sas y trabajadores.

En general se reclama de las

empresas “más medidas enca-

minadas a favorecer la flexibili-

dad horaria, como la reducción

de los tiempos de la comida o

la creación de bancos de ho-

ras, para que los trabajadores

puedan atender imprevistos”,

cada vez son más las empresas

que están implantando esta

filosofía de recompensa total,

en las que los empleados pue-

den diseñar su propio mix de

compensación y eligen sus

beneficios de manera persona-

lizada como si estuvieran en

un “bufe”.

La inclusión de incentivos y

beneficios sociales como parte

de los paquetes retributivos

que las empresas ofrecen a sus

empleados data del siglo XIX.

Unas medidas que reportan a

las compañías ventajas fiscales

y una mayor liquidez, pero que

en los últimos años se miden

más en términos de intangi-

bles como satisfacción laboral

o capacidad para atraer y rete-

ner talento. “Una cultura cor-

porativa que fomente un am-

biente positivo en la organiza-

ción mejora la cuenta de resul-

tados. Además, ayuda a cons-

truir una sociedad mejor, por-

que la calidad laboral tiene un

gran impacto social”. Mostrar

preocupación por otros aspec-

tos de la vida de los emplea-

dos, más allá de su estricto

desempeño laboral, es tam-

bién una manera de paliar

algunas de las rémoras que

sigue arrastrando nuestro

sistema laboral. “en España los

salarios son más bajos que en

la mayoría de los países de

nuestro entorno y, en cambio,

la jornada laboral es más lar-

ga”. La conciliación de la vida

profesional y familiar es, de

hecho, una de las grandes

preocupaciones para empre-

RR.HH.: Los beneficios sociales ayudan a rendir más

RR.HH.: Horror me han ascendido

No siempre las personas que

acceden a una promoción es-

tán preparadas para liderar.

“pensar que un buen experto

será, por el mero hecho de

serlo, también un buen jefe.

Pero dirigir es algo muy distin-

to, y las empresas no suelen

preparar a sus empleados para

ese reto”. Un problema que es

más acusado en perfiles técni-

cos, en los que se acostumbra

a primar los conocimientos y la

especialización sobre la capaci-

dad para dirigir equipos. Desde

las organizaciones se debe

invertir en más recursos en

formación para que sus mejo-

res jóvenes puedan asumir ese

liderazgo. De lo contrario,

“habremos convertido a un

gran experto en un mediocre

supervisor”. Esa falta de pre-

paración es la razón por la cual

muchos profesionales viven su

ascenso no como la oportuni-

dad laboral que representa,

sino como una fuente de es-

trés y un motivo de infelicidad

en el trabajo. “Promocionar a

alguien supone sacarle de su

espacio de confort. El profe-

sional se encuentra con que

debe pasar del ‘hacer’, aquello

en lo que era bueno y por lo

que se le valoraba, a ‘hacer

que otros hagan’, y no todos

saben cómo afrontar ese cam-

bio” . ¿Cómo reacciona ante

esta situación? “Muchas veces,

arremangándose y haciendo lo

mismo que hacía antes pero

más deprisa. Se siente desbor-

dado, con la sensación de que

el equipo no le sigue y de que

debe hacerlo todo personal-

mente” .

JULIO 2016 Boletín nº 7

Boletín Informativo RR.HH.

Contenido:

Recursos Humanos:

* Los beneficios sociales ayudan a rendir mas. * Horror me han ascendido. * El Coaching como herramien-ta de cambio. * Elementos importantes de un buen currículum.

I. OBJETIVO Y CONCEP-TO DEL COACHING.

Los directivos se enfrentan cada vez más a situaciones complejas y cambiantes, difíciles de manejar. El coaching es una disciplina nacida a finales del siglo XX, que tiene como objetivo el aprendizaje de los adultos como forma de ser eficien-tes ante los retos del pre-sente y del futuro.

El coaching ofrece un espa-cio para poder pensar, en-tender la realidad y generar opciones eficientes en un mundo cambiante y com-plejo.

