Bpm Tools Es 040613

Cómo funciona la automatización de los procesos de negocio

Herramientas para la Gestión de Procesos de Negocio (BPM, acrónimo en inglés de Business Process Management)

por Loic BOCHER, Jefe de Redacción de www.allaboutbpm.com y Miguel VALDÉS FAURA, Director Ejecutivo de Bonitasoft

INFORME

CÓMO FUNCIONA LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

TABLE OF CONTENTS

Sample Request for Proposal ........................................................................................ Error! Bookmark not defined. 1. Architecture and Scalability .................................................................................. Error! Bookmark not defined. 2. Installation and Development Environment ........................................................... Error! Bookmark not defined. 3. Modeling language: BPMN ................................................................................... Error! Bookmark not defined. 4. Activity / Task User Interface Design .................................................................... Error! Bookmark not defined. 5. Human Task Assignment and Delegation ............................................................. Error! Bookmark not defined. 6. User Experience ................................................................................................... Error! Bookmark not defined. 7. Integration ........................................................................................................... Error! Bookmark not defined. 8. Business Rules..................................................................................................... Error! Bookmark not defined. 9. Business Activity Monitoring and Operational Analytics ........................................ Error! Bookmark not defined. 10. Openness ........................................................................................................ Error! Bookmark not defined. 11. Support and Maintenance ................................................................................ Error! Bookmark not defined. 12. Education and Training .................................................................................... Error! Bookmark not defined. 13. Pricing ............................................................................................................. Error! Bookmark not defined. Also in the BPMS Buyer’s Tool Kit: ................................................................................. Error! Bookmark not defined.

3 | www.bonitasoft.com © 2013 Bonitasoft


Prólogo Este documento está dirigido a:

Los gerentes a cargo de los procesos de negocio (en los departamentos de finanzas, calidad,

RR. HH. y otros) que desean implementar planes de ahorro en los costos en forma rápida y

fácil, aplicando la estandarización, automatización y la integración intra e

interdepartamental.

Los gerentes a cargo de los sistemas de información que desean implementar herramientas

BPM (formalización, automatización, simulación y gestión de procesos) en el corazón de los

procesos de mejora del rendimiento operativo para su compañía u organización.

Este informe explica los elementos clave necesarios para:

Demostrar que BPM y la implementación de los proyectos de automatización de procesos

funcionan juntos de forma natural;

Identificar los motivos del por qué el contexto tecnológico actual es favorable para la

implementación de proyectos de optimización de procesos compatibles con las plataformas

de BPM (arquitectura orientada a los servicios, que extiende los límites tradicionales de la

empresa, BPMN, etc.) y

Posicionar los proyectos de automatización de procesos en el nivel justo para lanzarlos de

manera más eficiente.

Ofrecemos ejemplos de proyectos donde se implementó Bonita BPM para ilustrar algunos de estos

puntos.

En este informe,

El acrónimo BPM se utiliza para “Gestión de Procesos de Negocio”.

El acrónimo BPMS se utiliza para “suite o conjunto de aplicaciones de Gestión de Procesos

de Negocios,” las plataformas de software organizadas en torno al motor de flujo de

trabajo que posibilita el modelado, la simulación y piloteado de los procesos.

Tenga en cuenta además que las referencias de los procesos se actualizan regularmente en

www.allaboutbpm.com, www.bonitasoft.com y www.bonitasoft.org, en documentos que se

pueden descargar y como procesos que se pueden implementar con Bonita BPM (modelado BPMN)

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1. Introducción Los acrónimos pueden resultar útiles para decir mucho con poco. Eso funciona verdaderamente

para “BPM”, que puede significar tres cosas al mismo tiempo:

Gestión por procesos: la implementación de un sistema de gestión basado en procesos

para encaminar a la compañía hacia un rendimiento sostenible.

Asignación de referencias de la compañía: procesos de modelado, sistemas de información,

organizaciones, reglas de gestión, etc.

Ejecución y gestión de procesos: la implementación de herramientas ERP y BPMS con

motores de flujo de trabajo, como Bonita BPM, que permite desarrollar, ejecutar y

gestionar los procesos.

BPM se ha convertido en un acrónimo muy popular, uno que sugiere una oportunidad y se

reconoce fácilmente, por eso los profesionales del sector (compañías de software, proveedores de

servicios) parecen querer convertirlo en lo que necesitan. Esto sugiere que las distintas realidades

de BPM también se reflejan en una lucha de poder:

Algunos, que desean defender la gestión de procesos, se distancian cuidadosamente de

aquellos involucrados en el modelado y ejecución de procesos. Al hacer esto, a menudo son

criticados por trabajar en un solo nivel conceptual que no siempre se traduce en la mejora

de las operaciones.

Algunos, involucrados en la ejecución de procesos, intentan tranquilizar a sus clientes para

poder fortalecer la posición de las ventas, pero al hacer esto, aumentan la confusión sobre

la Gestión de Procesos de Negocio en sí, y sobre las herramientas BPM que lo respaldan.

