BPM (Busines Process Management)

MARCO TEORICO

(Nelis, 2008, pág. 20) BPM es el logro de los objetivos empresariales a través de la mejora ,

la gestión y el control de los procesos de negocio.

En esta definición, se abstrae explícitamente de la tecnología con el fin de no confundir al

lector, de que la tecnología le va a solucionar los problemas a las organizaciones .

(Harmon, 2007, pág. 19) BPM es una disciplina de gestión focalizada en la mejora de

rendimiento corporativo por medio de la gestión por proceso de negocio.

(Hitpass, 2012, pág. 19) BPM es una disciplina de gestión por procesos de negocio y de

mejora continua apoyada fuertemente por las tecnologías de la información.

Una definición mas amplia la encontraremos en la guía de referencia de la

asociación internacional de profesionales de BPM.

“ BPM es un enfoque sistematico para identificar, levantar, documentar, diseñar,

ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales como automatizados, con

la finalidad de lograr a través de sus resultados en forma consistente los objetivos

de negocio que se encuentran alineados con la estrategia de la organización . BPM

abarca el apoyo creciente de tecnología de información con el objetivo de mejorar,

innovar y gestionar los procesos de principio a fin, que determinan los resultados

de negocio,crean valor para el cliente y posibilitan el logro de los objetivos de

negocio con mayor agilidad.”

El concepto de BPM es incluso mas amplio que las visiones descritas por los diferentes

autores, pero el entendimiento común se puede lograr a través de los objetivos que se

persiguen con BPM, que por lo general todas las escuelas los comparten.

Lograr o mejorar la agilidad de negocio en una organización. El concepto de

agilidad de negocio se entiende como la capacidad que tiene una organización de

adaptarse a los cambios del entorno a través de los cambios en sus procesos

integrados.

Lograr mayor eficacia. El concepto de eficacia se entiende como la capacidad que

tiene una organización para lograr en mayor o menor medida los objetivos

estratégicos o de negocio.

Mejorar los niveles de eficiencia. Eficiencia es la relación entre los resultados

obtenidos y los recursos utilizados, es decir el grado de productividad de un

resultado. El termino eficiencia está relacionado con todos los indicadores de

productividad en cuanto a la calidad, costos y tiempos.

PROCESOS DE NEGOCIOS

Los procesos de negocio son los que crean valor para un cliente, es decir la definición

está ligada al concepto de creación de valor para el cliente.

“un proceso de negocio es un conjunto de actividades que impulsadas por eventos

y ejecutándolas en una cierta secuencia crean valor para un cliente (interno o

externo)”.

Un proceso de negocio se reconoce por el tipo de evento que lo gatilla. Una de las

principales características de un proceso de negocio es que es gatillado por el cliente y

los resultados de la ejecución del proceso tienen que volver al cliente.

El proceso de negocio es transversal a las áreas y atraviesa la cadena de valor de

principio a fin.

Los procesos de negocio se encuentran debajo de los macro procesos y los atraviesan. Al

mapear los procesos de uan organización en muchas ocasiones se cometen errores al

respecto. Si se descomponen los macroprocesos se van a mapear los procesos internos

de las áreas en diferentes grados de abstracción, y justamente estos son los procesos de

negocio.

A continuación se nombran ejemplos de procesos de negocio:

Solicitudes de créditos, prestamos, devoluciones.

Solicitud de apertura de cuenta bancaria.

Compra de pasajes.

Procesos de reclamaciones.

Los siguientes ejemplos no se pueden clasificar como procesos de negocio.

Reserva de pasajes

Se trata de un subproceso del proceso compra de pasajes .en este caso no

se cumple el principio de finalidad, que seria la compra de pasaje.

Ingreso de un nuevo empleado al sistema de RRHH.

Actividad manual del proceso de negocio contartacion de personal. El

cliente interno es el área de negocio, quien gatilla la solicitud de

contratación.

Ingreso de una orden de compra.

Actividad manual del proceso de negocio compra de un producto o servicio.

