Brochure Modelo Trebol
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Modelo estratégico para el desarrollo de empresas exitosas y perdurables
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Modelo
estratégico
para el desarrollo de
empresas exitosas
y perdurables
Modelo TREBOLPRODUCTO DE CONSULTORIA
El Modelo Trébol es un producto de consultoría. Es
un arquetipo hacia la reconstrucción de empresas
exitosas y perdurables. Un modelo con foco en:
alineación de visiones y objetivos de la empresa e
integrantes, un esquema integral, un enfoque
sobre los centros de interés y un modelo que co-
construye las habilidades y características con las
bases de la empresa.
Empresas exitosas y perdurablesEL MODELO TREBOL MOLDEA LOS ATRIBUTOS
Y CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS.
Las empresas deben crear y desarrollar los atributos y
características que le confieran el éxito y perdurabilidad en elmercado.
Las exitosas son aquellas que:
- Tienen habilidades y caracterís-
ticas: internas y externas únicas,
- Que les otorgan una ventaja com-
petitiva,
- Con una rentabilidad a largo pla-
zo superior a los competidores, y a
su costo de oportunidad,
- Que les permitió lograr una posi-
ción en el mercado diferenciada
(dominante o no),
Y la perdurabilidad está aso-
ciada a aquellas que:
- Han superado la muerte
anunciada producto de:
. El traspaso de genera-
ciones.
. La ausencia del funda-
dor(es).
. El pasó de líderes.
- Y a reinventado su modelo
de negocios para adaptarse
al mercado.
Papel integral del modelo
PAPEL INTEGRAL
El éxito y perdurabilidad de las empresas no
depende de una cualidad, un área o una
persona.
La empresa es un sistema vivo, y como tal cada
una de sus partes hace a un todo.
El equilibrio, alineación y aporte de cada una
de ellas le permite vivir y crecer.
TREBOL contribuye a integrar cada parte de la
organización sobre un eje central.
El plan maestro producto de la implementación
integral del modelo beneficia a la empresa con
la sinergia de cada una de las áreas en pos de
una visión, misión y objetivo común.
Papel estratégico del modelo
CIMIENTOS
El modelo TREBOL nace con el mismo enfoque estratégico
que implementa en las empresas. Sus cimientos parten de
la excautiva investigación de las características y
cualidades exitosas y perdurables de las distintas disciplinas
estratégicas.
Las cualidades y características que hacen de este
modelo altamente competitivo son:
- señalar el rumbo y permitir la visión periférica,
- alinear y concentrar esfuerzos,
- explotar las fuentes de ventajas estratégicas,
- visión sistémica,
- equilibrio entre la previsión y adaptabilidad,
- incorporar aprendizaje y estrategias emergentes,
- monitorear el entorno,
- asentar las bases para su implementación,
- realizar seguimiento y
- cumplir un papel de control y comunicación.
Pilares del modeloEL MODELO TREBOL SE SUSTENTA PRINCIPALEMENTE EN
CUATRO EJES CENTRALES
Generar los
cimientos
Alineación de
intereses
Centros de
Interés
Implementación
y seguimiento
Estos son los pilares en los cuales se basa para
conseguir el papel estratégico e integral
Pilares del modelo
Generar los
cimientos
El éxito de las iniciativas está en la habilidad y apoyo
de todos los integrantes de la organización.
El modelo provee de un sistema y herramientas
(cualidades de empresas exitosas + análisis de la
empresa) para delinear las cualidades y
características de la empresa sobre el trabajo en
equipo en las bases de la empresa.
Pilares del modelo
La clave central del modelo es entrelazar y alinear la
visión, misión y objetivos de cada individuo con el
nivel superior y la empresa. Alineación de
intereses
Pilares del modelo
Centros de
Interés
El enfoque estratégico del modelo se centra en
satisfacer en el Largo Plazo a todos los Centros de
Interés de las empresas (Clientes + Personal +
Propietarios + Vínculos estratégicos -proveedores,
gobierno, sindicados, etc.-).
Pilares del modelo
Implementación
y seguimiento
Comúnmente, el fracaso de un impecable
diseño estratégico, se encuentra en la falla de
su ejecución.
El modelo integra un tablero de comando que
permite la implementación y seguimientos en
la ejecución de las acciones definidas.
Cualidades y características del modelo
DIRECCIÓN
ESTRATEGIA
PLANIFICACIÓN
ENTORNO
COORDINACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL y
COMUNICACIÓN
Una descripción detallada de los
principales ventajas.