El objetivo de este informe es conciliar estos dos enfoques y demostrar que BPM y el proceso de

implementación de las plataformas de BPMS están estrechamente vinculados, y que cada uno de

ellos respalda y refuerza al otro. Ilustramos esto a través de los siguientes puntos:

1. La automatización de procesos está definitivamente vinculada a la reconfiguración de los

procesos. Es posible poner en marcha rápidamente planes para la mejora tanto como de las

técnicas de la Gestión de Procesos de Negocio (mapeo y re‐mapeo de procesos) como de la

implementación de los mismos (automatización de procesos).

2. Las herramientas de BPMS hacen que los sistemas de información sean más ágiles, en

particular la Planificación de recursos empresariales (ERP, acrónimo en inglés de Enterprise

Resource Planning ). La Gestión de Procesos de Negocio justifica el Rendimiento de la

inversión (ROI).

3. Las herramientas de BPMS fortalecen la capacidad de la empresa para gestionar y medir los

procesos, que se encuentra en el corazón de la implementación de BPM.

4. La aparición de un lenguaje de modelado y ejecución común, BPMN, hace que BPM sea más

inteligible para los usuarios comerciales que son responsables de los procesos, y para los

profesionales de tecnología de la información que los implementan. Esto hace posible

imaginar y desarrollar soluciones técnicas para respaldar un BPM innovador.



5. El uso del BPM involucra las personas en el proceso del corazón de la mejora de

rendimiento. Las aplicaciones creadas en torno a los motores de flujo de trabajo colocan a

la persona en el corazón de la ejecución del proceso.

6. BPM depende cada vez más del concepto de los sistemas extendidos para poder ofrecer

procesos innovadores de alto rendimiento. Las herramientas BPMS le permiten poner estos

conceptos en práctica, respaldando procesos de principio a fin utilizando una variedad de

sistemas de información.

2. La automatización está estrechamente vinculada con el rediseño

2.1. La creatividad y la automatización son elementos complementarios, no opuestos

¿BPM, inhibe la iniciativa y reprime la creatividad, como opinan algunos críticos? Los argumentos

detrás de esta idea manifiestan básicamente, que estructurando los procesos, BPM los convierte en

algo estático y prohíbe la realización de cualquier cambio o innovación, en la manera en que una

empresa u organización pueda brindar sus productos y/o servicios.

Esta visión surge de un malentendido sobre la verdadera naturaleza del BPM, cuyo objetivo es en

verdad coordinar la mejora continua de los procesos.

Para lograr esto, existen dos fases diferentes de BPM:

La fase de ejecución de procesos. El objetivo aquí es garantizar que los procesos se realicen

como se habían planificado. Siguiendo esta lógica, lo que se busca es la “automatización”.

La idea de controlar la productividad y de reproducir el contexto.

La fase de análisis y optimización. El objetivo aquí es coordinar las distintas etapas, desde

obtener sugerencias para la mejora hasta el análisis de rendimiento del proceso, para

definir e implementar los planes de mejoría. El punto aquí no es reproducir sino mejorar los

procesos.

Curiosamente, las organizaciones se comprometerán cada vez más fácilmente a la automatización

de los procesos que a la mejora continua. La última requiere que la organización:

Incluya una manera de aceptar las sugerencias para la mejora aportadas por aquellos que

están involucrados en la implementación de los procesos;

Analice el rendimiento en los procesos que ya se están realizando para identificar las áreas

problemáticas y las oportunidades para la mejora;

Tenga una visión general completa de los procesos interconectados, ya que generalmente

se encuentran problemas en las áreas compartidas entre los procesos;

Categorice, evalúe y seleccione las sugerencias que serán implementadas y



Lance los procesos mejorados, sabiendo que esto puede tomar tiempo y que es posible que

deban trabajar con las distintas variaciones de un proceso una por una.

2.2. El proceso de la Gestión de Procesos de Negocio Para poder automatizar y mejorar los procesos de la mejor manera, las organizaciones deben poner

en práctica un sistema de gestión de procesos. Esto es lo que les permite administrar la “fase de

análisis y optimización”.

La “gestión de procesos” tiene tres partes fundamentales:

Definición de los roles y las responsabilidades relacionadas con la gestión de procesos:

quién es el responsable del proceso, quién lo supervisa.

Definición de gobierno: las personas comprometidas con la conducción de los procesos, las

personas comprometidas con el monitoreo.

Definición del proceso de análisis del rendimiento de procesos: programación y marcos de

tiempo para las actividades de análisis de procesos; definición y selección de planes para la

mejora, seguimiento de su implementación.

La gestión del ciclo de mejora del rendimiento es en sí un proceso. Este es el motivo de por qué a

veces se lo conoce como el “proceso de la gestión de procesos”.

Y este proceso, como otros, se puede automatizar. Las herramientas BPMS están hechas para esto,

ya que las herramientas de transacciones (como ERP) no lo cubren. El siguiente ejemplo ilustra

esto, presentando concretamente cómo se utiliza Bonita BPM para la automatización del proceso

de gestión de procesos en una compañía de software.

