Bsc Mapa Implementacion

8/18/2019 Bsc Mapa Implementacion

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BALANCED SCORECARD

CUADRO DE MANDO INTEGRALROBERT KAPLAN – DAVID NORTON

1.992


2/152

Elementos !n"#ment#les "e l#Pl#n$%&$'n Est(#t)*$.

• V$s$'n.• M$s$'n.• V#lo(es.• A*en"# Est(#t)*$.• O+,et$-os Est(#t)*$&os.• Met#s.• In"$"o(es.• In$&$#t$-#s Est(#t)*$s.• M## Est(#t)*$&o.• BSC o C!#"(o "e M#n"o

Inte*(#l

M'"!lo II

ROBERT KAPLAN – DAVID NORTON1.992


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L í d e r


4/152

MISION¿Quiénes somos?

¿Por qué existimos?¿Qué hacemos y paraquién?

MAPA ESTRATEGICO¿Cuál es el camino a seguir ?

INICIATIVAS ESTRATEGICAS¿Qué debemos hacer para lograr los objetivos?

VALORES¿En que creemos?

CUADRO DE MANDO INTEGRAL¿Cómo controlamos que las acciones sean eectivas?

ESTRUCTURA ORGANI/ATIVA0C'mo nos o(*#n$#mos

ACCIONISTAS

SATISEC3OS

CLIENTES

ENCANTADOS

VISION04!)5 &'mo 6 7!e(emos

se( 6 lo*(#(

PROCESOS

EICIENTES 8

R.3.

PREPARADOS5MOTIVADOS5COMPROMETID

BALANCEDSCORECARD

BSCAGENDA ESTRATEGICA

¿Cuál será el rumbo?

DIAGNOSTICO

DE LA

SITUACIONMetas

Indicadores

PLANIICACION ECONOMICA¿Con qué recursos lo hacemos?

ALINEACION ESTRATEGICA

RACIONALI/ACION DE

RECURSOS


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• La visión es una declaración de adondequiere llegar la organización en el futuro;debe ser precisa concreta para que sirvade referencia para alcanzar los ob!etivos las estrategias propuestas"

• La visión permitirá que todas las personasde la empresa# traba!en en una sola

dirección"• La misión los valores de la empresa#

deben reforzar lo que la empresa quiereser en el futuro $visión%# cuando se sabe loque somos $misión%"

VISION


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"e+e se(

VISION

04!) 6&omo

7!e(emos

se(03#&$# "on"e7!e(emos $(

0C!les son

n!est(os-#lo(es

04!) -#lo( nos"$st$n*!e

Pos$t$-# 6mot$-#"o(#

&$l

&om(ens$'nCons$stente

04!) "ese#moslo*(#(

0P#(# 7!e lo

:#&emos

0C'mo7!e(emos 7!enos "es&($+#n

At(#&t$-#

"e%ne


7/152

• &s un concepto dinámico queevoluciona con la empresa"

• 'ebe ser comprensible asequible

para todos los implicados"• 'ebe ser una declaración que inspire

el día a día de todas las áreas

involucradas"• 'ebe estar redactada de una forma

clara concisa para que su mensa!e

pueda llegar a todos los empleados"

C#(#&te(;st$

s<


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• 'ebe e(istir co)erencia con la misión los valores# e igualmente seguir lasmismas directrices"

•

&s una declaración que una vezcumplida se debe poder identi*car en todo caso cambiar"

•

&s una idea global que afecta a todoslos colectivos relacionados con labuena gestión de la empresa"

C#(#&te(;st$s<


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• &n la de*nición de la visión# se presume que los

líderes comprenden la *losofía visióncorporativa# el negocio el entorno de laorganización# las necesidades de loscolaboradores# e incorporan el conocimiento de

todos los actores organizacionales de susgrupos de referencia"• La gerencia necesita tener cumplir un requisito

indispensable+ L$"e(#*o" La gerencia debe

tender más hacia la coordinación y control de lagestión que a la operación y tener gerentes quecrean y motiven al talento humano.

• ,olo con un liderazgo gerencial podrá una

empresa crecer desarrollar su visión de futuro"

ORMULACION DE LA VISION<


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La visión debe ser formulada teniendo en cuenta un )orizonte detiempo# el cual dependerá de las turbulencias del mercado en elcual se desempe-a" Cinco a-os es buen )orizonte# perodependerá de la empresa"

La visión no se e(presa en n.meros+ debe de*nir claramente loslogros que se esperan alcanzar en el período escogido# cubrirtodas las áreas actuales futuras de la organización# e(presadaen t/rminos que traduzcan acción# imaginando a la organizaciónen el )orizonte escogido "

ELEMENTOD DE LA VISION<

DIMENSION DE TIEMPO<

AMPLIA 8

DETALLADA

<


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La visión debe ser consistente con los principioo valores organizacionales para evitarconfusiones; debe ser difundida interna e(ternamente para que todos la conozcan comprendan; debe ser apoada compartidapor todo el grupo gerencial así como por todoel personal"

La visión debe convertirse en una tarea diaria permanente de toda la estructura gerencial"&l liderazgo gerencial supone una acciónreiterada en la divulgación logro de soportes

para la visión de la organización"

INTEGRADORA<


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La visión debe ser inspiradora# impulsora delcompromiso sentido de pertenencia"'ebe transmitir fuerza deseos de )acerla

parte integral del comportamiento laboraldiario"

La visión debe ser consistente con losprincipios organizacionales# con lo cual seevitarán confusiones# obligando a desarrollar

políticas empresariales"

POSITIVA 8 ALENTADORA<

CONSISTENTE<


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La visión debe ser conocida por los clientesinternos e(ternos de la organización# así comotambi/n# por los grupos de referencia" &s por elloque se requiere de un sistema de difusión que la

)aga conocer comprender por todos losmiembros de la organización# tanto internoscomo e(ternos incluendo a los grupos dereferencia"

&ste conocimiento comprensión de la visiónfacilita la integración interna# la incorporación lealtad e(terna# así como el respeto

reconocimiento de las instituciones referenciales"

DIUSION INTERNA 8 E=TERNA<


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La visión no puede ser un sue-o in.til#debe ser posible" 0or ello al formularla

debe considerar al entorno# latecnología los recursos lacompetencia"

REALISTA –POSIBLE<


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E>EMPLOS DE VISION


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1os vemos ofreciendo servicios en tresnuevas plazas del país# con estructurapropia e(celente servicio# con sistemasadministrativos integrados# completamente

automatizados# precisos# e*cientes versátiles con capacidad de respuesta antemercados depresivos# cumpliendo losrequerimientos de rentabilidad"

1os vemos con productos desarrolladosacordes con las necesidades de los clientes#convirti/ndose en una importante opción enel mercado por calidad# innovación por

2e(ibilidad del sistema"

VISION<


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Consolidar un grupo corporativo #

orientador de todas las acciones del grupoempresarial" Integrar un equipo )umanocon altas cualidades personales#profesionales morales" Capaz de liderar eldesarrollo crecimiento de nuestrasempresas# 1ormar la toma de decisiones denegocios dando prioridad a acciones que

aseguren el crecimiento a largo plazo de lasempresas" Iniciar un proceso dereingeniería organizacional de las empresaspara )acerlas más ágiles# 2e(ibles#e*cientes e*caces"

