinembargo, viene necesariamente de la mano del pleno convencimiento eimplicación de las empresas. En este sentido, es necesario que éstas entien-dan el valor que una perspectiva de género puede suponer para ellas, nosólo como una cuestión legal o ligada a la responsabilidad social corpora-tiva, sino como un factor estratégico ligado a la competitividad y sosteni-bilidad de las mismas en el nuevo entorno socioeconómico en el que losviejos paradigmas de gestión ya no funcionan de la misma manera.

En relación a esta cuestión, son muchos los estudios que se han ocupa-do de mostrar los potenciales efectos positivos de incorporar una perspec-tiva de género en el funcionamiento organizacional, tanto desde el puntode vista de la gestión y rendimiento organizacional como de la propia ima-gen de la empresa. Por ejemplo, existen evidencias de la relación existenteentre los niveles de igualdad de género presentes en una compañía y sureputación e imagen en la sociedad (Bear, Rahman y Post, 2010), afectan-do de forma positiva a la percepción de la misma por parte de sus clientes(Braithwaite, 2010). Asimismo, la promoción de políticas de igualdad de


género y la mayor presencia de mujeres se han asociado de forma positivacon una mejor imagen de la organización como empleadora (Lundkvist,2015). De acuerdo con la clásica teoría de la equidad propuesta por JohnStacey Adams (1965), la igualdad comporta en sí misma beneficios algenerar efectos positivos sobre el rendimiento de las personas, mientrasque la percepción de desigualdad afecta negativamente a la motivación yel rendimiento (ver Carrell y Dittrich, 1978 para una revisión).

Un número importante de estudios también ha mostrado la relaciónentre la igualdad de género a la competitividad organizacional a travésde la llamada “female advantage”, que pone de manifiesto el valor de lasmujeres y de lo estereotípicamente femenino en las organizacionesactuales (ver Eagly, Gartzia y Carli, 2014 para una revisión). Esta pers-pectiva se basa en estudios que muestran cómo las mujeres adoptan másfrecuentemente que los hombres los estilos de liderazgo que han demos-trado ser más eficaces en las organizaciones actuales. Asimismo, el desa-rrollo de comportamientos cooperativos y de contribución al grupo estánasociados a valores y roles estereotípicamente femeninos y se ven obsta-culizados en contextos organizacionales dominados por hombres y pormodelos de gestión estereotípicamente masculinos (Gartzia y vanKnippenberg, 2015). Con todo, estos estudios muestran que la represen-tación de las mujeres en los procesos de toma de decisiones y liderazgosupone un recurso valioso para las organizaciones en la actualidad.

La conciliación de la vida personal o familiar y profesional, ligada deforma directa al desarrollo de objetivos de igualdad en las organizaciones,también puede suponer importantes ventajas competitivas para las empre-sas que lo aplican. Así, algunos estudios sugieren que tanto la satisfacciónen el trabajo como el rendimiento individual de las personas trabajadorases mayor en las empresas que son capaces de desplegar acciones de con-ciliación de la vida personal y laboral (Amstad, Meier, Fasel, Elfering ySemmer, 2011). En este sentido, la adopción de medidas como el teletra-bajo, que facilitan la conciliación, son cada vez más un importante recursopara las organizaciones y pueden beneficiar no sólo a sus trabajadoras/essino a la propia competitividad de la organización.

4.3. La función de (y los beneficios para) la representación de las/lostrabajadoras/es

A lo largo de las últimas décadas, se ha subrayado la necesidad deconstruir nuevas estructuras en las relaciones laborales que aseguren un


sistema participativo, que respete la diversidad existente entre las perso-nas trabajadoras, y que esté basado en la confianza y la cooperaciónentre los diferentes agentes (Edwards, 2003; Kelly, 1998). Estos retos detransformación incluyen nuevas formas de abordar el diálogo social y lanegociación colectiva entre los agentes implicados en las relacioneslaborales, y por su naturaleza están asociados a las formas de relación ycaracterísticas que en nuestra sociedad se consideran como propias de lofemenino. Así, diversos estudios nos muestran la mayor tendencia de lasmujeres a atender a los aspectos comunales y relacionales que los hom-bres (Eagly y cols., 2014), aspectos que subyacen a los comportamientosnecesarios en el contexto actual de las relaciones laborales (Kelly, 1998).

Las mujeres, en comparación con los hombres, tienden a mostrar unamayor predisposición a mantener y restaurar la confianza en las relacio-nes tras acciones que han afectado negativamente a la misma(Haselhuhna, Kennedyb, Krayc, Zantc y Schweitzerd, 2015). Asimismo,existen estudios que demuestran que las mujeres tienden a tener unmayor éxito en la mediación para la consecución de acuerdos entre dife-rentes partes (Benharda, Brett, Lempereur, 2010). Estos y otros estudiosrealizados sugieren que las mujeres y los rasgos estereotípicamentefemeninos no son un impedimento sino un agente clave de cambio en lageneración de nuevas relaciones y marcos de diálogo en el contexto delas negociaciones colectivas y laborales y sus necesidades actuales. Porello, la promoción de la igualdad de género puede suponer para los pro-pios sindicatos y agentes responsables de la negociación colectiva nosólo un objetivo último a desarrollar sino un importante recurso con elque poder alcanzar otros objetivos clave de su propia actividad. Supone,en definitiva, un instrumento de valor para dar respuesta a un gran núme-ro de los retos que afrontan los sistemas de relaciones laborales en laactualidad.

5. Oportunidades para las mujeres en los sistemas actuales de rela-ciones laborales

Las ideas y evidencias presentadas en los apartados anteriores mues-tran que la igualdad de género en las relaciones laborales es una necesi-dad que requiere la acción integrada de los diferentes agentes implicadosen las mismas. Asimismo, el logro de la transformación del sistemaactual de relaciones laborales, con el fin de lograr afrontar con éxito losretos planteados por los cambios del contexto organizacional de las últi-


mas décadas, implica la supresión de los mecanismos que mantienen lasdesigualdades de poder y la discriminación de las mujeres así como lapromoción y puesta en valor en las organizaciones de los valores estereo -típicamente femeninos. La realidad, sin embargo, muestra que las muje-res y los roles tradicionalmente femeninos continúan teniendo un prota-gonismo secundario en las empresas.

La literatura reporta cierto progreso durante las últimas décadas,como es el caso de la des-masculinización progresiva del ideal de lide-razgo (Eagly y cols, 2014; Koenig y cols., 2011) o el incremento de larepresentación de las mujeres en puestos de toma de decisiones y lide-razgo tanto en el ámbito político como en el ámbito organizacional(Briskin y Muller, 2011; Millward, Bryson y Forth, 2000). No obstante,el ámbito organizacional está lejos de ser un terreno neutral en cuanto agénero. En este sentido, la literatura ofrece algunas estrategias que lasmujeres pueden poner en práctica para mejorar su estatus y su posiciónen los sistemas actuales de relaciones laborales, haciendo frente deforma activa a las condiciones hostiles a las que se enfrentan.

Entre estas estrategias se encuentra el desarrollo de un estilo andróginode comportamiento, que integre rasgos estereotípicamente masculinostales como la asertividad, la autonomía o la ambición (rasgos de agencia)y rasgos estereotípicamente femeninos tales como la empatía, la sensibili-dad o la preocupación por las necesidades ajenas (rasgos comunales). Sibien es cierto que las críticas y penalizaciones sobre las mujeres son mayo-res cuando éstas incorporan rasgos estereotípicamente masculinos, laadopción de este estilo andrógino puede suponer una forma efectiva desuperar las limitaciones impuestas y las sanciones sociales derivadas de losestereotipos de género. Asimismo, las estrategias de auto-reconocimientoy “autopromoción”, destinadas fundamentalmente a incrementar la visibi-lidad y puesta en valor de la persona trabajadora y sus cualidades, se hanplanteado como útiles en los procesos de selección o promoción. Si bienes cierto que la efectividad de estas estrategias puede estar condicionadapor la cultura y los estereotipos sexistas existentes en una organización,variando en función de diferentes aspectos situacionales (Metz y Kulik,2014), el énfasis en la expresión de información sobre la propia historiapersonal y otra información objetiva puede servir en términos generalespara contrarrestar el uso de los estereotipos como fuente defectuosa deinformación (Streets y Major, 2014).

Todas las estrategias hasta ahora enumeradas únicamente tienen sen-tido en un escenario transitorio en el que todos los agentes del sistema de


relaciones laborales y todas las personas implicadas en el mismo respon-den de forma integrada a los retos que el contexto actual plantea. Ha que-dado evidenciado en las páginas anteriores que la efectividad del siste-ma de relaciones laborales y la igualdad de género mantienen una rela-ción recíproca de interdependencia. Por ello, retomando a Budd (2004),podemos concluir que alcanzar los objetivos principales del sistema derelaciones laborales –es decir, la eficiencia, la equidad y la “voz” de laspersonas trabajadoras- y con ello favorecer el adecuado funcionamientoorganizacional depende de la pronta desaparición de las barreras a laplena participación de las mujeres en las organizaciones y en las relacio-nes laborales, así como de la completa eliminación de los mecanismosque sustentan dichas barreras.

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ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓNINTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

KEY ASPECTS OF INTERNATIONAL HUMAN RESOURCEMANAGEMENT

Naiara ArnáezMondagon Universitatea

Maria Eugenia SánchezUniversidad Politécnica de Cartagena

Amaia ArizkurenMilagros PérezUniversidad de DeustoMarta Muñiz

ICADE. Universidad Pontificia de Comillas

RESUMEN

La globalización y la internacionalización de las empresas han provocado que la ges-tión de personas en las organizaciones sea cada vez más compleja y, a la vez, más estraté-gica para su éxito y supervivencia en el entorno internacional. La Gestión Internacional deRecursos Humanos (GIRH) se ha convertido, así, en una función clave en las empresas conactividad internacional. En este trabajo se analiza la evolución de la GIRH como funciónestratégica en la empresa multinacional así como de la gestión de las asignaciones interna-cionales, actividad clave para correcta gestión del talento en las organizaciones internacio-nales. Asimismo, se concluye acerca de los principales retos en esta área y se identificanlos aspectos más relevantes para el éxito, proporcionando un marco teórico de referenciatanto para la investigación académica en GIHR como para los responsables de la gestiónde personas en empresas multinacionales.

Palabras clave: Gestión Internacional de Recursos Humanos, asignaciones internacio-nales, expatriación, gestión internacional del talento.

SUMMARY

The globalization of markets and the internationalization of businesses have increasedthe complexity of people and talent management. In fact, the International HRManagement (IHRM) has become a strategic function to the success and survival of orga-nizations in the international arena. In this article, we review the evolution of the strategiccontribution of the IHRM in multinational companies and of the international assignmentsrole as key activity to guarantee an effective talent management in international organiza-tions. We conclude about the main current challenges in the area and we identify the mostrelevant success factors. Therefore, we provide a useful theoretical framework in IHRM forboth: academic researchers and practitioners.


Key words: International Human Resource Management, international assignments,expatriation, international talent management.

Este trabajo de investigación se centra en la Gestión Internacional deRecursos Humanos (GIRH), debido a que es un tema de máxima actua-lidad e importancia hoy en día dentro de la gestión de personal. La GIRH es la forma en la que las organizaciones que operan en dife-

rentes naciones gestionan a sus empleados. Tal y como se puede suponer,es una tarea mucho más difícil que la gestión de RRHH en un solo país,dado el doble requerimiento de sistematizar los procesos de gestión(estandarización o integración global), siendo conscientes de las diferen-cias entre países (diferenciación o sensibilidad local); lo cual significaque no es posible ni racional gestionar a las personas exactamente igualen circunstancias diferentes (Brewster, 2012). En este sentido, cada vezson más las empresas que se percatan de su importancia y la literaturaacadémica ha venido arrojando luz para avanzar en la difícil gestión deRRHH en empresas internacionales. Este trabajo de investigación proporciona un marco teórico de interés

para los directivos de RRHH de las empresas internacionales y para losinvestigadores de este ámbito. En concreto, este estudio analiza la evo-lución de los temas de investigación en la GIRH, así como los enfoquesde gestión en la empresa internacional y los principales retos que se deri-van de la expatriación de los trabajadores a otros países.

1. Evolución de la investigación sobre GIRH

Posiblemente el primer artículo influyente sobre GIRH fue el dePerlmutter (1969). A partir de esta investigación surgieron dos ámbitosde interés: por una parte, la gestión de los expatriados1 y, por otra, latransferencia de cualquier tipo de personal internacional entre la matrizy su/s subsidiaria/s (Björkman et al, 2012). Durante las décadas de los 80 y 90, la literatura se desarrolló princi-

palmente en torno a la primera rama, aunque en la actualidad, otras ten-dencias de investigación son: el análisis de hasta qué punto transferir lasmismas prácticas de gestión entre las distintas unidades (Björkman et al,

136 N. ARNÁEZ, M. E. SANCHEZ, A. ARIZKUREN, M. PÉREZ Y M. MUÑIZ

1Aunque existen multitud de definiciones, en este trabajo entenderemos por expatriado “la per-sona residente en el país de origen que es destinada por su empresa a un puesto de trabajo en elextranjero y desarrolla su función con un horizonte de tiempo superior a seis meses e inferior nor-malmente a cinco años” (Hay Group, 2001: 845).

