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5/14/2018 boreout 2 - slidepdf.com

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SINDROME DE BORE-OUT

Cabrera, L.

Universidad de Carabobo / FACES / Escuela de Relaciones Industriales

RESUMEN

El Síndrome de Boreout una patología hasta hace poco inédita en el mundo laboral yrelacionada con la infraexigencia laboral, el desinterés por el trabajo y elaburrimiento, tal vez está entre nosotros desde hace mucho tiempo generandotrastornos a la población trabajadora así como pérdidas cuantiosas a lasorganizaciones y/o empresas del sector laboral venezolano. Se planteó un estudioexploratorio para lo cual se evaluó una muestra accidental conformada por 150trabajadores que laboran en ambientes de oficina en 6 empresas ubicadas en la

ciudad de Valencia (Carabobo, Venezuela); a dichos trabajadores se les aplicó uncuestionario dividido en dos partes. Parte A, en la cual se recaba informacióngeneral de la población evaluada (Edad, Género, Antigüedad Laboral, CategoríaOcupacional y Actividad Laboral Secundaria), y una Parte B, consistente en diezpreguntas dicotómicas referidas a manifestaciones del Síndrome de Boreout(Rothlin/Werder). Entre los resultados más resaltantes tenemos que: 143 (95,33%)trabajadores admitieron que durante su jornada laboral realizan llamadas telefónicaso envían mensajes de texto a personas no relacionadas con la actividad laboral, 139(92,66%) trabajadores reconocieron que realizan tareas personas durante su jornadalaboral, y 110 de los trabajadores evaluados (73,33%) quedaron categorizados comoportadores del Síndrome de Boreout.

PALABRAS CLAVES: Síndrome de Boreout – Síndrome de Burnout – Factores

Psicosociales

INTRODUCCIÓN. El Síndrome de Boreout se compone de tres elementos básicos:infraexigencia, desinterés y aburrimiento en el puesto de trabajo. La infraexigencia describela sensación de poder rendir más de lo que a uno se le exige; el desinterés se evidencia porla falta de identificación con el trabajo; y el aburrimiento estamos ante la presencia de ánimoy un estado de desorientación, porque uno no sabe qué debe hacer. Estos tres elementosestán siempre ligados de algún modo e interactúan entre sí, y prácticamente en cadena.

Aquel que se encuentra infraexigido empieza a aburrirle el trabajo, y quien se aburre máspronto que tarde empezará a perder interés por lo que hace.(P.Rothlin / P.Werder, 2009: 24)

Podríamos considerar que el Bore-Out es un nuevo riesgo psicosocial que afecta al trabajo yque fue descrito por primera vez en marzo del 2007, en un libro publicado por los suizosPhilippe Rothlin y Peter R. Werder.

Es importante destacar que existe un estrecho vínculo entre el Síndrome de Burnout(Síndrome del Quemado) y el Síndrome de Boreout (Síndrome del Aburrimiento). Estos dosSíndromes, tienen en común los síntomas que se ponen de manifiesto como resultado deuna situación común que es la insatisfacción en el trabajo; además ambos síndromes seinfluyen mutuamente y se encuentran constituyéndose como partes de un sistema.

No hay una definición del desgaste profesional aceptada universalmente, pero hay un

acuerdo en que afecta a los trabajadores como una respuesta al estrés laboral crónico y setrata de una experiencia subjetiva interna mediante la cual la persona afectada desarrolla



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actitudes, comportamientos y sentimientos negativos para ella misma, para la organizacióndonde trabaja y para la sociedad (Morett, 2010: 375)

Quien padece de Burnout está estresado, tiene demasiado trabajo y se sacrifica hasta laextenuación por la empresa u organización, y por su trabajo. Para los afectados del