VISION


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1uestra visión es la de ser los me!ores ofrecer los productos mas innovadores de las más alta calidad# adelantándonos

a las necesidades de la salud elbienestar de todas las personas"0ara ello# proveer un ambiente en el

cual la gente pueda innovar sobresalir"0ara alcanzar esta visión# asumimosestos compromisos con todos aquellos

con quienes tenemos contacto"

VISION


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•

La declaración de la misión de*ne elpropósito principal de la empresa# el por qu/e(iste"

• La misión de la empresa trata de resumir la

razón de e(istir de la misma# ello implica unanálisis concreto del por qu/ para qu/e!erce la empresa su actividad o actividades"

• La misión se de*ne a largo plazo normalmente no cambia a diferencia de lavisión los ob!etivos" &s como la br.!ula queguía a la organización"

MISION


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MISION

MISION

04!$)nessomos

0Po( 7!) lo:#&emos

0A t(#-)s "e7!e lo:#&emos

As$*n#&$'n"e (e&!(sos

Me"$o

e?te(no 6so&$e"#"

Des#((ollo

"e l#se(son#s

04!):#&emos

0P#(# 7!$enlo :#&emos

Est(!&t!(#"e l#o(*#n$#&$'n

De%ne

0C!#les


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• 'ebe ser fácil de entender estare(presada en t/rminos lengua!e

fácilmente comprensible"• ,irve como punto de partida u origen para

que las personas se vean motivadas eidenti*cadas con los propósitos de laempresa"

• 0ermite el cambio en la empresa# pues alno cumplirse del todo# estimula a la

organización )acia un crecimiento o

MISION

ARACTERISTICAS<


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La formulación de la misión se da con laparticipación de un equipo de traba!ointegrado por los niveles estrat/gicos

tácticos de la organización# que conlleve a laintegración en torno a un propósito com.nque permita la de*nición del rumbo de laacción gerencial que deberán responder

preliminarmente un con!unto deinterrogantes necesarias para la de*niciónde la misión"

ORMULACION DE LA MISION


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• 0&n qu/ negocio estamos?• ¿0ara qu/ e(iste o cual es el propósito de la

empresa?• ¿Cuáles son los elementos diferenciadores de

la empresa?• ¿3ui/nes son nuestros clientes?• ¿Cuales son los mercados presentes

futuros ?• ¿Cuáles son los productos presentes futuros?

• ¿Cuáles son los canales de distribuciónpresentes futuros?

• ¿Cuales son los principios organizacionales?• ¿Cuáles son los ob!etivos de rentabilidad?


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• 0!n qué negocio estamos

&l equipo estrat/gico deberáanalizar el desarrollo del sectoren el que se desempe-a la

organización# la intensidad# lascaracterística de la competencia#el desarrollo de productos# el

servicio# los cambios *nancieros tecnológicos que )an venidoafectando el negocio"


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• 0Para qué existe o cual es propósito de la empresa4eneralmente se piensa que el .nicopropósito de las empresas es el lucro;no obstante e(iste otros comocontribuir al desarrollo del país#generar una fuerza# transferirtecnología# producir conocimiento#

asumir una responsabilidad social#entre otras"&n todo caso debe quedar claramente

establecido en la de*nición


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• 0Cuáles son los elementosdierenciadores de la empresa&l desempe-o e(itoso de una empresaen el mercado se logra porque /statiene características que la diferenciade sus competidores# es decir poseeventa!as competitivas"La venta!a competitiva del futuro será

la cali*cación que den nuestrosclientes al servicio que reciban#debiendo quedar de forma e(plicita en

la formulación de la visión"


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• 04!$)nes son n!est(os &l$entes

&ntendemos por cliente a todapersona que requiere satisfacer susnecesidades o e(pectativas"

La importancia de esta de*nición estáen la manifestación de compromiso dela empresa con sus clientes# o con el

cliente el consumidor *nal"


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• 0C!#les son los me("os

(esentes 6 @!t!(os • Los mercados ser identi*cados por

segmentos lo cual se realiza en los

estudios de mercado" &stos segmentosrepresentan grupos de clientes actuales potenciales# los cuales pueden seranalizados geográ*camente# portama-o# ocupación# edades# por estratosocial# entre otros"

• &stas de*niciones deben quedarclaramente establecidas en la misión"


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•

0C!les son los (o"!&tos(esentes 6 @!t!(os• La misión debe contener claramente

los productos o servicios que losclientes usuarios o consumidores vana recibir de la empresa"


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• 0C!les son los n#les "e"$st($+!&$'n (esentes 6 @!t!(osLos canales de distribuciónrepresentan la forma como )emos dellegar a los clientes# consumidores*nales o usuarios para satisfacer susnecesidades o e(pectativas"


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• 0C!les son los o+,et$-os "e(ent#+$l$"#"La rentabilidad es condiciónfundamental para la sobrevivencia dela organización" Mediante ella solopodrá crecer# desarrollar# generarutilidades retribuir a colaboradores accionistas"

&n la de*nición de la misión no seincluen cifra de rentabilidad desarrollo# no obstante debe quedar

e(plicito el compromiso con estos


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• 0C!#les son los ($n&$$os

o(*#n$#&$on#les&n la de*nición de la misión de debe)acer especial referencia a los

principios organizacionales o valoresde la organización así como de lavisión con el *n de rea*rmarlosincorporarlos permanentemente en la

cotidianeidad de la organización"


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• Clientes+ ¿ 0rincipales clientes?• 0roductos ,ervicios+ ¿Los más

importantes?

• Mercados+ ¿'ónde compitegeográ*camente?

• 5ecnología+ ¿&stá actualizadatecnológicamente?

• ,upervivencia# Crecimiento la6entabilidad+ ¿Comprometida con el

crecimiento la solidez *nanciera?

Comonentes "e l# M$s$'n


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•

7ilosofía+ ¿Creencias básicas# valores#aspiraciones#prioridades /ticas?

•

Concepto de si Misma+ ¿Cualidaddistintiva o maor venta!a competitiva?• 0reocupación por Imagen 0.blica+

¿6esponde a las preocupaciones sociales#comunitarias ambientales?

• 0reocupación por los &mpleados+¿,on valiosos para la empresa?

Comonentes "e l# M$s$'n


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E>EMPLOS DE MISION


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MISION

La misión de 888 es satisfacer las

necesidades e(pectativas decomodidad bienestar de los clientescon productos de vidrio# empaques otros relacionados# de alta calidad#

con precios !ustos e(celenteservicio"


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&l banco ganadero desarrolla prestaservicios *nancieros integrados dee(celente calidad para satisfaceroportunamente las necesidades

e(pectativas de los diferentes sectoreseconómicos# a *n de lograr elfortalecimiento liderazgo institucional# laintegración coordinación con sus *liales#el compromiso# pertenencia bienestar delos miembros de la organización# así comouna adecuada retribución para los

accionistas la sociedad en general"

MISION


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Los 5ulipanes generará a sus clientes un valoragregado superior mediante la satisfacciónde sus necesidades de compartir afecto#cari-o# amor# sentimiento# alegría modamediante la provisión oportuna de productosde alta calidad; con un servicio de e(celencia#con el compromiso de sus colaboradores# una

administración ágil con*able# buscandosiempre el bienestar desarrollo de sutalento )umano una retribución adecuadapara sus traba!adores# accionistas la

sociedad en general"

MISION


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V#lo(es


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V#lo(es

Los saberes y principios con los que se orienta elcomportamiento personal o colectivo, con ellos nos

ayudamos a preferir, apreciar o elegir una cosa en

vez de otra.

