TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL Y EL MANAGEMENT SISTÉMICO

A mediados

del pasado

siglo, el sis-

tema de autovías interestatales de

Estados Unidos conectó todo su terri-

torio continental. Esta infraestructura

fue la culminación de la segunda re-

volución industrial.

El motor de combustión interna

alimentado por petróleo fue “el

apalancamiento” de la economía

del siglo XX. A partir del mismo,

se estimularon todos los sectores

desde el acero al automóvil y de

la construcción al turismo.

La conectividad del sistema de auto-

vías impulsó el “bum” de la construc-

ción residencial, comercial y su finan-

ciación, de modo que, a finales de la

década de los 80, Estados Unidos se

convirtió en la economía y sociedad

más próspera del mundo con una

gran influencia en el resto de países

desarrollados, como los de la zona

euro, especialmente España, aunque

con unos años de retraso.

Los estadounidenses se convirtie-

ron en las personas más ricas de

la Tierra.

También el Management había pro-

gresado mucho. Desde que a princi-

pios del siglo XX, Frederick W Taylor y

Henri Fayol, documentaran sus expe-

riencias, el Management consiguió su

mayoría de edad, hasta que, a fina-

les del siglo pasado y a primeros de

este, Peter Drucker,

uno de los padres

fundadores de la

moderna teoría del

Management, sos-

tenía que gran par-

te de lo que se enseña y se practica

en esta materia es obsoleto, erróneo,

o ambas cosas.

Así mismo, la convergencia de la cri-

sis crediticia global, de la crisis

energética y del impacto del cambio

climático, en tiempo real, como han

vivido los propios Estados Unidos y,

ahora Japón, han llevado la “tormen-

ta perfecta” a la economía mundial y

la segunda revolución industrial al

borde del ocaso.

Afortunadamente las energías reno-

vables están llegando a tiempo para

mitigar el impacto antrópico produci-

do a lo largo de los últimos doscien-

tos años por los combustibles fósiles.

La revolución de la producción de

energías renovables empieza a con-

verger con la revolución de las tecno-

logías de la información y comunica-

ciones.

Esta convergencia marca el co-

mienzo de la tercera revolución

industrial constituyendo un proceso

de efectos económicos y sociales que

pueden compensar las actuales crisis

y ser sus reforzadores en los próxi-

mos años.

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOLETIN ACADEMICO

TEMAS:

AUDI-TORIA

DE MAR-

KETING

* * *

CO-MUNI-

CACIÓN

EFECTI-VA

* * *

ETICA Y

PROFE-SIÓN

* * *

MOTI-VACION

PARA EL

EXITO

TEMAS:

TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

* * * EL CAMBIO

Y SU ZONA DE CONFORT

* * * SEIS SIGMA

AÑO 6. Volumen 52 Chiquimula, Guatemala Marzo de 2011

Joan Palomeras www.degerencia.com

TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL Y EL MANAGEMENT SISTÉMICO -Continuación-

¿Qué es el management sistémico? Mana-

gement es una palabra inglesa que proviene

del verbo manage, significa conducir. Apare-

ció a finales del siglo XVI probablemente deri-

vado del italiano maneggiare, que significa

manejar. Su verdadero sentido es, por tanto,

más profundo que simplemente dirigir.

Peter Drucker, consideraba que para perma-

necer competitivos -y aún para sobrevivir- las

empresas tendrán que pasar del pensamiento

lineal a la perspectiva sistémica para afrontar

la realidad cada vez más compleja y cambian-

te. Esta consideración nos introduce al mana-

gement sistémico.

Posteriormente, con Peter Sengle, profesor

del MIT -Massachussetts Institute of Techno-

logy” y autor de la Quinta Disciplina, venimos

comprobando que es necesario que las orga-

nizaciones aprendan a crear los resultados

que les importen de manera generativa.

Pensamos que las organizaciones que podrán

competir en las nuevas realidades son las que

descubran cómo aprovechar el potencial de

aprendizaje y entusiasmo de las personas en

todos los niveles de sus estructuras. Este es el

desarrollo del management sistémico.