Síndrome de Boreout, la palabra estrés no existe y nunca se extenuarían en el trabajo,porque la mayoría de las veces no saben qué hacer en el trabajo. De hecho, el burnout y elboreout se pueden visualizar como partes constituyentes de un sistema, en el cual en ungrupo de trabajadores ante una tarea asignada un sector de ellos tendrán tendencia atrabajar más de lo que realmente deberían, y de este modo descargan de trabajo a otrosector; mientras que el primer grupo mencionado empieza a padecer burnout, el segundogrupo tiene el problema que cada vez queda menos trabajo sobrante para ello, y comoconsecuencia empiezan a aburrirse, están infraexigidos y caen en el desinterés. Mientras elprimer grupo no encuentra la manera de estirar el tiempo para cumplir eficientemente conlas tareas encomendadas, el segundo grupo utiliza el tiempo que les queda libre paraasuntos privados, es decir, padecen del Síndrome del Boreout.

Una de las variables que marca la discusión en el presente trabajo es el tiempo que está eltrabajador a disposición del patrono, medido en horas, tiene límites en la legislación laboralvenezolana, diaria y semanal, específicamente son ocho (8) horas diarias y cuarenta y ocho(48) horas semanales. No se ha establecido la anualización de la jornada laboral, inclusoaún no forma parte de las discusiones y negociaciones laborales. No se fija un topemensual ni anual. Existen topes específicos para los menores, no existe para las mujeres,aunque para estas se señalan limitaciones para las labores peligrosas.

En el caso de Venezuela las pésimas remuneraciones que recibe la gran mayoría de lostrabajadores hace impensable que estos acepten reducir sus horas trabajadas; más bienellos buscan realizar horas extraordinarias y/o segundas jornadas completas. Se recurre alas horas extraordinarias, no sólo por el justificado trabajo extraordinario, sino para la

realización de trabajos ordinarios (Lucena, 2003)Los trabajadores afectados por el Síndrome de Boreout empiezan a transmitir la impresiónde estar siempre ocupados con el objeto de mantener alejado, hasta donde sea posible, eltrabajo adicional. Su objetivo primordial es disponer de un tiempo libre para dedicarlo alocio. En un principio cómo parecen ocupados reciben menos trabajo, y este trabajo que noes ejecutado por ellos lo realizan los trabajadores estresados, que de esta manera seestresan aún más y se profundizan en el Síndrome de Burnout. De tal manera que laconducta de un grupo influye en la conducta del otro: el estrés del burnout condiciona elaburrimiento del boreout.

En cuanto a los elementos del Síndrome de Boreout tenemos que la Infraexigencia sepresenta cuando el trabajador tiene la sensación de que en realidad podría rendir más en el

trabajo de lo que efectivamente rinde. A su vez la infraexigencia está constituida por doselementos; uno cuantitativo que está asociado a cuánto trabajo, en este caso el trabajadortiene muy poco que hacer, apenas si hay trabajo o el trabajo existente se distribuye siempredesequilibradamente entre los mismos personajes, dentro de un círculo al que no perteneceo que forma parte de manera tangencial. Otro cualitativo afecta al qué, específicamente alcontenido del trabajo.

El desinterés, es otro elemento del boreout, y se trata de un sentimiento de indiferenciahacia el trabajo y la empresa u organización, lo que hace durante todo el día es irrelevantepara él, es decir, no tiene ningún significado.

El aburrimiento, como tercer elemento, se entiende como una sensación de falta deestímulos, de apatía; el trabajador no siente ningún impulso interno que le mueva a hacer

algo. Pero el aburrimiento también puede ser la expresión de un estado en el que eltrabajador no sabe qué hacer porque no hay nada qué hacer.