Tres procesos para automatizar el “proceso de gestión de procesos” en una compañía de software

1 – Recolección de sugerencias para la mejora

Cada empleado de la compañía puede ingresar a la intranet de la compañía para acceder a una fórmula que les permita informar a la gerencia sobre cualquier problema identificado y hacer sugerencias de mejora de los procesos. El empleado anota los procesos involucrados en el formulario, comenta cuál es la naturaleza del problema (empleados, proceso, sistema) y el potencial de su sugerencia para la mejora. Esta información se envía automáticamente a los gerentes a cargo del proceso involucrado. Después de las revisiones de proceso regulares programadas, los gerentes completan el formulario, incluyendo la información sobre lo que se realizó al recibir la sugerencia (capacitación, reconfiguración del proceso, cambios en el sistema de información, etc.) y en qué planes para la mejora se incluyó la sugerencia, si es necesario. Se notifica de inmediato a la persona que realizó la sugerencia sobre los cambios en la sugerencia presentada y sobre lo que se está haciendo después de haberla recibido. El empleado también puede seguir los planes para la mejora que se implementaron en relación con su sugerencia.



2 – Seguimiento de las mejoras planificadas

Cada plan de mejora identificado durante la revisión del proceso se respalda con un flujo de trabajo. Cuando se lleva a cabo este flujo de trabajo, se distribuyen las distintas responsabilidades para la implementación del plan. Se registra el marco de tiempo calculado para su implementación. Cada miembro registrará el progreso en el flujo de trabajo. Se realiza un registro del progreso de la mejora y se envían alertas cuando se pasa el plazo de un proceso.

3 – Seguimiento de las modificaciones del proceso

La compañía ha tomado como referencia los documentos de descripción para sus procesos que se encuentran disponibles en su intranet y que están disponibles para los empleados. Este documento de referencia comienza con una descripción de los macro‐procesos de la organización y para algunos procesos, proporciona especificaciones claras sobre los métodos operativos. Cuando se determina un plan para la mejora (proceso 2), se especifica si la implementación del mismo significará una actualización del documento de referencia del proceso en la intranet. Si es necesario actualizarlo, se crea automáticamente una instancia de actualización del documento de referencia del proceso. Esto posibilita el seguimiento de los distintos pasos de la actualización de una descripción de proceso. El nuevo proceso se entregará a los empleados únicamente cuando el piloto del proceso lo haya aprobado.

En conclusión, aunque la invención de los barcos también haya creado los naufragios, la gestión de procesos ciertamente no inventó la inactividad. La inactividad puede aumentar si no se tienen en cuenta los dos aspectos del BPM (la automatización y la mejora continua). La mejor manera de reducir el riesgo de que esto ocurra es organizar y automatizar el proceso de optimización e innovación.

3. Cómo lograr que el ERP sea ágil nuevamente

3.1. Las nuevas arquitecturas orientadas a los servicios logran que los sistemas de información sean más flexibles

Con la excepción de algunos pocos campos específicos, desde la década de 1990, los gerentes de TI

de empresas y organizaciones han estado creando sus arquitecturas de TI en torno a la

implementación de algunos paquetes de software. Han estado enfrentando el problema de decidir

si las necesidades de la compañía pueden satisfacerse con un software integrado, o si se deben

implementar distintas aplicaciones especializadas a los distintos campos funcionales (el enfoque de

“el mejores en su categoría”). Cada enfoque tiene sus desventajas: limitaciones en la cobertura

funcional para los ERP; y una implementación y un mantenimiento complejo de las conexiones

entre los distintos software para el enfoque “el mejor en su categoría”.

Para resolver estas desventajas, a partir del 2000 se han desarrollado nuevas arquitecturas que hoy

en día están tomando mucha importancia en el mercado. Estas arquitecturas utilizan componentes

técnicos que facilitan la comunicación entre los sistemas de información como aquellos para

compartir los datos en la compañía (Data Master Management), y otros como las arquitecturas

orientadas a los servicios.



Estas nuevas arquitecturas pretenden coordinar un sistema de información que puede incluir:

capacidades más amplias del ERP para la cobertura funcional,

ofertas verticales que a menudo son innovadoras,

desarrollos específicos que soportan las particularidades de cada organización,

la apertura de los sistemas de información a terceros (intercambio de datos y acceso vía

navegadores) y

el uso de productos propuestos en modo “Software como servicio” (SaaS).

3.2. Los sistemas de información se deben adaptar al proceso, y no al contrario

Este es el sueño hecho realidad de cada gerente de procesos. El proceso ya no tiene que adaptarse

al sistema de información, sino, el sistema de información se debe adaptar al proceso de negocio.

Con frecuencia la mayoría de procesos BPM enfrentan este problema de tener que forzar al sistema

de información para evolucionar con respecto a los objetivos del proceso. Este es el resultado de la

mejora continua de los procesos.

Las herramientas BPMS proporcionan la solución, manteniendo la promesa de los sistemas de

información “ágiles” que han ofrecido estas nuevas arquitecturas técnicas. Los motores de flujo de

trabajo facilitan la construcción de sistemas de información compatibles con el proceso de principio

a fin, abarcando varias plataformas tecnológicas y varias aplicaciones. Estas son accesibles más allá

de los confines de una organización; dependen de una lógica de servicio para sacar el máximo

provecho de las aplicaciones disponibles (paquetes existentes o software específico) y giran en

torno al desarrollo rápido de software.