(Hitpass, 2012, pág. 14) ESTRUCTURA DE PROCESOS DE NEGOCIO

PROCESO DE NEGOCIO 1

PROCESO DE NEGOCIO 2

PROCESO DE NEGOCIO 3

PROCESO DE NEGOCIO 4

PROCESO DE NEGOCIO 5

SOLUCIONES A CLIENTES

PETICIONES DE CLIENTES

Muestra la transversalidad de los procesos de negocio que son impulsados por clientes y

cuyos resultados tienen que volver a ellos.

La cadena de valor muestra las dependencias en los pasos de producción, mientas que

los procesos de negocio muestran las dependencias de las políticas de negocio para

atender las peticiones de los clientes y llevarlos a un resultado satisfactorio que tiene una

expresión de mercado, es decir el cliente esta dispuesto a pagar (creación de valor).

GESTION DE O POR PROCESOS DE NEGOCIO

En una organización existen muchos procesos de negocio. Si nos referimos a gestionar

un proceso en particular hablamos de gestión de proceso. Generalmente el primer

objetivo en las organizaciones es lograr un mayor control y desempeño sobre los

procesos. Mayor control significa tener conocimiento en tiempo real en que estado se

encuentra cada uno de los procesos instanciados. Por ejemplo saber sobre la carga de

trabajo de cada uno de los usuarios y saber cuales procesos se encuentran estancados

por alguna razón.

La gestión de procesos se focaliza en medir y analizar el desempeño de los procesos en

operaciones, pero no incluye los conceptos de alineación con la estrategia y la capa de la

tecnología.

(Hitpass, 2012, pág. 15) DIFERENCIA ENTRE GESTION “DE” Y “POR” PROCESOS

Gestion por procesos significa incluir los procesos de planificación y alineamiento a la

gestión de procesos.

Entre académicos y profesionales de BPM es ampliamente conocido el principio de que

“los procesos de negocios deben seguir la estrategia” y de que “la tecnología debe

seguir a los procesos”. Gestión de procesos no incluye estos ciclos de planificación y de

alineamiento a los procesos como lo pide la disciplina de gestión BPM, pero si ampliamos

el concepto de gestión e integramos las otras disciplinas empresariales a la gestión de

procesos, entonces hablamos de “gestión por procesos “ y en su definición mas amplia en

ingles de Busines Process Management(BPM).

GESTION TRADICIONAL SIN BPM

Por lo general, la formulación de la estrategia de una empresa es amplia y define los

grandes hitos que se deben lograr y sobre todo en que hay que centrarse para cumplir

con la misión de la empresa y los objetivos de negocio que se formulan a través del ciclo

presupuestario en un año comercial, pero la estrategia es transversal a las áreas de

negocio, igual que los procesos de negocio. Aquí nos encontramos en la gestión

empresarial tradicional con la primera brecha.

(Hitpass, 2012, pág. 16)GESTION DE PROCESOS SIN BPM

De alguna forma se traspasan los objetivos de negocio desde la alta dirección a la capa

de operaciones y a su vez operaciones formula, por medio de una especificación, los

requerimientos de cambio a la capa de la tecnología, pero este proceso no está

estandarizado ni integrado ocurren fricciones y por lo tanto pérdida de valor. Como la

estrategia es transversal y no existe un cargo que se responsabilice por el rendimiento del

proceso completo, vale decir de principio a fin, los procesos de alineamiento son lentos y

de alto costo. Así se produce pérdida de valor en tres grandes ámbitos de la gestión

empresarial tradicional.

1. Como plasmar la estrategia en la organización.

2. Como lograr que los procesos se implementen con tecnología.

3. Pérdida de valor en la estructuración misma de los procesos.

Estas son las tres grandes razones (oportunidades) para implementar gestión por

procesos BPM. El aporte del concepto de BPM como disciplina integrada es cerrar estas

brechas.

CONCEPTOS DE GESTION EN BPM

BPM como disciplina de gestión orientada a procesos abarca dos grandes áreas de la

gestión empresarial:

1. BPM Governance

2. BPM Operacional

BPM GOVERNANCE

Vamos a definir BPM Governance, también llamado gobierno corporativo, como un

modelo de gestión corporativo orientado a procesos, pero integrada con todas las capas

de una organización, las fases del ciclo de gestión, la gestión del cambio de nuevos

requerimientos, la estructura organizacional y todos los instrumentos de alineamiento de

y entre las estructuras corporativas. BPM Governance abarca el alineamiento con todo el

ciclo de gestión corporativa desde la planificación y gestión estratégica, la definición de

planes de negocio, el ciclo presupuestario, la definición de perfiles y cargos, la gestión en

operaciones, apoyo tecnológico hasta el alineamiento con el portafolio de proyectos

corporativos.