2012; Brewster, 2012) y el análisis del rol estratégico de la función dePersonal (Collings y Scullion, 2012; Paauwe y Farndale, 2012; Stiles,2012; De Cieri y Dowling, 2012; Paauwe y Farndale, 2012). La literatura más reciente sobre GIRH (Björkman y Stahl, 2006;

Björkman et al, 2012;) también ha extendido su estudio a la gestión depersonas en alianzas, fusiones y adquisiciones, a los equipos multinacio-nales y virtuales, al desarrollo del liderazgo global, a la gestión deldesempeño, a la transferencia de conocimiento y aprendizaje organizati-vo y a la subcontratación a nivel global, al desarrollo de la cultura orga-nizativa y al análisis de cómo las compañías pueden desarrollar capaci-dades para renovar sus sistemas de RRHH de forma que les permitanadaptarse localmente y lograr una integración global al mismo tiempo(Björkman et al, 2012).Observando lo anterior, se puede concluir que la literatura científica

ha ido evolucionando para ir dando respuesta a los nuevos retos a los quese enfrentan los directivos de las empresas internacionales y que es unárea de estudio viva, actual y en continua transformación. A pesar de laevolución evidente en el campo, sigue destacando en la literatura el tra-bajo de Perlmutter que ha supuesto un marco clave para entender, poruna parte, el enfoque estratégico de la GIRH y, por otra, la gestión deexpatriados debido a que considera uno de los factores más determinan-tes del éxito de la empresa en el entorno global. En los siguientes apar-tados se analizan estos dos aspectos.

2. El rol estratégico de la Gestión Internacional de RRHH

A partir del trabajo de Perlmutter (1969) pueden considerarse que soncuatro los enfoques tradicionales para la internacionalización, cada unode ellos con una repercusión diferente en las políticas de GIRH en losresultados alcanzados (Bastida, 2007; Collings y Scullion, 2012; Reichey Harzing, 2011), que, en cualquier caso, se centran generalmente enpuestos de alta dirección, tanto en las oficinas centrales como en las filia-les (Collings y Scullion, 2012). Se desarrollan a continuación:– Enfoque Etnocéntrico: Según Perlmutter (1969) es indiferente a lanacionalidad de la empresa matriz y se basa en la presunción de quelos profesionales, las funciones y las formas de gestión de la casamatriz son mejores que las de las filiales. Así, la GestiónInternacional de RRHH se traduce en el envío de personal desde elpaís de origen de la casa matriz a cualquier destino.

137ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS ...

– Enfoque Policéntrico: La Gestión Internacional de RRHH se basaen la contratación de personal del país donde se implanta la filial,dotándolo de autoridad y poder para la toma de decisión. Este enfo-que asume que las culturas son diferentes y que los individuos endestino pueden ser difíciles de comprender desde la matriz; porello, entienden que los locales son los más apropiados para tomardecisiones sobre lo que procede en cada destino. Desde un punto devista de gestión, la casa matriz ejerce un control financiero, pero lasunidades subsidiarias trabajan como centros cuasi-independientes.

– Enfoque Geocéntrico: La GIRH se basa en la búsqueda de la perso-na idónea para la resolución de un problema o el desempeño en unpuesto, independientemente de su nacionalidad o de que pertenezcaa la matriz o a la filial. Así, la filial se convierte también en expor-tadora de ideas, habilidades, personal, conocimiento, etc. SegúnPerlmutter (1969), la finalidad es lograr un enfoque internacionaltanto en la casa matriz como en cada una de las filiales. Todos ensu conjunto conforman la totalidad de la organización multinacio-nal y no funcionan como satélites independientes; los objetivos decada unidad empresarial son tanto locales como globales, ofrecien-do cada una de ellas una contribución única, en base también a unacompetencia única.

– Enfoque regiocéntrico: La GIRH se basa en asignar a individuoscuyo perfil personal se ajusta a la región concreta de destino. Esteenfoque surge debido a la creciente relevancia de las zonas de inte-gración económica que agrupan distintos mercados nacionales(Bastida, 2007; Carpenter et al., 2001).

Un resumen de las características de gestión de estos enfoques sepuede observar en la tabla 1. La importancia de estos enfoques radica en que tendrá un efecto en la

DIRH que se aplique en las empresas, tal y como se puede deducir de latabla 1. Además de lo anterior, sobre lo que no hay duda es que cuanto mayor

es el grado de internacionalización de las empresas, mayores son losretos a los que se enfrenta la gestión de RRHH, entre los que destaca lagestión de los trabajadores desplazados entre los países. La gestión deestos trabajadores, los expatriados, es fundamental puesto que son losencargados de transmitir los valores y conocimientos de la empresa ensus distintas unidades organizativas y, por tanto, juegan un papel deter-minante en el éxito de la empresa internacional.


Tabla 1Estilos de gestión de la empresa internacional

3. La expatriación

A continuación se analizan los motivos que tienen las empresas inter-nacionales en emplear expatriados, las razones de su importancia, loscriterios que se pueden utilizar para evaluar el éxito de una expatriacióny las alternativas de su uso que tienen las empresas internacionales.


ASPECTOSORGANIZ. ETNOCENTRISMO POLICENTRISMO REGIONALISMO GEOCENTRISMO

Complejidadorganizativa

Alta en la central ybaja en las filiales

Variable e inde-pendiente

Organizacióninterdependienteen el ámbitoregional

Alta e interdepen-diente en el ámbi-to mundial

Autoridad,toma de deci-siones

Concentrada en lacentral

Concentrada en lasfiliales

Alta en sederegional.Decisiones con-sensuadas entrefiliales de región

Colaboraciónentre central ysubsidiarias

Evaluación ycontrol

La central estableceestándares y con-trola las filiales

Determinados demanera local

Determinados demanera regional

Búsqueda deestándares globa-les para central yfiliales

Recompensasy penalizacio-nes

Abundantes en lacentral y escasasen las filiales

Muy variable entrelas filiales

Recompensas porel logro de objeti-vos regionales

Directivos incenti-vados para la con-secución de objeti-vos globales ylocales

Comunicacióny flujo deinformación

Recomendaciones,órdenes y consejosde la central a lasfiliales

Escasa entre lacentral y filiales yentre las filiales

Fluida entre lasede regional yfiliales de los paí-ses de la zona

En ambas direc-ciones. Directivosde filiales sonparte de la direc-ción de la empresa

Identificación Nacionalidad de lacentral

Nacionalidad delos países extranje-ros

Empresa de región Empresa multina-cional con intere-ses nacionales

Reclutamientoy desarrollodel personal

Reclutamiento yformación de per-sonal nacional parapuestos extranjeros

Desarrollo de per-sonal local para ladirección en suspropios países

Personal regionalformado parapuestos de direc-ción en la región

Desarrollo de losmejores candida-tos para puestosen cualquier partedel mundo

Fuente: Elaboración propia a partir de Perlmutter (1969) y Dowling y Schuler (1990).

3.1. Motivos del uso de expatriados

Los motivos que llevan a una empresa a emprender una expatriacióninternacional son varios y es importante conocerlos pues tienen impactoen el resultado de la misma, tanto desde el punto de vista de la organiza-ción como del individuo (Collings y Scullion, 2012; McKenna yRichardson, 2007; Pires et al, 2006; Stahl et al, 2009). Entre los princi-pales motivos para utilizar expatriados la literatura (Edström y Galbraith,1977; Bonache y Brewster, 2001) señala: (1) inicio de operaciones en unpaís extranjero y transferencia de know-how, (2) ocupar un puesto espe-cífico y cualificado cuando no hay disponible personas originarias delpaís de destino; (3) para el desarrollo directivo, esto es, cuando se quiereque el individuo desarrolle competencias globales; (4) como medio dedesarrollo organizativo, es decir, para transferir conocimiento entre sub-sidiarias y para modificar y mantener la estructura organizativa y facili-tar la coordinación, el control y el proceso de toma de decisiones (5)transmisión de la imagen nacional y representación de la sede empresa-rial; (6) creación de una mentalidad global en la empresa. En definitiva, los expatriados son una opción necesaria cuando las

visitas de corta duración a las filiales no son suficientes para el desarrolloóptimo del negocio en el país de destino (Causin et al., 2011). Lasempresas multinacionales necesitan personas que puedan operar deforma efectiva por encima de las barreras de las naciones, personas capa-ces de interactuar con individuos de otras culturas para beneficio de lacasa matriz, que faciliten la adaptación al mercado local y que asegurenasí el éxito de la corporación (Graf y Mertesacker, 2009).

3.2. Importancia de los expatriados en la actualidad

Diversos estudios señalan que cada vez son más los profesionales des-tinados a misiones en el extranjero (Causin et al, 2011; Lee y Croker, 2006;Suutari y Mäkelä, 2007) y varios estudios recientes ofrecen datos interesan-tes que corroboran la continuidad de esta tendencia, como son, GlobalMobility Survey Report 2014 y 2014 Global Mobility Trends Survey2.


2 El primero resulta ser el de mayor relevancia, pues se trata de una investigación en la que par-ticipan 1269 compañías de un amplio abanico de sectores y procedentes de 72 nacionalidades detodos los continentes. Con respecto al segundo, presenta resultados en base a las respuestas ofreci-das por 159 empresas pequeñas, medianas y grandes con presencia a nivel mundial y procedentestambién de diversos países.

Ambos coinciden en afirmar no solo que el número de expatriacionesinternacionales cada vez es mayor, sino que los participantes de los dosestudios auguran que la tendencia seguirá al alza en el futuro. En el primer estudio se aprecia que, a pesar de que el crecimiento

neto en el número de desplazamientos se mantiene sólido desde 2011 (entorno al 35%), el ritmo se ralentiza. En la misma línea, también se obser-va que alrededor de la mitad de las empresas participantes en el segundoestudio incrementaron el número de expatriaciones internacionales en elúltimo año analizado en el estudio. En cualquier caso, tal y como se ha apuntado, lo realmente reseñable

es que las empresas de ambos estudios coinciden en anticipar que la ten-dencia se mantendrá al alza en el futuro. La literatura señala que precisamente es la gestión de expatriados de

la que puede depender el éxito o fracaso de las organizaciones en su pro-ceso de internacionalización (Stroh y Caligiuri, 1998; Scullion y Starkey,2000), de ahí la importancia que adquiere su correcta gestión.

3.3. El éxito en la gestión de las expatriaciones

Dada su importancia actual y futura, la profundización en el estudiosobre cómo optimizar la valía del personal con experiencia internacionalresulta de máximo interés. En este sentido, Black y Gregersen (1999)identifican tres características comunes en las empresas que gestionancon éxito sus expatriaciones: (1) Cuando realizan expatriaciones internacionales se enfocan en lacreación de conocimiento y en el desarrollo de liderazgo global.Muchas compañías envían personas al extranjero para recompen-sarlos, para quitarlos de en medio o para dar respuesta a una nece-sidad inmediata del negocio. En las compañías en las que se ges-tiona el proceso de asignación internacional de forma correcta, sinembargo, a las personas se les asignan puestos en el extranjero pordos razones relacionadas entre sí: para generar y transferir cono-cimiento y para desarrollar sus habilidades de liderazgo global, oambas.

(2) Asignan los puestos internacionales a personas cuyas habilidadestécnicas están igualadas o superadas por sus habilidades intercul-turales. Las compañías que gestionan a sus expatriados de formainteligente no asumen que las personas con éxito en la matrizvayan a ser igualmente exitosas en el país de destino. Asignan los


puestos internacionales a individuos que no solo tienen las habili-dades técnicas necesarias, sino que también hayan indicado queprobablemente vivirán cómodamente en diferentes culturas.

(3) Culminan la asignación con un proceso de repatriación deliberado.La mayor parte de los directivos que supervisa trabajadores expatria-dos ven el retorno como una cuestión insignificante. La realidad esque la repatriación es el momento de mayor convulsión, profesionaly personalmente, para dos tercios de los expatriados. Las empresasque reconocen este hecho ayudan a sus empleados, proporcionándo-les asesoramiento sobre su carrera profesional y posibilitándolesemplear su experiencia internacional en el trabajo, tabla 2.

Tabla 2Criterios de éxito de una asignación internacional

Fuente: Reiche y Harzing (2011).

El mencionado informe Global Mobility Survey (2014) indica que el31,7% de las 1.269 empresas participantes en su estudio directamente nomide en ningún momento el éxito de la misión internacional; el 36,8% lamide durante la misión internacional, obviando así la fase de repatria-ción. Un 57,1% de los participantes considera el desempeño durante laasignación en el extranjero la medida de éxito de la misión internacionaly solo un 21,8% atiende a la retención del trabajador. Al hilo de este último hecho, conviene reflexionar sobre qué se con-

sidera éxito en una expatriación. En este sentido, Reiche y Harzing(2011), adaptando las aportaciones de Yan et al (2002), ofrecen unavisión holística de los criterios de éxito de una asignación internacional.


