C21662-OCR

97

Presentacin preliminarIdentificar y establecer el

posicionamiento de la marcaConceptos bsicosMercado objetivo

Bases de la segmentacinCriterios

Naturaleza de la competenciaPuntos de semejanza y puntos de

diferenciaAsociaciones de puntos de

diferenciaAsociaciones de puntos de

semejanzaPuntos de semejanza frente a

puntos de diferenciaDirectrices para el posicionamiento

Definir y comunicar el marco dereferencia competitivo

Elegir los puntos de diferenciaCriterios de deseabilidadCriterios de cumplimiento

Establecer puntos de semejanza y dediferenciaSeparar los atributosApalancamiento del capital de

otra entidadRedefinir la relacin

Actualizar el posicionamiento con elpaso del tiempoEscalamientoReaccin

Definir y establecer los mantras de lamarcaAsociaciones principales de la marcaMantras de la marca

Diseo de un mantra de marcaImplementacin de un mantra de

marcaDesarrollo interno de la marcaAuditoras a la marca

Inventario de la marcaRazones

Exploracin de la marcaActividades preliminaresInterpretacin de la investigacin

cualitativaRealizacin de la investigacin

cuantitativaPosicionamiento de la marca y

programa de marketing desoporte

RepasoPreguntas para discusinEnfoque de marca 3.0 Auditora de la

marca Rolex

POSICIONAMIENTO DE LA MARCA

Keller, K. (2008). Posicionamiento de la marca. En Administracin estratgica de marca: branding (pp. 97 - 138) (692 p.) (3a ed). Mxico, DF : Pearson Educacin . (C21662)

98 CAPTULO 3 POSICIONAMIENTO DE LA MARCA

Presentacin preliminarHemos explicado que el valor capital de la marca basado en el cliente es el efecto diferen-cial que el conocimiento de la marca tiene en la respuesta del consumidor ante el marke-ting de esa marca. Esto hace que el conocimiento de ste sobre la marca sea bsico parala creacin y administracin del valor capital.

Tambin vimos que el modelo del valor capital de la marca basado en el cliente(VCMBC) establece una serie de pasos para construir una marca fuerte: 1) fijar la identi-dad adecuada para la marca; 2) crearle un significado apropiado; 3) generar respuestaspositivas hacia ella, y 4) forjar relaciones slidas entre la marca y los clientes. Hemos in-dicado tambin que los seis elementos que ofrecen la base para un desarrollo de marca exi-toso son la prominencia de la marca, su desempeo, imaginera, juicios hacia la marca, sen-timientos hacia la marca y su resonancia. Por tanto, este apartado se basa en el captulo 2para considerar cmo definir las estructuras deseadas o ideales del conocimiento de marcaen el proceso de su posicionamiento.

El posicionamiento supone la identificacin y el establecimiento de los puntos desemejanza o paridad y los puntos de diferencia con el fin de determinar la identidad eimagen correctas de la marca.1

nicos y significativos, los puntos de diferencia ofrecen una ventaja competitiva y larazn de por qu los consumidores deberan comprar la marca. Por otra parte, algunasasociaciones de marca pueden ser tan favorables como las de la competencia, as que s-tas funcionarn como puntos de semejanza o paridad en la mente de los consumidores ynegarn los posibles puntos de diferencia de los competidores. En otras palabras, estasasociaciones estn diseadas para no ofrecer ninguna razn de por qu no los clientesno elegiran la marca.

Este captulo examina la forma de identificar y establecer asociaciones esencialescon una marca y su mantra, y cmo conducir las auditoras de marca mediante un mto-do de investigacin que ayude a formular su posicionamiento adecuado. El apartado En-foque de marca 3.0 ofrece un ejemplo de una auditora para Rolex.

Identificar y establecer el posicionamiento de la marcaEl modelo VCMBC ofrece una gua de los pasos a seguir para construir una marca fuerte.Para ponerlo en accin, los mercadlogos deben tomar diversas decisiones estratgicasconsiderando la naturaleza especfica de los elementos fundamentales de la marca que uti-lizarn. Para guiar esas decisiones, primero describiremos qu es el posicionamiento de lamarca y despus sus mantras.