Los cambios producidos a nivel mundial exigen una nueva posición por parte de las empresas. La falta de actuación puede dificultar el futuro escenario de las organizaciones.

La eficacia de los procesos de cambio pasa por conse-guir comprometer a todos los implicados. Sabemos que el cambio ocurre a tra-

vés de las personas. Cada organización tiene la res-ponsabilidad de liderar su propio proceso de cambio.

Los cambios suponen mo-mentos de transición difíci-les de gestionar. Esta tran-sición necesita de agentes de cambio que lideren y acompañen a los indivi-duos, los grupos o toda la organización durante el proceso, con el fin de fo-mentar nuevos valores, actitudes y comportamien-tos para que pueda arrai-garse en los individuos y la nueva situación sea estable.

El coaching, en este escena-rio, surge como una herra-mienta de cambio en las organizaciones.

El coaching es una forma de aprendizaje adulto basado en conversaciones uno a uno, entre el coach y el cliente o “coaches”. Estas conversaciones generan un espacio donde el cliente es el protagonista y responsa-ble de su aprendizaje.

El coaching se basa en 4 pilares:

a) Elevar el nivel de cons-ciencia del cliente.

Por medio de las conversa-ciones coach-cliente el di-rectivo puede observar la realidad desde diferentes perspectivas. Podrá ser más consciente del contexto que le rodea y de sus pro-pias acciones, emociones y pensamientos.

El objetivo es mejorar la habilidad de observarse a sí mismo y el entorno para poder comprenderlo y ge-nerar opciones y alternati-vas más eficientes.

El coach trabaja con el cliente convirtiendo sus procesos de pensamiento, emoción y acción incons-cientes en procesos cons-cientes.

Ejemplo:

El directivo puede no haber sido consciente de la forma en la que ha comunicado algo a su equipo o de la acti-tud que está tomando fren-te a sus superiores hasta que no se para a observar y pen-sar sobre ello.

b) Creatividad

El coaching genera un espa-cio de expansión de pers-pectivas. Es un espacio don-de abrir el paso a nuevas posibilidades. El cliente amplia sus posibilidades de elección.

Ejemplo:

A veces los directivos pue-den verse atascados en dile-mas “blanco-negro”.

Este aspecto creativo les puede ayudar a generar otras opciones, nuevas alter-nativas, que no sólo les ayu-darán a ser más eficientes en una ocasión concreta sino que desarrollará la capaci-dad creativa frente a situa-ciones similares.

c) Responsabilidad

“Cuando elegimos o asumi-mos la responsabilidad de nuestros pensamientos o acciones nuestro compro-miso con ellos aumenta y con ellos nuestro desempe-ño”.

En coaching es importante que el directivo asuma la responsabilidad de su pro-pio proceso de aprendizaje.

EL COACHING COMO HERRAMIENTA DE CAMBIO

Coaching es una actividad de ayuda al desarrollo y crecimiento de individuos, equipos y organizaciones, con el propósito de crear confianza en sus ideas y objetivos y ayudar a ver y probar alternativas para mejorar sus competencias, su toma de decisiones.

Página 2 Boletín Informativo RR.HH.

El coach es simplemente un experto en el proceso de explorar la realidad y de motivar hacia el cambio, pero no aporta sus propias soluciones.

Ayuda al directivo a que genere alternativas, las elija y las pruebe. De esta elec-ción obtendrá la motivación para el cambio. El coach ha de generar una relación de autonomía donde el cliente asume sus propias decisio-nes.

d) Transformación

El coaching enfatiza el cam-bio generativo: cambio po-sitivo de largo plazo. Se trata de que el proceso de coaching ayude al directivo a desarrollar nuevas capaci-dades que le ayuden a ser más eficiente, no sólo aho-ra sino también en retos futuros.

De alguna forma, además, los cambios en el directivo, generan cambios en su en-torno.

