1.1. Introduccin

Globalizacin manera de hacer negocios.

Cambios: Regulaciones internas, externas e internacionales, enfocadas en el control de la calidad (trazabilidad), prevencin del fraude y el cuidado del medio ambiente.

La comunidad de BPM no se ha puesto de acuerdo en una definicin comn.

BPM Europeo sin TI.

BPM Norteamericano con TI.l.l. Introduccion 2/2

Objetivos:

Lograr o mejorar la agilidad del negocio en una organizacin (adaptacin a cambios del entorno).

Lograr mayor eficacia. (capacidad de lograr los objetivos estratgicos o de negocio).

Mejorar los niveles de eficiencia (grado de productividad en calidad, costos y tiempos).

BPM es una disciplina integradora que engloba tcnicas y disciplinas, que abarca las capas de estrategia, negocio y tecnologa,que se comprende como un todo integrado en gestin a travs de losprocesos.

1.2.Historia

La ingeniera de procesos nace con Frederick Taylor (1911).

El cambio del mercado de la oferta al mercado de la demanda (Calidad Total, 1980s, Toyota).

Reingeniera de Procesos BPR. Terminaron siendo proyectos de racionalizacin de recursos.

Six Sigma (Motorola, 1980s; GE, 1990s). Se basa en principios estadsticos para mejorar los procesos de control y mejora.

A mediados de los 90s surgen los ERPs (Enterprise Resource Planning). Productos a la venta, pero no fueron la solucin.

A fines de los 90s y principios del 2000 aparecen los CRM (Customer Relation Management), pero no haba integracin entre ERP y CRM.

1.3.Definiciones

Proceso: Corresponde a la representacin de un conjunto de acciones (actividades) que se hacen, bajo ciertas condiciones (reglas) y que pueden gatillar o ejecutar cosas (eventos).

Una concatenacin lgica de actividades que cumplen un determinado fin, a travs del tiempo y lugar, impulsadas por eventos.

Proceso de negocio: Es un conjunto de actividades que toman uno o ms tipos de inputs y crean un output que de valor para un cliente.

Es un conjunto de actividades que impulsadas por eventos y ejecutndolas en una cierta secuencia crean valor para un cliente (interno o externo).

Ejemplos de procesos de negocio:

Solicitudes de crditos, prstamos, devoluciones.

Solicitud de apertura de cuenta bancaria.

Compra de pasajes.

Procesos de reclamaciones.

Seguimiento de resolucin de problemas en Servicio a Clientes.

Gestin de Hipotecas, Multas.

Recepcin y pago de factura.

Recepcin y confirmacin de orden de compra.

Elaboracin de ofertas.

Los siguientes no son procesos de negocio:

Partida doble en contabilidad (es una funcin contable, que le sigue a un movimiento contable).

Reserva de pasajes (es un subproceso de compra de pasajes).

Ingreso de un nuevo empleado al sistema de RRHH (actividad manual del proceso de negocio contratacin de personal).

Ingreso de una orden de compra (actividad manual del proceso de negocio compra de un producto o servicio).

Envo de un email (Actividad tcnica sin significado de negocio).

Emitir una pliza (el proceso sera solicitud de un contrato de seguros).

Se debe de tener cuidado en no confundir el concepto de cadena de valor propuesto por Porter con el concepto de proceso de negocio que est ligado al concepto de valor para el cliente.

La cadena de valor muestra las dependencias en los pasos de produccin, mientras que los procesos de negocio muestran las dependencias de las polticas de negocio para atender las peticiones de los clientes y llevarlos a un resultado satisfactorio que tiene una expresin de mercado, es decir el cliente est dispuesto a pagar (creacin de valor).

Gestin de o por procesos de negocio?

Gestin por procesos significa incluir los procesos de planificacin y alineamiento a la gestin de procesos.

Gestin tradicional sin BPM

Es el logro de los objetivos a travs de la mejora, la gestin y el control de los procesos de negocio (Jeston y Nelis).

Una disciplina de gestin focalizada en la mejora del rendimiento corporativo por medio de la gestin por procesos de negocio (Paul Harmon).

Es un enfoque sistemtico para identificar, levantar, documentar, disear, ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales como automatizados, con la finalidad de lograr a travs de sus resultados en forma consistente los objetivos de negocio que se encuentran alineados con la estrategia de la organizacin. BPM abarca el apoyo creciente de TI con el objetivo de mejorar, innovar y gestionar los procesos de principio a fin, que determinan los resultados de negocio, crean valor para el cliente y posibilitan el logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad (Asociacin Internacional de Profesionales de BPM).

BPM una nueva moda que se va a desinflar?

Sin lugar a dudas BPM es una tendencia en el mercado que aparece como marca hace aproximadamente una dcada atrs tomando cada vez ms fuerza y que se ha convertido en moda.

BPM no es un concepto simple y no es fcil de implementar, es extremadamente complejo y difcil (Jeston y Nelis), pero crea valor para los clientes y para el negocio. Adems responde a los desafos de los mercados globales con un alto impacto en el logro de los objetivos empresariales (eficacia).

No hay alternativas o escapatorias, es el grado de evolucin en el que nos encontramos. El mercado globalizado exige cercana individual hacia los clientes y eficiencia operacional conbajos mrgenes. Empresas que no sean capaces de realizar estaeficiencia no van a subsistir en los mercados globalizados.

1.4.Perspectivas sobre Procesos de Negocios

Bsicamente, un proceso de negocio consiste en una transformacin de las entradas de los proveedores a las salidas de los clientes, donde la transformacin puede ser descompuesta en subprocesos.

En esta perspectiva, un proceso de negocio es disparado por uno oms eventos externos y un conjunto de condiciones. El proceso de negocio entonces transforma las entradas en salidas relevantes. Las entradas tienen la necesidad de recursos (materiales, informacin, monetario, etc.), mientras que la salida principal son los bienes y/o servicios pertinentes. El proceso de transformacin se rige por las polticas, normas, cultura, etc. A menudo el rendimiento de procesos de negocio se mide en trminos de los indicadores clave de rendimiento (KPI).

Melao y Pidd (2000) organizaron vistas sobre los procesos de negocio en 4 temas que tienen diferente nfasis e ilustran diferentes caractersticas de los procesos de negocio:

Procesos de negocio como mquinas deterministas.

Procesos de negocio como sistemas dinmicos complejos.

Procesos de negocio como ciclos de retroalimentacin interactivos.