3.3. Las TI nos ahorrarán los problemas de la TI Para que esta idea se pueda convertir en realidad, las herramientas BPMS deben adoptar la lógica

de las arquitecturas orientadas a servicios. Las actividades que se incluyen en un proceso deben

tener la capacidad de utilizar los servicios propuestos por las aplicaciones del sistema de

información de la compañía. Mientras más conectores den soporte a esta interconexión

coordinada, más rápida será la implementación de procesos compuestos.

La estrategia de una compañía de software como Bonitasoft se basa en una arquitectura y un

proceso que promueve el desarrollo de distintos conectores. Esto se logra en parte publicando sus

productos en Código abierto y desarrollando una comunidad de miembros que están

constantemente proponiendo nuevos conectores que siguen este tipo de lógica. El ejemplo que se

proporciona a continuación muestra cómo funciona esto.



Konica-Minolta mejora la satisfacción del cliente optimizando

su gestión de contratos con BPM

Fundado en 1873, Konica‐Minolta es uno de los principales fabricantes internacionales de materiales de impresión, como en los campos de la óptica, las imágenes médicas y los instrumentos de medición industrial.

Con más de 95.000 equipos como fotocopiadoras, alquiladas a los clientes, y más de 2.000 nuevos contratos generados cada mes, la gestión de contratos es crítica para su filial francesa. El proceso de gestión de contratos involucra a 70 empleados de back‐office junto con 300 técnicos, 300 vendedores y 200 corredores de bolsa.

Para optimizar el ingreso de datos para los contratos y ayudar al equipo de ventas a asegurar el mejor servicio, Konica‐Minolta ha implementado Bonita Open Solution para armonizar y racionalizar los contratos. El proceso automatizado significa que hoy en día todos los pasos de aprobación interna se pueden realizar digitalmente, trabajando en tiempo real directamente con todas las partes interesadas (preventas, ventas, postventas, soporte técnico). El proceso compatible con Bonitasoft se conecta a varias aplicaciones diferentes (SAP, MS Exchange, etc.) para coordinar los servicios necesarios para llevar a cabo todos los pasos del proceso. El proyecto ha posibilitado el cambio desde la ejecución de una aplicación en Lotus Notes a una arquitectura orientada a los servicios que utiliza las funcionalidades ofrecidas por el software de punta en el campo.

Así, el proceso se ha vuelto más rápido y confiable. Ahora se propone que cada contrato sea aprobado con toda la información necesaria para tomar una decisión. Esta mejora representa la mejora de la atención a los clientes y al mismo tiempo ha generado un aumento en la productividad interna del 30%.

El concepto de progreso continuo que se asocia con los procesos de BPM requiere la capacidad

para un continuo ajuste de los procesos dentro de la compañía y no simplemente la capacidad de

reconfiguración que se asocia generalmente con los proyectos principales. El uso de las

herramientas de BPMS “ágiles” satisface esta necesidad de ajuste constante.

4. Medición del rendimiento y flujo de trabajo

4.1. Los procesos de BPM son compatibles con los proyectos de arquitectura de sistemas de información

El Rendimiento de la inversión (ROI) se encuentra en el corazón de la mayoría de las decisiones de

inversión, en particular cuando están relacionadas a los sistemas de información. El rol del

departamento de TI es gestionar la parte de TI de los activos de procesos de la compañía y, por

consiguiente, debe justificar el ROI para las inversiones que realiza. No existe diferencia si están



implementando arquitecturas “ágiles” basadas en servicios (SOA o Arquitecturas orientadas a

servicios) o en un implementación de flujos de trabajo entre las arquitecturas existentes.

No es inusual que los departamentos de TI propongan una inversión en una solución que no fue

específicamente solicitada por los usuarios de servicios de TI. Tendrán que convencer a las

personas que la solución no sólo es buena, sino que también satisface una necesidad.

Al utilizar BPM, los departamentos de TI pueden justificar sus necesidades y demostrar qué

importante es satisfacerlas. Cuando resulta más fácil identificar y justificar un proyecto de TI,

resulta más fácil proponer argumentos objetivos y pertinentes cuando es necesario tomar

decisiones.

4.2. El flujo de trabajo ayuda a hacer que los indicadores de rendimiento pertinentes estén disponible

Por supuesto sería engañoso decir que BPM siempre proporciona las respuestas cuando se necesita

una justificación para el ROI. De hecho, a veces es difícil medir el ROI que proviene de la

optimización como parte de la mejora continua. Esto se debe a que simplemente los indicadores de

rendimiento pertinentes no están disponibles.

Los procesos operativos deben proporcionar los datos que se pueden utilizar para idear los

indicadores de costo/calidad/plazo. La creación de los indicadores de rendimiento clave es a veces

complicada, porque los datos no existen o porque es difícil interpretarlos.