Los valores representan ideales, aspiraciones y

sentimientos en los que se fundamentan los actos

de las personas, inculcados por la familia o la

sociedad.Los valores constituyen la base y orientación de la

conducta y el comportamiento.


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Son l#s &(een&$#s (o@!n"#mente#((#$*#"#s "ent(o "e l#s e(son#sn#t!(#les o ,!(;"$s 6 7!e &on"$&$on#ns!s #&t$t!"es o &on"!&t#s5

e-$"en&$n"ose # t(#-)s "el&omo(t#m$ento &ot$"$#no.

Los -#lo(es o(*#n$#&$on#les5 #l se("$@!n"$"os 6 &om#(t$"os5 se &on-$e(tenen #&t$t!"es 6 l#s #&t$t!"es en&on"!&t#s 6 )st#s $n!6en noto($#mente

en los (es!lt#"os "e l# em(es#.

V#lo(es O(*#n$#&$on#les


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• C#"# em(es# "e+e "ete(m$n#( los

-#lo(es 7!e "en sent$"o # s! #&t$-$"#".• Los -#lo(es "e l# em(es# son +l$&os

6 es l# @o(m# en 7!e se ese(# se# el

&omo(t#m$ento "e l# o(*#n$#&$'n.• Los -#lo(es (ee,#n l# esen&$# "e l#

em(es# no "e+en m+$#( s$no 7!e#&t#n &omo ($n&$$os #(# l#s

e(son#s 7!e #ll; t(#+#,#n.• Los -#lo(es "e+en se( &ono&$"os o(

to"os los emle#"os 6 "e+emos

#se*!(#(nos "e 7!e #s; se#.

V#lo(es O(*#n$#&$on#les

E, l " V l O $ $ l


43/152

• Ve("#"• Pe(se-e(#n&$#•

E%&$en&$#• S$n&e($"#"• Con%#+$l$"#"• In$&$#t$-#• Con%#n#• E?&elen&$#

• T(#+#,o En E7!$o• Rent#+$l$"#"• Cometen&$#• Com(om$so• L$+e(t#"

• Re&ono&$m$ento• Am$st#"• >!st$&$#

• Col#+o(#&$'n• C(e&$m$ento e(son#l

• C(e#t$-$"#"• A(en"$#,e

• Reseto• Inno-#&$'n

• C#l$"#"• Re#l$#&$'n

• Ao6o &om!n#l• E7!$"#"• O("en

• o(t#le#• Es$($t!#l$"#"

• Le#lt#"• Intel$*en&$#

• Cooe(#&$'n

• F?$to

E,emlos "e V#lo(es O(*#n$#&$on#les


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• ,ervicio al cliente por encima de todo"

• 9lto rendimiento productividad individual"

• 1o estar nunca satisfec)os me!orar deforma continua"

• 5ener una reputación e(celente en elmercado"

E,emlo "e V#lo(esO(*#n$#&$on#les

E,emlo "e V#lo(es


45/152

• Reseto o( el Cl$ente< la empresa respeta las creencias derec)os de los ciudadanos# de sus clientes colaboradores en todos los niveles de su vida personal familiar# sus creencias principios como tambi/n su vidaprofesional"

• C#l$"#"< calidad como cultura# como norma de vidacorporativa será un compromiso obligación permanente

de todos los miembros de la institución" Calidad de losproductos # en los procesos# en el talento )umano en elservicio al cliente serán características fundamentales delactuar diario en la organización"

• P(o"!&t$-$"#"< :uscar su permanencia# crecimiento

desarrollo en lograr niveles óptimos de productividad# que)agan del negocio una actividad e*ciente# e*caz rentable" &sto asegura el cumplimiento de sus obligaciones responsabilidades para con su personal# sus clientes# susaccionistas la comunidad en general"

• Se(-$&$o< el servicio es una responsabilidad de todos los


E, l " V l


46/152

• V#lo(es Et$&os< el comportamiento de los miembros de laorganización debe basarse a!ustarse a los valores principios/ticos que tradicionalmente )an inspirado la vida de la organización+)onestidad# integridad !usticia"

• Comet$t$-$"#"< la competitividad de una empresa se mide en elmercado" La competitividad e(ige conocimiento del mercado# altosestándares de calidad# conocimiento satisfacción oportuna de las

necesidades e(pectativas del cliente# así como de un compromisointegral con la e(celencia en el servicios"

• T#lento 3!m#no< el talento )umano es nuestro patrimoniofundamental" 6espetarlo# ofrecerle oportunidades de desarrollo#brindarle oportunidades de crecimiento dentro de los parámetros dee*cacia e*ciencia# así como retribuirlo !ustamente# es elcompromiso prioritario de nuestra organización"

• Resons#+$l$"#" So&$#l< nuestra organización se comporta comoun ciudadano corporativo por tanto contribue en la medida de susposibilidades al desarrollo del país de la sociedad en general"



47/152

%ORGANIZACION

Pe(%l "e V#lo(esO(*#n$#&$on#les

RESPETO ALCLIENTE

CALIDAD

VALORESETICOS

SERVICIO

TALENTO3UMA

NO REAL

/ ó


48/152

¿3u/ cómo queremos ser+

¿1


49/152

¿3ui/nes somos?+

¿3u/ )acemos?

¿0ara qui/n lo )acemos? ¿0orqu/ lo )acemos? ¿9 trav/s de que lo )acemos?

MI,I>1


50/152

=9L>6&,•

+ +

• + +

• +

• +

• +


51/152

A*en"#Est(

#t)* onst$t!&$'n "e l# A*en"# Est(#t)*$


52/152

onst$t!&$'n "e l# A*en"# Est(#t)*$

TEMAS ESTRATEGICOS

I N C R E M E N T A R E L V

A L O R

D E L C L I E N T E

A L C A N / A R L A E = C E

L E N C I A

O P E R A T I V A

C O N S O

L I D A R L A C U

L T U R A

O R

G A N I / A C I O N

A L

C O N S T R U

I R L A R A N 4

U I C I A

I N C R E M E N T A R

L A

R

E N T A B I L I D A D

AGENDA O E>ES ESTRATEGICOS

DIAGNOSTICO DE SITUACION


53/152

,&L&CCI1 '& L9 &,5695&4I9CONSIDERACIONES

@"A Los instrumentos como la matriz '>79# la matriz:97I# la matriz 0&B&9# la matriz del :C4# la matriz&7I# la matriz &7& la MC0& pueden me!orar

considerablemente la calidad de las decisionesestrat/gicas# e(o ,#ms se "e+en !s#( #(#"$&t#( l# ele&&$'n "e est(#te*$#s"

"A Los aspectos culturales# conductuales políticos dela generación selección de estrategias s$em(ese "e+en tom#( en &!ent# 6 se( #"m$n$st(#"os#el /(ito de la estrategia dependerá en muc)os casosdel apoo que /sta reciba de la organización"


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,&L&CCI1 '& L9 &,5695&4I9CONSIDERACIONES

D"A La me!or de las estrategias se vuelve

obsoleta antes o despu/s# por ello laconveniencia de su evaluación regular#audando a la gerencia a evitar su"e*(#"#&$'n5 &oml#&en&$# "e *(!os o

l# s$mle e-ol!&$'n o( l# $ne(&$# diariade las operaciones"