Procesos de negocio como construcciones sociales.

1.4.1.Procesos de negocio como mquinas deterministas

Se percibe a los procesos de negocio como secuencias fijas de actividades o tareas bien definidas, en las que los seres humanos convierten los insumos en productos con el fin de lograr algunos objetivos. La vista trata con los procesos de negocio con un enfoque en las estructuras (tareas y actividades), procedimientos (mtodos y reglas) y objetivos (por ejemplo, relacionados con el proceso de salida). Desde este punto de vista, los procesos son evaluados en lasdimensiones de tiempo, monetarias y de recursos, mientras satisfagan las necesidades de los clientes. La funcin de las TIC en esta vista es ver la forma de automatizar, coordinar y apoyar los procesos rediseados.

La vista puede ser descrita como dura y esttica. La vista destaca el flujo de informacin de mapeo, los flujos de elementos, actividades, dependencias y recursos necesarios. En esta vista, los diagramas de flujo se utilizan a menudo. Esta vista tiene varios puntos fuertes, por ejemplo, que es fcil de describir y evaluar los procesos desde esta perspectiva. Por otro lado, se puede argumentarque esta vista tiene dos grandes inconvenientes.

En primer lugar, que percibe los procesos de negocio en trminos racionales y tcnicos, dejando de lado las cuestiones humanas y organizacionales.

En segundo lugar, que percibe los procesos de negocio de una manera esttica, y por lo tanto no tiene en cuenta el comportamiento dinmico, cosa que puede cambiar con el tiempo.

1.4.2.Procesos de negocio como sistemas dinmicos complejos 1/4

No percibe un proceso de negocio como un conjunto de componentes intercambiables, pero se centra en las caractersticas complejas, dinmicas e interactivas de los procesos de negocio. Esta idea, ms que una vista mecnica, percibe un proceso de negocio como un sistema abierto que se adapta al medio ambiente, y la vistahace hincapi en la interaccin y comportamiento dinmico. En cierto modo, esto se puede decir que representa una vista orgnicaen los procesos de negocio. En esta perspectiva de sistema abierto, un proceso de negocio puede tener insumos, transformacin, los productos y las fronteras.

Un proceso de negocio se define como un conjunto de subsistemas(por ejemplo, personas, tareas, tecnologa, etc.) que interactan internamente (la organizacin) como externamente (el medio ambiente). Mientras que la vista mecnica hace caso omiso de las interacciones, en gran medida, la vista compleja de los sistemas dinmicos incorpora este aspecto en cierta medida. Esto implica que representa una visin ms holstica en destacar el comportamiento de un proceso de negocio como un todo ms que sus partes.

Por otra parte, este punto de vista, obviamente, hace que el anlisis sea ms complejo, y por lo tanto puede ser ms arriesgado yrequerir ms recursos. Otra debilidad de esta vista es que puede conducir a las dimensiones socio-polticas de un proceso de negocio que es ignorado, ya que se centra demasiado en la organizacin como un sistema de una manera racional. Por otra parte, los bucles de retroalimentacin no se enfatizan mucho en este punto de vista, apesar de que pueden determinar el comportamiento de muchos de los procesos de negocio del mundo real.

1.4.3.Procesos de negocio como ciclos de retroalimentacin interactivos 1/4

Puede ser visto como la ampliacin de las vistas de sistemas dinmicas y complejas, ya que pone como ms importante la estructura de retroalimentacin de informacin de los procesos de negocio. En general, este punto de vista se asemeja a la visin compleja del sistema dinmico, haciendo hincapi en las caractersticas interactivas y dinmicas de los procesos de negocio desde una perspectiva terica del sistema. Sin embargo, a diferenciade la visin compleja del sistema dinmico, que se centra en los procesos de negocio sin ciclos en los sistemas, la vista como ciclo de retroalimentacin interactiva percibe los procesos de negocio como bucles cerrados con control interno.

Por lo tanto, la vista no define el comportamiento dinmico de un proceso de negocio en trminos de componentes individuales, sino en trminos de las interacciones entre la estructura interna y las polticas. En la figura 1.3, los procesos de negocio se ilustran como flujos (tasas) de los recursos (fsicos o no fsicos), comenzando fuera de los lmites del sistema y se mueven a travs de una secuencia de acciones (niveles). Estos niveles representan acumulaciones (por ejemplo, materiales e informacin) o transformaciones (por ejemplo, componentes a montar).

Los flujos (tasas) estn regulados por las polticas que definen las acciones a tomar con el fin de lograr un resultado deseado. Estas acciones se llevan a cabo basadas en informacin, que es donde la informacin de retroalimentacin adquiere relevancia.

La vista como ciclo de retroalimentacin mantiene la debilidad quepuede dar lugar a factores humanos que se consideran como instrumentos para controlar o ejercer control. Adems, aunque la vista sea fcil de entender, puede ser difcil de usar adecuadamente en la prctica.

1.4.4.Procesos de negocio como construcciones sociales

Se aleja de la percepcin de un proceso de negocio como una mquina predecible o como un organismo dinmico con objetivos claros. En cambio, este enfoque enfatiza los procesos de negocio como se estn llevando a cabo y es promulgada por las personas que, por definicin, tienen diferentes valores, expectativas, agendas,etc. Por lo tanto, los procesos de negocio no son vistos como objetivo. En lugar de ello, los procesos de negocio son abstracciones,significados y juicios, es decir, el resultado de un proceso de construccin subjetiva en la mente de la gente.

Por lo tanto, en este punto de vista, un proceso de negocio se puede definir en trminos de la percepcin por parte de individuos y grupos con distintos marcos de interpretacin. Estos marcos son moldeados por las creencias, los valores, las expectativas y la experiencia previa por lo que diferentes personas perciben algunos aspectos e ignoran otros. Los diferentes puntos de vista sobre un proceso de negocio por diferentes personas implican que se requieren diferentes puntos de vista de los cambios. As, los cambios se hacen a consecuencia de un proceso de negociacin de los intereses en conflicto.

Aunque solucionar el problema de la naturaleza humana irracional,la vista de construccin social tiene el inconveniente de que, si se utiliza sola, difcilmente puede proporcionar una evaluacin cuantitativa til de los cambios en el proceso de negocio. Por otra parte, aunque la vista reconoce los aspectos socio-polticos, no ofrece ninguna forma de tratar con este aspecto, adems de la realizacin de anlisis de conducta.

Aplicacin de las Cuatro Vistas.