Los motores de flujo de trabajo pueden proporcionar los datos que se pueden utilizar para crear

estos indicadores a bajo costo. Además, los indicadores desarrollados directamente a partir del

motor pueden ser altamente pertinentes por tres motivos principales:

Soportan los parámetros de calidad y tiempo, mientras que la mayoría de otros indicadores

disponibles a través de los sistemas transaccionales son solamente financieros.

Hacen que el indicador sea más pertinente siguiendo automáticamente el evento que lo

genera (por ejemplo, la fecha en que se realiza un reclamo, tomada directamente de la

fuente, y no la información que se ingresa cuando se trata un reclamo).

Pueden monitorear cada paso de un proceso, sin importar qué sistemas se utilizan y quién

los utiliza.

4.3. Las herramientas de BPM fortalecen la gestión y el control del rendimiento operati

Más allá de la utilidad de los indicadores, con las herramientas de flujo de trabajo, es posible

implementar un sistema de gestión proactivo en lugar de reactivo. Es posible realizar un

seguimiento del rendimiento del proceso a medida que el proceso se ejecuta, no sólo cuando el

proceso está terminado. Según el nivel de rendimiento encontrado, se puede utilizar el flujo de

trabajo para implementar sistemas de alerta para informar a los usuarios para que puedan decidir,

más rápidamente, de cómo corregirlos.



4.4. Gestión de la seguridad y de los controles El rendimiento de los procesos no sólo se mide a través de los indicadores de productividad y de lo

que se encuentra en el cronograma. También se mide teniendo en cuenta el nivel en el cual los

procesos cumplen con los requisitos presentados (por ejemplo, las normas, la seguridad).

Las herramientas de flujo de trabajo estimulan el monitoreo y el control de los procesos de la

operaciones en dos niveles:

Facilitan la implementación sistemática de los controles en los procesos, para estimular el

monitoreo de la realización de los proceso con respecto a la planificación.

Aumentan la capacidad de automatización de los controles de los procesos debido a que

estos procesos están mejor cubiertos por los sistemas de información.

Además, las herramientas de flujo de trabajo por sí solas son compatibles con los procedimientos

de control (auditorías internas, controles internos, seguridad, etc.) que a su vez están organizados

en torno al lanzamiento de los procesos estructurados:

para la autoevaluación,

para el monitoreo automatizado y

para el seguimiento de los planes de acción para fortalecer los controles internos.

Implementación de BPM en la compañía aseguradora croata Triglav

fortalecer el sistema de gestión de incidentes y mejorar la capacidad de gestión de procesos

La compañía aseguradora croata Triglav implementó una solución basada en Bonita Open Solution para fortalecer su sistema de retroalimentación y la gestión de incidentes para su sistema de información.

Además de las ventajas que puede traer un tipo de proceso industrializado de servicio de asistencia, el equipo de proyectos deseaba desarrollar un proyecto que pudiera ser una referencia para la extensión de BPM. El enfoque que eligieron necesitaba:

• Definir los procesos objetivos para mantener las buenas prácticas en el campo, gestionar la asistencia de nivel 1 en el Centro de contacto, utilizar un único punto de contacto, gestionar las prioridades, crear bases de conocimiento, etc.

• Automatizar estos procesos con una herramienta de coordinación y ejecución de BPM (se eligió Bonitasoft).

• Implementar un proceso piloto operativo.

En último punto, el uso de Bonita Open Solution, para el lanzamiento del proyecto, posibilitó la identificación de los elementos principales de la gestión de procesos:

• El uso de un registro para los indicadores de rendimiento de los procesos principales, datos que se gestionan a través de Bonita Open Solution (trazabilidad de eventos).

• Creación de alertas en tiempo real relacionadas a qué tan crítico es un incidente.



Un sistema de mejora continua de los procesos en funcionamiento, que utiliza indicadores clave

que identifican cuellos de botella en el proceso (para marcar la necesidad de la reconfiguración del

proceso/asignación de recursos).

5. Alineación del idioma de los negocios con el idioma de las TI

5.1. BPMN: ¿la “promesa del Esperanto” se cumplió?

BPM depende de 3 controladores principales para cumplir con la

promesa de mejora continua:

El controlador humano: cómo obtener lo mejor de las

habilidades de los empleados y de los recursos humanos

El controlador de los procesos: cómo optimizar la cadena

de producción de valor

El de los sistemas de información: cómo dar soporte a

los procesos a través de un sistema de información eficaz

Estos tres controladores están entrelazados. Los sistemas de información deben trabajar con los

procesos, los procesos deben hacer el mejor uso posible de los avances tecnológicos, los empleados

de la compañía deben ser capaces de llevar a cabo los procesos conforme a las reglas, los procesos

deben tener en cuenta la capacidad de la compañía, etc.

Con estos tres controladores indivisibles, existen varios actores involucrados en el sistema de

mejora, lo que significa que es posible que haya muchas dificultades en la comunicación. Los que

están involucrados en el área del sistema de información a menudo hablan un idioma que es

extraño para los gerentes de negocio; es posible que a los gerentes de negocio les cueste hacerse

entender por los equipos de TI y la traducción de una descripción de proceso de negocio en una

automatización de proceso es difícil y es una fuente frecuente de errores. En otras palabras, el

diálogo entre los que administran un proyecto y los que ejecutan el proyecto es complicado.