BENEFICIOS INDIVIDUALES BENEFICIOS ORGANIZATIVOS

Durante la asigna-ción (corto plazo)

• Cumplimiento de tareas• Desarrollo de habilidades, aprendi-zaje y crecimiento• Adaptación• Satisfacción laboral

• Cumplimiento de las tareas organi-zativas• Logro de objetivos clave de la orga-nización (tales como control y coor-dinación, transferencia de conoci-miento)

Después de laasignación (largoplazo)

• Desarrollo continuo• Expatriaciones futuras atractivas• Desarrollo de contactos con perso-nas clave• Promoción• Ampliación de la responsabilidad

• Retención de los trabajadores repa-triados• Uso de la nueva experiencia• Transferencia de la experiencia• Estímulo entre los compañeros afavor de la movilidad internacional• Deseo de aceptar futuras misionesinternacionales

3.4. Recomendaciones para evitar el fracaso de una expatriación

En general, debido al alto coste que supone enviar expatriados a paí-ses en el extranjero3, se recomienda proponer expatriaciones más cortasy, por lo tanto, menos costosas (Bonache y Shirpe, 2012), así como esta-blecer una orientación a más largo plazo en la planificación de la expa-triación. La empresa debe utilizar la expatriación con el propósito degenerar conocimientos y desarrollar una capacidad de liderazgo o men-talidad global de los directivos y no para solventar un problema organi-zativo a corto plazo (Stanek, 2000). En la literatura se han identificado, además, los principales factores

determinantes del éxito o fracaso de las expatriaciones. Algunos están aso-ciados a las características y situación del propio trabajador y otros a lagestión del proceso que realiza la empresa. Entre las variables que al mejo-rar la adaptación y el desempeño de estos trabajadores, aumentan las posi-bilidades de éxito de la expatriación, se encuentran las siguientes:1. Relacionadas con la selección del candidato para la expatriación.La literatura recomienda: (A) la libre elección de la expatriaciónpor parte del trabajador, ya que cada vez son más los empleadosque no desean marchar al extranjero (Feldman y Thomas, 1992).En consecuencia, como indican Bonache y Stirpe (2012), al enviarcomo expatriados únicamente a quienes estén interesados en viviruna expatriación, las primas por servicios en el extranjero, las pri-mas por privación o dureza y los ajustes al coste de vida seríanpagados solo a quienes acepten la misión internacional en destinosindeseables o peligrosos. (B) Selección de trabajadores con expe-riencia internacional previa para minimizar los problemas de adap-tación cultural; (C) Incluir entre los requisitos de los candidatos avalorar en la selección, además de su valía técnica y profesional,aspectos de su personalidad como su autoeficacia, su adaptabilidady su capacidad social y su situación personal/familar.


3 En este sentido, Vermond (2001) sostiene que la inversión en un expatriado puede oscilar entre300.000 dólares y 1 millón de dólares anualmente. Por su parte, Bonache y Stirpe (2012), sostienenen estudios recientes que el paquete de remuneración medio de los expatriados es entre dos y cincoveces el que reciben sus homólogos en el país de origen y ciertamente mucho mayor que el que reci-ben los locales en los países en vías de desarrollo que en numerosas ocasiones son el destino de laasignación internacional. Los altos costes de las expatriaciones justifican que no se suela enviar per-sonal de baja responsabilidad en la empresa y que se restrinja la expatriación al personal directivo.

2. Establecer programas de formación rigurosos. En cuanto al conte-nido de la formación previa al desplazamiento, se sugiere que serefiera al puesto a ocupar en el país extranjero, a la cultura del país(Dowling y Schuler, 1990: 102; Eschbach et al., 2001) y a su idio-ma (Dowling et al., 1990: 104; Eschbach et al., 2001). Asimismo,en los cursos de formación se recomienda incluir a la familia delexpatriado para mejorar su adaptación (Welch, 1994).

3. Ofrecer información clara de todo el proceso y establecer comuni-cación continua con el trabajador.

Así mismo, es responsabilidad de la empresa ser clara en los aspectoslaborales que incumben al trabajador (Feldman y Tompson, 1993).Para ello, identificar los motivos de la expatriación y transmitirlos altrabajador es un factor determinante del éxito de la misión, ya que elexpatriado se esforzará por cumplir con las expectativas y objetivosfijados para él (Black y Gregersen, 1999). La asignación de untutor/mentor para el expatriado también podría ayudar en este proceso.

4. Incluir la expatriación dentro de un plan de carrera. Éste es uno delos factores más importantes, según Feldman y Thomas (1992). Lapercepción de que la experiencia en el extranjero beneficia profe-sionalmente al trabajador es una de las principales motivacionespara permanecer allí el periodo de tiempo designado y para tratarde adaptarse rápidamente, cumpliendo los objetivos fijados por laempresa. La repatriación constituye un aspecto clave a incluir eneste plan de carrera.

4. Alternativas a la expatriación

En cualquier caso, la literatura contempla formas alternativas decumplir con los objetivos empresariales sin necesidad de recurrir a lafigura del expatriado (Dowling et al., 2013; Collings et al., 2007;Sánchez, 2005; Reiche y Harzing, 2011). Entre ellas se encuentran: • Centralización de toma de decisiones y de control. Atendiendo a laimportancia de los enfoques de gestión previamente expuestos, laempresa puede optar por una estructura muy centralizada en la tomade decisiones que permita a la sede establecer objetivos empresaria-les y estrategias a implantar (Harzing, 2001), sopesando siempre elriesgo de que ello choque con la autonomía e independencia de lasubsidiaria (Bartlett y Ghoshal, 1986). • Expatriaciones por iniciativa propia. La visión tradicional de las expa-triaciones internacionales se enfoca en aquellas iniciadas por la orga-


nización; sin embargo, según Reiche y Harzing (2011), cada vez esmayor el número de profesionales que encuentran un empleo en elextranjero por iniciativa propia (Crowley-Henry, 2012). En contrapo-sición con otras alternativas a la expatriación, esta figura suele estarcontratada según los parámetros locales del país de destino. Dada lacreciente necesidad de personal con experiencia intercultural e inter-nacional, este tipo de perfiles pueden ser interesantes tanto para las ofi-cinas centrales como para las filiales (Reiche y Harzing, 2011). • Envío de personal durante periodos cortos de tiempo. Es la alterna-tiva a la expatriación más habitual (Collings et al, 2007). Este perfilsuele recibir su cargo por periodos usualmente de entre 1 y 12 mesesy normalmente viaja sin familia, lo que reduce las necesidades deajuste (Bastida, 2007; Collings et al, 2007). Desde un punto de vistaorganizativo, facilita su selección y formación, pues tiende a serinformal y ad hoc, supone una menor complejidad burocrática ypuede ser ejecutada de forma más flexible y oportuna (Collings etal, 2007; Reiche y Harzing, 2011). Generalmente mantienen el sala-rio que tenían en el país de origen, pero se añaden dietas y subven-ciones; suelen viajar con mucha frecuencia y ello deriva en un tra-tamiento fiscal dificultoso, pues no residen el tiempo suficiente paradeclarar impuestos en ningún destino. Estas misiones permitencumplir con los objetivos empresariales sin ocasionar grandes per-juicios familiares al trabajador, que pueden motivar el rechazo de lamisión y reducen los costos asociados a la expatriación (Bonache yCerviño, 1997; Reiche y Harzing, 2011; Sánchez, 2005).No obstan-te, el trabajador puede no esforzarse en establecer buenas relacionescon los compañeros en el extranjero ni por socializar, por lo queestablecer una coordinación eficiente entre las unidades de la orga-nización será más dificultoso (Reiche y Harzing, 2011; Sánchez,2005). Una modalidad en este sentido es la denominada commuters,esto es, trabajadores que se desplazan regularmente a destinos quedistan pocos kilómetros de su lugar de residencia (que puede ser ellugar de origen de la empresa o no), con lo que pueden atender dis-tintos destinos al mismo tiempo; sin embargo, dado el alto grado deestrés asociado a este tipo de expatriaciones, no son empleados deforma prolongada (Bastida, 2007; Collings et al, 2007; Reiche yHarzing, 2011). En general, el uso de expatriados no residentes esmás común y recomendable en determinados casos: cuando se hande transferir habilidades específicas, en la apertura de nuevos mer-


cados, en el desarrollo de proyectos especiales en países diferenteso con especialistas procedentes de distintos orígenes; en la provi-sión de especialistas en resolución de problemas y con alto grado deconocimientos técnicos o como parte de un programa de desarrollodirectivo (Bastida, 2007; Reiche y Harzing, 2011).• Misiones virtuales en el extranjero. En línea con la idea anterior, con-siste en asignar un responsable a una unidad en el extranjero, sin obli-garle a su desplazamiento, sino tan solo a hacer viajes cortos regular-mente. Este tipo de figuras vienen de la mano del avance en las nue-vas tecnologías (Bastida, 2007; Reiche y Harzing, 2011; Sánchez,2005). En este contexto surgen los equipos virtuales globales, dondelos miembros están dispersos geográficamente y coordinan su trabajomayormente mediante el uso de las nuevas tecnologías. El personalno se reubica en un destino extranjero, pero tiene la responsabilidadde gestionar a trabajadores internacionales desde la casa matriz. • Expatriaciones del “viajero frecuente” o viajeros de negocios interna-cionales (IBT en sus siglas en inglés – International BusinessTraveller). Se trata de alguien para quien los viajes de negocios son uncomponente esencial de su trabajo; lo cual tiene la ventaja de aportarlas ventajas de la interacción personal evitando la necesidad reubica-ciones físicas (Collings et al, 2007). Pueden resultar particularmenteadecuados en países en desarrollo o destinos volátiles donde los traba-jadores pueden mostrarse reacios a ir o, como es el caso de Europa, encontextos donde los destinos pueden alcanzarse en cortos viajes. Sonapropiados para llevar a cabo tareas especializadas, como reuniones depresupuestos o la programación de la producción, y pueden ser crucia-les para desarrollar redes importantes con contactos clave en el extran-jero. Desde el punto de vista individual, reducen el creciente problemade las parejas con carreras duales, pero Collings et al (2007) no afir-man que no tenga impacto en la familia, pues a menudo la concatena-ción de viajes puede acarrear también serios problemas. • Expatriaciones internacionales permanentes. Se trata de los trabaja-dores que se desplazan de país en país sin estancia intermedia en elpaís de origen, o siendo ésta irrelevante. En contraste con la figuraclásica de expatriación, la diferencia entre el país de origen, destinoo un tercer país pierde importancia, pues no están atados a ningunode ellos (Mayrhofer et al, 2012). • Contratación y/o formación del personal autóctono. Sánchez (2005)defiende que se trata de la opción óptima cuando la empresa está inte-


resada en la adquisición de conocimiento sobre el mercado extranjeroy desee satisfacer mejor las necesidades de sus clientes locales y evitarproblemas de adaptación o culturales. En ocasiones esta alternativa noes viable por falta de formación del personal local, en general, o sobrela cultura organizativa de la empresa en cuestión. Aunque bien es cierto que, según Harzing (2001), las alternativas

expuestas para evitar la expatriación no siempre son válidas para conse-guir algunos objetivos empresariales. Por ejemplo, hoy se suele afirmarque el futuro de las empresas dependerá en gran medida del desarrollo yretención de líderes con mentalidad global y sin el envío de personal adiferentes países no se consigue crear esta mentalidad. Además, la trans-misión y generación de conocimiento implícito o tácito es muy difícil sinel uso de la expatriación. Por esta razón, es necesario tratar de reducir latasa de fracaso de las expatriaciones.

5. Conclusiones

Una de las principales diferencias entre la gestión de recursos huma-nos de una empresa doméstica y una internacional es la existencia, en lasegunda, de personal desplazado a los distintos países donde opera laempresa, es decir, de expatriados. Ello obliga a considerar variables que,aunque no son relevantes en el contexto nacional, sí lo son en el interna-cional, como rasgos de la personalidad del individuo, diferencias cultu-rales, etc. La inclusión de estas nuevas variables dificulta la gestión derecursos humanos y la convierte en algo mucho más complejo que suequivalente en el ámbito nacional. Uno los principales desafíos con quese encuentra la GIRH es el de definir y mejorar las prácticas de recursoshumanos que se deben aplicar para estos trabajadores internacionales. En este trabajo de investigación se han analizado los motivos de las

expatriaciones en relación con otras alternativas existentes a los despla-zamientos de personal. Considerando la literatura existente sobre lainternacionalización creemos que, en muchas ocasiones, la expatriaciónno es un fenómeno eludible, a pesar de los problemas que a veces planteay de los costes que supone para la empresa su fracaso, sino una exigenciaempresarial ante los cambios económicos y empresariales producidoscomo consecuencia de la globalización. En consecuencia, conocer losfactores de éxito de una expatriación, así como las recomendacionesotorgadas en la literatura científica sobre el tema, resultan clave paragarantizar el buen resultado de las misiones internacionales.


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ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL MODELO INVESTORS INPEOPLE EN ORGANIZACIONES DE LA CAPV

ANALYSIS OF THE INVESTORS IN PEOPLE STANDARDRESULTS IN SOME BASQUE COUNTRY ORGANIZATIONS

Ricardo Vea ortemila Pérez González

universidad de deusto

RESUMEN

en la actualidad Investors in People (iiP) es el modelo de gestión de personas demayor prestigio mundial. su objetivo es conseguir la excelencia a través de la gestión delcapital humano de las organizaciones, cumpliendo los objetivos estratégicos y de desarrollode las personas. destacamos que este modelo puede aplicarse independientemente deltamaño de la organización. es una importante palanca para fomentar el compromiso orga-nizacional, fundamental para una exitosa gestión del talento. iiP acredita a las organizacio-nes en sostenibilidad, optimismo y rentabilidad futura. la clave del modelo gira en tono acinco áreas de gestión: planificación estratégica, gestión eficaz, cultura y comunicación,desarrollo de las personas y gestión del rendimiento, respaldado por 10 indicadores con 39evidencias que componen el estándar. en este artículo se presenta la adecuación a las cincoprácticas de gestión, de diferentes empresas de distintos sectores y tamaño. Así mismo pre-sentamos un adelanto del nuevo modelo iiP que verá la luz en febrero 2016 (sexta genera-ción).

Palabras clave: iiP, planificación estratégica, gestión de personas.