Los cuatro puntos de vista presentados en como entender los procesos de negocio implican muy diferentes enfoques para el anlisis de los procesos. Por lo tanto, cuando se elija un punto de vista, ciertos aspectos son enfatizados mientras que otros pueden ser descuidados. Sin embargo, dado que el uso de un punto de vista no excluye el uso de otros puntos de vista, o al menos parte de stos, en muchos casos, puede ser ventajoso incluir aspectos de mltiples puntos de vista en el anlisis de procesos de negocio. Aqu,es de la mayor importancia que todos los aspectos relevantes de los procesos de negocio reciban atencin adecuada.

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio

Ciclo de vida de los procesos de negocio

El objetivo de esta seccin es proporcionar una comprensin global de los conceptos y las tecnologas que son relevantes en la gestin de procesos de negocio, utilizando un ciclo de vida delproceso de negocio.

El ciclo de vida del proceso de negocio se muestra en la Figura 1.5, que consiste en fases que se relacionan entre s. Las fases se organizan en una estructura cclica, mostrando sus dependencias lgicas. Estas dependencias no implican un ordenamiento temporal estricto en el que las fases tienen que ser ejecutadas. Muchas de las actividades de diseo y desarrollose llevan a cabo en cada una de estas fases, y los enfoques incrementales y evolutivos que involucran actividades simultneas en varias fases no son infrecuentes.

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio - Diseo y Anlisis

El ciclo de vida del proceso de negocio empieza en la fase de diseo y anlisis, en el que se llevan a cabo estudios sobre los procesos de negocio y su entorno organizativo y tcnico. Sobre la base de estos estudios, los procesos de negocio son identificados, revisados, validados y representados por modelos de procesos de negocio.

Los Modelos de procesos de negocio expresados explcitamente enuna notacin grfica facilitan la comunicacin sobre estos procesos, de manera que las diferentes partes interesadas puedan comunicarse de manera eficiente, para mejorar y perfeccionarse.

Tcnicas de modelado de procesos de negocio, como la validacin,simulacin y verificacin se utilizan en esta fase. El Modelado de procesos de negocio es la sub fase tcnica bsica durante el diseo del proceso. Basados en estudios y los resultados de las actividades de mejora de procesos de negocio, la descripcin del proceso informal de negocios se formaliza mediante una notacin de modelado de procesos de negocio en particular.

Una vez que un diseo inicial de un proceso de negocio se desarrolla, tiene que ser validado. Un instrumento til para validar unproceso de negocio es un taller, durante el cual las personas involucradas discuten el proceso. Los participantes del taller comprobarn si todas las instancias de procesos de negocio son vlidas y se reflejan en el modelo de proceso de negocio.

Las tcnicas de simulacin se pueden utilizar para apoyar la validacin, ya que ciertas secuencias de ejecucin no deseadas pueden ser simuladas y as que muestren dficits en el proceso. La simulacin de procesos de negocio tambin permite a los interesadosrecorrer el proceso paso a paso para comprobar si el proceso realmente expone el comportamiento deseado. La mayora de los sistemas de gestin de procesos de negocio proporcionan un entornode simulacin que se puede utilizar en esta fase.

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio - Configuracin 1/5

Una vez que el modelo de proceso de negocio est diseado y verificado, el proceso del negocio necesita ser implementado. Hay diferentes maneras de hacerlo. Se puede implementar por un conjunto de polticas y procedimientos que deben cumplir los empleados de la empresa. En este caso, un proceso del negocio puede ser realizado sin ningn apoyo por un sistema de gestin de procesos de negocio dedicado.

En caso de que se utiliza un sistema de software dedicado para realizar los procesos de negocios, una plataforma de aplicacin es elegida durante la fase de configuracin. El modelo de proceso de negocio se ve reforzado con informacin tcnica que facilita la incorporacin del proceso por el sistema de gestin de procesos de negocio.

El sistema debe ser configurado de acuerdo con el clima organizacional de la empresa y el proceso de negocios cuya promulgacin se debe controlar. Esta configuracin incluye las interacciones de los empleados con el sistema, as como la integracin de los sistemas de software existentes con el sistema de gestin de procesos de negocio.

Este ltimo es importante, ya que en las organizaciones empresariales de hoy, la mayora de los procesos de negocio son compatibles con los sistemas de software existentes. Dependiendo de la infraestructura de tecnologa de la informacin, la fase de configuracin del proceso tambin podra incluir el trabajo de implementacin, por ejemplo, colocar sistemas de software legacy para el sistema de gestin de procesos de negocio.

La configuracin de un sistema de gestin de procesos de negocios podra tambin involucrar a los aspectos transaccionales. Las transacciones son un concepto bien conocido de la tecnologa de base de datos, donde un administrador de transacciones garantiza que los programas de aplicacin como transacciones, y obedecen el principio ACID: atomicidad, consistencia, aislamiento y durabilidad. Esto significa que las transacciones se ejecutan de manera atmica todo o nada, transfieren de un estado de base de datos consistente en otro estado de la base de datos consistente, no interfieran con otras transacciones y los resultados de la transaccin son durables y sobreviven futuros fallos.

Mientras que en las aplicaciones de base de datos de administracin de proceso de negocios con propiedades transaccionales juegan un papel importante para realizar las actividades del proceso, tambin se pueden definir propiedades transaccionales en el nivel de proceso de negocio; un subconjunto delas actividades de proceso forman una transaccin de negocios, paraque todas las actividades en este conjunto se realizan con xito o no se ejecuta, aplicando la propiedad de atomicidad.

Desafortunadamente, las tcnicas que garantizan el comportamiento transaccional en sistemas de base de datos no pueden utilizarse para procesar transacciones de negocios, ya que sebasan en evitar el acceso a los objetos de datos mediante el bloqueo, y el bloqueo de objetos de datos durante las instancias del proceso no es ninguna opcin vlida. Las transacciones de negocio estn actualmente en fase de investigacin.

Una vez que el sistema est configurado, la implementacin de losprocesos de negocio debe ser probada. Las tcnicas tradicionales de prueba desde el rea de ingeniera de software se utilizan a nivel de las actividades del proceso para comprobar, por ejemplo, si un sistema de software expone el comportamiento esperado.

En el nivel de proceso, pruebas de integracin y rendimiento son importantes para detectar posibles problemas de tiempo de ejecucin durante la fase de configuracin. Una vez finalizada la sub-fase de pruebas, el sistema se implementa en su entorno de destino.Dependiendo de la configuracin particular, actividades adicionales podran ser requeridas, por ejemplo, capacitacin de personal y la migracin de datos de la aplicacin de la nueva plataforma de realizacin.