Varias organizaciones de estándares han intentado tratar el asunto y crear un lenguaje de

descripción de procesos que pudiera ser utilizado por los gerentes de negocio para describir los

procesos de la compañía y por los diseñadores de los sistemas de información para automatizarlos.

El estándar BPMN fue concebido, dentro de este contexto, para crear un medio de representación

gráfica estándar en una empresa.

There are benefits to this standard on 3 levels:

Existen beneficios de este estándar en 3 niveles:

1. Ayuda a facilitar el diálogo entre los distintos actores de la gestión de procesos:



las personas en el sistema de optimización de procesos, para entregas estandarizadas

resultantes del análisis de procesos y de la reconfiguración, calidad mejorada de la

descripción del proyecto

las personas que ejecutan los procesos a diario y los que están involucrados en la

optimización

los individuos que reconfiguran los procesos y los que trabajan en TI y desarrollan las

herramientas compatibles con los procesos objetivo

2. Ayuda a simplificar la implementación del flujo de trabajo lanzando las soluciones

automatizadas creadas a partir de las descripciones de procesos que son inteligibles para

los gerentes de negocio.

3. Mejora la interoperabilidad de varios sistemas siguiendo el estándar BPMN, en particular

para varias herramientas de BPM, en el más amplio de los sentidos (diseño, ejecución,

monitoreo y soporte de los cambios).

5.2. Una fuerza impulsora para el lanzamiento de El estándar BPMN, y ahora la versión 2.0 del BPMN, están obteniendo más y más apoyo, por parte

de los usuarios finales y los profesionales del BPM (compañías de software y de consultoría). Esto

se debe en parte al hecho de que la adopción de este estándar facilita la implementación de las

buenas prácticas y facilita, por ejemplo:

tener documentos de referencia de la compañía que utilicen el estándar BPMN 2.0 para las

representaciones detalladas de las actividades de proceso;

tomar los procesos formalizados en el estándar BPMN 2.0 e integrarlos directamente a las

herramientas de flujo de trabajo;

utilizar la misma representación de proceso en las herramientas de capacitación y la

gestión de cambios.

Bonitasoft realizó la elección temprana de utilizar el estándar BPMN. Al hacer esto, como se

muestra en el siguiente ejemplo, los usuarios pueden describir claramente el proceso y ejecutar

estos procesos sin crear un código de programa. Existen varias ventajas:

los procesos objetivo están diseñados desde el comienzo teniendo en cuenta cómo el

sistema de información podrá compatibilizar con estos procesos,

las propuestas para la mejora se pueden evaluar rápida y directamente en las operaciones,

Las modificaciones en los procesos de negocio se pueden lanzar inmediatamente dentro de

la compañía.

El enfoque de Código abierto que Bonitasoft ha tomado, junto con el uso del estándar BPMN,

promueve movilización de una comunidad entera de desarrolladores que regularmente agregan

elementos a las listas de conectores disponibles para la plataforma (vínculos a soluciones de

mensajería, bases de datos, ERP, CRM, herramientas de monitoreo, etc.). Estos conectores

posibilitan el desarrollo de soluciones entre componentes que cubran las distintas partes del

sistema de información; Bonita BPM se convierte en el coordinador de los procesos complejos de la



organización. Al utilizar el estándar BPMN 2.0, los desarrolladores deben garantizar que son

capaces de hacer el mejor uso de su conocimiento en todos los entornos que utilizan este estándar.

Al trabajar con software de Código abierto, los desarrolladores están seguros de poder llegar a un

gran público, ya que Bonita BPM es una de las soluciones de BPM más distribuidas a nivel mundial.

6. Compromiso de los usuarios en el corazón de la gestión de procesos

6.1. Los empleados se encuentran en el centro de la mejora de las operaciones

BPM coloca a los empleados en el corazón de la mejora de las operaciones por 4 motivos clave:

1. El plan de proceso con mejor disposición sólo funcionará si las personas que están

involucradas en su implementación hacen el

trabajo que se espera que hagan;

2. Las sugerencias de los empleados contribuyen

para mejorar los procesos de la compañía;

3. En términos de rendimiento, el fastidio está

en los detalles, y esos detalles a menudo

tienen que ver con el comportamiento

humano y;

4. La productividad incrementada está vinculada

a un buen conocimiento de la cadena de

producción con valor agregado.

En relación con el último punto, las empresas han estado trabajando durante años en programas

para optimizar la eficacia operativa. Han estado enfocados en eliminar las tareas redundantes o

tareas sin valor agregado, y en ayudar a los empleados a dominar completamente las tareas que

realizan.

6.2. De “las transacciones se encuentran en el corazón del sistema” a “los usuarios se encuentran en el corazón de la transacción”

La adopción generalizada de los sistemas de transacciones, en particular en ERP, ha servido para

dar soporte a estos programas de optimización. Proporcionaron la trazabilidad necesaria para

analizar y optimizar los flujos, proporcionaron las capacidades de automatización y ayudaron a

eliminar las tareas redundantes.