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El Síndrome de Boreout se desarrolla insidiosamente. Lo más normal es que estoselementos anteriormente descritos desarrollen su efecto de una forma regular y a lo largo deun periodo de tiempo prolongado antes que surjan con toda su intensidad. Es prudenteaclarar que en una jornada laboral es frecuente que se produzcan momentos de

aburrimiento, desinterés o infraexigencia, de hecho todos los trabajadores en algúnmomento lo han experimentado de un modo u otro; una breve charla antes de una reunión ounos minutos de relajación después de la comida, un trabajo sencillo o repetitivo que puedeejecutarse con rapidez, o tener que hacer de vez en cuando algo que se considere carentede interés forman parte de la vida laboral y en ningún caso significan que se padezca elSíndrome de Boreout. El asunto se convierte en un problema cuando estos elementos(infraexigencia, desinterés y aburrimiento) acompañan de forma exagerada y casidiariamente al trabajador en su puesto de trabajo.

Otro componente importante del Síndrome de Boreout son las estrategias que aplica eltrabajador para perpetuarse en este cuadro. Al principio el trabajador se percata que algono anda bien, empieza a encontrarse insatisfecho y deja de sentirse motivado, es cuando sedistancia emocionalmente de su trabajo, no tiene ganas de esforzarse más de la cuenta o de

trabajar mucho.

Las conductas estratégicas persiguen dos objetivos: el primero, mantener el trabajo adistancia hasta donde sea posible; el segundo, conseguir tiempo libre en el puesto detrabajo y poder utilizarlo para sus intereses personales.

Entre las estrategias destacan: La estrategia de los documentos, se produce cuando eltrabajador está sentado al frente de su computador, dando la sensación de estar agobiadopor el trabajo; la estrategia de la pseudoentrega, el trabajador simula una identificación conla empresa, alargando inútilmente el tiempo de presencia en su puesto de trabajo, por logeneral es el primero en aparecer en su puesto de trabajo y el último en retirarse; laestrategia de la compresión, significa trabajar con una concentración absoluta e

hipereficientemente y no estar dando vueltas a una tarea durante horas o incluso días,siendo el objetivo de esta estrategia terminar con la tarea lo más rápido posible y quedarclaramente por debajo del plazo tope de entrega que se convino con el jefe, al nocomunicarle al jefe que ha concluido con su tarea no se le asigna otro trabajo; la estrategiadel laminamiento, consiste en distribuir el trabajo en un periodo de tiempo mucho más largoque el previsto inicialmente; la estrategia de la obstaculización, con la cual se trata de evitarque alguien (generalmente un compañero de trabajo) pueda tomar medidas que hagan queel trabajador se vea forzado a una actuación inmediata; la estrategia del maletín, consiste encomunicar que el trabajo que ha quedado pendiente durante la jornada, debido a su densocontenido o al exceso de estrés, se realizará en casa; estrategia de las reuniones de trabajo,el trabajador promueve la realización de reuniones, busca prolongar las reuniones de trabajoy con ello las hace improductivas; la estrategia pseudoburnout, con ella el trabajador

comunica explícitamente que con todo el trabajo que tiene es inconcebible que tenga queocuparse de una tarea adicional; la estrategia del ruido, consiste en que el trabajadordespués de permanecer absorto por un largo rato viendo la pantalla del computador, procuradar señales de vida y empieza a teclear frenéticamente al azar.

Las causas del Síndrome de Boreout son muy variadas pero fundamentalmente estánbasadas en tres consideraciones: la elección profesional equivocada, trabajar en el lugarequivocado y la perpetuación del Síndrome de Boreout en base a las estrategias yacomentadas. Lo perverso es que precisamente las causas parecen tan “normales” (elecciónde estudios equivocados, elección de trabajo equivocado, estrategias para disminuir losniveles de estrés) todo esto es “muy normal”.

Por otra parte, el Síndrome de Boreout no es algo estruendoso, no genera ninguna

catástrofe que se evidencie fácilmente, sólo requiere de la combinación de estos factorespara que se provoque un estado personal de insatisfacción.