En un espacio de coaching no sólo se revisa la realidad del entorno y del propio directivo sino que se gene-ra el hábito de revisión co-mo forma de aprendizaje. El cliente aprende a revisar-se, a observarse en sus pen-samientos, acciones, emo-ciones y resultados.

II. EL COACH

Es un profesional acredita-do, experto en establecer relaciones con su cliente por medio de una serie de con-

versaciones, con el propósi-to de ayudarles a mejorar su desempeño o potenciar Su desarrollo personal, o am-

pliar ambos. Para ello puede aplicar uno o más métodos relevantes, coherentes con los estándares y principios éticos establecidos por aso-ciaciones profesionales de coaching como EMCC (European Mentoring and Coaching Council), AC (Association of Coaching) o ICF (International Coaching Federation).

El coach es un experto en conversaciones de aprendi-zaje. No es un maestro, no es un experto en el sector o contenido del trabajo del cliente, no es un mentor.

Esto quiere decir que el coach no va a dar respues-tas ni va a marcar el camino que el cliente ha de seguir, sino que le va a acompañar en este proceso de aprendi-zaje ayudándole a explorar la realidad, a hacerse cons-ciente de sí mismo en esa realidad, y motivándole para generar nuevas opcio-nes y probarlas en su en-torno. Va a acompañar en una transformación que le hará más eficiente y autó-nomo. La relación que se establece será de indepen-dencia, de forma que, una

vez concluida la relación, el cliente tenga nuevos recur-sos y pueda avanzar de forma responsable por sí solo.

III. TIPOS DE COACHING

Según el ámbito de ac-tuación

- Coaching Ejecutivo: enfoca-do al desarrollo de perso-nas con responsabilidades organizativas en sus roles profesionales.

- Coaching personal o “life coaching”: enfocado a di-versos ámbitos tanto profe-sionales como personales.

Según los fundamentos metodológicos que utilice el coach

Coaching con PNL, Coaching conductual, Coaching sistémico, Coaching psicodinámico, Coaching ontológico, etc.

El coaching está fuertemen-te influido por corrientes psicológicas, filosóficas y de “management”, por lo que, según qué influencias sean las dominantes, podemos

jefe es el factor principal para decantarse por el emprendi-miento. Así mismo, el senti-miento de autorrealización y la oportunidad de regresar al mercado laboral son los si-guientes aspectos más valora-dos, con un 28% y un 22%, res-pectivamente.

Por el contrario, exis-ten obstáculos que frenan a los llamados Baby Boomers españoles a lanzarse al em-prendimiento. De entre todos

destaca el miedo a fracasar.

so de aprendizaje formado por conjunto de sesiones basadas principalmente en conversaciones entre el coach y el directivo.

Duración

Es un proceso de aprendi-zaje de un individuo o un equipo. Por tanto, no hay una regla de oro. Según diferentes estudios del pro-ceso se establece entre 2 y 6 meses o entre 7 y 12 me-ses, según sea individual o colectivo.

FASES DEL COACHING

Cuando se ahonda en los

aspectos que conforman

ese miedo al fracaso para

esta generación en España,

la mayoría señala el riesgo

de crisis económica (51%) y

las elevadas cargas finan-

cieras que conlleva el em-

prender (49%), seguidos

del miedo al desem-

pleo (16,9%).

EL COACHING COMO HERRAMIENTA DE CAMBIO

UN 25% DE LOS MAYORES DE 50 AÑOS SE VEN CREANDO SU PROPIO NEGOCIO

encontrar diferentes tipos de coaching.

Según el objetivo especí-fico al que se enfoque

Coaching de carrera (enfocado a quienes quie-ren promocionar o dar un cambio en su carrera profe-sional), coaching de suce-sión (para ayudar a empre-sarios a preparar el traspa-so de la compañía a sus sucesores), etc.

En general es coaching y simplemente nos habla de cuál es la especialidad del coach.