Estos sistemas hicieron posible conocer qué se había hecho, pero no proporcionaron una manera

de obtener sugerencias para lo que se debería hacer. Para llevar este análisis un poco más allá,

Las herramientas de flujo de

trabajo como Bonita colocan

a los empleados en el

corazón del proceso y les

proporcionan la información

que necesitan para hacer

bien su trabajo



observemos una contribución a un sistema de información para la ejecución correcta de un

proceso.

Esta contribución se puede dividir en 3 tipos:

1. Contribución de datos

Los sistemas de información hacen posible recopilar, gestionar y monitorear los cambios en

los datos (por ejemplo, la actualización de los archivos de clientes, la gestión de la

compatibilidad, etc.)

2. Contribución transaccional

Los sistemas de información hacen posible la ejecución de tareas complejas automatizando

los procesos (herramientas de gestión de cadena de suministros, por ejemplo en las ventas)

3. Contribución colaborativa

Los sistemas de información hacen posible la gestión de contribuciones individuales y

grupales en la cadena de valor.

Podemos ilustrar estos conceptos de contribución utilizando el proceso de reclutamiento de

Recursos Humanos como ejemplo:

1. Contribución de datos

Los empleados mantienen un archivo con la información sobre cada candidato, sus

entrevistas, evaluaciones, etc.

2. Contribución transaccional

La información sobre cada candidato se organiza de una manera que facilita la revisión de

los criterios para su selección. El proceso de reclutamiento está conectado con el proceso

de incorporación de nuevos empleados. El sistema tiene respuestas automatizadas para los

candidatos para confirmar la recepción de las solicitudes.

3. Contribución colaborativa

Cada candidato ingresa la solicitud en línea. El encargado de RR. HH. recibe un mensaje

notificando sobre una nueva solicitud, después, juzga la elegibilidad del candidato, lo que

genera un mensaje para el candidato y también para la persona involucrada en la oficina.

Para los candidatos elegibles, el gerente de RR. HH. programa una entrevista utilizando un

calendario compartido por todas las personas que estarán presentes en la entrevista. Los

entrevistadores que no brindan la retroalimentación requerida después de la entrevista

reciben recordatorios solicitándoles la documentación de los resultados de la entrevista y

su evaluación del candidato.

En la actualidad, la mayoría de las empresas tienen un sistema de información que cubre los

primeros dos niveles de contribución. Esto significa que el usuario no está en el centro del proceso,

sino está la transacción. El usuario conoce su rol, que consiste a ingresar la información en el

sistema completando las tareas requeridas. En el tercer nivel, la transacción ya no está en el centro

del sistema, está el empleado. Los empleados reciben la información a través de un correo

electrónico o un portal que les permita saber qué es lo que deben hacer y también les informa

sobre las demás cosas que han hecho sus colegas en el proceso.



En los últimos años, se ha incluido el ERP en las

funciones de flujo de trabajo para “enviar” la

información hacia los usuarios del sistema y para

cumplir con las necesidades asociadas con la

contribución de colaboración. Las herramientas que

son parte del flujo de trabajo extienden los beneficios

de este tipo de gestión a más campos dentro del

negocio. Haciendo posible la creación de soluciones

que cubran el proceso de principio a fin, no importa

qué sistemas de información se utilicen, las

herramientas de flujo de trabajo comprometen a los

empleados en el centro del proceso y les brindan la

información que necesitan para hacer bien su trabajo.

Estas herramientas de colaboración también mejoran

la capacidad para evaluar el rendimiento operativo.

Debido a que el sistema comienza a generar la información, se pueden evaluar los marcos de

tiempo para el desarrollo de los procesos y generar análisis completos sobre cómo se realizan estos

procesos.

7. Cómo incluir al cliente en el proceso Durante mucho tiempo, los planes para optimizar los procesos han estado limitados a los procesos

controlados dentro de la compañía misma. Algunas veces se identificaron terceros como

proveedores o clientes de procesos, era imposible modificar exactamente qué le aportaban a ellos.

El desarrollo tecnológico ha cambiado esta situación de la siguiente manera:

Los navegadores de internet ayudan a los terceros a acceder para realizar las tareas que

anteriormente reservaban para empleados de la compañía (el ingreso de un pedido, por

ejemplo).

Las arquitecturas orientadas a los servicios han posibilitado la construcción de sistemas de

información que incluyan varias organizaciones.

Las actividades que en el pasado se realizaban enteramente por los empleados de la compañía

ahora pueden ser realizadas por los clientes o proveedores del negocio. Los últimos son parte

integral del ámbito de los procesos que se pueden optimizar a través del BPM, que generalmente

beneficia a todas las partes involucradas.

En cuanto a costo, seguridad y fiabilidad técnica, a menudo resulta riesgoso dejar el sistema de

información de una compañía, abierto a terceros. Las soluciones de BPMS se utilizan para coordinar

el ingreso de datos, la transferencia y el proceso entre los distintos actores involucrados en el

proceso.