SUMMARY

At present Investors in People (iiP) is the standard for people management most pres-tigious worldwide. its aim is to achieve excellence through human capital management inthe organization, meeting the strategic and personal development goals. it is noteworthythat iiP can be applied regardless of the size of the organization. the standard is an impor-tant tool to encourage organizational commitment, crucial to a successful talent manage-ment. iiP accredits organizations sustainability, optimism and future profitability. the keyissue of the standard goes around five management areas: strategic Planning, effectivemanagement, culture and communication, Personal development and Performancemanagement, supported by 10 indicators with 39 evidences that make up the standard.this article presents the adequacy to the five management practices in different companiesfrom different sectors and size. Also we present an overview of the new iiP standard thatwill be released in February 2016 (sixth generation).

Keywords: iiP, strategic planning, people management.

boletin de estudios economicosVol. lXXi - n.º 217 - Abril 2016(Páginas 151-169)

i. Introduccion

investors in People (iiP) es el modelo de gestión de personas másreconocido a nivel mundial, lanzado por primera vez en el Reino unidoen 1991 y actualmente adoptado en 75 países, cuenta con más de 15.000organizaciones certificadas como investors in People (www.investorsin-people.com).

el modelo iiP es una herramienta de mejora de negocio diseñado paraavanzar en el desempeño de una organización a través de sus empleados.iiP ayuda a las organizaciones a mejorar el rendimiento y hacer realidadlos objetivos a través de la gestión y el desarrollo de las personas.cualquier organización con dos o más empleados, que quiera mejorar lashabilidades de sus empleados y fomentar su compromiso de convertirseen parte de la visión de la empresa, puede utilizar el estándar iiP.

investors in People acredita qué organizaciones son más rentables,sostenibles y optimistas sobre el futuro. los hechos hablan por sí mis-mos; el 60% de las organizaciones acreditadas con iiP prevén un creci-miento de su negocio, en comparación con el promedio establecido del47% en el Reino unido (shury, 2013).

el modelo investors in People gira en torno a 5 prácticas de gestiónclaves:

1. Planificación estratégica.2. Gestión eficaz.3. cultura y comunicación.4. desarrollo las personas.5. Gestión de rendimiento.desde la universidad de deusto, en concreto deusto business school

se ha llevado a cabo un estudio en un grupo de organizaciones de dife-rentes sectores, con distintos volúmenes de empleados, en las que se haevaluado su adecuación a estas cinco prácticas de gestión, que analiza elmodelo iiP. en este artículo se muestran algunos resultados del estudio.

Así mismo, se presenta un adelanto del nuevo modelo iiP que se lan-zará en febrero 2016 (sexta generación). se describen las modificacionesque se han realizado, basadas fundamentalmente en el concepto de orga-nizaciones de alto rendimiento.

ii. Estudio realizado por Deusto Business School (DBS)

dbs ha llevado a cabo un diagnóstico de comparación de un grupo

152 RicARdo VeA oRte y milA PéRez González

de organizaciones respecto al modelo de iiP, para ver su grado de apro-ximación a la norma. estudio realizado entre el 2012 al 2015.

el modelo iiP es una herramienta que proporciona un marco de refe-rencia para la mejora de negocio y está diseñado para avanzar en eldesempeño de una organización a través de sus empleados. iiP ayuda alas organizaciones a mejorar el rendimiento y hacer realidad los objeti-vos, a través de la gestión y el desarrollo de las personas. cualquier orga-nización con dos o más empleados, que quiera mejorar las habilidades desus empleados y fomentar su compromiso de convertirse en parte de lavisión de la empresa, puede utilizar el estándar iiP.

objetivo del estudio:Alcanzar un entendimiento general de las empresas diagnosticadas,

comprender su rendimiento a través de su comparación con el modeloiiP.

organizaciones objeto del estudio:la muestra del estudio fue seleccionada de acuerdo a cuatro criterios

diferentes: el tamaño, la ubicación, la industria y la disponibilidad dedatos de contacto, ver tabla 1.

tabla 1Volumen empleados de las empresas analizadas

Fuente: elaboración propia.

se analizaron ocho organizaciones pertenecientes a diferentes secto-res y con diferentes tamaños en cuanto a su número de trabajadores de lacAPV:

153Análisis de ResultAdos del modelo inVestoRs in PeoPle en oRGAnizAciones ...

Sector empresa Volumen empleadostecnología en torno a 1.300Financiero en torno a 200industria en torno a 500industria en torno a 50industria en torno a 50industria en torno a 400servicios educ. en torno a 25industria en torno a 50

– 5 del sector industrial.– 1 del sector servicios educativos.– 1 del sector financiero.– 1 del sector tecnológico.el volumen de personas que forman parte de las empresas analizadas

varía desde más de 1.000 colaboradores la más numerosa, a la máspequeña con 25 colaboradores. señalar que solo hay una multinacional.

modelo iiP utilizado:el modelo iiP que se ha utilizado para el diagnóstico es el que ha

estado vigente hasta la actualidad: quinta generación (investors inPeople, 2010).

Figura 1Integración de los 3 principios y los 10 indicadores

Fuente: iiP.

como se ha comentado en la introducción, el modelo iiP actual giraen torno a 5 prácticas de gestión claves:

1. Planificación estratégica


10continuous

imPRoVement

01businessstRAteGy

02leARninG &

deVeloPmentstRAteGy

03PeoPle

mAnAGementstRAteGy

04leAdeRshiP &mAnAGement

stRAteGy

05mAnAGement

eFFectiVeness06

RecoGnition& RewARd

07inVolVement &emPoweRment

08leARninG &

deVeloPment

09PeRFoRmAncemeAsuRement ev

aluate

andimprove

perfo

rmanc

edevelop strategiesto

improve performance

take action toimprove performance

2. Gestión eficaz3. cultura y comunicación4. desarrollo las personas5. Gestión de Rendimientoestas 5 prácticas de gestión están basadas en tres principios

(Planificar, hacer y evaluar). Valorados mediante 10 indicadores que sesoportan en evidencias (fig.1):

• Plan (planificar): Desarrollo de Estrategias para la mejora de losresultados de la organización engloba los 4 primeros indicadores(1-4). están centrados en la estrategia de la empresa (estrategiaempresarial, estrategia de aprendizaje y desarrollo, estrategia en lagestión de personas y estrategia de liderazgo y gestión).

• Do (hacer): Actuar para la mejora de los resultados de la organi-zación engloba los 4 indicadores siguientes (5-8). se centran en laaplicación de esa estrategia (efectividad en la gestión, reconoci-miento y recompensa, implicación y delegación y aprendizaje ydesarrollo).

• Review (evaluar): Evaluación del impacto sobre el desempeño de laorganización, engloba los 2 últimos indicadores (9-10). están cen-trados en los resultados y la mejora continua (medición del desem-peño y mejora continua).

Pasamos a analizar con más detalle qué comprende cada apartado delas 5 claves de gestión:

1. Planificación Estratégicabusca que la organización tenga una visión creativa que ayude a man-

tener a toda la organización centrada en la misma dirección. dar a losmiembros de la organización una razón del por qué algunas cosas tienenque suceder y les ayude a tener un panorama claro de futuro a largoplazo. esta práctica comprende el indicador (01), como indica la fig.2,ver más adelante.

Primer indicador (01): estrategia empresarial. Analiza si las perso-nas de la organización consideran que “la estrategia para mejorar eldesempeño de la organización se define y comprende con claridad”.Para el modelo iiP estándar (básico) se recogen 6 evidencias (y hasta 25evidencias si la organización quiere llegar más allá del modelo estándar).dentro de este indicador se analizan:

• Los objetivos inteligentes. una organización necesita objetivos inte-ligentes. mantienen a las personas centradas en lo que es importante


y lo que se debe lograr. también proporcionan una herramientaimportante para la motivación. A la gente le gusta saber y sentir unasensación de logro. los departamentos y equipos y las personastambién necesitan tener sus propios objetivos inteligentes.

• El Plan de Negocio. el plan de negocio debe ser un documento detrabajo flexible que describa de donde viene la empresa, lo que estáhaciendo ahora, a dónde va y cómo va a llegar allí. el documentoproporciona una guía para el desarrollo de las personas y la organi-zación. Proporciona una base para comunicarse y una base para lacomercialización de la organización con el mundo exterior. el pro-ceso de planificación es una oportunidad ideal para la participacióndel personal de la empresa. un ejemplo de participación puede serque la organización pregunta y pide la propuesta de ideas, para acontinuación incluirlas en los objetivos del plan de negocio y que laorganización lo hace como suyo consiguiendo la participación detodos.

2. Gestión Eficazse centra fundamentalmente en la forma en que gestionan tanto la

alta dirección como los mandos intermedios. esta práctica comprendelos indicadores (04), (05) y (10), como indica la fig.2.

Cuarto indicador (04): estrategia de liderazgo y Gestión. el concep-to que analiza es si las personas de la organización consideran que “lascapacidades que los managers necesitan para liderar, gestionar y desa-rrollar a las personas de forma efectiva se definen y comprenden conclaridad”. Para alcanzar el modelo iiP estándar se recogen 3 evidencias(hasta 13 evidencias si la organización quiere llegar más allá del modeloestándar).

Quinto indicador (05): efectividad en la Gestión. el concepto queanaliza es si las personas de la organización consideran que “los mana-gers son efectivos en el liderazgo, gestión y desarrollo de las personas”.Para el modelo iiP estándar se recogen solo las evidencias 1 y 3.

Décimo indicador (10): mejora continua. el concepto que analiza essi las personas de la organización consideran que “se realizan mejoras,de manera continua, en la forma en la que se gestiona y desarrolla a laspersonas”. Para el modelo iiP estándar solo se recoge la evidencia 2.

dentro de estos indicadores se analizan conceptos como:• Mejora continua. la mejora continua debe extenderse a todos los

rincones de la organización. una cultura de mejora continua ayuda-


rá a la organización a tener éxito y a alcanzar su potencial. losdirectores son un factor clave y necesitan adoptar los principios demejora continua en todo lo que hacen sirviendo de ejemplo al resto.es necesario que haya procesos de consistencia para ayudar a losdirectores a construir la mejora continua en todas las actividades.

• Involucrar a tu equipo como manager es una buena práctica paragarantizar que tu equipo crea en ti y en tu capacidad para dirigirlos,gestionarlos y desarrollarlos.

3. Cultura & Comunicaciónse centra en ver si la organización ha creado la cultura correcta para

sí misma, y la ha sabido trasmitir a través de unos canales de comunica-ción adecuados. Para construir una cultura positiva es necesario que laorganización tenga las bases correctas, las personas necesitan entender loque se espera de ellas, y así confiarán en su organización. el empleadotiene que creer que su organización le proporcionará el lugar de trabajoy el apoyo para que pueda desempeñar eficazmente su papel, y contribuira la misión de la organización.

esta práctica comprende los indicadores (03) y (07), como indica lafig.2.

Tercer indicador (03): estrategia de gestión de personas. el conceptoque analiza es si las personas de la organización consideran que “lasestrategias para la gestión de las personas se diseñan con el objetivo depromover la igualdad de oportunidades en el desarrollo de las personasde la organización”. Para alcanzar el modelo iiP estándar se recogen 5evidencias (hasta 29 evidencias si la organización quiere llegar más alládel modelo estándar).

Séptimo indicador (07): implicación y delegación. el concepto queanaliza es si las personas de la organización consideran que “Se anima alas personas a asumir propiedad y responsabilidad, mediante su impli-cación en la toma de decisiones”. Para alcanzar el modelo iiP estándarse recogen 3 evidencias (hasta 19 evidencias si la organización quierellegar más allá del modelo estándar).

dentro de estos indicadores se analizan conceptos como:• La creación de la cultura correcta. la creación de una cultura que

aliente a las personas a comunicarse, aprender y ser responsables desu papel en la empresa, no es fácil. la mayoría de las organizacio-nes simplemente dejan que el medio ambiente y la cultura evolucio-nen. Podemos controlar esto y, tomando algunas medidas simples,


crear un ambiente positivo donde las personas reciban apoyo paradesarrollarse y aprender.

• El papel del empleado. la organización tiene un contrato de doblevía con sus personas. los empleados tienen que tener claro qué seespera de ellos en su puesto. también tienen que conocer lo que vana obtener a cambio, en términos de oportunidades, remuneración,vacaciones, tiempo libre, beneficios y derechos. si los empleadostienen que rendir al nivel que el empresario espera, entonces es muyimportante que haya claridad total entre ellos y la organización.

4. Desarrollo de Personasesta práctica analiza en qué medida la organización atiende las nece-

sidades de desarrollo de su capital humano. esto es algo que todos losmanagers y las personas a su cargo tienen que hacer sobre una base con-tinua. es importante darle la debida consideración, para asegurar que lasnecesidades estén correctamente identificadas. la clave para hacer quefuncione el desarrollo de las personas es involucrarlas tanto como seaposible en todas las etapas del proceso. esta práctica comprende los indi-cadores (02), (08) y (09), como indica la fig.2.

Segundo indicador (2): estrategia de aprendizaje y desarrollo. elconcepto que analiza es si las personas de la organización consideran que“el aprendizaje y el desarrollo se planifica para así alcanzar los objeti-vos de la organización”. Para alcanzar el modelo iiP en el estándar serecogen 4 evidencias (hasta 17 evidencias si la organización quiere llegarmás allá del modelo estándar).

Octavo indicador (08): Aprendizaje y desarrollo. el concepto queanaliza es si las personas de la organización consideran que “las perso-nas aprenden y se desarrollan de manera efectiva”. Para alcanzar elmodelo iiP estándar se recogen 3 evidencias (hasta 14 evidencias si laorganización quiere llegar más allá del modelo estándar).