BPM OPERACIONAL

En el entendimiento del autor el BPM operacional abarca la gestión del ciclo BPM por

proceso y no los mecanismos de alineamiento con las otras capas de la organización que

es dominio de un modelo de BPM Governance.

El ciclo presentado en este libro esta pensando para ser aplicado para cada proceso por

separado o en forma independiente. Cada proceso puede encontrarse en un estado

diferente del ciclo.

El ciclo comienza a partir de dos posibles constelaciones:

Un proceso actual que debe levantarse y documentarse y/o rediseñarse.

Se debe introducir un nuevo proceso, no existente en la organización.

En la fase de "Levantamiento del Proceso" primero se debe recoger la información sobre

cómo está organizado el flujo de trabajo.

En la etapa de "Documentación del Proceso" el conocimiento adquirido en la etapa de

levantamiento se documenta en un modelo de procesos que refleja la situación actual. La

documentación resultante comprende los diagramas de los flujos como con BPMN, fichas

de descripción, y procedimientos que se utilizan para ejecutar el trabajo.

Las debilidades identificadas en la fase de "Análisis de Mejora" o las desviaciones que

muestra el "Monitoreo del Proceso" son por lo general el punto de partida para un

rediseño de procesos.

(Hitpass, 2012, pág. 23) EL CICLO DE BPM POR PROCESOS

La etapa de "Implementación del Proceso" abarca tanto la implantación técnica como

también las adaptaciones organizacionales que se requieren. La gestión del cambio y la

estrategia de comunicación constituyen elementos fundamentales a considerar para el

éxito del proyecto. El modelo técnico en BPM se implementa por medio una Suite de BPM

(Business Process Management Suite, BPMS).

Las fases desde el "Levantamiento del Proceso" hasta la "Implementación del Proceso" se

administran por lo general por medio de la organización de un proyecto, mientras que el

"Monitoreo del Proceso" se concibe como un proceso continuo y forma parte de todas las

operaciones. Las actividades más importantes de "Monitoreo del Proceso" son el control

constante de las operaciones y su respectiva evaluación de los indicadores. De acuerdo a

la escuela de BPM, si se detectan problemas puntuales debieran corregirse de inmediato

o en línea. Si hay recursos disponibles es posible solucionar problemas estructurales sin

necesidad de formular un proyecto; pero si sus causas no están claras o son complejas,

se hace necesario planificar e implementar un proyecto de mejora y rediseño.

Con esta breve explicación de cómo funciona el ciclo de BPM, se dará cuenta de la

importancia que tienen los modelos de procesos en BPM y la relevancia que puede

adquirir un estándar de modelamiento como BPMN. El ciclo BPM muestra en sus

principales fases cómo funciona el círculo virtuoso de mejora continua de los procesos.

Para aplicarlo es necesario:

Asignar responsabilidades a los procesos y a cada uno de sus pasos.

Emplear métodos de análisis y gestión en él.

Contar con el apoyo de soluciones adecuadas de TI.

Lograr una coordinación fluida entre estos tres componentes es tarea de gestión por

procesos (BPM-Governance), la que se encuentra por sobre cualquier proyecto de BPM y

tiene por consiguiente la misión de introducir la gestión por procesos de mejora continua.

LOS PARTICIPANTES EN BPM

Se ha podido constatar que empresas que cuentan con mayores niveles de madurez en

BPM también poseen roles bien definidos y estructuras orientadas a procesos.

(Hitpass, 2012, pág. 34) ROLES EN BPM

1. Process owner (dueño de proceso): El process owner es el dueño de proceso y

el responsable de plasmar la estrategia en los procesos. El debiera tener el mayor

interés de todos los participantes en promover la mejora en la eficiencia de éstos.

En muchas ocasiones las propuestas de mejora no vienen de él, sino de otras

áreas y si lo logran convencer, él disponibiliza parte o gran parte del presupuesto

para un proyecto de BPM. En la mayoría de las organizaciones el process owner

es miembro de la alta gerencia o es responsable de un área o línea de negocio.