Y, para ello, los conocimientos personales, el

aprendizaje personal es necesario pero no

suficiente. Los individuos pueden saber mu-

chos o aprender constantemente y, sin em-

bargo, no hay aprendizaje organizacional. Es

necesario que aprendan los equipos.

Si los equipos aprenden son como microor-

ganismos que transmiten el aprendizaje a to-

da la organización. De esta manera las orga-

nizaciones se convierten en agentes de sus

propios cambios y son capaces de gestionar

cualquier tipo de crisis, reconocer amenazas,

descubrir nuevas oportunidades y hacerlas

más sostenibles.

Los prototipos son muy

eficaces para resolver

problemas que se in-

terponen entre un pro-

yecto y su implanta-

ción. La tercera revo-

lución industrial está

todavía en el camino

que va de la inven-

ción a la innovación.

Los prototipos son una herramienta extraor-

dinaria para su desarrollo. Estamos en la era

de los prototipos. Estamos en un tiempo de

búsqueda de la sinergia para intentar integrar

elementos diversos en una nueva totalidad.

Y, esta búsqueda es arriesgada. Cuando te-

nemos pocos elementos de un conjunto de

una nueva tecnología puede ser más peligro-

so que no tener ninguno. La historia de la

aviación es muy ilustrativa en este sentido.

Muchos de l os primeros aviones se estrella-

ron. Sus consecuencias dolorosas para todos

los implicados desempeñaron un importante

papel en su desarrollo posterior.

La innovación

significativa se

logra entrenán-

donos y experi-

mentando con

prototipos. Este

es el fundamen-

to del Manage-

ment sistémico.

Nos permite abordar interrogantes y ge-

nerar nuevas ideas, competencias indis-

pensables en las nuevas realidades.

Página 2 Chiquimula, Guatemala Marzo de 2011

EL CAMBIO Y SU ZONA DE CONFORT. FORJAR EL CARÁCTER DE EMPRESARIOS EXITOSOS

No es fácil dar un pa-

so de fe y lanzarse a

hacer algo nuevo en

un negocio. Los cambios cuestan, porque

nos obligan a enfrentar lo desconocido.

Por eso, cuando todo va bastante bien y no

hay una crisis que nos obliga a cambiar, pre-

ferimos quedarnos en un lugar que nos da

seguridad, aunque sea aparente. Sin darnos

cuenta, podemos caer en recluirnos en

aquél lugar donde todos los emprendi-

mientos quedan estancados y mueren:

nuestra zona de confort. Descubra por qué

es tan importante no dejarse atrapar por sus

tentáculos engañosos.

¿Está todo perfecto en su negocio? ¿No tiene

preocupaciones, el negocio marcha sobre

ruedas y el dinero está entrando? Nada mejor

que reclinar la cabeza y descansar sobre sus

laureles.

Total, le tomó mucho trabajo llegar donde

está, ¿verdad? Y no tiene ganas de seguir li-

diando con más problemas. ¡Cuidado! Está a

punto de entrar en el lugar donde todos los

emprendimientos quedan estancados y mue-

ren: su zona de confort.

No se deje atrapar por sus tentáculos engaño-

sos. Porque es muy atractivo estar ahí. Nos

da una sensación de seguridad en la cual nos

podemos esconder. Nos permite acobardar-

nos frente a los desafíos de la vida y adorme-

ce nuestro espíritu emprendedor.

La zona de confort, en realidad, no es un lu-

gar, es un estado mental. En él nos refugia-

mos cuando sentimos miedo. Y el miedo es

una fuerza negativa que nos limita y nos en-

cierra en un nivel de existencia que está muy

por debajo de nuestras capacidades.

Hace un mes nos invitaron a navegar en una

embarcación de unos amigos. Nuestros hijos

no hallaron nada mejor que tirarse al mar

desde la cubierta, que estaba a 9 metros del

mar.

Mientras aplaudíamos, nuestros amigos nos

contaron que habían invitado a un empresario

muy conocido, de edad avanzada, que sor-

prendió a todos, porque él también decidió

zambullirse desde la cubierta del barco. Antes

de lanzarse al vacío dijo con vehemencia: "Yo

no me permito sentir miedo."