Conceptos bsicosEl modelo VCMBC describe el proceso general mediante el cual los mercadlogos constru-yen estructuras de conocimiento de la marca para crear su valor capital. Aqu analizaremoscmo deben determinar el significado o posicionamiento deseado de la marca, es decir, loque les gustara que los clientes supieran acerca de ella, y no slo lo que quiz ya sepan. De-terminar las estructuras del conocimiento deseado para la marca implica su posicionamiento.

El posicionamiento de la marca es el corazn de la estrategia de marketing. Es el ac-to de disear la oferta y la imagen de la compaa de manera que ocupe un lugar distinto y preciado en la mente de los clientes objetivo.2 Como su nombre lo indica, se refiere aencontrar la ubicacin adecuada en la mente de un grupo de consumidores o de un seg-mento de mercado, con el fin de que consideren el producto o servicio de la manera co-rrecta, y con ello maximizar los potenciales beneficios para la empresa. Un buen posicio-namiento de marca sirve de gua para la estrategia de marketing, ya que aclara de qu setrata una marca, por qu es nica o por qu es similar a las marcas competitivas, y por qulos clientes deberan comprarla y usarla.

IDENTIFICAR Y ESTABLECER EL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA 99

De acuerdo con el modelo VCMBC, para decidir el posicionamiento se requiere estable-cer un marco de referencia (identificando el mercado objetivo y la naturaleza de la competen-cia) y los puntos ideales de semejanza y diferencia en las asociaciones de marca. En otras pa-labras, los mercadlogos necesitan saber: 1) quin es el cliente objetivo; 2) quines son losprincipales competidores; 3) en qu es similar la marca a las de esos competidores, y 4) en quse diferencia la marca de ellos. Hablaremos ms adelante de cada una de estas condiciones. El apartado Informe de desarrollo de marca 3-1 describe algunos problemas de posiciona-miento a los que se han enfrentado las compaas de refrescos de cola al tratar de hallar bue-nas posiciones para sus refrescos de dieta.

Mercado objetivoIdentificar al consumidor objetivo es importante porque mltiples clientes pueden tener dis-tintas estructuras de conocimiento de marca y, por tanto, diferentes percepciones y preferen-cias sobre ella. Sin esta comprensin, puede ser difcil para los mercadlogos determinar enqu asociaciones de marca deben esforzarse ms con el fin de mantenerlas favorables y ni-cas. Veamos cmo definir y segmentar un mercado y elegir los segmentos objetivo.

Un mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales que tienenel suficiente inters, ingresos y acceso al producto. La segmentacin de mercado divideste en distintos grupos de consumidores homogneos que tienen necesidades y comporta-mientos de consumo similares, y que por tanto requieren combinaciones parecidas de mar-keting. En la segmentacin de mercado es necesario un equilibrio entre costos y benefi-cios. Cuanta ms precisin se aplique en la segmentacin, ms probabilidad tendr laempresa de implementar programas de marketing que satisfagan las necesidades de losclientes en cualquier segmento. No obstante, esa ventaja puede neutralizar los grandes cos-tos que implica reducir la estandarizacin.

Bases de la segmentacin. Las figuras 3-1 y 3-2 presentan algunas bases de la seg-mentacin posible para mercados de consumo e industriales, respectivamente. Clasifica-mos estas bases como descriptivas u orientadas al cliente (relacionadas con qu tipo de or-ganizacin o persona es el cliente), o conductistas u orientadas al producto (relacionadascon qu piensa el cliente de una marca o producto, o cmo los usa).

ConductistasEstatus del usuarioTasa de usoOcasin de usoLealtad a la marcaBeneficios buscados

DemogrficasIngresoEdadSexoRazaFamilia

PsicogrficasValores, opiniones y actitudesActividades y estilo de vida

GeogrficasInternacionalesRegionales

FIGURA 3-1

Bases para la segmentacin delconsumidor


INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 3-1

Bsqueda de algunos hogares para los nuevos refrescos de cola dietticos

Dado que los consumidores han comenzado a recurrir a opcionesms saludables como el agua y las bebidas deportivas, las ventas es-tadounidenses de refrescos tradicionales se han contrado. El de die-ta es una de las pocas reas vivas y, a diferencia del refresco regular,sigue siendo un segmento de mercado en crecimiento. Por tanto, lascompaas refresqueras estn en busca de nuevas formas de atraera los consumidores conscientes de las caloras, en especial hombres alos que desagrada el sabor de los refrescos de dieta tradicionales oque perciben el estigma asociado a la palabra dieta. Nuevos edul-corantes como Splenda, que gustan a quienes siguen dietas bajasen carbohidratos, crean an ms opciones.