DIRECCIÓN
El modelo debe conseguir materializar la visión de la empresa. Pero primero dar un
paso atrás y contribuir a definir la visión del líder. Y en el camino de esta definición,
el modelo puede necesitar desafiar y cuestionar esa visión del líder en pos de una
visión sistémica. En definitiva debe promover una visión compartida.
El modelo debe definir y señalar el rumbo que debe seguir la organización. Debe
conseguir que lo conozcan todos los miembros de la organización, cada uno de
ellos debe comprender e involucrarse en ese rumbo definido.
A su vez debe permitir la visión periférica, nos debe permitir ver que está pasando
alrededor del rumbo que la empresa trazo. Nos debe permitir ver los cambios
internos o externos que pueden afectar a la definición de rumbo. Producto de
estos cambios, el rumbo definido anteriormente puede ser con el tiempo una mala
decisión.
El modelo debe concentrar los esfuerzos y conseguir la sinergia hacia la
construcción de ese rumbo. Debe alinear la organización, el personal, áreas y
recursos hacia el mismo objetivo.
DIRECCIÓN
El desafío adicional y que requiere un difícil equilibrio, es señalar el rumbo hacia el
éxito buscado de la empresa, pero paralelamente permitir la visión periférica del
contexto y de otras oportunidades que procuren su perdurabilidad en el tiempo.
Un factor necesario para seguir un rumbo es entenderlo, por lo cual el modelo
debe contribuir a sinterizar el contexto y la empresa a fin de poder entenderla en
su todo y cada parte contribuir al rumbo. Un medio para sintetizar la realidad es la
construcción de representaciones (abstracción de la realidad), pero debido a que
son simplificaciones de la realidad son perfectibles y necesitan revisarse, por lo que
el modelo debe cuestionar están representaciones periódicamente.
Los modelos mentales ayudan a simplificar la realidad, pero estos son mapas
parciales, limitados y lo peor de todo con tendencia estática por lo cual el modelo
debe reconocerlos y administrarlos. Debe utilizarlos pero a la vez cuestionarlos.
Debe explotarlos y a veces destruirlos.
Pero indefectiblemente así como requerimos de la simplificación, también debe
administrar la complejidad. Debe supervisar cada rincón de la organización hasta
en los mínimos detalles.
ESTRATEGIA
El modelo debe explorar en la cultura organizacional en buscas recursos
(relaciones intangibles, sistemas, aptitudes y conocimientos) originales, imposible
de imitar y para los cuales el competidor no puede encontrar sustitutos, que son
fuentes de ventajas estratégicas diferenciadoras y sustentables. Debe hacer uso
de los activos intangibles y ocultos.
El modelo debe contribuir a construir una estrategia en concordancia con las
capacidades (evaluación interna) y las oportunidades del mercado (evaluación
externa). El modelo debe procurar una estrategia con aspiraciones desafiantes,
pero alineada con los recursos actuales y potenciales. Por lo cual debe contribuir
con herramientas que permitan estas evaluaciones.
El modelo debe desarrollar y monitorear que la estrategia contemple la estructura
y que esta última se adapte a la estrategia.
El modelo debe controlar los aspectos procedimentales y la consistencia
estrategia, y dejar en cada área o miembro el contenido y la implementación del
las mismas.
ESTRATEGIA
El modelo debe desarrollar una estrategia premeditada en sus rasgos generales y
su sentido de orientación (perspectiva estratégica y visión) y emergentes en sus
detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha. Deber
ser premeditadamente emergentes: la perspectiva estratégica debe ser
predeterminada y las posiciones emergentes.
El modelo debe constituirse básicamente en un modelo estratégico como patrón
de acción cohesivo para las estrategias emergentes. En definitiva de ser un patrón
de acción para las estrategias emergentes en el seno de la organización en
procura de cohesionar estas en una estrategia general establecida.
Las estrategias emergentes pueden surgir de cada individuo, nivel o área de la
organización. La clave del modelo es descubrir, alinear y cohesionar el esfuerzo de
cada parte de la organización en pos de la visión y perspectiva estrategia.
Para conseguir las estrategias emergentes alineadas con la visión, el modelo debe
orientar las rutinas, acciones o sucesos proactivos de una manera incremental
hacia una estrategia consistente. Una visión sistémica, clara y conocida por todos
es clave en este objetivo.
ESTRATEGIA
El modelo debe concebir a la estrategia es su sentido amplio: definición +
implementación. La estrategia no es un “documento”, sino la implementación de
la perspectiva estratégica y las emergentes. De hecho las estrategias deben ser
probadas (implementadas) para otorgarles veracidad y descubrir sus fortalezas y
debilidades. El modelo debe brindar las herramientas para establecer el contenido
de las estrategias y monitorear los procesos de implementación.