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio Promulgacin

Una vez completada la fase de configuracin del sistema, las instancias del proceso de negocio pueden ser promulgadas. La fase de incorporacin de proceso abarca el tiempo de ejecucin real de los procesos de negocio. Las instancias del proceso de negocio son iniciadas para cumplir con los objetivos de negocio de una empresa. La iniciacin de una instancia del proceso sigue normalmente un evento definido, por ejemplo, la recepcin de una orden enviada por un cliente.

El sistema de gestin de procesos de negocio activamente controla la ejecucin de instancias del proceso de negocio como se define en el modelo de proceso de negocio. La promulgacin de los procesos necesitan atender a una correcta orquestacin del proceso, garantizando que las actividades de proceso se realizan segn las limitaciones de ejecucin especificadas en el modelo de proceso.

Un componente de monitoreo de un sistema de gestin de procesos de negocio visualiza el estado de las instancias del proceso de negocios. Monitoreo de procesos es un mecanismo importante para proporcionar informacin precisa sobre el estado de las instancias del proceso empresarial. Esta informacin es valiosa, por ejemplo, para responder a una solicitud de cliente que investiga sobre el estado actual de su caso.

Informacin detallada sobre el estado actual de las instancias del proceso estn disponibles en un sistema de gestin de procesos de negocio. Informacin de estado puede utilizarse para visualizar y controlar instancias del proceso. Tcnicas de visualizacin pueden basarse en colores, as, por ejemplo, una actividad habilitada se muestra en verde, una instancia en ejecucin est marcada en azul, y una instancia del proceso completado est representada en gris. Lamayora de los Sistemas de gestin de procesos de negocio proporcionan informacin de monitoreo basado en los estados de los procesos activos del negocio.

Durante la promulgacin de proceso de negocio, datos de ejecucin valiosa son reunidos, tpicamente en alguna forma de archivo de registro. Estos archivos de registro consisten en conjuntosordenados de las entradas del registro, indicando los eventos que han ocurrido durante los procesos de negocio. El Inicio de la actividad y el final de la actividad es informacin tpica almacenada en los registros de ejecucin. La informacin de registro es la base para la evaluacin de procesos en la siguiente fase del ciclo de vida del proceso de negocio.

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio Evaluacin

La fase de evaluacin utiliza la informacin disponible para evaluary mejorar los modelos de procesos de negocio y sus implementaciones. Los registros de ejecucin son evaluados utilizando tcnicas de minera de proceso y monitoreo de actividad del negocio. Estas tcnicas tienen como objetivo identificar la calidadde los modelos de procesos de negocio y la adecuacin del entorno de ejecucin.

Por ejemplo, el monitoreo de actividad del negocio podra identificar que cierta actividad toma mucho tiempo debido a la escasez de los recursos necesarios para realizarlo. Dado que esta informacin es til tambin para simulacin de procesos de negocio, estas fases estn fuertemente relacionadas.

Consideraciones similares se aplican al proceso de minera, que recientemente se ha convertido en un campo activo de investigacin. Existen diferentes aplicaciones de minera de proceso. Si los registros de ejecucin son generados por los sistemas tradicionales de informacin, colectivamente pueden ser utilizados como punto de partida para desarrollar modelos de procesos de negocio. La evaluacin de modelos de procesos de negocio existentes es otra rea de aplicacin de la minera de proceso.

2. Ciclo de Vida de los procesos de negocio Administracin y personas interesadas

Hay numerosos dispositivos en diferentes niveles de abstraccin en escenarios de manejo de proceso de negocios que necesitan ser organizados y bien gestionados.

El almacenamiento estructurado y recuperacin eficiente de dispositivos con respecto a modelos de procesos de negocio e informacin en instancias de procesos de negocio, como el entorno de ejecucin tcnica y organizativa, deben tenerse en cuenta. Especialmente en grandes organizaciones con cientos o miles de modelos de procesos de negocio, un repositorio estructurado con mecanismos de consulta potentes es esencial. Adems de los procesos del negocio, los trabajadores del conocimiento con sus funciones organizativas y habilidades, como el escenario de tecnologa de informacin de la empresa, necesita ser representado correctamente.

El dominio del proceso de negocio se caracteriza por varios tipos de actores con diferentes conocimientos, habilidad y experiencia; Estos se clasifican en los siguientes roles:

Jefe de proceso oficial: es responsable de la estandarizacin y armonizacin de los procesos del negocio en la empresa. Adems, l o ella es responsable de la evolucin de los procesos del negocio en presencia de requerimientos de mercado cambiantes. Instalar un rol explcito de jefe de proceso oficial reconoce la importancia de la gestin de procesos en la gestin de nivel superior.

Ingeniero de negocios: son expertos del dominio del negocio responsables de definir los objetivos estratgicos de la compaa y procesos organizacionales. A menudo, los ingenieros de negocio tienen un fondo educativo no tcnico.

Diseador de procesos: son responsables del modelado de procesos de negocio mediante la comunicacin con expertos empresariales y otras personas interesadas. Muy buena capacidad analtica y excelentes habilidades de comunicacin son importantes para un diseador de procesos.

Participante del proceso: los participantes del proceso realizan el trabajo operativo real durante la promulgacin de las instancias del proceso empresarial. Tambin juegan un papel importante durante elproceso de modelado del negocio, porque estn bien informados sobre las actividades realizadas y su interrelacin con las actividadesrealizadas por otros participantes del proceso. Es la tarea del diseador de procesos montar esta informacin en una visin de conjunto coherente y capturarlo como un modelo de proceso de negocio.

Trabajador del conocimiento: son los participantes del proceso queutilizan sistemas de software para realizar actividades en un proceso de negocios. Los trabajadores del conocimiento estn equipados con conocimiento detallados del dominio de aplicacin, y pueden realizaractividades, o incluso partes de procesos de negocio, autnomamente.

Responsable del proceso: cada modelo del proceso de negocio es asignado a un individuo que es responsable de la ejecucin correcta y eficiente de todos los procesos de negocios utilizando este modelo.l o ella es responsable de la deteccin de ineficiencias en el procesoy mejorarlo, en estrecha colaboracin con los diseadores de procesoy los participantes del proceso.