No obstante, la razn para agradar a la multitud preocupada porla salud es hacer que los refrescos sean una categora nutrida de con-sumidores, lo cual no ha sido fcil para los gigantes de los refrescosde cola. Enaos recientes, C o c a - C o l a ha tratado deagregar a suportafolio decolas de dietala Diet Cokecon Splenda,la Coca Zero y la C2 comoacompaantesde su marcainmensamente

exitosa Diet Coke. En el proceso se ha enfrenta-do con Pepsi, que reformul su Pepsi One, ascomo la Diet Pepsi y la Pepsi EDGE.

A pesar de que estas nuevas incursiones ala extensin de lnea tienen el fin de aumentarlas ventas, algunos crticos sealan que puedeser contraproducente si las nuevas versionescanibalizan las ventas de las bebidas existentesde la compaa. Lo peor es que muchos pien-san que Coke y Pepsi corren el riesgo de con-fundir a los consumidores con interminablesvariaciones en las versiones de dieta y regula-res. A pesar de los millones que ambas empre-sas gastan en publicidad, los expertos afirmanque los clientes no siempre entienden las dife-rencias entre todas las alternativas.


La Pepsi One, lanzada en 1998, tiene slo una calora. Pepsi esper la aprobacin de las autoridades sanitariasestadounidenses (la Administracin de Drogas y Alimentos; FDA por sus siglas en ingls) para el edulcorante ace-sulfame de potasio (Ace-K) y gast ms de 100 millones de dlares en marketing durante el ao posterior a su lan-zamiento. La empresa posicion a Pepsi One como una alternativa sabrosa pero saludable a los refrescos de colaregulares, dirigida a los hombres de entre 20 y 30 aos a quienes no agradaba el sabor de los refrescos de dieta.Por desgracia, la publicidad inicial protagonizada por el actor Cuba Gooding Jr. fall en describir con exactitud quera la Pepsi One y en qu se distingua de la Diet Pepsi. Campaas publicitarias posteriores fueron y vinieron, ycuando Pepsi One no pudo granjearse la participacin del mer-cado que la compaa esperaba, el refresco se tuvo que refor-mular con Splenda.

Con el lanzamiento de la Coca Zero y de la Diet Coke conSplenda en 2005, los consumidores tuvieron ante s una cre-ciente variedad de opciones de Coca bajas en caloras o sinellas, como Diet Coke con lima, Diet Coke con limn, CherryCoke de dieta, Vanilla Coke de dieta y Diet Coke sin cafena. La Coca Zero, llamada as por sus cero caloras, se dise paraque tuviera un sabor ms parecido al de la Coca normal que alde Diet Coke. Comenz con la frmula de la Coca clsica, perous aspartame y acesulfame de potasio como edulcorantes enlugar de azcar. Debido a los intentos de la compaa por ale-jarse del estigma de la palabra dieta, los vocablos caloras ydieta no se mencionaron en la campaa de marketing inicial.Como resultado, los consumidores no supieron realmente quera la Coca Zero, y la compaa finalmente cambi sus anun-cios para enfatizar: El sabor de la Coca-Cola real, cero caloras,ningn compromiso.

Coca y Pepsi tambin lanzaron nuevas opciones con la mi-tad de caloras de los refrescos regulares, y las comercializaroncomo colas con la mitad de caloras. Con 50 caloras, PepsiEDGE tena 50 por ciento menos azcar, carbohidratos y calo-ras que los refrescos comunes de cola y estaba orientada a losclientes preocupados por ese componente, quienes vacilabanentre refrescos comunes de cola y de dieta, pero preferan unaversin ms dulce. Pero despus de no haber podido hallar unnicho lucrativo en el mercado, la compaa retir de maneraprogresiva la Pepsi EDGE para finales de 2005.