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TEMAS ESTRATEGICOS

A L C A

N / A R L A E = C E L E N C I A

O P E R A T I V

A

C O N S O

L I D A R L A C U

L T U R A

O R

G A N I / A C I O N

A L

AGENDA O E>ES ESTRATEGICOS

ORMULACION DE OB>ETIVOS PARA CADA E>E ESTRATEGICO


56/152

Como punto previo o preliminar a lade*nición de los ob!etivos corporativos

o estrat/gicos# debemos considerar laidenti*cación de los factores clave de/(ito; ellos audan al proceso deidenti*cación de los referidos ob!etivos"&l análisis de fortaleza competitivaconstitue una una fuente deidenti*cación de /stos factores "

O+,et$-os Co(o(#t$-os o Est(#t)*$&os


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AREA ASPECTOS CLAVE A MEDIR

7abricaciónCapacidad de producción utilizada oproductividad conseguida"Control se stocE+ rotación antigFedad"

Comercial

,atisfacción de los clientes+ clientes que

repiten o que entran como nuevos"La estructura de la cartera de clientes+ portipo# o volumen de ventas"

9dministración B 7inanzas"

1ivel de liquidez solvencia"Capacidad de endeudamiento"

Compras 9lmacenes"

Cumplimiento de los plazos de entrega a losmaoristas"Calidad de la materia prima"

6ecursos


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Los ob!etivos corporativos# globales oestrat/gicos# de*nen la dirección que )ade seguirse en la b.squeda para lograr lamisión la visión corporativa" 0or lo tanto

con*eren dirección se-alan el camino"Los ob!etivos deben ser+ 9lcanzables de una forma razonable"

Creíbles en la medida que sigan una líneaco)erente con los principios o misión de laempresa"

&quilibrados co)erentes entre si# así como

con las diferentes estrategias"

O+,et$-os Co(o(#t$-os oEst(#t)*$&os

+, $ $ ) $


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9ceptados por las personas implicadas" ,on redactados empleando el verbo en

in*nitivo" 9daptables a cada circunstancia en

función de las necesidades" Incentivadores# de forma que su

consecución requiera cierta di*cultad traba!o"

'e*nidos para cada responsable# área odepartamento" 0referentemente su formulación no inclue

cuanti*cación# por cuanto ellos de*nen lo

que se quiere pero no enuncia como "

O+,et$-os Co(o(#t$-os o Est(#t)*$&os


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'e crecimiento"'e rentabilidad"

'e desarrollo tecnológico"'e modernización t/cnica"'e desarrollo )umano"'e desarrollo comercial"'e orientación al cliente"'e calidad total"'e responsabilidad social"'e cultura organizacional

'e conocimiento delentorno"

'e productividad laboral"'e consolidación

organizacional"'e descentralización"'e posicionamiento en el

mercado"'e investigación desarrollo"

'e control interno"

T$os "e O+,et$-os

Co(o(#t$-os o Est(#t)*$&os


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E>EMPLO DE OB>ETIVOS CORPORATIVOS OESTRATEGICOS

Aln#( los n$-eles "e -ent#s (e-$stos #(# losn!e-os (o"!&tos

Re"!&$( l# (ot#&$'n "el e(son#l.

Re"!&$( el e($o"o "e &o+(o "e los &l$entes

Re"!&$( l# s$n$est(#l$"#" # los n$-eles %,#"os.Aln#( los n$-eles "e (ent#+$l$"#" (e-$stos.

Re"!&$( los &ostos en l#s "$@e(entes l;ne#s "e(o"!&tos.

Me,o(#( los t$emos "e ent(e*# "e los (o"!&toste(m$n#"os en los l#os (e-$sto.

Aln#( los n$-eles "e $n-est$*#&$'n 6 "es#((ollo&on@o(me # los "e%n$"o.

Aln#( los n$-eles "e os$&$on#m$ento en el me("o

#(# l# *#m# "e (o"!&tos &on@o(me # l#s


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In"$"o(es

I "$ "


63/152

La visión de la organización como totalidad#

permite medir todos los procesos de laorganización# tanto internos como aquellosrelacionados con el entorno# el mercado losclientes"

'e allí que los indicadores constituen el con!untode variables $cualitativas Go cuantitativas%susceptibles de ser evaluadas medidas"Los índices conforman las unidades de medida del

desempe-o de las variables ob!eto de estudio#cuos resultados evidencian el comportamiento odesempe-o de una organización dentro delconte(to de una plani*cación estrat/gica ene!ecución"

In"$"o(es


64/152

In"$"o(es


65/152

Gerenciales o Desempeño aquellos que midenresultados de ob!etivos a corto plazo que dadossus resultados es poco lo que puede modi*carse para )acerlos se requiere modi*car los factores quecausaron; tal es el caso de los indicadores*nancieros"

!mpulsores del desempeño+ con!unto de indicadoresque lideran acciones para generar resultados en ellargo plazo# e(igiendo para ello intervenciones de

corto plazo" &!p" 'esempe-o organizacional frente alos clientes# los relacionados con el me!oramientode la productividad con la generación deconocimiento de la organización"

In"$"o(esCLASIICACION<


66/152

• &l n.mero de indicadores no es *!o# dependeráde la medición del ob!etivo propuesto" &nalgunos casos puede requerir más de uno"

• La selección de los indicadores debe ser un

proceso negociado con los responsables de laconsecución de cada ob!etivo"

• &n el proceso de selección de los indicadores )aque tomar en cuenta# el nombre# responsable#descripción# tipo# frecuencia# medición; datospara obtener el indicador# fuente# calidad responsable; metas e iniciativas a conseguir e(plicación de las mismas"

CARACTERISTICAS<

E,emlo "e In"$"o(es


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=enta por período"

'evoluciones G 5otalventas H


68/152

Las metas constituen la cuanti*cación# o el

resultado num/rico esperado en laconsecución del ob!etivo"

>:&5I=> I1'IC9'>

6M&59

06&=I,59M&59,6&9L&,

'&,=I9CI>1

6&,0>1,9:L&

Rent#+$l$"#"

$n#n&$e(#

Bene%&$o Vent#s

H J2DIR. GEN.

DIR. IN.

Conse&.Pl#n "eVent#s

A!mento"e

Vent#s1 H JH

DIRECCION

COMERCIAL

$"el$"#""elCl$ente

In&.Vt#s.

Cl$enteA&t.

J

DIRECCION

COMERCIAL

C#l$"#"

"el

De-.

So+(e H

DIRECCIO

N

Met#s


69/152

In$&$#t$-#sEst(#t)*$s

In$&$#t$-#s Est(#t)*$s


70/152

,on todos aquellos procesos# traba!os# acciones# actividades#

proectos# programas no incluidas en las operaciones cotidianas dela organización# de*nidas para centrar todos los esfuerzos para laconsecución de los ob!etivos estrat/gicos el desempe-o deseado"

Las iniciativas pueden ser varias por ello )a que analizar#evaluar priorizarlas incluendo las implementadas# para descartarlas que no apoen el logro de los ob!etivos"

6epresentan la fuerza que acelera mueve una masaorganizacional para vencer la inercia resistencia al cambio"

Constituen las acciones# proectos o programas de duraciónlimitada# no incluidas en las operaciones cotidianas de laorganización# de*nidas para contribuir a lograr el desempe-odeseado"



71/152

&L&CCI1 '& I1ICI95I=9¿3u/ programas de

acción necesita nuestraestrategia?

7I191CI9MI&15> '& L9

&,5695&4I9¿Cómo *nanciamosnuestra estrategia?