Arquitecto de Sistema: son responsables del desarrollo y configuracin de los sistemas de gestin de procesos de negocio tal que configuran la promulgacin de los procesos de negocio en el contexto de la infraestructura de sistemas de informacin a la mano.

Desarrolladores: los desarrolladores son profesionales de tecnologas de informacin que crean objetos de software necesariospara implementar los procesos de negocios. La implementacin de las interfaces con los sistemas existentes de software es un rea importante de trabajo para los desarrolladores.

Estos diferentes tipos de personas interesadas necesitan cooperar estrechamente en el diseo de procesos de negocio y en el desarrollo de soluciones adecuadas para promulgarlos. El ciclo de vida del proceso de negocios proporciona una organizacin aproximada de la labor realizada y los conceptos utilizados en este empeo.

3. La necesidad de mejorar los procesos de negocio

Los procesos de negocio eficientes estn estrechamente vinculados con la competitividad de una empresa. Por lo general, las empresas con los procesos ms eficientes sobreviven, mientras que los que tienen procesos ineficientes pierden terreno. La necesidad demejorar los procesos de negocio se puede producir en las diferentes reas de una empresa y tener mltiples causas. A veces, estas necesidades son fcilmente identificables, mientras que en otros casos es ms difcil. Para proporcionar una mejor comprensin de los mltiples tipos de situaciones en las que las mejoras de negocio pueden ser llamados para, la siguiente tabla muestra una lista de ejemplos de las posibles causas e indicadores en relacin con la ineficiencia de procesos de negocio.

Si una compaa est creciendo, muchas decisiones necesitan ser hechas dentro de periodos cortos de tiempo y por lo tanto, las estrategias pensadas a travs de la ejecucin de procesos de negocio pueden no haberse hecho.

Si las empresas se fusionan, esto, entre otras cosas, implica que algunos de sus sistemas de TI deben trabajar juntos y que los procesos de las empresas, en alguna medida, deben coincidir entre s.

Si se cambia la estrategia de una empresa, los procesos de negocio necesitan ser adaptadas para ajustarse a este propsito.

Si una empresa no alcanza sus objetivos, esto puede ser un fuerte indicador de que algo anda mal con los procesos de negocio.

Si los gerentes dan informacin contradictoria a los empleados, esto es un signo de que los procesos de negocio son mal ejecutados.

Si los gerentes carecen de una visin de conjunto adecuada de las operaciones diarias, esto explica porque los procesos de negocio no se estn llevando a cabo de una manera suficientemente predecible.

Si los directivos tienen como objetivo crear una cultura de alto rendimiento para garantizar el buen funcionamiento, los procesos de negocio pueden ser el medio ms importante para lograr esto.

Si los gerentes se enfrentan a las demandas de los recortes presupuestarios, los cambios en los procesos de negocios pueden serun medio para satisfacer estas demandas.

Si hay una alta rotacin de empleados (a menudo en relacin con los empleos que consisten en tareas montonas), hay un aumento enla demanda de los procesos simples y bien definidas con el fin de minimizar el tiempo de aprendizaje y errores.

Si la satisfaccin laboral de los empleados es baja, este problema puede ser resuelto mediante la reorganizacin de los procesos en loscuales los empleados estn involucrados.

Si los empleados tienen dificultades a causa de la complejidad en sus puestos de trabajo, un cambio de los procesos de negocio puede ser necesario.

Si se espera un aumento significativo en el nmero de empleados, se debe velar por que los procesos de negocio estn dispuestos a apoyar esta situacin.

Si no es posible responder a las preguntas de los clientes en plazossatisfactorios, los procesos en este contexto no estn funcionando como deberan.

Si hay un aumento esperado en el nmero de clientes, los procesos de negocios deben estar preparados para esto.

Si hay metas incumplidas de un cierto grado de satisfaccin del cliente, los procesos necesitan ser alterados para apoyar esto.

Si muchos clientes requieren procesos nicos, los procesos puedenser redefinidos con el fin de cubrir una amplia gama de solicitudes.

Si no es posible responder a las preguntas de los proveedores dentro de plazos satisfactorios, los procesos en este contexto no estn funcionando como deberan.

Si hay poco control sobre el tiempo de llegada de las entregas, los procesos pertinentes pueden ser rediseados con el fin de proporcionar informacin ms detallada y oportuna.

Si se desea una cooperacin ms estrecha con ciertos proveedores, procesos y sistemas relevantes pueden ser rediseadospara permitir dicha cooperacin.

Si muchos proveedores requieren procesos nicos, los procesos pueden ser redefinidos con el fin de cubrir una amplia gama de necesidades.

Si los productos tienen un largo tiempo de no satisfacer al mercado, los procesos existentes pueden definirse de una manera ms flexible.

Si cada uno o muchos productos tienen sus propios procesos, a pesar de muchas similitudes, sera posible hacer ms eficientes los procesos mediante la integracin de algunos procesos.

Si hay niveles de servicio interesados pobres, un cambio de los procesos pertinentes puede resolver esto.

Si se encuentran los procesos de produccin a ser demasiado complejo, hay que tratar de simplificar estos procesos.

Si se introducen nuevos sistemas de TI (por ejemplo, un sistema ERP), hay una necesidad de procesos de refinacin con el fin de ser capaz de usar el sistema de manera eficiente.

Si los costos de TI parecen estar fuera de control, puede ser una necesidad de redefinir los procesos pertinentes.

Si TI se percibe como que no cumple con las expectativas, esto puede ser causado por el uso de procesos pobres.

Si los sistemas de TI se superponen, puede haber una ganancia potencial de redefinicin de tales procesos.

Si hay una necesidad de mejorar la visibilidad de los procesos pertinentes, la labor de documentar estos procesos puede ser mejorada.

Si hay muchos traspasos en un proceso, tales procesos pueden serintegrados.

Si las funciones de las personas que participan en un proceso no son claros, dichos procesos pueden ser ms claramente definidos.

Si los procesos son muy diferentes, la empresa puede beneficiarse de la estandarizacin de los procesos.

4.1. Conceptos de Gestin en BPM 1/6

BPM como disciplina de gestin abarca dos grandes reas de la gestin empresarial:

BPM Governance

BPM Operacional

El concepto de BPM Governance es un modelo de gestin corporativo orientado a procesos, mientras que el concepto de BPM operacional abarca todo el ciclo de gestin por cada proceso o lnea de negocio por separado. Cada proceso puede encontrarse en un diferente nivel de madurez en cuanto a su implementacin de BPM, en cambio el BPM Governance es un solo modelo de gestin corporativo para todas las reas de la organizacin.