El refresco de la mitad de caloras de Coca-Cola, el C2, tambin tuvo ventas ms lentas de lo que se esperabadespus de su lanzamiento en 2004. Expertos afirman que ambas marcas estaban atrapadas en la tierra de na-die, puesto que ofrecan un compromiso poco satisfactorio entre sabor y caloras. Es decir, la gente quiere el sa-bor y las caloras de un refresco de cola o no los quiere; no hay mucho margen para un trmino medio.

Fuentes: Marilynn Marter, Zero a Hero to Pop Makers, Drinkers, The Philadelphia Inquirer, 6 de julio de 2005; Kenneth Hein, Positio-ning: Desperately Seeking Men with Extra Pounds to Shed, Brandweek, 22 de agosto de 2005; Caroline Wilber, Coke Zero Had Iden-tity Crisis, The Atlanta Journal-Constitution, 12 de agosto de 2005, www.coke.com; www.pepsi.com; Chad Terhune, Do Real MenDrink Diet Cola? Pepsi and Coke Duke It Out, Wall Street Journal, 2 de julio de 2004, B1, B4; Heather Todd y Jeff Cioletti, A BalancedDiet, BeverageWorld, junio de 2005: 24-28.


Naturaleza del bienClaseDnde se usaTipo de compra

Condicin de compraUbicacin de la compraQuin compraTipo de compra

DemografaCdigo de la norma de clasificacin industrialNmero de empleadosNmero de empleados de produccinVolumen anual de ventasNmero de establecimientos

FIGURA 3-2

Bases de la segmentacinnegocio-a-negocio

Las bases de segmentacin conductista suelen ser ms valiosas para comprender losbeneficios del desarrollo de la marca, porque sus implicaciones estratgicas son ms paten-tes. Por ejemplo, definir un segmento de beneficios aclara cul sera el punto ideal deseadode diferencias o beneficios con base en el cual establecer el posicionamiento. Tome porejemplo el mercado de la pasta de dientes. Un estudio de investigacin descubri cuatroprincipales segmentos:3

1. El segmento sensorial: busca el sabor y la apariencia del producto.2. Los sociables: aspiran a la blancura de los dientes.3. Los guerreros: quieren prevencin de caries.4. Segmento independiente: desea precios bajos.

Segn este esquema de segmentacin de mercado, sera posible implantar programasde marketing para atraer a uno o ms segmentos. Por ejemplo, Close-Up inicialmente seenfoc en los segmentos 1 y 2, mientras que Crest se concentr principalmente en el terce-ro. Aquafresh de Beecham se lanz a la segura y se enfoc en los tres primeros segmentosdiseando una pasta con tres franjas para simbolizar cada uno de los tres beneficios delproducto. Con el xito de pastas dentales multipropsitos como Colgate Total, ahora casitodas las marcas ofrecen productos que enfatizan mltiples beneficios de desempeo. Elapartado Informe de desarrollo de marca 3-2 describe un plan de segmentacin de benefi-cios para los compradores de gasolina diseado por Mobil.

Otros mtodos de segmentacin en cierta forma se basan en la lealtad a la marca. Porejemplo, el modelo de conversin mide la fortaleza del compromiso psicolgico de losconsumidores con las marcas y su apertura al cambio.4 Para determinar la facilidad con lacual un consumidor se puede convertir a otra opcin, el modelo evala su compromiso conbase en factores como las actitudes hacia la marca y su satisfaccin con las opciones exis-tentes en una categora, as como la importancia de su decisin para elegir una marca en di-cha categora.

El modelo segmenta a los usuarios de una marca en cuatro grupos segn la fortalezade su compromiso, de baja a alta, como sigue:

1. Convertible: en el lmite del cambio; altamente probable que elija otra marca.2. Superficial: no est listo para cambiar, pero puede considerar alternativas.3. Promedio: cmodo con su eleccin; es poco probable que cambie en el futuro.4. Arraigado: lealtad incondicional; no es probable que cambie en un futuro previsible.