2. Process manager (gestor de proceso): El process manager es el responsable

de operaciones, reporta directamente al process owner y es él quien impulsa las

propuestas de mejora. El es responsable de mantener la comunicación con los

clientes y/o proveedores. Normalmente al process manager lo encontramos inserto

en un nivel de jerarquía intermedia, como subdirector, subgerente, jefe de sucursal

o jefe de grupo.

3. Process participant (usuario, ejecutivo de negocio): Los process participants

son los usuarios de negocio que trabajan en operaciones con el proceso, es decir,

parte integrante de la cadena que crea valor para los clientes. Se pueden

relacionar de muy diferentes maneras con el process manager. En la mayoría de

las organizaciones son usuarios de un área funcional, como ventas, finanzas o

logística. En estos casos no existe un process manager o actúa en su parte del

proceso como tal y el usuario reporta directamente al encargado del área. Si la

empresa está organizada en forma matricial, lo que en compañías globales es

bastante común, pueden surgir conflictos entre el process manager y los

responsables de áreas. En estructuras matriciales se requiere de un modelo de

decisiones colaborativo para evitar el conflicto de intereses que surge en el punto

de intersección.

4. Process analyst (analista de proceso): Las competencias que se esperan del

analista de procesos son conocimientos de BPM en general y de la notación de

BPMN en específico (o bien de la notación escogida). El analista de procesos

apoya al process manager como asesor interno o externo en todas las fases del

ciclo de BPM. El puede representar, como experto, al process manager ante

consultores externos o formar parte del equipo de proyectos de BPM. El analista

de procesos puede ser miembro de un área de procesos de la empresa o

pertenecer como analista al departamento de informática de ésta. En muy pocas

ocasiones será el responsable de la implementación de los procesos, a pesar de

que posee buenos conocimientos o una gran afinidad con las TI. El analista de

procesoshit2.gif (7460 bytes) debiera de tener una gran habilidad en materias de

desarrollo organizacional y técnicas de comunicación. Pero sobre todo es, como lo

indica su rol, un analista. Se espera un gran dominio de la notación BPMN y, como

coordinador entre personas de negocio y de TI, es un rol clave en cualquier

proyecto de BPM. De acuerdo a nuestras observaciones y experiencias, más del

70% de las personas que ocupan este rol no cuentan con las competencias

suficientes para cumplir con este objetivo. En la mayoría de los casos porque les

faltan las habilidades para este perfil. La calificación más importante de un analista

de procesos no es el comunicar, sino el captar o escuchar a los participantes.

Buenos analistas de negocio sienten la necesidad de querer atender todo en

detalle. Al mismo tiempo poseen la empatía, como para poder ponerse en el lugar

del cliente y representar sus inquietudes. A ellos no se les escapa ningún detalle,

pero al mismo tiempo poseen un buen sentido de abstracción y pueden reducir los

modelos a su esencia. El perfil de un jefe de proyecto es diferente: está centrado

en cumplir las metas del proyecto y, por lo general, prioriza las metas técnicas

como fechas de entrega y mantención del presupuesto de costos de éste, ante

aspectos de calidad y eficiencia. Por esta razón no se aconseja mezclar ambos

roles en el sentido de que un jefe de proyectos actúe como analista o viceversa.

5. Process engineer (ingeniero de proceso): El ingeniero de procesos implementa

un modelo técnico a partir de la especificación y el diseño operacional validado por

él y los analistas de procesos. El diseño técnico debe realizarse en el mismo

entorno (process engine o BPMS) en donde se implementarán éstos. El ingeniero

de procesos está bien capacitado en el entorno de implementación, configura y

construye la solución de BPM en la suite escogida. El ingeniero de procesos

también puede actuar como asesor en la fase de modelamiento de la lógica

operacional.

6. SOA architect (arquitecto SOA): El arquitecto SOA es responsable de diseñar

una arquitectura de software que cumpla con los requerimientos técnico-

funcionales de los procesos y servicios que se automatizarán y orquestarán con

los sistemas de información. La mayoría de los procesos de negocio deben

integrarse con los sistemas de información del back-office, desarrollar interfaces

B2B e integrar el BPMS a un portal corporativo.