4.1. Conceptos de Gestin en BPM 2/6

BPM Governance: abarca el alineamiento con todo el ciclo de gestin corporativa desde la planificacin y gestin estratgica, la definicin de planes de negocio, el ciclo presupuestario, la definicin de perfiles y cargos, la gestin en operaciones, apoyo tecnolgico hasta el alineamiento con el portafolio de proyectos corporativo.

BPM Operacional: abarca la gestin del ciclo BPM por proceso y no los mecanismos de alineamiento con las otras capas de la organizacin que es dominio de un modelo de BPM Governance.

4.1. Conceptos de Gestin en BPM 3/6

Levantamiento del Proceso

Primero se debe recoger la informacin sobre cmo est organizado el flujo de trabajo. Esto se realiza con la ayuda de tcnicas de moderacin, talleres, entrevistas, recoleccin de documentacin,etc. Para esto en el proceso a levantar se debe:

Delimitar claramente de procesos anteriores o posteriores.

Describir los servicios que produce para los clientes y qu prioridad tiene desde el punto de vista de los objetivos de negocio.

Representar tanto el flujo de trabajo como los roles que intervienen en cada uno de los pasos, los recursos que se utilizan y los sistemas de informacin que lo apoyan.

Documentacin del Proceso

El conocimiento adquirido en la etapa de levantamiento se documenta en un modelo de procesos que refleja la situacin actual. La documentacin resultante comprende los diagramas de los flujos, fichas de descripcin, polticas de negocio y procedimientos que se utilizan para ejecutar el trabajo.

Anlisis de Mejora y Monitoreo del Proceso

Las debilidades identificadas en la fase de Anlisis de mejora o las desviaciones que muestra el Monitoreo del Proceso son por lo general el punto de partida para un rediseo de procesos. Eventualmente, se pueden evaluar diferentes variantes o escenarios con ayuda de simuladores. Esto aplica tambin si se est diseando un proceso nuevo. En ambos casos el resultado o entregable es un modelo de procesos deseado ( Ser).

Implementacin del Proceso

Abarca tanto la implementacin tcnica como tambin las adaptaciones organizacionales que se requieren. La gestin del cambio y la estrategia de comunicacin constituyen elementos fundamentales a considerar para el xito del proyecto. El modelo tcnico puede implementarse por medio de una Suite de BPM (BPMS)o a travs de un clsico desarrollo de software. El resultado final de la implementacin tcnica del proceso en la situacin actual (As is) automatizado y documentado, corresponde con el modelo de proceso deseado (To be).

4.1. Conceptos de Gestin en BPM 4/6

Se puede constatar que el modelado de procesos no es una etapa del ciclo de BPM, sino que es ms bien una actividad transversal, porque de facto se aplica en casi todas las fases del ciclo, sobre todo en las fases de Documentacin del Proceso, Diseo As is y Diseo To be. Para aplicarlo es necesario:

Asignar responsabilidades a los procesos y a cada uno de sus pasos Emplear mtodos de anlisis y gestin en l.

Contar con el apoyo de soluciones adecuadas de TI.

Lograr una coordinacin fluida entre estas tres componenteses tarea de la gestin por procesos (BPM Governance).

4.1. Conceptos de Gestin en BPM 5/6

Gestin de Casos vs. BPM?

BPM normalmente se focaliza en procesos repetitivos con flujos muy estrictos. La abstraccin necesaria debe gestionar tareas ms complejas. Por su parte, la gestin de casos ofrece una flexibilidad mucho mayor, pero falla cuando se dirige al usuario de negocio y dificulta el cumplimiento de las normas reguladoras. Se pueden complementar y puede ser til su trabajo en conjunto. Sin embargo las decisiones recurrentes en la gestin de casos, permiten ir identificando patrones respecto a las acciones, pero dad la naturaleza de la gestin de casos, nodebiese estructurarse, pero es posible generar manuales o guasde ejecucin.

4.1. Conceptos de Gestin en BPM 6/6

Gestin de Casos vs. BPM?

La gestin de casos aporta flexibilidad y directrices. Se centra en informacin de casos, no en los procesos determinados.

Finalmente podemos resumir que Case Management es un caso especial en la disciplina de BPM, pero igualmente se trata de gestionar un proceso, en este caso llamado Gestin de un proceso de casos.

rea salud.

Trabajo Social.

Soporte.

Educacin.

Proyectos que inducen al cambio.4.2. Automatizacin de Procesos 1/5

4.2. Automatizacin de Procesos

El Process Engine controla el proceso, a travs del cual dirige a los usuarios que participan en las diferentes actividades y sus respectivos resultados (Human Workflow Management) y controla lasinterfaces internas y externas con los sistemas que participan en el proceso (Orquestacin de servicios).

Las decisiones sobre qu tipo de actividades o servicios deben de invocarse, las toma el Process Engine a travs de la lgica tcnica implementada (modelo de procesos tcnico) y los puntos de intervencin de los usuarios.

En la literatura y en el mercado se utilizan varios trminos para sistemas que implementan procesos: Sistema de Workflow (WfM), Business Process Management Suite (BPMS), Motor de Workflow y Process Engine. Por lo general la Suite BPM es el sistema ms completo que trae todos los componentes integrados (modelador tcnico, motor de Workflow, panel de control, interfaz de usuario, APIS de integracin y en algunos casos Enterprise Service Bus (ESB).

El Process Engine es un ambiente de desarrollo pero especializado:Se podra decir que el motor de workflow es el compilador o el interpretador del flujo y el modelo tcnico del proceso representa el cdigo de los programas computacionales. Tiene grandes ventajas:

El motor de Workflow se especializa en interpretar y ejecutarla lgica de los procesos y por consiguiente trae muchas funcionalidades que sin l habra que desarrollarlas y testearlasantes de poder utilizarlas.

Un Process Engine tiene la capacidad de integrar Workflow Mangement son soluciones de negocio (Sistemas de TI). De estaforma se convierten en plataformas tcnicas poderosas que son capaces de automatizar todo tipo de procesos de principio a fin, independiente de la tecnologa que hay debajo en el lugar de trabajo de los usuarios.

Como el Process Engine monitorea el proceso tiene el controlabsoluto sobre l, sabe en cualquier momento donde se encuentra cada instancia de cada proceso que vive en l.