9572% 46% 58% 50% 56%

68 31 18 9 5

Consciente Siempre probado Prueba reciente Uso ocasional Uso habitual Uso ms frecuente

El modelo tambin clasifica a los no usuarios de una marca en otros cuatro grupos conbase en su apertura a probarla, de bajo a alto, como sigue:

1. Fuertemente inaccesible: prefiere con firmeza su marca actual.2. Dbilmente inaccesible: prefiere su marca actual, aunque no con firmeza.3. Ambivalente: es atrado por la otra marca, as como por su eleccin actual.4. Accesible: prefiere la otra marca, pero an no ha cambiado.

Otra ponderacin de la lealtad, el modelo del embudo, rastrea la conducta del consu-midor en trminos de su conciencia inicial de la marca que usa con ms frecuencia. La figu-ra 3-3 muestra un patrn de resultados hipotticos. Para sus propsitos de construir la marca,los mercadlogos desean comprender: 1) el porcentaje de mercado objetivo presente en cadaetapa, y 2) los factores que facilitan o inhiben la transicin de una etapa a la siguiente. En elejemplo hipottico, un cuello de botella parece estar convirtiendo a los consumidores nuncaprobados en recientemente probados como convertidos a medias. Para convencer a mspersonas de considerar la marca, los mercadlogos pueden necesitar elevar la prominenciade la marca o lograr que sea ms aceptable en el repertorio del consumidor objetivo.

Los mercadlogos con frecuencia segmentan a los consumidores con base en su con-ducta. Por ejemplo, una empresa puede tener como objetivo un cierto grupo de edad, perocomo motivo fundamental que sus miembros son grandes usuarios del producto, no suelenser leales a la marca o tienden a buscar el producto que rinda ms beneficios. No obstante,en algunos casos los descriptores demogrficos pueden ocultar importantes diferenciassubyacentes.5 Un mercado objetivo muy especfico de mujeres de entre 40 a 49 aos deedad puede contener un nmero de segmentos muy diferentes que requieran combinacio-nes de marketing totalmente distintas (piense en Amy Grant y en Courtney Love).

La principal ventaja de las bases de segmentacin demogrfica es que los indicadoresde esta ndole aportados por los medios tradicionales de comunicacin se pueden conocerbien con la investigacin del consumidor; como resultado, ha sido fcil adquirirlos. Sinembargo, con la creciente importancia de los medios no tradicionales y de otras formas decomunicacin, as como de la capacidad de construir bases de datos para perfilar al clientesegn su uso de medios y conductas, esta ventaja ha ido perdiendo importancia. Por ejem-plo, los sitios Web en lnea ahora pueden estar orientados a mercados antes difciles de al-canzar como el de los afroamericanos (NetNoir.com), hispanos (Quepasa.com), asitico-americanos (AsianAvenue.com), estudiantes universitarios (Collegeclub.com) y los gays(PlanetOut.com).

Criterios. Se han ofrecido diversos criterios como gua para la segmentacin y las deci-siones de mercado objetivo como los siguientes:6, 7

Facilidad de identificacin: el segmento es rpidamente identificable? Tamao: el segmento cuenta con un potencial de ventas adecuado? Accesibilidad: existen puntos de venta de distribucin especializada y medios de co-

municacin disponibles para llegar al segmento? Capacidad de respuesta: el segmento responder de manera favorable a un programa

de marketing a la medida?

La consideracin obvia decisiva para definir los segmentos de mercado es la rentabili-dad. En muchos casos, sta se puede relacionar con las consideraciones de la conducta. Por

FIGURA 3-3

Ejemplo hipottico de etapas embudo y transiciones



ejemplo, un esquema de segmentacin con base en la lealtad a la marca tiene cuatro seg-mentos llamados leales, rotatorios selectivos y motivados por el precio.