Con fines comerciales

La gran proliferación de servicios de coaching en el mercado hace que se acu-ñen términos más o menos llamativos con fines comer-ciales, como forma de dife-renciación.

IV. PROCESO DE COACHING

El concepto de coaching ha de ir siempre ligado al proce-so. Hay un tiempo, un ritmo, unas fases determinadas.

En general, podemos hablar de coaching como un proce-

La planificación a largo plazo no es

pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de

las decisiones presentes.

(Peter Drucker)

Página 3 Boletín nº 7

Un 60% de españoles mayores

de 50 años afirman tener una actitud positiva hacia el emprendimiento, e, incluso, un 25% de ellos se ve creando un negocio propio.

La determinación a la hora de emprender que muestran los españoles mayores de 50 años está asociada a una serie de motivaciones.

Según las encuestas 46% de dicha generación considera que el hecho de ser su propio

Recursos Humanos: Elementos importantes de un buen currículum

1. Tus logros Tan imprescindible que el 100% de los seleccionado-res considera que un cu-rrículo debe reflejar este aspecto (si no, ¿para qué serviría?), algo en lo que se muestran de acuerdo el 91% de los trabajadores. En este caso, lo importante es explicar con claridad tu contribución a la em-presa en cada uno de los puestos que has ocupado. 2. No cometer errores Otro factor importante para el 100% de las empre-sas (y el 92% de los emplea-dos). Si queremos asegu-rarnos de que no hay una falta de ortografía,

3. No cometer equivoca-ciones gramaticales Un tanto redundante te-niendo en cuenta el pues-to anterior, pero que nos ayuda a entender que el problema no son sólo las palabras, sino también la construcción de las frases que, en caso de ser equi-vocadas, “nos hacen pare-cer descuidados y pocos profesionales”, como hu-manos.

NUESTRA MARCA…. VUESTRA GARANTÍA. Página 4

ECOLABORAL

CONSULTING TÉCNICO S.L.

Se encuentra a disposición de nuestros clientes las nuevas oficinas situadas en el Polígono Industrial Salinas de Poniente, c/ Alfred Nobel nº 7 del Puerto de Santa María (Cádiz), en las mismas, ya nos permite ofrecer nuevos servicios en el ámbito de la Consultoría de los Recursos Humanos. Este nuevo pro-yecto líder ofrece la capacidad de una gran consultora, y la cercanía y agilidad de una pequeña. También le seguimos atendiendo en nuestras oficinas situada en la Plaza Elías Ahuja nº 1ª, Planta 2º oficina 1, del Puerto de Santa María (Cádiz).

Asimismo tienen a su disposición la nueva página web (www.ecolaboralconsulting.com), con información detallada sobre las nuevas instalaciones y servicios, a través de la mis-ma podéis acceder a los diferentes elementos de comunica-ción como “Boletines”, “ Noticias”, “Circulares”, “Artículos”, “Preguntas Frecuentes” y “Cita on-line”.

También se encuentra disponible a través de la misma página web, el acceso a la red social Facebook, entra en la citada pá-gina y disfruta con carácter diario de las diferentes noticias actualizadas en el ámbito laboral, jurídico, emprendedores, recursos humanos, económico, pymes, etc.

4. Utilizar un tono profesio-nal Uno de los errores más habituales cometidos por los jóvenes es no saber adaptar su léxico al contex-to de la búsqueda de em-pleo. Aunque no resulta tan esencial como no cometer errores, también dice mu-cho de nues-tra profesionalidad. Como hemos visto, las formas lo son (casi) todo, incluso más que otros aspectos que solemos considerar esen-ciales, como listar nuestras habilidades o realizar inven-tario de nuestros estudios. 5. Detallar tus responsabili-dades Debido a que cada vez hay más tecnicismos (por no decir eufemismos) para cada uno de los puestos que se desempeñan dentro de la empresa, resulta útil para el seleccionador que se especifique en qué con-siste exactamente nuestro rol. Es algo solicitado por el 95% de ellos y aceptado por el 91% de empleados.