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El diagnóstico del Síndrome de Boreout tiene dos escenarios, externo (observado por loscompañeros) e interno (asumido por el trabajador): Externo, con la observación de lasestrategias de conducta, elemento que se hace difícil de precisar a medida que el trabajadorse va profundizando en el cuadro clínico ya que aumenta su destreza y perfección en el

manejo de las estrategias; e Interno, el traslado interno, que consiste que una vez cada dosaños cambia de escritorio, de oficina, de piso, de edificio, es decir, cambia sólo de lugar detrabajo no de puesto de trabajo; situación emocional que se hace extralaboral (molestiasgástricas matinales por la perspectiva de pasar todo el día en el trabajo) durante el trabajose siente con malestar, aburrido, desinteresado, infraexigido, sensación de no actuar deforma honesta, sensación de pesadez y de fatiga, todo lo cual lo lleva a la insatisfacción y lafrustración, vive la jornada como un día perdido, y sólo la idea de poder disfrutar el final deltrabajo o el demasiado corto fin de semana le proporciona breves momentos de satisfacción.Pero el Síndrome de Boreout se puede hacer aún más perverso cuando el trabajadorobserva que este estado de insatisfacción no desaparece cuando abandona su puesto detrabajo, y esto se expresa del siguiente modo: cansancio, irritabilidad, apatía, introversión loque se convierten en síntomas de una auténtica depresión. Por ello cuando el Síndrome de

Boreout empieza a percibirse fuera del lugar de trabajo ha llegado definitivamente elmomento de reflexionar muy en serio acerca de la vida laboral.

La prevención de esta patología se inicia desde que se establece un proceso de selecciónprofesionalizado de manera que se pueda incorporar un candidato adecuado, y atender eldesarrollo del trabajador dentro de la organización, ofreciéndole los recursos necesarios yviables para que pueda ofrecer un óptimo desempeño. La formación por competenciasmejora la alta capacidad de la mano de obra en el sector productivo. Las nuevas filosofíasempresariales conceden al factor humano un peso determinante, pues un personalaltamente calificado potencia los otros componentes que conforman la organización (Cejas,2008: 76).

¿Pero puede considerarse importante en el ambiente laboral venezolano del siglo XXI

determinar cuántos trabajadores se encuentran infraexigidos, desinteresados y aburridos ensu puesto de trabajo? ¿Acaso no tenemos, al menos, un compañero de trabajo del que nosabe que hace durante todo el día, cuál son sus tareas? ¿No tiene algún colega que da laimpresión de estar estresado, pero que a lo mejor no lo está en absoluto? De ser estasrespuestas positivas ¿Cómo podemos hacer para detectar la presencia del Síndrome deBoreout en los trabajadores venezolanos?

METODOLOGÍA.- Se realizó un estudio exploratorio en una muestra accidental oconvencional (Cerda, Pg. 306) de 150 trabajadores administrativos de seis (6) empresas dela zona industrial de Valencia (Carabobo, Venezuela), en el mes de Julio de 2010, teniendocomo criterio de inclusión aquellos trabajadores cuyos procesos de trabajo se realizaran enambientes de oficina, y que tuvieran la posibilidad de utilizar el teléfono (fijo o celular) para

hacer llamadas telefónicas o enviar mensajes de texto, y que contaran con el recurso deconexión de internet (no solamente intranet). A estos trabajadores, que superaron loscriterios de inclusión, se les aplicó un cuestionario dividido en dos partes: (Parte A) En lacual se recogía información acerca de diferentes variables, tales como: edad, género,antigüedad laboral, antigüedad en la empresa, antigüedad en el puesto de trabajo, categoríaocupacional (Directivo, Ejecutivo, Técnico y Operativo), y si realiza alguna actividad laboralsecundaria. (Parte B) constituida por Diez (10) preguntas dicotómicas, teniendo comocriterio de positividad, con el cual se consideraría al trabajador, al menos portador delSíndrome de Boreout, el hecho de marcar como mínimo cuatro (4) respuestas comopositivas.