Naturaleza de la competenciaAl menos de manera implcita, la decisin de enfocarse en cierto tipo de consumidor sue-le definir la naturaleza de la competencia, debido a que en el pasado otras empresas tam-bin decidieron enfocarse en ese segmento o planean hacerlo en el futuro, o porque losconsumidores en ese subconjunto pueden voltear a otras marcas en sus decisiones de com-pra. Desde luego, la competencia tambin se funda en otros aspectos, como en los canales dedistribucin, por ejemplo. El anlisis competitivo considera una multitud de factores, como los recursos, capacidades y probables intenciones de otras empresas con el fin de que

Segmentacin de los compradores de gasolina

En los aos 1950 las compaas petroleras ofrecan cupones comerciales, gafas, servicios de lavadode parabrisas y otros incentivos para diferenciar sus marcas. No obstante, en aos ms recientes elmarketing de la gasolina se ha basado principalmente en atraer a los clientes con precios bajos. En

un intento por superar algunos vicios yescapar de las intiles guerras de pre-cios, Mobil entrevist a 2 000 clientespara tener una idea ms clara de ququeran. De acuerdo con su estudio, ni-camente 20 por ciento compraba gasoli-na basndose slo en el precio. Las en-cuestas llevaron a la compaa a concluirque muchos automovilistas abandona-ran las gasolineras de descuento en fa-vor de una experiencia de compra decalidad.

En particular, la investigacin deMobil descubri cinco principales gruposde compra, los cuales recibieron el nom-bre de Guerreros del camino, Leales,

Conductores de la Generacin F3 [por fuel, food y fast (combustible, alimentos y rapidez, respecti-vamente)], Hogareos y Motivados por el precio. Estos grupos presentaban necesidades y hbitosde compra diferentes: Motivados por el precio no gastaba ms de 700 dlares anuales, mientrasque los grandes gastadores, Guerreros del camino y Leales, gastaban en promedio al menos 1 200dlares (vase la tabla anexa). Mobil decidi orientarse a estos grandes gastadores, as como a laGeneracin F3 (puesto que pensaba que muchos de ellos estaban destinados a convertirse en Gue-rreros del camino).

Con una participacin de 10 por ciento en el mercado estadounidense, Mobil aventaj aShell en 1995 para convertirse en el expendedor lder de gasolina. En 1996 lanz su Servicio amis-toso, un programa que hace recordar los das en que las gasolineras ofrecan un servicio comple-to sin costo extra. Mobil instruy a los asistentes de sus gasolineras para acercarse a los clientes yofrecerles llenar su tanque y lavar sus ventanas sin costo alguno. El programa, diseado para au-mentar la lealtad del cliente, le permiti aumentar sus precios.

Mobil segment su mercado para hallar el mejor objetivo de consumidores.


PLAN DE SEGMENTACIN DE COMPRADORES DE GASOLINA MOBIL

Clasificacin en las bombas: los cinco tipos de compradores de gasolina de Mobil

los mercadlogos elijan los mercados donde puedan atender de manera rentable a los con-sumidores.8

Una leccin de peso para muchos estrategas de marketing es no definir de manera muyestricta a la competencia. sta suele presentarse en el nivel de beneficios y no en el nivel deatributos. As, un bien de lujo con un fuerte beneficio hedonista, como un equipo de soni-do estreo, puede competir tanto con unas vacaciones como con otros bienes duraderos co-mo el mobiliario.

Por desgracia, muchas empresas definen la competencia de manera estrecha y no re-conocen las amenazas y oportunidades ms apremiantes. Por ejemplo, en aos recienteslas ventas en la industria del vestido se han estancado, puesto que los consumidores handecidido gastar en muebles para el hogar, aparatos electrnicos y otros productos msacordes con su estilo de vida.9 En consecuencia, los fabricantes lderes de ropa podran be-neficiarse si consideraran los puntos de diferencia de sus ofertas no tanto en comparacin

Es probable que en las circunstancias actuales, en que la gasolina tiene costos tan altos, las compaaspetroleras se vean an ms presionadas para encontrar formas de diferenciarse a s mismas, adems de lasbasadas en el precio.

Mobil ofreci otro servicio a los consumidores cuando lanz la tecnologa Mobil Speedpass en 1997 parareemplazar los pagos con tarjeta de crdito y permitir a los clientes pagar de manera electrnica tan slo conondear frente a la bomba de gasolina un transmisor que los conductores llevan en sus llaveros. El Speedpasstambin se puede usar para comprar artculos en las tiendas de oportunidad de las estaciones Mobil.