7.1. Gobierno electrónico, un ejemplo que todos comprenden



Una ilustración de esta tendencia son los sistemas de gobierno electrónico, en donde los

ciudadanos se convierten en actores integrados en el proceso respaldado por el sistema de

información.

Varias implementaciones de los procedimientos de gobierno electrónico, como el ejemplo que se

presenta abajo, muestran las ventajas de la gestión de procesos que incluye a todos los partners en

el paso de reconfiguración y automatización:

Costos reducidos y esperas programadas más cortas cuando el ingreso de datos está a

cargo de terceros, y el proceso es lanzado lo antes posible

Mejor rendimiento, en términos de tiempo de entrega y calidad (se solicita la opinión de los

ciudadanos sobre la calidad del servicio)

Riesgo de errores reducido a través de una mejor asignación de las tareas y trazabilidad de

los distintos pasos del proceso

Las Islas Canarias y México implementan BPM para numerosos procesos que involucran a los ciudadanos

El uso de las plataformas de Internet para la interacción entre los ciudadanos y la

administración gubernamental (gobierno electrónico) es una realidad que crece en muchos

países.

Existen varias ventajas, ya que estos sistemas:

facilitan el diálogo entre los ciudadanos y las distintas oficinas administrativas;

aceleran los procesos mientras se reducen los costos y

mejoran la percepción de la calidad del servicio proporcionado.

Hoy en día, el gobierno de las Islas Canarias y de México utiliza ampliamente las soluciones de

Bonitasoft para automatizar los procesos de gestión administrativa en varios departamentos.

Utilizan el concepto de la organización extendida, permitiendo a los ciudadanos introducir sus

solicitudes de servicios directamente, monitorear el progreso de sus solicitudes y brindar

información a los distintos actores involucrados en el análisis de su solicitud, todo a través de

Internet. Este sistema cubre varios procesos. Por ejemplo, el trámite para las solicitudes de

pasaportes y certificados de nacimiento se ha automatizado.

La reorganización y la automatización de los procesos con una solución como Bonitasoft

posibilitan la eliminación de muchas tareas manuales anteriores, mejora la calidad del servicio y

trazabilidad de la información proporcionada a los ciudadanos y brinda una solución real para la

eficacia, gestionando eficientemente los servicios administrativos.



8. Conclusión Las opiniones analizadas en este informe son parte de un marco de reflexiones mucho más amplio

en el que los problemas de la gestión están enfocados en las nociones de reactividad (hacer que su

organización sea ágil), transparencia (cumplir con los requisitos de todas las personas involucradas),

rendimiento (proporcionar los servicios esperados rápida y eficazmente) e innovación (ofrecer los

productos y servicios adecuados en el momento adecuado).

Se han identificado varios factores clave para el éxito:

monitorear el sistema de creación de valor;

fomentar el diálogo y análisis dentro de la empresa y con las personas involucradas en el

negocio extendido (clientes, proveedores, partners, etc.) y

facilitar la transformación, que es cada vez más común a medida que la mejora continua de

los procesos se convierte en norma.

Creemos que la Gestión de Procesos de Negocio, al nivel de la gerencia y al nivel de ejecución, es

absolutamente necesaria como base para controlar los factores clave para lograr el éxito. Es una

manera de coordinar toda la organización, proporcionando transparencia y los medios para

identificar las áreas de mejora. Da la posibilidad que hoy se puedan tomar las herramientas de

industrialización que anteriormente estaban confinadas a una sola empresa y extenderlas a varias

organizaciones a través de varios sistemas de información. Es compatible con la gestión de talentos,

permite que las compañías aumenten su conocimiento y ayuda a implementar una organización

eficaz.

El enfoque de los procesos también debería tener la capacidad de crecer y cambiar en un contexto

donde el rendimiento ya no proviene de una única gestión científica o un enfoque Taylorista,

particularmente en nuestras economías occidentales

donde el costo de mano de obra es alto. También

provendrá de la innovación continua de los procesos,

donde el rol del empleado como actor importante, en

lugar de simple ejecutor, se vuelve clave.

Hoy en día, esta visión guía la estrategia de Bonitasoft

para el desarrollo de soluciones. Proponemos medios

para la discusión y la colaboración (“BPM social”),

proporcionamos los medios a la organizaciones para

que puedan dominar la “agilidad” (fortaleciendo la capacidad de simulación, por ejemplo) y damos

soporte para los cambios, colocando a los empleados en el corazón del sistema (funcionalidades de

portal de “Experiencia del usuario” aceleradas) para sacar provecho rápidamente de los constantes

cambios tecnológicos (estableciendo comunidades de desarrolladores de componentes para la

plataforma de Bonitasoft).

Bonitasoft cree firmemente que la opción de código abierto elegida junto al estándar BPMN 2.0 son

elementos clave para lograr el éxito en la rápida diseminación de esta visión a un gran público. De

Gestión de Procesos de

Negocio…es una manera

de coordinar toda la

organización…[a través de]

varias organizaciones…[y]

sistemas de información



esta manera, Bonitasoft se convierte en su compañero en la Gestión de Procesos de Negocio, con

ventajas para todos.

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