7. EAI developer (ingeniero de desarrollo y servicios): Un programador puede

asumir el rol de ingeniero de desarrollo, si la solución requiere de ampliaciones o

adaptaciones de desarrollo por medio de programación (servicios web, Java, C# u

otros lenguajes).

En empresas y organizaciones de menor tamaño, muchos de estos participantes tendrán

que asumir varios roles a la vez. Los siguientes roles en conjunto podrían por ejemplo

asumir los participantes en las Pymes:

Dueño de proceso y gestor de proceso

Analista de negocio y ejecutivo de negocio

Analista de negocio e ingeniero de procesos

Arquitecto SOA e ingeniero de desarrollo.

HERRAMIENTAS DE BPM

Muchos clientes se dirigen a nosotros para pedirnos apoyo en el proceso de selección de

una herramienta BPM. Algunas otras empresas ya están a punto de comprar una BPMS y

quieren respaldar su decisión preguntándonos sobre la imagen, seriedad y prestigio que

pueda tener el proveedor de software. En ambos casos pregunto: ¿Una herramienta BPM

para hacer qué cosa? Las respuestas son tan variadas como la cantidad de áreas de

aplicación que pueda tener la disciplina de gestión por procesos (BPM).

Veamos algunas de éstas:

Bueno, primero tenemos que levantar y diseñar nuestros procesos de negocio.

Queremos empezar con un prototipo para adquirir experiencia.

Tenemos que integrarnos en tiempo real con la superintendencia de XY.

La competencia se demora cinco días menos en aprobar una solicitud de crédito

hipotecario.

La pregunta crucial es, entonces, ¿podemos responder a todos estos requerimientos

adquiriendo sólo una suite de BPM? Si bien es cierto el término suite nos indica que se

trata de una plataforma integrada que contiene varias componentes, no es menos cierto

que a pesar de que se trata de una suite siguen siendo entornos especializados y, por

ende, no universales.

Si estamos pensando en diseñar o modelar procesos, estamos hablando de un

proceso de análisis.

Si estamos pensando en BPM Governance, estamos hablando de una

metodología de gestión.

Si estamos pensando en realizar un prototipo, estamos hablando en probar un

entorno de implementación o de automatización de procesos.

Si estamos pensando en acortar el ciclo de duración de un proceso, estamos

hablando de técnicas de optimización y control a través de indicadores.

Todos estos objetivos se refieren a diferentes áreas de aplicación en BPM. Cada área de

aplicación es una especialidad en BPM y se apoya en diferentes conceptos. Entonces,

difícilmente encontraremos una herramienta universal que cubra todos estos ámbitos; por

el contrario, sería una aberración intentar construir una suite universal para BPM.

Piense en un ejemplo práctico: un Ferrari o un Porsche no nos servirá para jeepear y es

impensable que un Jeep o un Land Roover gane una carrera de Fórmula 1.

Así es también en BPM: una suite de BPMS no nos servirá para representar un mapa

estratégico y alinearlo con los procesos de una empresa. Tampoco para describir las

políticas y reglas de negocio en forma independiente de los procesos que las utilizan.

En el primer caso estamos hablando de una suite BPA (Business Process Analysis) y en

el segundo caso de Motores de Reglas, llamados BRMS (Business Rules Management

Systems). Como el lector se habrá dado cuenta, la BPMS es sólo una componente de

todas las áreas de aplicación en BPM: la de implementación técnica o de automatización

de procesos.

En general podemos segmentar el mercado de herramientas para BPM en:

Herramientas que apoyan los procesos de análisis y Gobierno Corporativo (BPM

Governance), llamadas plataformas BPA (Business Process Analysis) o también

EA (Enterprise Architecture Tools).

Herramientas que apoyan la implementación técnica o automatización de los

procesos llamadas BPMS.

Herramientas que apoyan la administración y ejecución de reglas de negocio en

forma independiente de los sistemas que las utilizan, llamadas Motores de Reglas

o BRMS (Business Rules Management Systems).

Herramientas que permiten implementar junto a los procesos los indicadores de

control de gestión en tiempo real, llamadas BAM (Business Activity Monitoring).

Herramientas que permiten la orquestación de servicios entre los sistemas de

BPMS con los sistemas del back-office, llamadas SOA Suite.