Palabras sabias. Hubiese sido mucho más fácil

para él quedarse sentado en la cubierta con

un trago en la mano. Nadie esperaba de él

que osara ejecutar tal proeza y menos a su

edad. Sin embargo, enfrentó un desafío,

porque sintió miedo y decidió vencerlo.

Ésta anécdota me hizo pensar. Estoy segura

que el caballero tuvo ese mismo espíritu al

enfrentar los desafíos de su negocio durante

toda su vida. También estoy segura que fue la

llave hacia el éxito que obtuvo como empresa-

rio. Aceptó el reto de vencer sus miedos antes

de quedarse cómodamente recluido en su

zona de confort.

Preferimos evadir las dificultades ¿No es

eso lo que hacemos muchas veces? Nuestra

sociedad nos enseña a evitar problemas, a

evadir las situaciones complicadas y a mante-

ner una actitud pasiva cuando sabemos que

debemos actuar para cambiar las cosas.

El problema con esa actitud es que no logrará

mucho en su vida. ¿Vivirá cómodo? Posible-

mente. ¿Seguro? Quizás. ¿Aburrido? Siempre.

Los cambios no son fáciles, pero son buenos.

No son confortables, pero indican que esta-

mos en movimiento. Cuando enfrentamos los

desafíos y elegimos estar en un lugar in-

cómodo, hay un riesgo, pero también hay una

trayectoria y hay avance. A veces incluso con

pasos agigantados.

Página 3 Chiquimula, Guatemala Marzo de 2011

Bettina Langerfeldt www.gestiopolis.com

“UN BUEN LÍDER INSPIRA A LAS PERSONAS PARA QUE ESTÉN CON SUS CAUSAS, NO CON ÉL”

“NO HAY PEOR ERROR QUE COMETAS, QUE ES SIEMPRE CREER QUE ESTÁS EN LO CORRECTO” Anónimo

SEIS SIGMA (6 )

Es una metodolog-

ía de mejora de

procesos, centrada

en la reducción de la variabilidad de los mis-

mos, consiguiendo reducir o eliminar los de-

fectos o fallas en la entrega de un producto o

servicio al cliente.

La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de

3,4 defectos por millón de eventos u oportu-

nidades (DPMO), entendiéndose como defecto

cualquier evento en que un producto o servi-

cio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Dentro de los beneficios que se obtienen del

Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y

la productividad. Una diferencia importante

con relación a otras metodologías es la orien-

tación al cliente.

Seis sigma es una evolución de las teorías

sobre calidad de más éxito desarrolladas

después de la segunda guerra mundial. Es-

pecialmente pueden considerarse precurso-

ras directas: TQM, (Total Quality Management

o Sistema de Calidad Total), SPC, (Statistical

Process Control o Control Estadístico de Pro-

cesos); también incorpora muchos de los

elementos del ciclo PDCA de Deming.

Seis sigma ha ido evolucionando desde su

aplicación meramente como herramienta de

calidad a incluirse dentro de los valores clave

de algunas empresas, como parte de su filo-

sofía de actuación.

Aunque nació en las empresas del sector in-

dustrial, muchas de sus herramientas se apli-

can con éxito en el sector servicios en la ac-

tualidad. Seis sigma se ha visto influida por

el éxito de otras herramientas, como lean

manufacturing, con las que comparte algunos

objetivos y que pueden ser complementarias,

lo que ha generado una nueva metodología

conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Sus principios son:

1. Liderazgo comprometido de arriba

hacia abajo

2. Apoya en una estructura directiva que

incluye de gente de tiempo completo

3. Entrenamiento

4. Acreditación

5. Orientada al cliente y enfocada a los

procesos

6. Dirigida con datos

7. Se apoya en una metodología robusta

8. Los proyectos generan ahorros o au-

mento en ventas

9. El trabajo se reconoce

10. Plantea proyectos largos

11. Se comunica

N

ues-

tra

mi-

sión

N

uestra

mi-

sión

es in-

Página 4 Chiquimula, Guatemala Marzo de 2011

Nuestra misión es informar a la comunidad universitaria y personas interesadas sobre

temas que permitan interpretar las condiciones, teorías y avances en áreas de estudio de

las ciencias económicas y sociales.

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Editor general: Carlos Leonel Cerna Ramírez, ADE, MSc

E. Escalante www.es.wikipedia.org