El modelo, de algún modo, debe conseguir el pensamiento y visión estratégica
desde diferentes perspectivas. No solo que no debe limitar las diferentes visiones
de sus integrantes, sino que debe potenciar las mismas, permitiendo la visión: hacia
adelante, hacia atrás, desde arriba, desde abajo, desde el costado, más allá y a
través. Definiendo a la estrategia como la perspectiva estratégica y mas la suma
de las estrategias emergentes en toda la organización, el modelo tiene el desafío
de contemplar el todo sin descuidar los detalles. Debe contener lo general pero ir
al detalle.
ESTRATEGIA
Fundamentalmente debe monitorear periódicamente si la estrategia definida es
una ventaja competitiva, debido a que si lo fue en el pasado, puedo no serlo hoy.
Por lo consiguiente debe contribuir no solo a crearla y sino mantenerla así.
El modelo debe crear una ventaja estratégica única, que si bien puede estar
enmarcada en una estrategia genérica, debe ser única, esta última característica
es la que la hará diferencial y sustentable.
La estrategia debe ser clara y simple, y el modelo debe comunicarla de ese modo.
Debe alcanzar a cada miembro de la empresa, adaptando el mensaje a su
receptor lo que permita entender a cada uno de ellos como contribuir a la
estrategia general.
PLANIFICACIÓN
El modelo debe brindar las herramientas para la planificación que nos permitirá
conseguir el rumbo elegido. Parte de la planificación se basará en las proyecciones
que el modelo debe suministrar. Pero es importante entender a la planificación como
proyección (planes) + Ejecución. La planificación no es solo una correlación de pasos
preestablecidos. Por esto último es que el modelo debe coordinar las proyecciones +
la ejecución como un proceso paralelo.
El modelo debe conseguir el equilibrio entre las previsiones y la adaptabilidad al
contexto (interno + externo). Debe brindar las previsiones necesarias que permitan
proyectar y coordinar los esfuerzos, pero a su vez debe cuestionar esas previsiones
con el fin de contrastarlas con los cambios del contexto y conseguir la adaptabilidad
necesaria.
El modelo debe detectar la etapa en la cual se encuentra la organización y debe
administrarla. Debe desarrollar e implementar las estrategias dentro de cada unas de
sus etapas, etapa de: desarrollo, estabilidad, adaptación, esfuerzo (buscar un nuevo
sentido de orientación) y revolución (transformación abrupta y de todo al mismo
tiempo)
PLANIFICACIÓN
En suma el modelo debe equilibrar los cambios con la continuidad. Debe embarcarse
en un cambio continuo y a la vez consolidar las acciones o estrategias efectivas.
Contemplar que “Hay momentos para sembrar y momento para cosechar”, en
definitiva hay momentos para aprender y otros para aprovechar lo aprendido.
Debe mantener la estabilidad y administrar los cambios continuos; pero debe
detectar, reconocer e implementar las transformaciones (revolución) cuando se
requieran. Los cambios continuos son las mejoras dentro del modelo de negocio
actual, que tiene como objetivo mejorar la eficacia y eficiencia del mismo. Las
transformaciones son cambios radicales o fundamentales que moldean un nuevo
modelo de negocios, es básicamente reinventar la empresa.
La planificación contiene las estrategias predeterminadas para alcanzar los objetivos
establecidos, esta permite enfocar y coordinar los esfuerzos. Pero la planificación
debe permitir incorporar estrategias emergentes producto de la ejecución o “el día a
día” de las organizaciones.
El modelo debe permitir y promover el aprendizaje, debe contribuir a buscar nuevos
caminos y soluciones. El aprendizaje individual y en equipo es el medio para alcanzar
la visión en un mercado y contexto cambiante.
ENTORNO
El modelo debe monitorear permanentemente el entorno, evaluar la situación
interna y cuestionar periódicamente la estrategia en pos sincronizar:
Organización – Estrategia – Entorno.
De alguna manera el modelo y la estrategia debe manejar la demanda del
contexto externo y utilizarla en beneficio propio. En definitiva debe actuar sobre
este, con el objetivo de modificarlo para beneficio de la empresa.
COORDINACIÓN
El modelo debe buscar el equilibrio y complementariedad entre las distintas
características de la organización: sistemas, estructura, cultura, procesos, etc.