'&7I1ICI>1 '&6&,0>1,9:ILI'9'&, B

6&1'ICI>1 '& CJ&159,¿3ui/n liderará lae!ecución de las

iniciativas estrat/gicas?

P(o&esoGest$'n "eIn$&$#t$-#s


72/152

• O+,et$-o


73/152

Est(!&t!(# o o(m#to "e !n#In$&$#t$-# Est(#t)*$"

5oda buena iniciativa deberán identi*car los siguienteaspectos+ Identi*cación de la iniciativa estrat/gica"&strategia u ob!etivo al que la iniciativa procurarespaldar"

'escripción de la iniciativa"7ec)a de inicio terminación claramente establecidas"6esponsabilidad a nivel de equipo directico deliderazgo"

9signación de recursos para su realización"6esultados previstos lograr con la iniciativa" 5iempo de e!ecución"6equisitos de recursos"

Costos"

E,emlo "e In$&$#t$-#s Est(#t)*$s


74/152

06>'JCCI>1

6educir tiempos de procesos"6educir costos de mano de obra"

6&CJ6,>, , 6educir los costos de selección "

Me!orar la formación del personal"

Calidad'isminuir el n.mero de control de calidadme!orando los procesos""

Como implantar nuevos controles de calidad"

9dministraciónG7inanzas

Controlar las condiciones de pago cobro parame!orar los resultados *nancieros"7inanciar los activos vía leasing# pr/stamo oarrendamiento"

Logística G'istribución

Centralizar envíos a clientes desde un .nico

almac/n"Cumplir con los plazos de entrega"

Investigación G 'esarrollo

Legalizar marcas patentes propias pendientesde registro"Compartir conocimientos con entidades deformación"

6educir los costos de las compras""

AREA O DEPARTAMENTOINICIATIVAS A

REALI/AR

Se&!en&$# Meto"ol'*$


75/152

MI,I>1

=I,I>1

ESTRATEGIA E EQ

OB>ETIVOS O OQ

O

O O

INICIATIVAS I IQ I I I I I IW IX IY I

PRO8ECTOS

P1

PQ

P

P

P

P P PW PX

PY

P

PQ

P

P

P

P


l $' P $ $ $' " I $ $ t$


76/152

P(o6e&to

sPoten&$#les

P(o6e&toC#l$%"

o(K (D (

Im#&to Est(#t)*$&o 8 Bene%&$o

C##&$"#" O(*#n$#&$on#l

RIESGO%• Con*anza en 1uestra

Capacidad para Cumplir"• Cambio 1ecesario"

Dem#n"# "e Re&!(sos• Costo de

Implementación"• &mpleados a 5iempo

Completo 1ecesarios"• 'uración"

#l!#&$'n 6 P($o($#&$'n "e In$&$#t$-

E-#l!#&$'n 6 P($o($#&$'n "e


77/152

C($te($o 1 HRele-#n&$# Est(#t)*$ 6

Bene%&$o

C($te($o 2 Dem#n"# "e Re&!(sos

C($te($o 2R$es*os

@" &(aminar la relevanciaestrat/gica" 4ra*car el mapa de losob!etivos determinar elimpacto"D" 'eterminar el bene*cioestrat/gico"

@" Cantidad de personas"" Cantidad de recursos"D" 'uración del proecto"" Inversión"K" 4astos de administración#generales ventas"

@" 6iesgos del proecto$comple!idad# m.ltiplesunidades# implementación problemas operacionales%"" 'isponibilidad de personas )abilidades"D" &(posición presupuestaria"

ESCALA DE VALORACION

1. ,i no está alineada con laestrategia el bene*cioestrat/gico es peque-o"" ,i está alineada con laestrategia el bene*cio esmoderado"9" ,i está alineada con laestrategia el bene*cioimportante"

1. 6equiere muc)os recursosvaliosos para implementarse sostenerse"" 6equiere algunos recursospara implementarse sostenerse"9" 6equiere pocos recursospara implementarse sostenerse

1. 6iesgo alto" 6iesgo medio"9. 6iesgo ba!o"

# !#& ' 6 o #& ' "eIn$&$#t$-#s

P($o($#&$'n "e In$&$#t$-#s


78/152

Im#&toEst(#t)*$&o

6iesgo del0roecto

0rofundidad

B alcance delCambio

5iempo deImplementac

ión

Costo 5otalde laImplementac

ión

1< B#,o < Me"$o 9<Alto

1. R$es*o Alto H< R$es*o Me"$o 9<R$es*o B#,o"

1. Alto *(#"o "e m+$o (e7!e($"o H< Mo"e(#"o

9< C#m+$o M;n$mo"

1< Z2[ meses < 1J2[ meses H< 12J1 meses< J12 meses9< \ meses"

1< Z2.H < 1.J2.H H< HJ1.< 2HJH 9< \ 2H

0

2=

1 =

1 =

1 =

2 =

O 0 ( Cali*cación

cG7actor

P0unta!e

5otal

P($o($#&$'n "e In$&$#t$-#s

$n#n&$#m$ento "e l# Est(#te*$#


79/152


80/152

E,e&!&$'n "e l#s In$&$#t$-#

ESTRATEGIA OB>ETIVO META INDICADOR IJNICITIVA E M A M > > A S O N D

E1 O1 IJ1

IJ2

O2 IJ

IJ[

O IJH

IJ


81/152

MISION¿Quiénes somos?

¿Por qué existimos?¿QuéPLANIICACION


82/152

hacemos y para quién?

OB>ETIVOS ESTRATEGICO¿Cuál es el camino a seguir ?

INDICADORES ESTRATEGICOS¿Cómo controlamos que las acciones sean eectivas?


METAS ESTRATEGICAS¿Qué metas debemos "jar para los objetivos?

INICIATIVAS0Qué debemos hacer para lograr los objetivos?

ACCIONISTAS

SATISEC

3OS

CLIENTESENCANTAD

OS

VISION04!)5 &'mo 6 7!e(emos se( 6

lo*(#(

PROCESOSEICIENTES

8

R.3.PREPARADOS5MOTIVADOS5

COMPROMETIDOS

ESTRATEGICA

ESTRATEGICA¿Cuál será el rumbo?

DIAGNOSTICO

DE LA

SITUACION

RESULTADOS ESTRATEGICOS

RACIONALI/ACION DE

RECURSOS

RECURSOS¿"on qu# recursos lo haremos y como nos organi$amos?

VISION04!)5 &'mo 6 7!e(emos

se( 6 lo*(#(BALANCED


83/152

MISION¿Quiénes somos? ¿Por qué

existimos?¿Qué hacemos y paraquién?

MAPA ESTRATEGICO¿Cuál es el camino a seguir ?

INICIATIVAS ESTRATEGICAS¿Qué debemos hacer para lograr los objetivos?


CUADRO DE MANDO INTEGRAL¿Cómo controlamos que las acciones sean eectivas?

RECURSOS 8 ESTRUCTURA ORGANI/ATIVA0Con 7!) (e&!(sos lo :#&emos 0C'mo nos o(*#n$#mos

ACCIONISTAS

SATISEC3OS

CLIENTESENCANTAD

OS

se( 6 lo*(#(

PROCESOSEICIENTES

8

R.3.PREPARADOS5

MOTIVADOS5COMPROMETID

BALANCEDSCORECARD

BSC

AGENDA ESTRATEGICA¿Cuál será el rumbo?

DIAGNOSTICO

DE LA

SITUACIONMetasIndicador

es

ALINEACION ESTRATEGICA

RESULTADOS ESTRATEGICOS

RACIONALI/ACION DE

RECURSOS

Pe(se&t$-#

C!#"(o "e"


84/152

M$s$'nV$s$'nO+,et$-

os

Pe(se&t$-#A(en"$#,e

04!)&ometen&$#sson &l#-e #(#

$nno-#( 6

Pe(se&t$-#Inte(n#

Pe(se&t$-#Cl$ente

0C'mo nos-enn!est(os&l$entes

#$n#n&$e(#

0C'mo nos -enn!est(os

#&&$on$st#s

0En 7!)(o&esos$nte(nos"e+emos se(e?&elentes

M#n"oInte*(#l

B#l#n&e"S&o(e("

C!#"(o "e M#n"o Inte*(#l


85/152

Vent#,#s "el CMIJBSC•

#a $ran %oto de la empresa& representa laesencia de lo más importante para suempresa y para cada nivel deresponsabilidad'

•

Com!n$( l#s ($o($"#"es "e l# est(#te*$#&una comunicación exacta y periódica de loesperado es clave para hacer que las cosasocurran seg(n los objetivos esperados'

•

!jecutar la estrategia& se trata de hacerque la estrategia sea operativa) conindicadores que midan su grado deejecución'



86/152

• !quilibrar la áreas& la in%ormación no solo debe ser&nanciera' tambi#n debe ser de mercado' clientes' procesos' recursos humanos' log(stica' innovación ydesarrollo.

• !l poder de motivación hay que seleccionar losindicadores más cercanos a los procesos relacionados con

los ob)etivos estrat#gicos. *or ello los responsables deesos indicadores no solo son los directivos sino tambi#n elresto de los empleados que conocen que se espera deellos y que ob)etivos a conseguir' viendo as( aumentadasu participación y motivación en la gestión e la empresa.

• *lineación de objetivos e iniciativas el #+ito de laimplementación de la estrategia' dependerá en alto gradode la alineación de #stos dos %actores estrat#gicos comoconcentradores de los es%uer$os de los colaboradores dela organi$ación.


87/152



88/152

E,emlo "e O+,et$-os$n#n&$e(os

•

Re"!&$( &ostos"e (o"!&&$'n.• A!ment#( los

$n*(esos o(

emle#"o.• Re"!&$( &ostos

oe(#t$-os.•

A!ment#($n*(esos.• A!ment#(

(ent#+$l$"#".

E,emlo "e In"$"o(es $n#n&$e(os

• In&(emento "e l#s-ent#s.

• In&(emento &!ot#s "eme("o lol5 (e*$on#l.

• Rent#+$l$"#" $n#n&$e(#.• Rent#+$l$"#" "e l#s

-ent#s.• Re"!&&$'n Costos !n$t.• Rent#+$l$"#" o( n#l

"$st.• Bene%&$o o( #&&$'n.• P(o"!&t$-$"#" en

t)(m$nos "e $n*(esos



89/152

• Pe(se&t$-# Cl$ente – &n esta perspectiva# las empresas

identi*can los segmentos de mercado enque )an elegido competir" &stos segmentosrepresentan las fuentes que proporcionaránel componente de ingresos de los ob!etivos*nancieros"

– La perspectiva del cliente permite que las

empresas equiparen sus indicadores clavesobre los clientes $satisfacción# *delidad#retención# adquisición rentabilidad%# conlos segmentos de clientes mercados

seleccionados C!#"(o "e M#n"o Inte*(#l

P t$ " l


90/152

Pe(se&t$-# "elCl$ente

•

9umentar la *delidad denuestros clientes"• 9umentar la satisfacción"• :rindar me!or servicio a

más ba!o costo"• Me!orar prestación de

servicios o productos"• Identi*car porqu/ los

clientes pre*eren nuestros

productos"• &stablecer que clientes

segmentos de mercadonos interesan"

• 'e*nir quienes sonnuestros clientes"

• &stablecer lasnecesidades de

nuestros clientes"• Conocer las

preferencias en cuantoa precios# calidad#

imagen prestigio denuestros clientes"


91/152


P t$ I t


92/152

Pe(se&t$-# Inte(n#Res!lt# "$@;&$l &onse*!$( &l$entes

s#t$s@e&:os 6 %eles s$ no :#6 $nno-#&$'n6 #"e&!#&$'n "e n!est(os (o"!&tos ose(-$&$os 6 "e to"os n!est(os (o&esos$nte(nos5 &on (ese&to # l#s

ne&es$"#"es m+$#ntes "el me("o.&n esta perspectiva los directivos identi*canlos procesos críticos en los que deben

sobresalir con e(celencia si es que quierensatisfacer los ob!etivos de los segmentos deaccionistas de clientes seleccionados"

C!#"(o "e M#n"o Inte*(#lL i i d ll .


93/152

La perspectiva interna se desarrolla com.nmente enfunción a tres procesos generadores de la cadena

gen/rica de valor"• +nnovación& la empresa investiga las necesidades

emergentes o latentes de los clientes y luego crealos productos o servicios que satis%agan esas

necesidades.• ,peraciones la e+celencia en las operaciones y la

reducción de costos en los procesos de %abricación y de prestación de servicios constituyen ob)etivos

muy importantes' no obstante pudieran no ser elcomponente más importante de toda la cadena devalor para lograr los ob)etivos &nancieros y delcliente. En%ati$a la entrega e&ciente' consistente yoportuna a los clientes e+istentes.


• -ervicio de Postventa el tercer


94/152

• -ervicio de Postventa el tercer más importante paso en la cadena

interna de valor# es atender servir alcliente despu/s de la entrega de unproducto o servicio"

Inclue actividades como garantía reparaciones# tratamiento de losdefectos devoluciones# así como el

procesamiento de los pagos"


95/152



96/152

Pe(se&t$-# "el A(en"$#,e 6 C(e&$m$ento• ,olo las personas de la empresa con sus

)abilidades# conocimientos actitudes seráncapaces de idear e implementar procesos productos que satisfagan procuren la *delidadde los clientes"

La formación el crecimiento proceden de tresfuentes principales+ las personas# los sistemas los procedimientos de la empresa"

La empresa debe invertir en la capacitación delpersonal# potenciar los sistemas tecnología dela información# coordinar los procedimientos rutinas de traba!o e*cientemente propiciar unclima organizacional de motivación satisfacción"



97/152

• Los ob!etivos de esta perspectivaproporcionan la infraestructura que permitealcanzar los ob!etivos de las otras tresperspectivas"

• Los ob!etivos de esta perspectiva son

inductores para conseguir resultadose(celentes en las otras perspectivas"• Los ob!etivos de esta perspectiva recalcan la

importancia de invertir para el futuro"• Los ob!etivos de esta perspectiva marcan la

importancia de invertir en infraestructura+personal# sistemas# )erramientas de traba!oen general procedimientos"


98/152

Res!men "e l# Pe(se&t$-#


99/152

OB>ETIVOS INDICADORES INICIATIVAS



100/152

M##Est(#t)*$&o

Inte*(#&$'n Est(#t)*$


101/152


102/152

El o+,et$-o ($mo("$#l "e !n#


103/152

El o+,et$-o ($mo("$#l "e !n#o(*#n$#&$'n es &(e#( -#lo( #

l#(*o l#o #(# los #&&$on$st#s

o #(tes $nte(es#"#s.

L# s#t$s@#&&$'n "e !n#(o!est# "e -#lo( #(# el&l$ente5 *ene(# -#lo( #(#

l# o(*#n$#&$'n

Los (o&esos $nte(nos &(e#n 6+($n"#n el -#lo( 7!e s#t$s@#&e # los&l$entes 6 &ont($+!6en #l lo*(o "elos o+,et$-os "e (o"!&t$-$"#" "e

l# e(se&t$-# %n#n&$e(#Los #&t$-os $nt#n*$+les l#

*ente5 te&nolo*;# 6 &!lt!(#$m!ls#n me,o(#s #l "eseme]o

"e los (o&esos &(;t$&os 7!e

+($n"#n -#lo( # los &l$entes 6


104/152

MAPA ESTRATEGICO< #se&tos &l#-es #(# s! &onst(!&&$'n.

'escribe los resultados tangibles de la estrategia


105/152

$n#n&$e(#

Cl$ente

P(o&eso

A(en"$#,e6

C(e&$m$ento

.

'escribe los resultados tangibles de la estrategiautilizando indicadores conocidos# como 5I6# valoreconómico agregado# ingresos por cliente# ganancias

operativas me!oramiento de los costos productividad#intensi*cación de la utilización de los activos reduccióndel riesgo"Comprende los resultados relativos al cliente# retención crecimiento# satisfacción# así como indicadores para lapropuesta de valor seleccionada para los segmentos de

clientes deseados# describe como se diferenciará lacompa-ía"

Identi*ca los procesos críticos o claves que debensobresalir con e(celencia# los cuales van a impulsar satisfacer los ob!etivos del cliente *nancieros# ademásdiferenciarán las estrategias"Identi*ca los puestos de traba!o $capital )umano%# lossistemas $capital de información% la cultura $capitalorganizacional% que sustentan a los procesos que creanvalor"

Las perspectivas de los proceso de crecimiento

Est(!&t!(# "e !n M## Est(#t)*$&o


106/152

PERSPECTIVA

SOB>ETIVOS CORPORATIVOS O ESTRATEGICOS

INANCIERA

CLIENTE

INTERNA

APRENDI/A>E 8

CRECIMIENTO T E M A S E

S T R A T E G I C

O S

TEMAS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIA


107/152

$n#n&$e(#

Cl$ente

P(o&eso

A(en"$#,e6

C(e&$m$ento

.

ESTRATEGIA


108/152

$n#n&$e(#

Cl$ente

P(o&eso

A(en"$#,e6

C(e&$m$ento

.

ESTRATEGIA


109/152

$n#n&$e(#

Cl$ente

P(o&eso

A(en"$#,e6

C(e&$m$ento

.

ESTRATEGIA


110/152

$n#n&$e(#

Cl$ente

P(o&eso

A(en"$#,e6

C(e&$m$ento

.


111/152

MAPA ESTRATEGICO7J1'9M&159CI>1 &,5695&4IC9+ Lanzar 1uevas L" 0rod" S Me!orar la Calidad S 'esarrollar Competencias para

Internacionalización


112/152

$n#n&$e(#

Cl$ente

P(o&eso

A(en"$#,e6

C(e&$m$en

to

A!ment

#( l#sVent#s

Me,o(#(l#

Rent#+$l$

"#"

M$n$m$#( Costos

"eP(o"!&&$

'n

Conse*!$( N!e-osCl$entes

A!ment#(

Cl$entes"el

T(#nso(te

Cl$entesDes#((oll#"os Com(#n

N!e-osP(o"!&.

Me,o(#(l#

Pe(&e&$'n "e l#C#l$"#"

A!ment#(

Cont#&tos

Cl$entes E?t.

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Cont#&tos

Se&to(T(#nso

(te

P#7!et$#(

Se&to(T(#nso(

te

P(omo-e(A&t$-#me

nteN!e-os

P(o"!&tos

Re"!&$(De@e&tos

A!ment#(

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I"$om#s

A!ment#(o(m#&$'nInte(n#&$o

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L#n#m$ento N!e-#L;ne# "e

P(o"!&tos

o(m#&$'n en

Pol;t$"e

C#l$"#"




113/152

$n#n&$e(#

Cl$ente

P(o&eso

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#( l#sVent#s

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114/152

$n#n&$e(#

Cl$ente

P(o&eso

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C(e&$m$en

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#( l#sVent#s

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115/152




116/152

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117/152

OB>ETIVOS INDICADORES ORMULA INICIATIVAS

C!#"(o "e M#n"o Inte*(#lEst(!&t!(# "e o(m!l#&$'n.


118/152

O+,et$-o Est(#t)*$&o o Co(o(#t$-o<

0erspec" >b!etivos Ind" Mta" Iniciativas

6espons"

7ec)as

Inicio 5/rm"


119/152


120/152

In$&$#t$-#sEst(#t)*$s



121/152

,on todos aquellos procesos# traba!os# acciones# actividades#

proectos# programas no incluidas en las operaciones cotidianas dela organización# de*nidas para centrar todos los esfuerzos para laconsecución de los ob!etivos estrat/gicos el desempe-o deseado"

Las iniciativas pueden ser varias por ello )a que analizar#evaluar priorizarlas incluendo las implementadas# para descartar

las que no apoen el logro de los ob!etivos"

6epresentan la fuerza que acelera mueve una masaorganizacional para vencer la inercia resistencia al cambio"

Constituen las acciones# proectos o programas de duraciónlimitada# no incluidas en las operaciones cotidianas de laorganización# de*nidas para contribuir a lograr el desempe-odeseado"


122/152

e&&$'n "e In$&$#t$-#s Est(#t)*$&


123/152

• O+,et$-o


124/152

In$&$#t$-# Est(#t)*$" 5oda buena iniciativa deberán identi*car los siguienteaspectos+ Identi*cación de la iniciativa estrat/gica"&strategia u ob!etivo al que la iniciativa procurarespaldar"

'escripción de la iniciativa"7ec)a de inicio terminación claramente establecidas"6esponsabilidad a nivel de equipo directico deliderazgo"

9signación de recursos para su realización"6esultados previstos lograr con la iniciativa" 5iempo de e!ecución"6equisitos de recursos"

Costos

INICIATIVAS A

E,emlo "e In$&$#t$-#s Est(#t)*$s


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06>'JCCI>1 6educir tiempos de procesos"

6educir costos de mano de obra"6&CJ6,>, ,

6educir los costos de selección "Me!orar la formación del personal"

Calidad'isminuir el n.mero de control de calidadme!orando los procesos""Como implantar nuevos controles de calidad"

9dministraciónG7inanzas

Controlar las condiciones de pago cobro parame!orar los resultados *nancieros"7inanciar los activos vía leasing# pr/stamo oarrendamiento"

Logística G'istribuciónCentralizar envíos a clientes desde un .nicoalmac/n"Cumplir con los plazos de entrega"

Investigación G 'esarrollo

Legalizar marcas patentes propias pendientesde registro"Compartir conocimientos con entidades deformación"

6educir los costos de las compras""

AREA O DEPARTAMENTOINICIATIVAS A

REALI/AR



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MI,I>1

=I,I>1

ESTRATEGIA E EQ

OB>ETIVOS O OQ

O

O O

INICIATIVAS I IQ I I I I I IW IX IY I

PRO8ECTOS

P1

PQ

P

P

P

P P PW PX PY

P

PQ

P

P

P

P

#l!#&$'n 6 P($o($#&$'n "e In$&$#t$-


127/152

P(o6e&tos

Poten&$#les

P(o6e&to

C#l$%"o

(K

(D (

Im#&to Est(#t)*$&o 8 Bene%&$o

C##&$"#" O(*#n$#&$on#l

RIESGO%• Con*anza en 1uestraCapacidad para Cumplir"

• Cambio 1ecesario"

Dem#n"# "e Re&!(sos• Costo de

Implementación"• &mpleados a 5iempo

Completo 1ecesarios"• 'uración"

C($te($o 1 H C($te($o 2 C($te($o 2

E-#l!#&$'n 6 P($o($#&$'n "eIn$&$#t$-#s


128/152

C($te($o 1 HRele-#n&$# Est(#t)*$ 6

Bene%&$o

C($te($o 2 Dem#n"# "e Re&!(sos

C($te($o 2R$es*os

@" &(aminar la relevanciaestrat/gica" 4ra*car el mapa de losob!etivos determinar elimpacto"D" 'eterminar el bene*cioestrat/gico"

@" Cantidad de personas"" Cantidad de recursos"D" 'uración del proecto"" Inversión"K" 4astos de administración#generales ventas"

@" 6iesgos del proecto$comple!idad# m.ltiplesunidades# implementación problemas operacionales%"" 'isponibilidad de personas )abilidades"D" &(posición presupuestaria"

ESCALA DE VALORACION

1. ,i no está alineada con laestrategia el bene*cioestrat/gico es peque-o"" ,i está alineada con laestrategia el bene*cio es

moderado"9" ,i está alineada con laestrategia el bene*cioimportante"

1. 6equiere muc)os recursosvaliosos para implementarse sostenerse"" 6equiere algunos recursospara implementarse

sostenerse"9" 6equiere pocos recursospara implementarse sostenerse

1. 6iesgo alto" 6iesgo medio"9. 6iesgo ba!o"

In$&$#t$-#s

P($o($#&$'n "e In$&$#t$-#s


129/152

Im#&to

Est(#t)*$&o

6iesgo del0roecto

0rofundidad B alcance del

Cambio

5iempo deImplementac

ión

Costo 5otalde la

Implementación

1< B#,o < Me"$o 9


130/152

E,e&!&$'n "e l#s In$&$#t$-#


131/152

ESTRATEGIA OB>ETIVO META

INDICADOR IJNICITIVA E M A M > > A S O N D

E1 O1 IJ1

IJ2

O2 IJ

IJ[

O IJH

IJ

E>ECUCION DEL PLANESTRATEGICO


132/152

INICIATIVASPRIORI/ADAS

RESPONSABLE

META

INDICADOR E M A M > > A S O N D06>4" 6&9L

E1O1JI1

E1O2JI2

E12JI

E2O1JI[

E2O2JIH

E2OJ I

M'"!lo III


133/152

Al$ne#&$'n Est(#t)*$• Concepto"• 9lineación de las Jnidades de

1egocio"•

9lineación de Jnidades de ,oporte"• 9lineación de los &mpleados"• &tapas del 0roceso de 9lineación

&strat/gica"

Imlement#&$'n "el Pl#nEst(#t)*$&o J BSC.

0roceso o estado óptimo en el cual laAl$ne#&$'n Est(#t)*$


134/152

0roceso o estado óptimo en el cual laestrategia# empleados# clientes procesos

clave# traba!an en con!unto para impulsar unavisión compartida# el crecimiento lasganancias# plasmando esta actitud en sugestión cotidiana"

Est(#te*$#

Col#+o(#"o(es

P(o&esos Cl$entes

ESTRATEGIA

COLABORADORES

PROCESOS CLIENTES

3ORI/ONTALVERTICAL

I N T E G R

A L

T$os "e Al$ne#&$'n

I N T E

G R A

L

L$"e(#*o 6

C!lt!(#

Al$ne#&$'n 3o($ont#l+ buscacompatibilizar los procesos con las


135/152

compatibilizar los procesos con lasnecesidades de los clientes; de*niendola cadena de valor# identi*candoprocesos clave de soporte eintegrarlos con las necesidades

e(pectativas de los clientes#constituendo un compromiso con losclientes"

Al$ne#&$'n Ve(t$l+ con!unto deacciones programas que desarrollanlas empresas para lograr que todos sus

colaboradores conozcan el

Al$ne#&$'n Inte*(#l< la visión compartida


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* po alineación integral solo se logra cuando

la estrategia# los procesos# loscolaboradores los clientes estántotalmente alineados" Cuando el esfuerzose inclina en una sola dirección o no e(isteequilibrio# la organización se desgasta no logra establecer su direccionamientoestrat/gico" 0or lo que la estrategia se

constitue en el centro catalizador en ellogro de la visión compartida"


137/152

&!en&$# "e l# Al$ne#&$'n Est(#t)*$


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ALINEACION DE LA ORGANI/ACION


139/152

Al$ne#&$'n "e l# O(*#n$#&$'nUn$"#"es "e Ne*o&$os


140/152

Un$"#"es "e Ne*o&$os

Des"o+l#( e$n&o(o(#( l#est(#te*$#&o(o(#t$-# # l#s

est(#te*$#s "e l#s!n$"#"es "ene*o&$o

Al$ne#&$'n "e l# O(*#n$#&$'nUn$"#"es "e Ne*o&$os3 $ t 3 +$l$t "


141/152

3e((#m$ent# 3#+$l$t#"o(#

Al$ne#&$'n "e l# O(*#n$#&$'nUn$"#"es "e Soo(te


142/152

G#(#nt$#( 7!e "# !n$"#""e soo(te ten*# !n#est(#te*$# 7!e me,o(# el"eseme]o "e l#s

est(#te*$#s "e l# &om#];# 6l#s !n$"#"es "e ne*o&$o

Al$ne#&$'n "e l# O(*#n$#&$'nUn$"#"es "e Soo(te3 $ t 3 +$l$t "


143/152

3e((#m$ent# 3#+$l$t#"o(#

Al$ne#&$'n "e l# O(*#n$#&$'nEmle#"os


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Emle#"os

To"os los emle#"os&om(en"en l#est(#te*$# 6 estn

mot$-#"os #(#

e,e&!t#(l# "e m#ne(#e?$tos#

Al$ne#&$'n "e l# O(*#n$#&$'nEmle#"os

3e((#m$ent# 3#+$l$t#"o(#


145/152

3e((#m$ent# 3#+$l$t#"o(#

P(o*(#m# "eCom!n$&$'no(m#l "e l#Est(#te*$#

P(o*(#m# "eIn&ent$-os 6Re&omens#s

P(o*(#m# "eDes#((ollo "eCometen&$#s

O+,et$-os "e los

Emle#"os &on !n#L;ne# "e V$s$'n

Cl#(# "e losO+,et$-os

Est(#t)*$&os

Cl#($%( l#V$s$'nMisión# =alores#


146/152

Pl#nEst(#t)

*$&o

T(#"!&$( l#Est(#te*$#• Mapas

&strat/gicos• Indicadores

Metas

DESARROLLAR EL PLAN• Iniciativas &strat/gicas• 7inanciamiento de

&strategia• 6esponsabilidad

Des#((oll#( l#Est(#te*$#9nálisis &strat/gico7ormulación de&strategia

=isión# Cambios&strat/gicos"

Marco &strat/gico

Desarrollo

de laEstrategia

Imlement#&$'n "el BSC


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TRADUCIR LAESTRATEGIA ENTERMINOS

OPERACIONALES



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