Para la detección del Síndrome de Boreout se utilizó el siguiente cuestionario, de la autoría

de Philippe Rothlin y Peter R. Werdes, en el cual se debe marcar con una “x” siempre quehaga o sienta lo que se indica varias veces al mes:



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CUESTIONARIO DE BORE-OUT (Rothlin/Werder)

Nº PREGUNTA RESPUESTA

1¿Realiza tareas personales

durante el trabajo?

2¿Se siente infraexigido

o aburrido?

3¿De vez en cuando hace que trabaja, aunque

en realidad no tiene nada que hacer?

4¿Se siente cansado o agotado, después de la jornada, aunque no haya padecido estrés?

5¿Se siente más bien descontento

con su trabajo?

6¿Considera que su trabajo carece de unsignificado, un sentido, en su ocupación?

7¿Podría efectuar su trabajo

con mayor rapidez?

8 ¿Le gustaría trabajar en otra cosa, pero teme elcambio porque ganaría mucho menos?

9¿Durante el trabajo envía email o mensajes de

texto a personas ajenas a su trabajo?

10¿Le interesa su trabajo

poco o nada?

RESULTADOS. Caracterización de la muestra accidental: 93 (62%) pertenecen al génerofemenino, la edad entre 19 y 47 años (promedio 29,8), la Antigüedad Laboral entre 2 y 30(promedio 12 años), la Antigüedad en la Empresa entre 2 y 14 años (promedio 6,5), laAntigüedad en el Puesto de Trabajo entre 2 y 12 años (promedio 4,8), la CategoríaOcupacional: Directivos: 5, Administrativos: 38, Técnicos: 18 y Operarios: 89, 95 (63,33%)

reconocieron tener una actividad laboral secundaria.Los resultados de la aplicación de la Parte B, se presentan a continuación:

TABLA – RESUMEN de RESULTADOS RELEVANTES

RESPUESTAS ante PREGUNTAS delCUESTIONARIO

Número deTRABAJADORESque la marcaron

Porcentajede

TrabajadoresAdmitieron que envían emails o mensajes de

texto a personas ajenas su trabajo143 95,33 %

Reconocieron que realizan tareas personalesdurante su jornada de trabajo

139 92,66 %

Respondieron que les gustaría

trabajar en otra cosa 135 90,00 %Contestaron que se sienten más bien

descontentos con su trabajo118 78,66 %

Manifestaron sentirse cansados o agotadosdespués de la jornada

97 64,66 %

Reconocen que podrían realizar su trabajocon mayor rapidez

85 56,66 %

Consideran que su trabajo carece de algúnsignificado

68 45,33 %

Reconocieron que hacen que trabajan aunqueno tienen nada que hacer

47 31,33 %

Respondieron que se siente infraexigidos o

aburridos en su trabajo

27 18,00 %

Admitieron que le interesa su trabajo poco onada

12 8,00 %



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Ajustándonos al criterio que con cuatro (4) o más respuestas positivas se considera que eltrabajador tiene al menos signos y síntomas precoces del Síndrome de Boreut o está yaafectado observamos que 110 (73,33%) de los 150 trabajadores evaluados en el presente

estudio entraron en este rango.DISCUSIÓN y RECOMENDACIONES.- Este estudio exploratorio arrojó cifras preocupantesde una realidad que subyace en el ambiente laboral. Muy probablemente apuntalado por ladesmotivación, la insatisfacción que puede generar la elección de una actividad laboralequivocada y la necesidad de laborar en un sitio en el cual no se encuentra a gusto eltrabajador va generando una situación perniciosa que se desencadenará con la aplicaciónde las conductas estratégicas en infraexigencia, desinterés y aburrimiento en el trabajo.

Este panorama se encuentra reñido con los postulados de La Gestión de RecursosHumanos que consiste en “planear, organizar, desarrollar y controlar técnicas capaces depromover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizaciónrepresenta el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos

individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo” (Chiavenato, 2001: 165) Hoy en día, se mantiene este criterio, ya que resume todas las actividades competentes dela gestión de recursos humanos. Dicha gestión está orientada a asegurar a la organización,que esta cuenta con el personal idóneo, flexible, satisfecho, productivo y motivado paraalcanzar sus fines. De la gestión de los recursos humanos y su responsable depende eldesarrollo y el alcance de la excelencia de su personal (Delgado, 2006: 143)

Basándonos en los resultados obtenidos de este estudio exploratorio se genera la necesidadde ahondar en la evaluación de este síndrome, ya que resulta evidente que existe unairregularidad en el comportamiento de los trabajadores evaluados ante las exigenciasplanteadas en su trabajo, pero cuya responsabilidad es compartida porque muyprobablemente el uso de las estrategias de comportamiento utilizadas por el trabajador es la

respuesta a deficiencias en la distribución de las tareas y la escasa supervisión oseguimiento de los diversos procesos de trabajo.

Para las organizaciones un estudio cabal de esta realidad sería un elemento interesantepara la evaluación de los diversos procesos, tareas y actividades que deben cumplir sustrabajadores.

Desde el punto de vista metodológico haría falta diseñar un instrumento que nos permitarecoger con mayor fidelidad, adaptado a la idiosincrasia nuestra, la realidad que se nospresenta, además de extender el estudio en cuanto al número de trabajadores evaluados einvestigar sí este Síndrome afecta exclusivamente a los trabajadores que laboran enambientes de oficina.

Comentario Final: Como conclusión final que puede generar el estudio planteamos lanecesidad de ahondar en el estudio del Síndrome de Boreout dentro de la realidad laboralvenezolana; en la cual se ha despertado en los últimos años un interés por el estudio delimpacto de los factores psicosociales intra y extralaborales.

Entre las Recomendaciones para combatir el Sindrome de Bore-Out podríamos considerarlas siguientes: A nivel de las organizaciones: Optimizar los procesos de selección yubicación del personal, programas de educación y entrenamiento, mejorar las condicionesde trabajo (físicas, ambientales y psicosociales), la comunicación y reestructuración yrediseño de las tareas asignadas; a nivel de los grupos de trabajo: fomentar los grupos detrabajo, claridad de rol en los trabajadores, fomento de la autonomía y la participación activay protagónica; y a nivel individual: Relajación, Meditación, Realimentación, TerapiaConductual Cognitiva, Ejercicio Físico (Pausas Activas Laborales), Gerencia del Tiempo yProgramas de Asistencia al Trabajador.



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BIBLIOGRAFÍA

[1] Rothlin, Philippe – Werder, Peter R. (2009) “El nuevo síndrome laboral Boreout.

Recupera la motivación” . Ramdon House Mondadori S.A. Barcelona, España.

[2] Morett, Nelson (2010). “Capítulo XVIII – Desgaste Profesional” . En Relaciones

Industriales: Reflexiones Teóricas y Prácticas. Biblioteca de Ciencias Económicas y

Sociales. UC. Valencia, Venezuela.

[3] Goleman, Daniel (2007) “La Inteligencia Emocional en la Empresa” . 2da Edición.

Ediciones B Argentina, S.A. Buenos Aires, Argentina

[4] Lucena, Héctor (2003) “Relaciones de Trabajo en el nuevo siglo” . Fondo Editorial

Tropykos. Caracas, Venezuela.

[5] Cejas, Magda (2008) “La Formación Profesional basada en Competencias” . UC.

Colección Tesis Doctoral. Valencia, Venezuela.

[6] Cerda, Hugo (1995) “Los Elementos de la Investigación” . 2da Edición. Editorial El Buho.

Bogotá, Colombia

[7] Chiavenato, Idalberto (2001) “Administración de Recursos Humanos” 5ta Edición.

McGraw-Hill. Bogotá, Colombia.

[8] Delgado de Smith, Yamile (2006) “La investigación social en proceso: ejercicios y

respuestas” . 2da Edición. Universidad de Carabobo, Facultad de Ciencias Económicas ySociales. Valencia, Venezuela.

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