Herramientas que permiten analizar los datos históricos de los procesos

ejecutados para detectar desviaciones del comportamiento deseado o descubrir

nuevos patrones. A estos entornos analíticos se les llama herramientas de minería

de procesos o Process Mining Tools.

Los expertos de BPM saben que, dependiendo de la exigencia o la complejidad de una

organización, puede hacerse necesario una descomposición más fina aún; por ejemplo,

separar la capa de presentación de una BPMS o descomponer una suite SOA en varios

entornos especializados (ESB, SOA Repository, etc.).

(Hitpass, 2012, pág. 38) PLATAFORMAS Y HERRAMIENTAS PARA BPM

Todas estas herramientas las podemos posicionar en tres niveles o capas de un marco de

arquitectura empresarial moderno como lo muestra el diagrama.

La capa de negocio abarca todo el ciclo de planificación, análisis, gestión y control de la

estrategia y del modelo de negocio. A aquéllas que apoyan todas las funcionalidades para

planificar, analizar, modelar y llevar el control de cambios de requerimientos bajo modelos

integrados en una base de datos común, se les denomina en inglés EA o BPA Tools.

El lector no debe confundir BPA Tools con herramientas que sólo fueron concebidas para

modelar procesos, como la tan difundida aplicación libre de licencia BizAgi. Tampoco

debe confundir aquéllas de diagramación como MS Visio con aplicaciones BPA. Con MS

Visio puede diagramar lo que se le ocurra con una buena calidad de impresión, pero no

tiene ninguna otra funcionalidad que se necesita para BPM Governance, como

administración de versiones, de atributos, de usuarios, análisis de impacto, animación y

simulación, etc.

¿Qué herramientas se pueden clasificar como verdaderos BPA Tools? Yo le voy a

nombrar algunas: ARIS, Idungu, Telelogic, Troux Technologies, Caseweise y Metastorm.

La segunda y tercera capa llamada en inglés BPE (Business Process Execution) abarca

tanto la ejecución técnica de los procesos como la orquestación e integración SOA

(Service Oriented Architecture) con aplicativos del back-office. Aquí nos encontramos con

las tan conocidas BPMS, como la BPM Suite de Oracle, Tibco, AuraPortal, Intalio y

Lombardy (IBM), entre muchas otras.

En resumen, podemos concluir que en BPM existen muchas áreas de aplicación, y

cada área de aplicación requiere de una herramienta especializada que apoye las

funcionalidades requeridas.

CONTROL DE GESTION ORIENTADA A PROCESOS

El control de gestión orientada a procesos es clave para lograr los objetivos que se

persiguen con BPM. Si el seguimiento del control de gestión es insuficiente, BPM no

aportara al logro de los objetivoos empresariales.

Schmelzer distingue entre control de gestión estratégica y control de gestión operativa de

proceso.

Entre las principales tareas de control de gestión estratégico enumera:

Planificación de los objetivos estratégicos del BPM, factores críticos de éxito y sus

respectivas medidas.

Control de seguimiento de los objetivos estratégicos, procedimientos y medidas.

Identificación y evaluación de debilidades estratégicas.

Informes de seguimiento del estado de la implantación de la estrategia

Coordinación del control de gestión corporativo con el orientado a procesos

El control de gestión operacional abarca según Schmelzer las siguientes tareas:

Deducir los objetivos operacionales de los procesos de la estrategia orientada a

procesos.

Determinar las métricas e indicadores para medir el rendimiento de los procesos.

Medición y control permanente del rendimiento de los procesos.

Análisis periódico del comportamiento y rendimiento de los procesos.

LOS FACTORES CRITICOS DE LA MEDICION DE DESEMPEñO

1. Grado de satisfacción del cliente: los clientes internos o externos están

conforme con los produstos y servicios que se entregan.

2. Calidad es el grado de conformidad entre lo prometido y lo efectivamente recibido

por el cliente. Los clientes están conformes con lo demandado y prometido.

3. Tiempos de ciclo : los tiempos de ciclo de un proceso corresponden con los

tiempos que esperan los clientes.

4. Costo es el precio que paga el consumidor de acuerdo a un estándar de producto

y el precio de competencia.