4.3. Los participantes en BPM

Gestor de Proceso (Process Manager): Es el responsable en operaciones, reporta directamente al dueo de proceso y es l quien normalmente impulsa las propuestas de mejora. l es responsable demantener la comunicacin con los clientes y/o proveedores. Normalmente al gestor de proceso lo encontramos inserto en un nivel de jerarqua intermedia, como subdirector, subgerente, jefe de sucursal o jefe de grupo.

Usuario de Negocio o Ejecutivo de Negocio (Process Participant): Es el que trabaja en operaciones con el proceso, es decir, parte integrante de la cadena que crea valor para los clientes. Se puede relacionar de muy diferentes maneras con el Gestor de Proceso. En la mayora de las organizaciones son usuarios de un reafuncional, como ventas, finanzas o logstica. En estos casos no existeun gestor de proceso o acta en su parte del proceso como tal y el usuario reporta directamente al encargado del rea.

Analista de Proceso (Process Analyst): Las competencias que se esperan del analista de procesos son conocimientos de BPM en general, conocimientos del negocio y de la tcnica de modelado de procesos que se va a utilizar. El analista de procesos apoya al gestor de proceso como asesor interno o externo en todas las fases del cicloBPM. La calificacin ms importante de un analista de procesos no esel comunicar sino el captar o escuchar a los participantes.

Ingeniero de Proceso (Process Engineer): Implementa un modelo tcnico a partir de la especificacin y el diseo operacional validado por l y los analistas de procesos. El ingeniero de procesos est bien capacitado en el entorno de implementacin, configura y construye la solucin de BPM en la suite escogida.

Ingeniero de Desarrollo y Servicios (EAI Developer): Un programador puede asumir el rol de ingeniero de desarrollo, si la solucin requiere de ampliaciones o adaptaciones de desarrollo por medio de programacin (Servicios web, Java, C# u otros lenguajes).

Arquitecto SOA (SOA Architect): Es responsable de disear unaarquitectura de software que cumpla con los requerimientos tcnico-funcionales de los procesos y servicios que se van a automatizar y

orquestar con los sistemas de informacin.

4.4. Herramientas para BPM 1/5

Si se est pensando en disear o modelar procesos, se trata de un proceso de anlisis. Si se est pensando en BPM Governance, se trata de una metodologa de gestin. Si se est pensando realizar un prototipo, se trata de probar un entorno de implementacin o de automatizacin de procesos. Y si se est pensando en acortar el ciclode duracin de un proceso, se trata de tcnicas de optimizacin y control a travs de indicadores.

BPA (Business Process Analysis): Herramienta que apoya los procesos de anlisis y Gobierno Corporativo (BPM Governance). Tambin pueden ser EA Tools (Enterprise Architecture Tools).

Process Mining Tools (Herramientas de Minera de Procesos): Son herramientas que permiten analizar los datos histricos de los procesos ejecutados para detectar desviaciones del comportamiento deseado o descubrir nuevos patrones.

Ejemplos: ARIS, Idungu, IBM-BPM y Troux.

BPE (Bussines Process Execution): Abarca tanto la ejecucin tcnica de los procesos como la orquestacin e integracin de servicios en la capa de SOA con aplicativos del back office.

BRMS (Business Rules Management Systems): Son herramientas que apoyan la administracin y ejecucin de reglas de negocio en forma independiente de los sistemas que las utilizan, llamados tambin Motores de Reglas.

BPMS (Bussines Process Management Suite): Son herramientas que apoyan la implementacin tcnica o automatizacin de los procesos.

BAM (Business Activity Monitoring): Son herramientas que permiten implementar junto a los procesos los indicadores de controlde gestin en tiempo real.

Ejemplos BPMS: BPM Suite de Oracle, Tibco, AuraPortal, Intalio, Lombardy (IBM) entre muchos otros.

SOA Suite (Service Oriented Architecture): Son herramientas que permiten la orquestacin de servicios entre los BPMS con cualquier tipo de sistemas, principalmente los del back office.

4.5. La arquitectura del BPM y SOA

En general la orientacin al servicio proporciona la capacidad de interoperar con aplicaciones y con agentes externos (Instituciones, clientes, proveedores, etc.) de forma flexible e invocarlos mediante llamadas de servicios. SOA estandariza las funciones genricas utilizadas por muchas aplicaciones expersndolas en forma de servicios reutilizables. Uno de los objetivos del concepto de SOA es que cualquier futuro cambio se realice de forma transparente, afectando solo a las funciones y unidades afectadas. Si se logra esta capacidad aumenta la agilidad de negocio de una organizacin.

BPG (Business Process Governance): Define la estrategia, una subcapa de diseo y control. Define la estrategia y la redefine. Los estrategas estn mirando el entorno y van adaptando los productos yservicios de la empresa a la demanda del entorno.

BPE (Business Process Execution): Abarca la implementacin tecnolgica de los procesos diseados de acuerdo a la estrategia. Esta capa tiene una responsabilidad compartida.

La capa de negocio: Tiene la responsabilidad de entregar una especificacin (modelo de procesos independiente de la tecnologa) automatizable (lgica de negocio).

La capa de Tecnologa: Tiene la responsabilidad de llevarlo a un modelo tcnicamente ejecutable (BPE).

4.6. Control de Gestin y Monitoreo

Entre las principales tareas de control de gestin estratgico enumera:

Planificacin de los objetivos estratgicos del BPM, factores crticos de xito y sus respectivas medidas. Esta planificacin podra ser el resultado de un Process Balanced Scorecard.

Control de seguimiento de los objetivos estratgicos, procedimientos y medidas.

Identificacin y evaluacin de debilidades estratgicas.

Informes de seguimiento del estado de la implementacin dela estrategia.

Coordinacin del control de gestin corporativo con el orientado a procesos.

Al monitoreo y medicin del desempeo de los procesos en lnea y en tiempo real se le denomina BAM: Business Activity Monitoring.

El BAM contiene principalmente dos componentes:

Registro: El BAM registra las variables que entregan las instancias de los procesos.

Medicin y clculo: se evalan los registros y se calculan los indicadores definidos.

4.7. Factores crticos de medicin del desempeo

Lo que la gestin orientada a procesos trata de entregar a sus clientes es la llamada propuesta de valor. sta tiene 4 elementos:

Grado de satisfaccin del cliente: Es el indicador ms importante para medir el desempeo de los procesos de negocio. El grado de satisfaccin del cliente est acondicionado segn a dos requerimientos previos:

Conocimiento asertivo sobre los requerimientos de los clientes.