Pero lo que es más importante aun es descubrir y satisfacer las expectativas de los
principales centros de intereses: los clientes, el personal, los accionistas y otros vínculos
estratégicos. Conocer y satisfacer cada unos de estos intereses será la clave en el
éxito y perdurabilidad de la empresa. Este sin lugar a dudas es el mayor desafío de
cada empresa, satisfacer a todos los grupos que la constituyen.
Debe coordinar el modelo las rutinas diarios y estructura actual con los cambios
graduales implementados. Y lo que es sumamente más complejo aun de coordinar
y/o sincronizar son las transformaciones (revoluciones) con la estructura física y
cultural de la organización.
El modelo debe coordinar el equilibrio entre lo mejor de lo nuevo y lo más útil de lo
viejo. Debe conjugar los conocimientos nuevos con el aprendizaje útil anterior.
Además el modelo de coordinar y sincronizar la estructura (miembros, áreas,
funciones, etc.) de la misma con la estrategia definida.
IMPLEMENTACIÓN
EL modelo debe reconocer la cultura de la organización y su impacto en la toma de
decisiones, resistencia al cambio y miopía de mercado. Debe ayudar tanto a explotar
a la cultura como a cuestionarla. De ayudar a fortalecerla y por momentos
desaprender las antiguas lógicas.
El modelo debe contemplar el hecho de que las organizaciones están formadas por
personas con sueños, esperanzas, envidias, intereses y temores. Por lo cual el proceso
de implementación debe considerar las negociaciones y concesiones entre
individuos, grupos y coaliciones en pos de avanzar hacia el rumbo elegido.
Un visión sistémica y conocida por todos los miembros de la organización contribuye
a alinear las personas en busca de ese visión común. El modelo no solo no puede
ignorar, sino que debe administrar el hecho de que a medida que “bajamos” en los
niveles de la organización la visión sistémica cada vez es más distante, con lo cual
alinear las estrategias emergentes es más difícil.
El modelo a través de su sistema de implementación debe lograr el compromiso de
todas las personas, absolutamente todas. Estas son quienes hacen las estrategias una
realidad.
IMPLEMENTACIÓN
El modelo debe contener las herramientas básicas que permitan recolectar
información, analizarla y conseguir las conclusiones para cada área y desde distintas
perspectivas. Pero lo que es más importante aun es que sea un sistema flexible, el
cual permita que cada empresa trabaje con las herramientas que prefiera, sea o no,
las propuestas. Y el modelo permitir la incorporación de herramientas nuevas y
superadoras. Otra cualidad importante de las herramientas es que deben buscar las
interpretaciones y soluciones efectivas, y no buscar la ingeniosidad por si misma.
Para la elaboración de la información el modelo debe recolectar los datos relevantes
en cada uno de los puntos de la empresa. Estos deben ser una vez más de todas las
áreas y miembros. Los datos de interés no son solo aquellos productos de estadísticas,
reportes internos, informes de terceros, etc. (datos fuertes) sino todos aquellos que se
puedan obtener del contacto con las personas (datos débiles). Las técnicas
analíticas de datos son un medio más para proporcionar información útil en el
proceso, pero no concluyentes para desarrollar la estrategia.
CONTROL y
COMUNICACIÓN
El modelo debe servir de base para el control en el avance del rumbo fijado. Es
importante el control y seguimiento ya que permite la retroalimentación de las
ejecuciones de cada área y miembro de la organización. Pero hay considerar que no
es útil “per se”, sino porque permite medir el desempeño de la organización.
El control del cumplimiento de la planificación no es la clave y este error suelen
cometer muchos modelos estratégicos o la dirección. Lo importante es medir el
desempeño de la empresa, la contribución de cada área y miembro de la
organización en el cumplimiento de la visión y rumbo definido. Medir el cumplimiento
de la planificación hace estático e inflexible al modelo estratégico.
Un desafío para el modelo en su papel de control, es lograr hacer un buen trabajo de
coordinación y seguimiento, pero permitir que la organización aprenda. Es permitir
aprender a medida que se aplican las decisiones, es aprender a través de acciones
diarias y no de una estricta planificación formal. El control debe apuntar a coordinar
y a su vez permitir emerger decisiones estratégicas de las actividades diarias y
rutinarias.
CONTROL y
COMUNICACIÓN
La información de feedback debe conseguir que todos los integrantes sepan a
donde debemos llegar e informar de los avances hacia ese rumbo de la empresa y
de cada uno de sus miembros.
Bv. Mitre 95 - 4to. piso “C”
Teléfono: +54 (351) 423 6865
E-mail: [email protected] www.trebolln.com
Representante:
