Business model CANVAS
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El lienzo de Modelos de Negocios – CANVAS - Marzo 2017 - año 10 Nro. 70 Herramientas para el Análisis de Negocios El lienzo de modelos de negocio Business Model Canvas por Sergio Salimbeni Marzo 2017
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El lienzo de Modelos de Negocios – CANVAS -
Marzo 2017 - año 10 Nro. 70
Herramientas para el
Análisis de Negocios
El lienzo de modelos de negocio
Business Model Canvas
por Sergio Salimbeni
Marzo 2017
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C A N V A S
Marzo 2017
Introducción
En su libro Generación de modelos de negocio - un
manual para visionarios, revolucionarios y
retadores, los autores Alexander Osterwalder e Yves
Pigneur, desarrollaron el lienzo de modelos de
negocio (Business Model Canvas). Es una
herramienta que ayuda a los gestores a estructurar
y planificar sus modelos. Utiliza un formato que
permite cambiar rápidamente, destacar las
alternativas, concentrarse en los clientes y facilitar
la experimentación.
Fuente: Generación de modelos de negocio - un manual para visionarios,
revolucionarios y retadores
Lienzo de Modelo de Negocio
1. Propósito
Esta técnica de representación de modelos de
negocio, describe cómo una empresa crea, entrega y
captura valor para y de sus clientes.
2. Descripción
Un lienzo modelo de negocio se compone de tres
columnas y nueve bloques de construcción que
describen cómo una organización tiene la intención
de ofrecer valor.
Los nueve bloques son:
1. Asociaciones clave,
2. Actividades clave,
3. Recursos clave,
4. Propuesta de valor,
5. Relaciones del cliente,
6. Canales,
7. Segmentos de clientes,
8. Estructura de costos y
9. Flujos de ingresos.
Estos bloques de construcción se organizan en un
lienzo de negocios que muestra la relación entre las
operaciones de la organización, las finanzas, los
clientes y las ofertas. El modelo de modelo de
negocio también sirve como un modelo para
implementar una estrategia.
Un modelo de negocio describe las bases sobre las
que una empresa crea, proporciona y capta valor.
Un modelo de modelo de negocio puede utilizarse
como una herramienta de diagnóstico y planificación
en relación con la estrategia y las iniciativas.
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Lona del modelo de negocio fuente: BABoK IIBA
Como herramienta de diagnóstico, los diversos
elementos del lienzo se utilizan como lente en el
estado actual del negocio, especialmente con
respecto a las cantidades relativas de energía, tiempo
y recursos que la organización está invirtiendo
actualmente en diversas áreas.
Como herramienta de planificación y monitoreo, el
lienzo puede ser utilizado como guía y marco para
entender las interdependencias y prioridades entre
grupos e iniciativas.
Un modelo de modelo de negocio permite el mapeo
de programas, proyectos y otras iniciativas (como
reclutamiento o retención de talentos) a la estrategia
de la empresa. En esta capacidad, el lienzo puede
usarse para ver dónde invierte la empresa, donde
una iniciativa particular se ajusta, y cualquier
iniciativa relacionada.
Un lienzo de modelo de negocio también se puede
utilizar para demostrar donde los esfuerzos de los
distintos departamentos y grupos de trabajo encajan
y se alinean con la estrategia general de la empresa.
3. Elementos
Asociaciones clave
Las asociaciones clave suelen implicar cierto grado de
intercambio de información de propiedad, incluidas
las tecnologías.
Una asociación clave eficaz puede, en algunos casos,
conducir a relaciones más formalizadas, como
fusiones y adquisiciones.
Los beneficios al involucrarse en asociaciones clave
incluyen:
• optimización y economía,
• reducción del riesgo y la incertidumbre,
• adquisición de recursos y actividades particulares, y
• falta de capacidades internas.
Actividades clave
Las actividades clave son aquellas que son críticas
para la creación, entrega y mantenimiento de valor,
así como otras actividades que apoyan el
funcionamiento de la empresa.
Las actividades clave se pueden clasificar como:
• las que agregan valor: características,
características y actividades comerciales para las
cuales el cliente está dispuesto a pagar.
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• las que no agregan valor: aspectos y actividades
para los cuales el cliente no está dispuesto a pagar.
• sin valor agregado: características que deben ser
incluidas en la oferta, actividades realizadas para
satisfacer las necesidades regulatorias y otras, o los
costos asociados con hacer negocios, para los cuales
el cliente no está dispuesto a pagar.
Recursos clave
Los recursos son los activos necesarios para ejecutar
un modelo de negocio. Los recursos pueden ser
diferentes basado en el modelo de negocio.
Los recursos se pueden clasificar como:
• Materiales: aplicaciones, ubicaciones y máquinas.
• Financiero: lo que se necesita para financiar un
modelo de negocio, como efectivo y líneas de crédito.
• Intelectual: cualquier aspecto de propiedad que
permita desarrollar un modelo de negocio, tales
como conocimiento, patentes y derechos de autor,
bases de datos de clientes y branding.
• Humanos: la gente necesita para ejecutar un
modelo de negocio particular.
Proposición de valor
Una propuesta de valor representa lo que un cliente
está dispuesto a intercambiar por satisfacer sus
necesidades.
La propuesta puede consistir en un solo producto o
servicio, o puede estar compuesta de un conjunto de
bienes y servicios que se agrupan para satisfacer las
necesidades de un cliente o segmento de clientes
para ayudarles a resolver su problema.
Relaciones del cliente
En general, las relaciones con los clientes se clasifican
como la adquisición de clientes y la retención de
clientes.
Los métodos utilizados para establecer y mantener
relaciones con los clientes varían dependiendo del
nivel de interacción deseado y del método de
comunicación. Por ejemplo, algunas relaciones
pueden ser altamente personalizadas, mientras que
otras se automatizan y promueven un enfoque de
autoservicio. Las relaciones también pueden ser
formales o informales.
Las organizaciones interactúan con sus clientes de
diferentes maneras dependiendo de la relación que
quieren establecer y mantener.
Canales
Los canales son las diferentes formas en que una
empresa interactúa y ofrece valor a sus clientes.
Algunos canales están muy orientados a la
comunicación (por ejemplo, canal de
comercialización), y algunos están orientados a la
entrega (por ejemplo, canal de distribución). Otros
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ejemplos incluyen canales de ventas y canales de
asociación.
Las empresas utilizan canales para:
• crear conciencia sobre sus ofertas,
• ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de
valor,
• permitir a los clientes comprar un bien o servicio,
• ayudar a la empresa a cumplir con la propuesta de
valor, y
• dar apoyo, soporte.
Comprender los canales implica identificar los
procesos, procedimientos, tecnologías, insumos y
resultados (y su impacto actual), así como
comprender la relación de los diferentes canales con
las estrategias de la organización.
Segmentos de clientes
Los segmentos agrupan a los clientes con
necesidades y atributos comunes para que la
empresa pueda responder de manera más eficaz y
eficiente, o sea efectiva, a las necesidades de cada
segmento.
Una organización dentro de una empresa puede
considerar definir y dirigir segmentos de clientes
distintos basados en:
• necesidades diferentes para cada segmento,
• la rentabilidad variable entre segmentos,
• diferentes canales de distribución, y
• formación y mantenimiento de las relaciones con
los clientes.
Estructura de costo
Cada entidad, producto o actividad dentro de una
empresa tiene un costo asociado.
Las empresas buscan reducir, minimizar o eliminar los
costos siempre que sea posible.
La reducción de los costos puede aumentar la
rentabilidad de una organización y permitir que esos
fondos se utilicen de otras maneras para crear valor
para la organización y para los clientes. Por lo tanto,
es importante entender el tipo de modelos de
negocio, las diferencias en los tipos de costos y su
impacto, y donde la empresa está enfocando sus
esfuerzos para reducir costos.
Fuente: Generación de modelos de negocio - un manual para visionarios,
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Flujos de ingresos
Un flujo de ingresos es una forma o método
mediante el cual los ingresos entran en una empresa
de cada segmento de clientes a cambio de la
realización de una propuesta de valor.
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Hay dos formas básicas de generar ingresos para una
empresa: los ingresos resultantes de una compra
única de un bien o servicio y los ingresos recurrentes
de pagos periódicos por un servicio bueno, de
servicio o en curso.
Algunos tipos de flujos de ingresos incluyen:
• Cuotas de Licencia o Suscripción: el cliente paga
por el derecho de acceso a un activo particular, ya
sea como una sola vez o como un costo recurrente.
• Gastos de transacción o uso: el cliente paga cada
vez que usa un bien o servicio.
• Ventas: se otorga al cliente el derecho de
propiedad de un producto específico.
• Préstamo, Alquiler o Arrendamiento: el cliente
tiene derechos temporales para usar un activo.
4. Consideraciones de uso
Fortalezas
• Es un marco ampliamente utilizado y eficaz que
puede utilizarse para comprender y optimizar los
modelos de negocio.
• Es simple de usar y fácil de entender.
Limitaciones
• No toma en cuenta medidas alternativas de valor
tales como los impactos ambientales.
• El enfoque principal en las proposiciones de valor
no ofrece una visión holística de la estrategia
empresarial.
• No incluye el propósito estratégico de la empresa
dentro del lienzo.
Alex Osterwalder, autor
El Dr. Osterwalder es un autor, orador y asesor sobre innovación en
modelos de negocio. Su método práctico para el diseño de modelos de
negocio innovadores, que desarrolló en colaboración con el Dr. Yves
Pigneur, es utilizado en todo el mundo por empresas de diferentes
sectores como 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor, etc. Antes,
Alexander ayudó a crear y vender una empresa de consultoría
estratégica, participó en el desarrollo de una organización no lucrativa
internacional con base en Tailandia que lucha contra el sida y la malaria, e
investigó en la Universidad de Lausana (Suiza).
Yves Pigneur, coautor
El Dr. Pigneur es profesor de sistemas de información de gestión en la
Universidad de Lausana desde 1984 y ha trabajado como profesor
invitado en la Georgia State University de Atlanta y la University of British
Columbia de Vancouver. También colaboró como investigador principal
en muchos proyectos de investigación relacionados con el diseño de
sistemas de la información, ingeniería de requisitos, gestión de
tecnologías de la información, innovación y comercio electrónico.
Sergio Salimbeni