Servicios que satisfacen las demandas y requerimientos de los clientes.

Calidad: Existe una gran diferencia entre calidad de producto y calidad de proceso. Es normal que en la industria manufacturera se mida la calidad del producto, pero no necesariamente la calidad del proceso que es determinante para la calidad del producto.

Tiempos de ciclo: Estn muy relacionados con la eficiencia y la agilidad de negocio que tiene una organizacin. Cada vez que se logra reducir los tiempos de ciclo de los procesos de negocio se est creando mayor valor para los clientes e impacta positivamente sobre el resultado general del negocio. La reduccin de tiempos tambin impacta positivamente en la eficiencia de los procesos. Se liberan recursos inmovilizados los cuales se pueden reutilizar para aumentar las capacidades de produccin o se manifiestan directamente en una reduccin de los costos de los procesos.

Costos: La idea central de gestionar el costo de los procesos es asignar el consumo de recursos a cada subproceso o actividad. En cada proceso se contabiliza la cantidad de actividades que se requieren para su ejecucin. Con BPMN u otra notacin para modelarprocesos podemos asignar el costo promedio de cada actividad, a travs de la inclusin de un atributo. El proceso de planificacin de recursos constituye la base para la obtencin del presupuesto requerido para la gestin y operacin de los procesos.

4.8 Tcnicas de mejora continua Six Sigma

Es una metodologa que fue desarrollada por Motorola en los aos 80 con el objetivo de mejorar la calidad de los productos y servicios basado en un concepto estadstico de gestin de calidad tendiente a reducir errores en el proceso de produccin de una empresa manufacturera. Su objetivo principal es disear y gestionar los procesos de tal forma que los resultados de los procesos tengan una mnima variacin y mejore su rendimiento promedio sin errores.

Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma (DPMO Defectos por Milln de Oportunidades; se calcula en base a [1,000,000 x Numero de Defectos]/[Numero de unidades x Numero de Oportunidades]):

1 Sigma = 690,000 DPMO = 69% tasa de error (31% de eficiencia).

2 Sigma = 308,538 DPMO = 30.8% tasa de error (69.2% de eficiencia).

3 Sigma = 66,807 DPMO = 6.7% tasa de error (93.3% de eficiencia).

4 Sigma = 6,210 DPMO = 0.62% tasa de error

5 Sigma = 233 DPMO = 0.02% tasa de error (99.98% de eficiencia).

6 sigma = 3.4 DPMO = 0.00003% tasa de error (99.9997% de eficiencia).

El mtodo Six Sigma, conocido como DMAIC, consiste en la aplicacin de un proyecto estructurado en 5 fases que por lo general no dura ms de 90 das:

Definir el problema (Define): Se identifican los posibles proyectos en el marco de un anlisis de portafolio, que deben ser evaluados con potencial de mejora.

Observar y medir el problema (Measure): Caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las variables del resultado y los parmetros de entrada que afectan alfuncionamiento del proceso y las variables clave.

Analizar el Problema (Analyze): Analiza los datos de resultado actuales e histricos. Se desarrolla y se comprueba la hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientasestadsticas pertinentes.

Actuar sobre las causas (Improve): Trata de determinar la relacincausa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamientodel proceso.

Estudiar los resultados y estandarizar las mejores prcticas (Control): Consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyectoSix Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios.

Roles:

Campeones (Champions): Son los dueos de negocio quienes deciden cuales son los proyectos a realizarse, definen laestrategia y disponibilizan los recursos necesarios para la realizacin de los proyectos.

Maestros (Master Black Belt): Personal experto y capacitado en Six Sigma, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos de Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.

Cinta Negra (Black Belt): Jefes de Proyecto y expertos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.

Cintas Verdes (Green Belt): Expertos tcnicos que se dedicanen forma parcial (aprox. 20%) en proyectos Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.

Cintas Amarilla (Yellow Belt): Experto de negocio que tiene conocimientos bsicos de Six Sigma. Usuario clave que puede aportar con recomendaciones de mejora y colabora en proyectos de Six Sigma.

4.8 Tcnicas de mejora continua Kaizen

Es una filosofa de gestin japonesa de calidad total cuyo objetivo principal es el dominio de los procesos de produccin por medio del mejoramiento continuo focalizndose principalmente en las capacidades de las personas.

Kaizen se podra traducir del japones Kai=cambio y zen=lo bueno. Se puede interpretar como cambio para mejorar o mejoracontinua.

Desde el punto de vista de BPM, calza muy bien el principio fundamental de Kaizen de que hay que centrar los esfuerzos en mejorar los procesos, antes que simplemente la orientacin al resultado.

El xito de Kaizen depende fuertemente que las personas involucradas apliquen sus conocimientos expertos y capacidades. Las personas deben trabajar en grupos, aplicar y compartir conocimiento, analizar en forma abierta, proponer como grupo de trabajo mejoras, y tomar la responsabilidad sobre sus decisiones.

Principios Generales de Kaizen

Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado.

Involucrar a todos los participantes de una cadena de produccin o servicio.

Compromiso de los altos niveles gerenciales.

Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas.

Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, interno y externos.

El cliente manda.

La inversin en Personal.

La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin.

Dos cabezas piensan mejora que una.

Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas.

4.8 Tcnicas de mejora continua Lean Management

En la dcada de los 80 los fabricantes de automviles japoneses (especialmente Toyota) llamaron la atencin en los pases occidentales, al darse cuenta sobre la calidad y la eficiencia japonesa. El secreto de su concepto de mejora continua se tradujo ms tarde con el nombre de Lean Management.

Su mayor aporte est en que, al ser correctamente aplicada, se disminuyen costos, adems de mejorar los procesos y eliminar los desperdicios, lo que se traduce directamente en el aumento de la satisfaccin de los clientes y la mantencin del margen de utilidad.

Principios

Calidad perfecta a la primera: Es decir, bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen, evitando as las dificultades que podran afectar al proceso de produccin.

Minimizacin del despilfarro: Esto se refiere a la eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, tambin la optimizacin del uso de los recursos escasos, como son el capital, recursos humanos y espacio.

Mejora continua: Apunta a la reduccin de costos, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin entre los miembros del grupo de produccin.

Procesos pull: Esto quiere decir que los productos son tirados, es decir solicitados por el cliente final, no empujados por el final de la produccin, para asegurar la satisfaccin total de quin solicit el producto.

Flexibilidad: Esto apunta a la capacidad de producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin.

Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo,los costes y la informacin.