Noveno indicador (09): medición del desempeño. el concepto queanaliza es si las personas de la organización consideran que “La inver-sión en las personas mejora el desempeño de la organización”. Paraalcanzar el modelo iiP estándar se recogen 5 evidencias (hasta 14 evi-dencias si la organización quiere llegar más allá del modelo estándar).

dentro de estos indicadores se analiza un concepto a destacar quenormalmente no se suele tener muy en cuenta:

• La acogida de nuevos profesionales. cuando se une a la organiza-ción talento nuevo, es el comienzo de su proceso de desarrollo. sus


primeras semanas serán una experiencia de aprendizaje complicadapara ellos y es importante hacer de ésta una experiencia tan positivacomo sea posible. si una persona nueva tiene una experiencia real-mente positiva en su primer día y primera semana, va a empezar arelajarse y aprender más rápido. es un hecho científico que el cere-bro se apaga cuando está estresado y es muy difícil retener cualquierinformación mientras está bajo tensión. la investigación nos diceque las tres experiencias más estresantes en la vida son: cambiar decasa, cambiar de trabajo y el divorcio (investors in People, 2010).Por lo tanto, se debe tratar de hacer que las personas nuevas sientanque encajan y ayudarles a entender su papel lo más rápido posible.entonces, empezarán a añadir valor y a rendir en su puesto.también es un momento crítico para la organización revisar sushabilidades y conocimientos e identificar las necesidades de desa-rrollo que puedan tener.

5. Gestión del Rendimientose centra en ver si la organización da la importancia y emplea el tiem-

po necesario para gestionar adecuadamente el rendimiento de su planti-lla. cuando el feedback constructivo es eficaz en una organización, haceque el negocio sea más fácil de manejar y que tenga más probabilidadesde éxito. las personas saben exactamente a qué atenerse, y los paráme-tros son justos y claros.

se trata de un proceso de doble dirección y que necesita ser lideradopor los managers. con el tiempo, las personas tienden a copiar las con-ductas que se manifiestan, y entonces se pueden convertir en parte de lacultura.

las personas necesitan información para saber cómo lo están hacien-do y para motivarlos a alcanzar sus objetivos. la falta de informaciónhace que las personas hagan lo que quieran, y a veces no se ajusta a loque el negocio necesita. también hace que se pierda el tiempo hablandode lo que debe o no debe hacer. la claridad en un puesto de trabajo y enun equipo viene de una información periódica y constructiva.

esta práctica comprende los indicadores (05), (06) y (10), como indi-ca la fig.2.

Quinto indicador (05): efectividad en la gestión. el concepto queanaliza es si las personas de la organización consideran que “Los geren-tes son efectivos en el liderazgo, gestión y desarrollo de las personas”.Para alcanzar el modelo iiP estándar se recoge solo una evidencia (hasta


25 evidencias si la organización quiere llegar más allá del modelo están-dar).

Sexto indicador (06): Reconocimiento y recompensa. el conceptoque analiza es si las personas de la organización consideran que “La con-tribución de las personas a la organización se reconoce y valora”. Paraalcanzar el modelo iiP estándar se recogen 3 evidencias (hasta 19 evi-dencias si la organización quiere llegar más allá del modelo estándar).

Décimo indicador (10). mejora continua. el concepto que analiza essi las personas de la organización consideran que “Se realizan mejoras,de manera continua, en la forma en la que se gestiona y desarrolla a laspersonas”. Para alcanzar el modelo iiP estándar se recogen 3 evidencias(hasta 15 evidencias si la organización quiere llegar más allá del modeloestándar).

Figura 2Integración de las 5 Prácticas de Gestión, los 3 Principios y los 10 Indicadores

Fuente:iPP.

dentro de estos indicadores se analizan conceptos como:• El desempeño individual. sacar tiempo para discutir con tu equipo

sobre su desempeño y contribución es un componente crítico de la


gestión del rendimiento. A este proceso se le llama de muchasmaneras, y tradicionalmente se conoce como evaluación de desem-peño. un proceso formal para analizar el rendimiento es una buenapráctica y debe estimularse. también son importantes diálogosmenos formales y más frecuentes con las personas, éstos aseguranque se tenga tiempo con su director para discutir temas que vayansurgiendo. sea cual sea el tipo de revisión que tenemos con las per-sonas, no debe ser sobre el papeleo, sino por la calidad de la comu-nicación entre las partes. debe acordarse el formato, estilo y tipo deexamen y se debe entender completamente los procesos formales einformales, y lo que se espera de ellos.

• Dar reconocimiento. darle a las personas el reconocimiento que semerecen puede ser uno de los mayores motivadores. la naturalezahumana es tal, que a todos nos gusta saber cuándo hemos hecho unbuen trabajo. no tiene que ser monetario y, de hecho, a veces un“gracias” es suficiente. cuando la persona se siente reconocida, esmás probable que se quede en la organización.

una organización puede alcanzar tres tipos de reconocimientos deinvestors in People, según el número de evidencias (comportamientosque se pueden observar en la organización) conseguidas: para alcanzar elcumplimiento del modelo Estándar hay que llegar a conseguir un míni-mo de 39 evidencias repartidas en estos 10 indicadores, Bronce(estándar+26), Plata (estándar+76) y Oro (estándar+126).

el modelo también puede identificar dónde se encuentra la ventajacompetitiva de la organización y dónde están las brechas entre su orga-nización y sus competidores.

Procedimiento del estudio

la norma iiP tiene dos formas de analizar cómo se puede conseguirllegar al estándar. Así, la auditoría se puede realizar a través de entrevis-tas con todos los estamentos de la organización, partiendo de la altadirección, pasando por los mandos intermedios y finalmente los colabo-radores. Pero también se puede utilizar un cuestionario de respuestascerradas con cuatro opciones que contiene 20 preguntas y permite, enfunción de las respuestas, situar a la empresa en los 5 aparatados clavepara comprender cuál es el desarrollo de la empresa en comparación conla norma y de esa manera ver el nivel de ajuste con el estándar. este cues-tionario es la herramienta que se ha utilizado en el presente estudio.


el cuestionario se pasó a los directivos, mandos intermedios y cola-boradores de las distintas organizaciones. en total se realizaron 80 cues-tionarios repartidos según el tamaño de las distintas empresas cAPV.del total, 29% a directivos, 35% a mandos intermedios y 36% a emple-ados.

Resultados de la aplicación de la herramienta IIP

los resultados obtenidos en las distintas secciones por las empresasdiagnosticadas en su conjunto se presentan en la siguiente tabla:

tabla 2Porcentaje en el conjunto de empresas analizadas

Fuente: elaboración propia.

la tabla 2 se ha ordenado según la mejor puntuación a la peor pun-tuación en las diferentes secciones analizadas.

teniendo en cuenta que para alcanzar el estándar hay que llegar al100% de valoración en cada uno de los cinco principios, estaríamos muyalejados de llegar a los valores mínimos de valoración del modelo iiP entodos ellos. esto nos lleva a concluir que hay mucho camino por recorrera la hora de mejorar en todos los aspectos de la gestión de estas organi-zaciones.

los resultados más llamativos tienen que ver con el bajo nivel en la“Gestión del Rendimiento”, con la peor valoración de los cinco princi-pios analizados. este apartado se basa en: ofrecer un feedback construc-tivo, comentar con tus personas sobre su desempeño y contribución (quees un componente crítico de la gestión del rendimiento), darles recono-cimiento, en general involucrarlos en todos los aspectos que tienen que


Principios de Gestión Resultados en %Planificación estratégica 64dirección eficaz 62cultura y comunicación 56desarrollo de personas 54Gestión del rendimiento 48

ver con su rendimiento. todo ello nos indica que estas organizaciones noestán evaluando y gestionando el desempeño de sus empleados de unamanera en la que estos se relacionen con el negocio y se promueva sumejor rendimiento.

la sección de “Planificación Estratégica” es donde el resultado, aun-que alejado, se aproxima más al estándar del modelo iiP. deduciendoque se fijan más en la planificación del negocio que en la implementa-ción de los objetivos del negocio a través de las personas. Por ello, elresto de los principios se manifiestan con una peor valoración. se hacenecesaria una mayor focalización de toda esa planificación estratégica enlas personas, lo que hará que influya en la mejora del resto de principiosy en definitiva en la consecución de los objetivos de la organización.

existe una relación positiva entre la forma en que gestionamos a nuestroequipo y su capacidad para impulsar el desempeño de las empresas para lasque trabajan (hesketh, 2014). en esta nueva era de las personas, ya no essuficiente decir que las personas son nuestro mayor activo; las organizacio-nes tienen que demostrar su compromiso con su gente (hesketh, 2014).

Por otro lado, a cada una de las organizaciones se les suministró uninforme específico de la empresa con sus resultados concretos y reco-mendaciones de mejora para poder llegar a alcanzar el estándar, lo querepercutirá en la mejora de su negocio.

iii. Nuevo modelo de IIP (sexta generación)

en 2010, el referente en Gestión André de waal publicó un artículofundamental llamado “las características de las organizaciones de AltoRendimiento”. estudió 290 ejemplos de éxito continuo en la organiza-ción para identificar temas clave. llegó a la conclusión de que la estra-tegia, la tecnología y la estructura de gestión no eran tan importantescomo pensaba mucha gente. en cambio, los factores clave para mejorarlos resultados se centraban en la cultura de la organización, la medida enque las personas comparten un objetivo común, la forma en que colabo-ran, y su compromiso con la mejora continua (de waal, 2010).

en el nuevo modelo iiP, que se lanza en febrero 2016, se han realiza-do considerables mejoras de concepto y funcionamiento basadas en elanálisis del Alto Rendimiento en las organizaciones a través de las per-sonas. entendiendo Alto Rendimiento como la habilidad de una organi-zación para lograr resultados que sean consistentemente mejores que losde un competidor. Por lo que una organización de Alto Rendimiento es


aquella con un propósito claro y que utiliza la evaluación comparativapara permanecer continuamente por delante de sus competidores(investors in People, 2015).

Figura 3Nuevo Modelo IIP sexta Generación

Fuente: iiP.

se producen cambios claves del nuevo modelo con la transformaciónde los tres principios, que pasan a ser: leading (liderar), supporting(apoyar) e improving (mejorar) (Figura 3). también la simplificación delnúmero de indicadores que ahora son 9. se reemplaza Alta dirección,mandos intermedios y trabajadores por líderes y trabajadores. seintroducen los niveles de madurez, figura 4 (investors in People, 2015).

Al configurar este nuevo modelo iiP se han seguido los pasos de lainvestigación académica existente sobre el concepto de AltoRendimiento, basándose en estudios de casos, de revistas académicas, enlos informes de los institutos de investigación y organismos profesiona-les, en las publicaciones de las empresas de consultoría de gestión, y lainvestigación llevada a cabo de organizaciones grandes y globales


DELIVERINGCONTINUOUSIMPROVEMENT

BUILDINGCAPABILITY

STRUCTURINGWORK

RECOGNISING ANDREWARDING HIGHPERFORMANCE

MANAGINGPERFORMANCE

EMPOWERINGAND INVOLVING

PEOPLE

LIVING THEORGANISATION’SVALUES ANDBEHAVIOURS

LEADINGAND INSPIRING

PEOPLE

CREATINGSUSTAINABLESUCCESS

(hesketh, 2014). los creadores del estándar trabajaron en estrecha cola-boración con más de 1.000 organizaciones de todos los tamaños y entodos los sectores para garantizar que los resultados académicos eranpertinentes a las necesidades de las organizaciones reales existentes.esto llevó a identificar los nueve atributos clave de las organizaciones deAlto Rendimiento que configuran el marco de la sexta generación deinvestors in People (investors in People, 2015).

Figura 4Niveles de maduración

Fuente: iiP 2015.

el estándar para la gestión de personas ha evolucionado al mismoritmo que las prácticas modernas. el estándar refleja las últimas tenden-cias del entorno de trabajo, las prácticas principales y las condiciones delos empleados necesarios para crear equipos de alto rendimiento. en lafigura 5 se muestra un ejemplo de evaluación de una empresa con elnuevo modelo. el estándar se actualiza constantemente y lo revisan des-


tacados académicos mundiales, profesionales y expertos de la industriapara equiparlo con los ingredientes del éxito (investors in People, 2015).

Figura 5Ejemplo de autoevaluación del modelo

Fuente: iiP 2015.

en los países donde iiP está ampliamente implantado (Reino unido,bélgica, irlanda, Francia, Alemania, Austria, Finlandia, holanda, etc.) lamarca de excelencia que supone la acreditación investors in People es unlogro excepcional para la organización. Para los empleados, la acredita-ción indica una cultura de alto rendimiento. Para los clientes, indica unproducto de calidad y servicio.


empowering andinvolving people

building capability

agree that learningand developmentis part of oureveryday culture

think their work is interesting and uses theirskills and capabilities

feel appeciated for the work they do

feel empowered tomake decisions

and act on them

think their individualobjectives contribute to

the organisation’s successstructuring work

Rewarding and recognisinghigh performance

managing Performance

los nuevos niveles de acreditación en esta sexta generación de iiPson:

iV. Conclusiones

en general podemos señalar los siguientes beneficios que les puedeaportar iiP, identificados por organizaciones que han implantado elmodelo (Gloster, 2010):

– Mejora de la productividad y la rentabilidad– las personas cualifi-cadas y motivadas trabajan más y mejor, dando como resultadomejores niveles de productividad y rentabilidad.

