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El Balanced Scorecard y la Gestión del Conocimiento
Rafael GonzálezUniversidad Javeriana
Historia del Balanced Scorecard (BSC)
• Primera mitad de los 1990: era de la información conduce a las compañías a enfocarse en activos intangibles en vez de físicos: el BSC nace.
• Segunda mitad de los 1990: el BSC empieza a ser usado además como sistema de gestión estratégica, conectando visión y objetivos medibles.
• Primera mitad de los 2000: el BSC empieza a ser usado en conjunto con la gestión del conocimiento.
Las cuatro perspectivas del BSC
Gestión estratégica con BSC
BSC para apalancar la gestión del conocimiento
Perspectiva BSC Métrica Genérica Perspectiva Capital Métrica Genérica
Financiera ROI, EVA IntelectualCapacidades, conocimiento e información
Value chain scoreboard, IC-Index, Value added intelectual coefficient, intangible asset monitor
Cliente Satisfacción, retención, porción de mercado
SocialGoodwill resultante de intercambios sociales
KOPE (KM strategy, organizational enablers, process enablers, enabling technologies), Satisfacción de clientes con el QoS de KM
Interna (Procesos) Calidad, tiempo de respuesta, costo, time-to-market
EstructuralProcesos, estructuras y sistemas
Value explorer (activos, conocimiento tácito, valores y normas, TI y conocimiento explícito, procesos KM)Horas invertidas en KM
Aprendizaje y crecimiento
Satisfacción de empleados, disponibilidad de TI
HumanaCapacidades individuales
Human capital intelligence,Inversión en tecnología KM, uso de website KM, satisfacción de empleados con KMS
Desventajas del BSC en el contexto de innovación
• Es relativamente rígido (prescripción de cuatro perspectivas)• Es relativamente estático (demasiada uniformidad y
orientación por objetivos)• Es mayoritariamente interno (no da cuenta del entorno)• Supone que el conocimiento, aprendizaje y crecimiento se
obtienen a través de I+D interna en que la organización desarrolla innovaciones de principio a fin (hoy es incremental, abierto y en red)
• Parte de visión mecanicista para organizaciones jerárquicas y burocráticas, no para sistemas complejos en que las relaciones causa-efecto no son lineales, no hay roles claros y las excepciones son la regla.
Referencias
• Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1996) “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, Jan-Feb, pp. 75-85
• Fairchild, A.M. (2002) “Knowledge Management Metrics via a Balanced Scorecard Methodology”, Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences
• Voelpel, S.C.; Leibold, M. y Eckhoff, R.A. (2006) “The tyranny of the Balanced Scorecard in the innovation economy”, Journal of Intellectual Capital, 7(1), pp. 43-60.