– Ventaja competitiva– iiP fortalece los procesos de calidad. losreconocimientos de investors in People estándar (39 evidencias),bronce (+26), Plata (+76) y oro (+126) también puede identificardónde se encuentra su ventaja competitiva y dónde están las bre-chas entre su organización y sus competidores.

– Máximo retorno de la inversión de capital humano– se integra lamanera en que las personas se desarrollan en consonancia con losobjetivos de la organización.

– Desarrollo de habilidades– Ayuda a maximizar las capacidades delas personas y a desarrollarlas.

– Mejora de la retención de los empleados– mejorando la motivacióny la moral de las personas a través de una mayor participación, eldesarrollo personal y el reconocimiento de los logros, se compruebaque las tasas de retención de los empleados han mejorado.


– Gestión eficaz del cambio– mejorar la comunicación en toda laorganización permitirá a la gente en todos los niveles prepararsepara los cambios que ocurrirán en el futuro y que les permitan sermás positivos sobre ellos. el aumento de la entrada de informacióny la gestión eficaz de la responsabilidad facilita la toma de decisio-nes efectiva y los cambios que acompañan a la misma.

– La satisfacción del cliente– el personal de atención al cliente, quecomprende totalmente su producto o servicio, puede ofrecer a susclientes un servicio más eficiente y valorado.

– Una comunicación más eficaz– las personas a todos los niveles dela estructura organizativa comunican con eficacia sus expectativas,las metas de la organización y los roles de las personas en la conse-cución de los objetivos, dando lugar a personas que trabajan másestrechamente y a una mejora de las relaciones personales.

– Evaluación a medida– el marco es completamente flexible y puedeadaptarse para satisfacer las necesidades de cualquier organización,independientemente de la madurez, tamaño, ubicación o sector.

numerosos estudios demuestran que investors in People funciona.de acuerdo con la cranfield school of management (bourne, 2010),adoptar la estrategia investors in People establece una reacción en cade-na que tiende a mejorar el desempeño financiero, resultando en un mejorrendimiento económico. cuanto mayor es el grado de adaptación ainvestors in People, mayor impacto tendrá en los resultados (bourne,2010).

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2020, SCARE OR DEATH? DIGITAL TRANSITION IN THESPANISH BANKING SECTOR

¿2020: SUSTO O MUERTE? TRANSICIÓN DIGITAL EN LABANCA ESPAÑOLA

Alberto Manuel Charro Pastor (*) (**)BBVA

SUMMARY

The Spanish banking sector is subject to three forces that will dramatically reshape itin the next 3 to 5 years. On the one hand, the attack on its recurring revenue by monetarypolicies, by new competitors that break its value chain, and by regulation. The second forceis the financial and digital integration in Europe. And in third place appears change in thecustomer experience required. The consequent transformation, in many cases related to“digital”, is not something banks can choose whether to undertake or not. Instead, theirchoice of field of play, the vision and weapons to use in terms of IT platform, big data andhuman teams will determine the evolution of each financial entity. This article aims to pro-vide conceptual support enabling the reader to develop his or her own vision about how tomanoeuvre in the Spanish financial industry during the 2016-2020 period.

Key words: Digital, customer experience, banking, transformation, corporate culture.

RESUMEN

La banca española se encuentra sometida a tres fuerzas que van a transformarla deforma drástica en los próximos 3 a 5 años. Primero el ataque a sus ingresos recurrentes con-secuencia de la política monetaria, de los nuevos competidores que rompen su cadena devalor y de la regulación. La segunda fuerza es la integración bancaria y digital en Europa.Y en tercer lugar aparece el cambio en la experiencia cliente exigida. La transformaciónconsecuente, en muchos casos relacionada con “lo digital”, no es algo que la banca puedadecidir o no acometer. La elección del campo de juego, la visión, y las armas a utilizar encuanto a plataforma tecnológica, inteligencia comercial y equipos humanos, condicionaránel ser o no ser de cada entidad. El artículo pretende aportar apoyos conceptuales que per-mitan al lector elaborar su propia visión sobre cómo maniobrar en la industria financieraen el periodo 2016-2020.

Palabras clave: Digital, experiencia cliente, banca, transformación, cultura corporativa.


(*) I would like to thank Alberto Charro Alcántara for his contributions to the writing of this arti-cle.

(**) The opinions expressed in this article are the sole responsibility of the author and do notreflect the opinions of any other person or entity.

1. What has changed: the crisis, Europe and customer experience’sendeavour to puncturing the four tires

The recent transformation of the Spanish financial industry wasinfluenced by the crisis initiated in 2007, but it was neither the only northe most important influence. The real changes have only just begun, andeverybody is gradually appreciating this.Most people resist asking themselves the drastic question: Will there

be life in 2020 within the current comfort zone of the Spanish financialsystem? Many fear the answer, and so we only tend to find partial analy-sis and patched solutions. Some see the increase in the volume of creditat any cost as the solution to their lack of income, thinking about theirrole in M&A (merger and acquisitions) movements in the near future.Others believe they are already a digital bank because they have a greatsmartphone app, and there are those who begin to think that the solutionmay be cross-border mergers in Europe but with the same (lack of)industrial logic implicit in the cold mergers of Spanish savings banks ini-tiated in 2010. To paraphrase Lampedusa: everything needs to change, soeverything can stay the same.At least three forces are violating the financial status quo in Spain.

The first, least important, and (possibly) a cyclical one, is the financialand subsequent economic crisis that began in 2007. The second, morestructural, is the European integration. And the third and deepest is theaddition of the digital dimension. Although seemingly independent thethree forces are interrelated, multiplying their effects.Banking is a conceptually simple business; like a car it has four wheels,

four tires that must always be kept with the correct pressure to offer agood grip. The Four Tires are net interest income, fees, operating expen-ses and bad debt provisions.The proper performance of these four tires benefits the bank as well as

the population and the general economy. For the entity they create liqui-dity, profitability and adequate capitalization to ensure its sustainability. Asfor the economy, with proper management of these four elements a bankshould be able to pool the savings and flow them into investments and viceversa, taking the risk of credit and maturities mismatch. It should also ena-ble the agile movement of money in the economy. Fulfilling both functionsa bank facilitates and promotes economic development and job creation.In principle, this sounds simple and positive.The difficulty is that the financial system is such a fundamental ele-

ment in the functioning of economies that exposure to external influen-

172 ALBERTO MANUEL CHARRO PASTOR

ces (economic, regulatory, or even from public or private interventionsfor varied purposes) can greatly complicate their management. We arecurrently in one of those moments.

¿How do these three forces influence our Four Tires?

The financial crisis of 2007, in whose effects we are still submerged,initially punished financial entities’ capital very strongly, by making the“provisions tire” burst both on financial counterparts (since 2007) andlater also on credit risk (from 2008). The blowout was so violent that itforced Governments to become involved with the capital of many finan-cial entities to rescue them, preventing their collapse from affectingbanks’ core duties (intermediating between savings and investments, andmoving transactional liquidity through the economy). In Spain, the vic-tims of the blowout were the savings banks; some were rescued and therest were forced to radically modify their governance. As for Spanishbanks, some were forced to make hefty capital increases while a fewothers managed to withstand the storm thanks to their internationaldiversification and proper management of the remaining tires.As a countercyclical reaction a tide of liquidity originating first from

the Federal Reserve and later from the European Central Bank, floodedand continues to flood the markets. This has a direct and devastatingeffect on the “net interest income tire”: there is more liquidity thaninvestment projects which pushes down margins, which in Spain arecurrently again amongst the lowest in the world. Moreover the profitabi-lity of the float is null. Many people wonder why banks care about whe -ther the rates are high or low, if in the end “they live from an interestmargin”. The answer is that a significant percentage of the liquidity thatcustomers keep in banks has no remuneration. We could broadly call itthe float, the money kept in accounts which does not provide profitabi-lity via deposits, because it is needed for daily payments. This float inhigh rates environments generates significant interest margin for banks,but at the current euribor levels its profitability is zero, or even negative.Furthermore, any product, for example a loan, has minimum adminis-

trative costs that are not compensated when absolute interest rates areclose to zero. Another jab on the net interest income tire.The flood of liquidity is also generating excessive pressure to lend, with

signs of lack of orthodoxy when granting some credits. “Have we not learntanything from the crisis?” is a phrase heard often, but as the economic reco-

1732020, SCARE OR DEATH? DIGITAL TRANSITION IN THE SPANISH BANKING SECTOR

very is not yet consolidated one must be very sure before curbing (bad) cre-dit, thus creating the risk of a new puncture in the provisions tire that willonly be apparent when the economic cycle slows down again.The second force affecting our Four Tires is the European integra-

tion. I am a convinced europeist, and if its development will affect thestructure of key sectors of the economy we will have to manage thoseeffects accordingly, without stopping an integration process which willbe beneficial to the citizens. We should never forget that the ultimategoal of politics and an economy is to improve the welfare of the citizensand that the state, companies and any other type of organizations areonly tools to improve and facilitate the lives of the people. Any otherapproach will make states, companies or organizations fail and disappear,because the people will turn against them.Europe, although sometimes it may not seem like it, walks towards

the removal of the obstacles both between countries and between sectorsthat prevent itself from bringing out its full potential to improve the wel-fare of its citizens. Europe moves towards this goal, despite the pain it isenduring in bank’s “fees tires”.The 21st century brought the Euro and with it the disappearance of

many exchange fees, since most of the Spanish foreign trade is done withinEurope. Just like the elimination of roaming costs in mobile communi-cations in 2016, in 2014 SEPA (Single Euro Payments Area) removed the“roaming fees” for international transfers, equating their functionalityand cost to domestic transfers: another puncture in the fees tire. ButEurope regulates not only cross-border transactions but also domesticproducts, and thus reduced the fees that may be charged by the manage-ment or sale of investment funds, payments or credit cards. The emer-gence of not (sufficiently) regulated new players which capture a signi-ficant share of the loan market is another good example of a puncture.The #banksarethebadguys followers must be enjoying the harassment

taking place to both banks’ income and capital. Not to sour their happi-ness it is better for them to continue ignorant about how “punctures” thatbanks are not able to fix by themselves end up being paid by everybody’staxes. Despite the off chance that some of these supporters may notactually pay taxes themselves, they don’t seem to understand that although needs may be infinite, resources are definitely scarce.European regulations, while pricking some of our tires, are also opening

up new opportunities for growth that banks are still reluctant to explore.The concept I find most interesting is the application to banking of some -


thing that the industrial world implemented many years ago at a Europeanlevel: the centralisation of production. Automakers or toothpaste manufac-turers do not have factories in every country in Europe; instead (essentially)the same car or toothpaste tube is made in one place in Europe and sold inmany European countries. This does not happen in banking.Banks continue to have domestic “factories”, or rather, continue to

sell domestic products. I am not referring to the benefits (infrastructure,fiscal, competitive wages) to banks of geographically centralising cer-tain administrative or IT functions in call centres or Shared ServicesCentres (SSC). The SSC rationale serves for relocation both within andoutside Europe. I am referring to selling, for example, “Spanish pro-ducts” in France or Italy, or “German financial products” in Belgium andSlovakia. There are many drivers that make it feasible for an Austrian orPortuguese citizen to easily bank in their home country with a Spanishaccount. These include the ECB’s (European Central Bank) centralisa-tion of prudential supervision, its bias towards branches (versus subsi-diaries supporting EU countries’ activities by banks original from ano -ther EU state), SEPA, the European Passport legislation, and of course,technology. There are pending but solvable issues on the fiscal side andon supervision, and of course on product marketing. It is far fromEuropean banks’ current comfort zone, but it is feasible.Alternatively, or complementing single “factories”, banks can work

in the development of pure internet models either to self-cannibalise orto develop new markets without physical branch network support.Through this radically different approach banks could target new mar-kets from which they can only benefit, whilst others with current physi-cal presence in them would have much to lose.The consequences of European integration are good in terms of citi-

zenship welfare and freedom of choice, and push banks to be more trans-parent in their relationship with customers, but for now they also punc-ture the Tires. These punctures make traditional banking models evenless sustainable, forcing merges and changes in the business models.These times of change are times for the brave and able: those able to

handle the pressure of all four tires as the path changes, but also those braveenough not to be overwhelmed by “everything that could go wrong”.History will value 2016 banking leaders for these strategic decisions, notfor whether they charged a cent more or less for an ATM transaction.Finally we have the third driving force, the most essential and powerful

of them all, one that has shaped the world for many centuries: the customer.


The customer is who ultimately decides whether he is interested inwhat banks have to offer, if he will buy it and pay (or not) for it. He isdemanding a new relationship with banks, a new way of “living hisfinancial needs”. The customer is calling for a new experience. Thisrequirement for a new customer experience (CX) has already dynamitedbusiness models in the travel, tourism, news, retailing or mobile commu-nications sector, but for some reason has not quite changed the traditio-nal banking model at the core of its current comfort zone. The implica-tions on security and confidence of our relationships with banks haveprobably made us less impatient for this change than in other sectors,where there was a lot less to lose “if the experiment went wrong”.On the other hand, if we are able to read the news without buying a

newspaper, an airline ticket without talking to a travel agent and food wit-hout going to the supermarket, why shouldn’t we be able to send money,invest or borrow “without going to the bank”, or even... “without a bank”?Wow, the possible inexistency of banking’s current comfort zone in

2020 really threatens to dilute current banking models. As these are dras-tic changes requiring very different skills to manage all four tires, manychoose to deny the reality, maybe because they run the risk of not beingpart of it, like the characters of Alejandro Amenábar’s iconic film “TheOthers”. We may be prepared to identify and understand (albeit late) acredit crisis or a change in a foreign exchange regulation, but when ournatural habitat begins to be out of the real world, detecting mutations inthe customer experience required is something for which not all eyes aretrained.

2. Why embrace digital? Scare or death: new competitors and theDigital Wedge

There is a Spanish children’s joke that has always struck me, it is likea surreal antidote to the fear of change.The first person asks the second person:– Scare or death?– Scare– Boooooooooooh!!!! (The first person frightens the second one)– Oh my, that scared me!– Well, you could have chosen death!Unless we are one of “The Others”, we would prefer being frightened

to the previously described death, but... what would our “scare” be like?


The first step is to accept the existence of competitors, but not theoldies, not Amenábar’s “The Others”, but the future competitors. It is asdifficult to imagine what a bank will be like in 10 years as guessing whowill be the main market players. Some of them will be reshaped versionsof the banks we know today, others could be companies like Amazon orAlibaba, and maybe even start-ups unknown to us yet. The only certaintyis that so far “the new guys” have focused on breaking the value chainof traditional banks, especially the European banks, which are clientbanks rather than product banks.These new competitors choose to redesign around a specific functio-

nality from scratch to transform the user experience, without draggingthe weight of legacy through technology, costs or traditional banks’ pre-judice. They simplify it and make it more accessible, quick and cheap.We have examples in credit loans like LendingClub (connects indivi-

dual investors directly with borrowers, eliminating banks from the equa-tion) or CrowdFunder (using crowd funding tools to finance businessprojects without the need for banks). WealthFront manages assets, othersprovide advice on investments, and some such as Simple focus in themanagement of individuals’ daily cash, offering simple functionalitiesthat traditional banks do not offer, such as helping them organise theirexpenditure to save up for the holidays. PayPal handles payments forindividuals and Dwolla does the same but for businesses in a more inte-grated way with traditional banks. There are even others that create andmanage virtual currencies. In short, technology allows (initially) smallcompanies to occupy growing parts of traditional banks’ value chains.Technology, everyone admits, plays a twofold and very important

role in this process. On the one hand, it enables increased competitionand the emergence of new value proposals, and on the other, it encoura-ges the increase in consumer knowledge about these technologies,making people demand something different in everything they do. As anexample, mobile internet is clearly transforming society. After havingtalked about new entrants we must talk again about the customer, whathe wants and above all, how he wants it.Since its emergence in the mid-nineteenth century, Spanish private

commercial banks have developed their activity through distributionmodels based on extensive networks of branches. Having spent the last150 years doing the same thing in the same way becomes a problemwhen the environment changes radically.There is an inherent idea in Spanish commercial banking: “most of

the business is done in the branch”. It is done in the branch itself, in the


branch’s hall, or on special occasions by visiting the customer. Contractsare discussed in person or by phone, and the signature is done on paper.In addition, customers are physically acquired through branches, attrac-ted by advertising, word of mouth or through the companies or entitiesfor which they work, which in turn are customers of the bank. This is theway traditional banks grew.Nowadays, to be honest, most customers continue to go to bank bran-

ches because they are forced to do so, because they are not offered amore convenient option. Today’s client wants to choose how, where andwhen to interact with the bank: traditional branch, personalized remotemanager, mobile phone applications (the internet), ATMs or perhapsthird-party platforms. The big question is: how can we fight 150 years ofsuccess?Let me introduce a very simple concept I baptized the “Digital

Wedge”, which is enormously helpful in getting the current commercialbank teams to internalise the need for change in the financial sector. It isimportant to realise that “we do not change (only) because the customerdemands it; we change (mainly) because our job depends on it! We chan-ge because we want ‘scare’ and not ‘death’, we change because if we donot meet customer expectations, we have no reason to exist.”

Figure 1The Digital Wedge

The idea is simple, as shown in Figure 1. In the X axis is the age ofthe client, and in the Y axis is the % of traditional customers for which


The “branchhall” of the

future

The Digital Wedge% of

“NON-digital”traditionalcustomers

time

education

100%

0%20 50 80 Customer age

The hall of thetraditional branch...the confort zone

the branch is the ideal place to interact with their bank. Although werarely find young people who like to go to a branch, fortunately forbanks the highest value is still among the older clients, who go to bran-ches from time to time.However, due to the passage of time this digital customer wedge

moves inexorably toward the right, leaving increasingly emptier andsmaller the bank branch’s halls. But the passage of time is not the onlything which modifies it, as people become more familiar with smartpho-nes and the internet the wedge moves downward. No one can predictwith certainty for how much longer clients will truly prefer to go to abank branch, but we get closer to it every day.Given this reality, we have two choices: deny the evidence and stay

in our branch hall / comfort zone waiting to be crushed (i.e. “choosedeath”) or move quickly to learn how to acquire and manage customersin the “new branch halls”. It’s better to be on the wedge than to get runover by it.As burdening as the “branch-centrist” ideologies are those other ban-

king genes that determine that “all customers are profitable and shouldbe given an equally excellent service”. The service will be in fact betteror worse, we can even segment customers by size or other parameters,but banks tend to give the same level of service to all, regardless of theirvalue. Yes, I am aware of what I am saying: wealthy customers aremanaged in special units and large corporations in others, but the bulk ofclients are at the end of the day managed through undifferentiated chan-nels. Segmentation does not necessarily mean that within each segmentbanks are giving better service to customers with greater profit or valuepotential. Where does this belief so deeply rooted come from?In the “old ages”, 15 to 25 years ago, any customer who entered a

branch was profitable: if he only wanted to open an account the bankcharged maintenance fees to cover its costs and besides the float, whate-ver the size of his account balance, generated a significant interest inco-me because interest rates were high. If he made a deposit, the bank paidhim a low interest rate. If he asked for a credit card, they charged highfees and rates when used. If he asked for a loan, the bank charged feesplus a reasonably high interest rate. If he wanted to buy or sell shares orany financial instrument, they charged fees, once or twice. And so on.The war for the deposits in the 1990’s, that since then disappears and

reappears depending on the liquidity momentum, the successive wars forlending that have led Spanish customers to enjoy (at the expense of com-


promising the sustainability of the financial system) extremely competi-tive credit margins, and the aggressive zero fee offers have eroded theprofitability of bank customers without having changed in a sufficientlydrastic way the service offered to these customers, the distributionmodel. It is true that facing the severe punctures in the tires of net interestincome and fees (due to the aforementioned wars) banks have respondedby working hard on the “tire of operating expenses”, reducing costs. Butat some point we will have to explain clearly, albeit politically incorrect,that human beings who work in banking only justify their compensationif they create value above their cost, and this can hardly be achieved byselling medium or low value product to low value clients.Therefore, a commercial banking professional should be focused in

developing relationships with a portfolio of premium customers, whilefor the remaining clients or users each bank must build a model based onself and automatic service. But of course, this model has to be conve-nient, simple, quick and cheap: a low cost model that could seduce theuser.We have just defined the two axes of the banking battlefield in the

next 3 to 5 years: management by customer value (both for premiumclients and mass users) and the digital edge (multi-channel, and some -thing else discussed below).Both axes incorporate another blow affecting the “operating expenses

tire”, but this time it is a stroke of creative destruction. If we truly believethat the traditional branch is increasingly empty, that its hall is shrinkingand the digital wedge is going to crush it, banks must look for new“halls”, new “fisheries” where to find their customers as a good friend ofmine would say.

3. Three driving forces: IT Platform, Big Data and People

The “Digital Wedge” explains to us that banks need to transformthemselves because the client asks for it, but mostly because the bankitself needs to survive. How can a bank transform itself? There are threevectors that will define whether a particular entity has or not an oppor-tunity for survival: IT platform, big data and teams, that is, people.The IT platform defines the initial legacy of the entity and also its abi-

lity to provide the solutions the customer demands, which go far beyondmultichannel. It is a competitive advantage, but only relative: a newentrant in the market could get a basic platform from which to build its


solutions, through the acquisition of a medium size bank. There are otherentities with reasonably evolved platforms in Spain but can be countedon the fingers of one hand.The IT platform has several layers, the most visible is the interface

with the customer: the branch network’s front system, ATMs, mobile andweb applications and the interaction through social networks. But allthese interfaces are only plasterboard, a modern way to give customers“business as usual”, if they are not integrated with a core system that isreally designed for allowing to offer, through a layer of services, thesolutions that customers are demanding.In this core system are all databases of customer information, move-

ments and contracts, risk and price management engines, product appli-cations, and all that makes data available to improve the products, andhow they can be offered.Buying a basic IT platform is therefore possible for a new competitor.

More difficult will be getting an extensive and deep customer database;it would need to take control of an entity with a high market share whichis also highly transactional with its clients, and who had also redesignedtheir systems to store all the relevant historical information many yearsago.Herein lies the true value of the platform: the existence and usability

of the data. Banking is increasingly a data management business.If the first one is the IT platform, big data is the second key driving

force in this battle. It is what allows a bank to convert data into usefulinformation to offer its existing customers differentiated solutions. But itmust also be an instrument of identification, acquisition and entailmentof new customers.An extensive and deep customer database linked to high big data

capabilities is a huge competitive advantage, provided that the entitieshave the courage to get rid of their prejudices and work both internallyand with all available data on the net about their customers, and alsoabout non or potential customers. What is certain is that new competitorswill be extremely aggressive in exploiting this external information tocompensate for their current lack of internal client history. Self-limita-tions in this field by traditional banks may mean “choosing death”.The combination of big data analytics capacities and a powerful IT

platform is essential to give ‘raw material’ to the human teams thatmanage high potential value customers, but is also basic to create a per-sonalized and automated experience for all customers, including the


mass or low value users. The potential of contextual offers for credit orother products matching their profiles and navigation patterns, in aneasily accessible way for customers, is yet to be explored in many enti-ties. It is about industrializing the intelligence to offset the high costs ofthe IT platform.Finally as a third driving force we have the team, the people. It is an

element as valuable as big data for (at least) the next 5 years.No one can predict with certainty whether the development of artifi-

cial intelligence systems will be able to manage high value customerswithout human intervention. What we do know is that maintaining thelink between the bank and its customers is essential, also in this transi-tion to digital.This maintenance of the link is twofold. On the one hand, it is impe-

rative to become the transactional bank of every customer, and for thisthe bank must get into its client’s smartphone as soon as possible. Anaverage user has only one or at most two apps for a specific functiona-lity. These are the opportunities for being or not his bank, because resis-tance to install a third application with the same features as the two otherones he already uses is huge. There is also an incredible inertia to notswitch banks. The last crisis taught us that despite the logic in clientsimmediately withdrawing their deposits and daily transactions from atechnically bankrupt entity, most of the people that changed banks did sofor the same reason they always have: they were angry about a particularproblem, and they switched to a bank recommended to them at thatmoment of anger by a person of confidence, usually a friend or familymember. The same thing happens with apps: if I am accustomed to a par-ticular one it has to be a very bad one or must cause me a very seriousproblem to decide to switch to another one.The smartphone is becoming the centre of the relationship between

the customers and the banks, and there is nothing better than havinganother human being instructing a client on digital banking, explainingits advantages and accompanying him on his first steps.Those who come directly from the world of the internet to the finan-

cial sector with the (necessary) ambition to transform banks into digitalinstitutions may be tempted to think that having people as a link in somedigitisation process is not “cool” or necessary and that there must bemore efficient ways of doing it. This is true when creating a bank fromscratch, i.e. a start-up bank, a “challenger”. The point is that traditionalbanks have a lot to gain and a great advantage over new competitors if


they can migrate their customers, especially the high value ones, fromthe branch hall to the new customer relationship arenas. An advantageworth millions of users.However, for the sake of becoming the transactional bank of a custo-

mer by being the first bank in its smartphone the financial institutiondoes not make money. It simply ensures that the customer remains withthe bank.To get an adequate return it must be able to sell him value products. In

the segments of lower potential it should do this through automated pro-cesses, based on the power of its IT platform and big data, but for highervalue customers it will remain important in the coming years to maintainalso the emotional bond on clients. In the high value segment today thisis achieved only through human beings albeit very supported by apowerful big data, and respecting the increasing behavioural limitationsestablished by the regulator.In the new arena, the customer will be able to do what he needs when

he wants to, and through the channel he prefers, without ever going intoa physical branch... unless he so desires. This philosophy involves a lotof technology, processes and team management behind the scenes. As astart we must ensure that during the transition to “pure digital” value cus-tomers are offered tools allowing them to interact “partially digitally”with their bank, with a quality commercial manager able to maintain cus-tomer loyalty, until the time comes when the financial institution hasmature processes and technologies in the pure digital environment. Thatis, until the bank is certain that it is able to identify, attract, seduce andretain a high value client without the intervention of a human being inany part of the process.

4. Judgment Day... efficiency or growth?

Many decisions. Many uncertainties. Each entity will first have todecide whether it really believes that they will soon find empty theircurrent comfort zones, their branch halls.Then they will have to decide whether they have the strengths and

capabilities to become one of the competitors of the future, or whether itis more realistic to focus on dressing properly for the next M&A ball,growing its balance sheet even at the cost of profitability and praying forthe positive economic cycle to mask any excesses in the current lendingstrategy.


If it has decided that it is strong enough to be part of the future, it willneed to have the courage to get rid of what is not required, and to trans-form dramatically what is useful, taking into account that the Four Tireshave to be maintained in good condition at all times. It will also have tobe brave enough to seek customers and data outside their own systems,where new competitors are already exploring, and transform their pro-duction processes, adapting them to the new European dimensions insize and technology but also in regulatory terms.Along the way a great temptation will emerge to use the digitalisation

primarily and basically as a tool of efficiency. It should be seen, howe-ver, as an enormous opportunity for growth, leveraging its technical andhuman resources to fish in these new fishing grounds along with the“challenger” banks and new competitors coming from other sectors. Inthe meantime the traditional competitors will still be wondering whytheir branch halls are increasingly empty.All those who will have anything to do with the present and the future

of the financial system will be evaluated and judged against their coura-ge, for not succumbing to temptation and for transforming our institu-tions into competitors of the future. Scare or death?

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Know to Go from Pain to Gain. Harvard University Press.


Relación de títulos publicados en el

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSEl Liderazgo de la Empresa (N.º 136, Abril 1989). El Sector Energético (N.º 137, Agosto 1989). Planificación de la Economía (N.º 138, Diciembre 1989). Reforma de la Legislación Mercantil (N.º 139, Abril 1990). Nuevas herramientas de Gestión (N.º 140, Agosto 1990). Nuevo Plan General de Contabilidad (N.º 141, Diciembre 1990). El Sector del Seguro en España (N.º 142, Abril 1991). Filosofía y Gestión de la Calidad (N.º 143, Agosto 1991). Etica y Empresa (N.º 144, Diciembre 1991). 75.º Aniversario de la Universidad Comercial de Deusto (N.º 145, Abril 1992). 50.º Aniversario del Boletín de Estudios Económicos (N.º 146, Agosto 1992) Los Nuevos Mercados Financieros (N.º 147, Diciembre 1992). Revitalización Metropolitana (N.º 148, Abril 1993). Desarrollo Industrial (N.º 149, Agosto 1993). Medioambiente y Estrategia Empresarial (N.º 150, Diciembre 1993). El nuevo marco laboral (N.º 151, Abril 1994). Cuestiones Sobre estrategia (N.º 152, Agosto 1994)La Ayuda Internacional Humanitaria: Su gestión (N.º 153, Diciembre 1994)Titulización de Activos (N.º 154, Abril 1995)Reflexiones sobre el Mercado de Trabajo (N.º 155, Agosto 1995)III Foro de Finanzas (N.º 156, Diciembre 1995).Aplicaciones del «Marketing» (N.º 157, Abril 1996).Gestión en las ONG’s (N.º 158, Agosto 1996).Desarrollo Directivo en el Sector Salud (N.º 159, Diciembre 1996).Investigaciones Financieras (N.º 160, Abril 1997).La calidad total aplicada a la educación (N.º 161, Agosto 1997).Gestión basada en el valor (N.º 162, Diciembre 1997).Logística y Tecnología (N.º 163, Abril 1998).Gestión de “Intangibles” (N.º 164, Agosto 1998).Reflexiones en torno al Euro (N.º 165, Diciembre 1998).Avances en la Teoría Financiera (N.º 166, Abril 1999).Emprender (Parte I) (N.º 167, Agosto 1999).Emprender (Parte II) (N.º 168, Diciembre 1999).Estrategia y Empresa (N.º 169, Abril 2000).Etica y Economia (N.º 170, Agosto 2000).Nuevas tendencias en Marketing (N.º 171, Diciembre 2000).Gestionar Recursos y Capacidades (N.º 172, Abril 2001).Nueva Economia (N.º 173, Agosto 2001).Personas y empresa (N.º 174, Diciembre 2001).Panorama de la Macroeconomía (N.º 175, Abril 2002).Reflexiones para la gestión empresarial (N.º 176, Agosto 2002).Empresa Familiar (N.º 177, Diciembre 2002).Información Contable y Globalización: la respuesta de la Unión Europea(N.º 178, Abril 2003).Logística (N.º 179, Agosto 2003).Conocimiento e intangibles en un entorno global (N.º 180, Diciembre 2003).Ampliación de la Unión Europea (N.º 181, Abril 2004).El gobierno de la empresa (Nº. 182, Agosto 2004).

Relación de títulos publicados en el (Continuación)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSDirección de personas en las organizaciones (N.º 183, Diciembre 2004).Orientación al mercado y orientación al cliente (N.º 184, Abril 2005).Apuntes sobre Internacionalización (N.º 185, Agosto 2005).Innovación y nuevas oportunidades de negocio (N.º 186, Diciembre 2005).El futuro de las pensiones (N.º 187, Abril 2006).Consideraciones sobre el fenómeno migratorio (N.º 188, Agosto 2006).Emprendedores (N.º 189, Diciembre 2006).América Latina. Reflexiones sobre su realidad y retos de futuro (N.º 190,Abril 2007).

Economía industrial (N.º 191, Agosto 2007).El reto de la globalización y su impacto en la econmía vasca (N.º 192,Diciembre 2007).

La internacionalización de la empresa (N.º 193, Abril 2008).Algunas reflexiones sobre recientes normativas y su impacto en la actividad

empresarial (N.º 194, Agosto 2008).Compromiso empresarial con el desarrollo sostenible (N.º 195, Diciembre 2008).Relaciones Laborales (N.º 196, Abril 2009).Comunicación y transparencia: algunas posibilidades (N.º 197, Agosto 2009).Reflexiones tras dos años de crísis económica y financiera (N.º 198, Diciembre2009).

Algunas novedades en finanzas (N.º 199, Abril 2010).Economía sostenible (N.º 200, Agosto 2010).Política fiscal y concierto económico frente a la crisis (N.º 201, Diciembre 2010).Gestión del riesgo (N.º 202, Abril 2011).La gestión de personas (N.º 203, Agosto 2011).Diferentes economías, diferentes problemas (N.º 204, Diciembre 2011).Emprender (N.º 205, Abril 2012).Finanzas éticas y alternativas (N.º 206, Agosto 2012).Estrategias empresariales frente a la crisis (N.º 207, Diciembre 2012).Novedades en la información contable (N.º 208, Abril 2013).Reformas estructurales: una agenda abierta (N.º 209, Agosto 2013).En torno a la crisis (N.º 210, Diciembre 2013).Dirigir con ética (N.º 211, Abril 2014).El reto de la financiación empresarial (N.º 212, Agosto 2014).Competitividad e Innovación (N.º 213, Diciembre 2014).Pymes y salida de la crisis (N.º 214, Abril 2015).Nuevos desafios del marketing (N.º 215, Agosto 2015).Retos y oportunidades en la economía (N.º 216, Diciembre 2015).Precios de suscripción: España: 40,90 €. Extranjero: 46,60 €. Núme ros sueltos yatrasados: 1.ª serie: Números 1 al 45: 17,60 €. 2.ª serie: Nú meros 46 en adelante:21,20 €. Tarifa de estudiante: 25% de descuento.Dirija la correspondencia al:

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NORMAS PARA LA PUBLICACION DE ARTICULOSEN EL BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

–El objetivo del BEE (en adelante, la Revista) es la publicación de trabajos de economía y gestiónempresarial, intentando siempre conseguir el equilibrio entre el rigor científico y la divulgación. La Revistaasume los más elevados estándares éticos en su proceso de análisis y selección de trabajos y en su comporta-miento con autores, evaluadores y la sociedad1.

–Publica números monográficos sobre temas programados de antemano y por colaboradores invitadospersonalmente. Sin embargo, en cada número se reserva espacio para temas libres, distintos del tema mono-gráfico. Los trabajos pueden estar escritos en castellano o en inglés.

–Los artículos enviados para su publicación en la Revista deben estar escritos a máquina a doble espa-cio, por duplicado, con una extensión aproximada de 15 a 20 páginas. El autor deberá acompañar un resumendel artículo de no más de 150 palabras, junto con una lista de palabras clave, en número no superior a cinco,ambos en español e inglés. También deberá enviar el título del artículo en inglés y adjuntar el soporte infor-mático donde esté contenido el trabajo.

–Las notas aclaratorias van a pie de página y se hará referencia a ellas mediante superíndices, en nume-ración sucesiva. Los libros y artículos de revistas tendrán una sola cita completa al final del artículo por ordenalfabético de autores. La referencia a los mismos se hace por medio del apellido del autor seguido entre parén-tesis del año de publicación de la obra citada. Así: E. Chacón (1966), que remite a la obra de Chacón, Enrique(1966): “La formación de equipos de IO en la empresa”. Boletín de Estudios Económicos, vol. XII, número68, mayo-agosto, pp. 279-296. El enunciado completo de la obra se menciona sólo al final del artículo.

–Las figuras que eventualmente deban aparecer en el artículo deben presentarse de forma que sean aptaspara su reproducción directa, y en tamaño suficientemente grande, lo mismo que las letras que las acompañan,para que admitan la reducción necesaria. Todas las figuras y tablas irán numeradas, y para referirse a ellas enel texto, habrán de citarse con su número.

–Deben evitarse las notas matemáticas a pie de página, es preferible el uso de apéndices matemáticos.–En la notación matemática se recomienda el uso de aquéllas fórmulas que, sin perder la claridad nece-

saria, puedan escribirse en una sola línea. Por ejemplo a/b en vez de ab o fxy en vez de la expresión que

utiliza los signos explícitos de derivada parcial.–El Comité de Dirección estudiará la posibilidad de publicación de los originales que le sean remitidos,

en atención a la línea editorial de la Revista y las directrices emanadas de su Consejo de Redacción, y, en basea los informes y valoraciones preparados por los evaluadores nombrados al efecto. Tal evaluación será anó-nima, ciega y habrá más de un evaluador para cada trabajo. Actúan como pares, los miembros del Comité deRedacción del BEE, expertos externos del mundo académico y empresarial, así como los miembros del claus-tro de profesores de la Universidad de Deusto en quienes, por su mera condición de tales, concurre la condi-ción de expertos en la materia y un pleno conocimiento de los deberes y responsabilidades que asumen comorevisores. En base a dicha revisión, el trabajo podrá ser aceptado, revisado o rechazado.

–Los originales deberán ser inéditos y no estar pendientes de publicación o evaluación en ninguna otrarevista.

–Los trabajos recibidos para evaluación serán tratados como material confidencial y ninguna informa-ción contenida en los mismos será revelada o discutida, salvo consentimiento del autor, con personas distintasdel propio autor, de los editores o de los revisores.

–Los autores serán responsables de sus trabajos, que habrán de realizar de forma ética y responsable.Presentarán sus trabajos con honestidad, absteniéndose de manipular u omitir la cita de trabajos de terceros,así como de citar aquellos que no hayan leído.

–El Boletín de Estudios Económicos no se hace responsable de los datos utilizados, criterios, opinioneso conclusiones expresadas en los artículos publicados, que corresponden exclusivamente a sus autores y noreflejan la posición de la revista ni de sus editores. Las erratas de edición detectadas, que sean relevantes, serectificarán en un Boletín posterior.

1 Siguiendo las recomendaciones de Elsevier y COPE´s Best Practice Guidelines.

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Consejo de Redacción

Iñaki Arechabaleta TorrónteguiRamón Benguría InchaurtietaJuan J. Echeberría MonteberríaAntonio Freije UriarteJesús Lobo AleuRicardo López AlvarezVíctor M. Menéndez MillánJosé Angel Sánchez AsiaínJosé Luis Sanchís Armelles

Comité de DirecciónFernando Gómez-BezaresSusana Rodríguez Vidarte

SecretariaGabriela Mateos Varas

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Publicación impresa en papel ecológico.

I.S.S.N.: 0006-6249Dep. Legal: BI 959-1958

El Boletín de Estudios Económicos es unapublicación de Deusto Business Alumni. Elorígen de esta asociación se situa en 1922, ypublica el Boletín ininterrumpidamente, desde1942. Cada volumen anual, de alrededor de600 páginas, se divide en tres números (abril,agosto y diciembre). Los artículos solicitadosse aceptan en español e inglés. Su objetivo esla publicación de trabajos originales deeconomía teórica y aplicada, especialmentededicada a los problemas de la Empresa. Alprimer autor del artículo se le entregan 50separatas del mismo y 3 ejemplares de larevista. El indice de la revista y los resúmenesaparecen en Internet:(http://www.alumnidba.es/).También puede consultarse en: Latindex;CSIC-CINDOC; Econlit; DICE, Dialnet, In-Recs,ProQuest, etc.

Todos los artículos publicados en el Boletínde Estudios Económicos, han sido escritosexpresamente para el mismo, y no puedenser reproducidos, total ni parcialmente, sincitar su procedencia.Si están interesados en alguna reproducción,dirijanse a la dirección de la revista.

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Una espiritualidad para elliderazgo: quien ha de serlíder según Ignacio de LoyolaJosé Mª. GuibertPágina 7

Gestión del cambio enequipos directivos: laasignatura pendienteJosé Manuel Gil VegasPágina 25

Del emprendimientoindividual a la capacidademprendedora de nuestrasorganizaciones: un análisisde los factores que la definenMaría IturriagaJosune BaniandrésAlmudena EizaguirrePágina 49

Cultura digital: construyendonuevos comportamientos yhábitos en la organizaciónpara maximizar el potencialde la tecnologíaOswaldo Lorenzo OchoaPágina 71

El impacto de laremuneración en la gestiónde recursos humanosManuel OsorioPágina 85

Las nuevas relacioneslaborales: reflexiones conperspectiva de géneroAlejandro AmillanoLeire GartziaJosune BaniandrésPágina 119

Aspectos fundamentales dela gestión internacional derecursos humanosNaiara ArnáezMª. Eugenia SánchezMilagros PérezMarta MuñizAmaia ArizkurenPágina 135

Análisis de resultados delmodelo investors in peopleen organizaciones de la CAPVRicardo Vea OrteMila Pérez GonzálezPágina 151

TEMAS LIBRES

2020, Scare or death? Digitalin transition in the spanishbanking sectorAlberto Charro PastorPágina 171


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