Fuentes: Allanna Sullivan, Mobil Bets Drivers Pick Cappuccino Over Low Prices, Wall Street Journal, 1 de enero de 1995, B1;Leah Rickard, Mobil Pumps Up Image for Friendlier Service, Advertising Age, 6 de febrero de 1995, 8; Peter Fritsch, MobilAims to Turn Its Gasoline Pumps into Express Lanes, Wall Street Journal, 19 de febrero de 1997.

Guerreros del camino

Por lo general,hombres de edadmadura con ingre-sos superiores queconducen entre 25mil y 50 mil millasal ao... comprangasolina premiumcon tarjeta de cr-dito... adquierensndwiches y bebi-das en la tienda deoportunidad... enocasiones lavan susvehculos en el au-tolavado.

LealesPor lo general,hombres y mujerescon ingresos entremoderados y altos,leales a una marcay en ocasiones auna gasolinera enparticular... suelencomprar gasolinapremium y pagaren efectivo.

Generacin F3Hombres y mujerescon tendencia a in-crementar sus in-gresos la mitadpor debajo de los25 aos de edady que estn enconstante movi-miento... conducengrandes distanciasy compran refrige-rios abundantes enla tienda de opor-tunidad.

HogareosGeneralmenteamas de casa quevan de un lado aotro con sus hijosdurante el da y uti-lizan cualquier ga-solinera de su ve-cindario o de suruta de viaje.

Motivados por el precioPor lo general, noson leales a unamarca ni a una ga-solinera en especialy en raras ocasio-nes compran la l-nea premium... confrecuencia tienenpresupuestos apre-tados... los esfuer-zos por agradarleshan constituido du-rante aos la basede la estrategia demarketing.



con otras marcas de ropa sino con otras opciones de compra. El apartado Informe de desa-rrollo de marca 3-3 describe algunos desarrollos competitivos en la industria de los electr-nicos de consumo.

Hemos visto que los productos suelen estar organizados en la mente de los consumi-dores de manera jerrquica, lo que significa que los mercadlogos pueden definir la com-petencia en varios niveles. Por ejemplo, Fresca (un refresco sabor toronja) compite en elnivel de tipo de producto con refrescos de sabor diferente a las bebidas de cola; en el nivelde categora de producto rivaliza con todos los refrescos; y en el nivel de clase de produc-to, con todas las bebidas. El objetivo y marco de referencia competitivo elegido dictarn laamplitud de la conciencia de marca y las situaciones y tipos de pistas que estarn estrecha-mente relacionadas con la marca. Reconocer la naturaleza de los diferentes niveles decompetencia tiene implicaciones importantes para las asociaciones deseadas, como descri-bimos a continuacin.

El cambio en la industria de los electrnicos de consumo debido a la convergencia digital

La competencia por dominar el mercado de los electrnicos de consumo, un rea con vasto potencial de uti-lidades y crecimiento en ventas, es completamente abierta y candente. Las pelculas en DVD, las descargas

musicales, fotos digitales y los dispositi-vos que las conectan y operan estncambiando el campo de juego y las re-glas de la industria. Las presiones porhacer crecer las ganancias y conservar alos clientes ha generado fusiones deproductos y servicios. Por ejemplo, lascompaas de cable y telefnicas estnofreciendo paquetes integrales de servi-cios de voz, video e Internet. Por su par-te, los ejecutivos de la industria estnvidos de las grandes ganancias queconlleva la oportunidad de controlar ser-vicios mltiples.

Los embarques estadounidenses deelectrnicos de consumo se elevaron 11por ciento en 2004 para alcanzar los113 500 millones de dlares. Los repro-ductores de msica digital volaron de lastiendas para alcanzar 1 200 millones dedlares de ingresos; y las televisiones

de pantalla de cristal lquido registraron 2 000 millones de dlares en ventas. Las combinaciones tecnolgicasy la posibilidad de transferir contenidos en video a telfonos celulares, computadoras y otros dispositivos sehan popularizado y algunos consumidores siguen ansiando conexiones ms rpidas por Internet.

Ciertos lderes del sector provienen de los lugares menos pensados. Las compaas japonesas siguen en-cabezando el rea de las televisiones de alta tecnologa, cmaras digitales y otras importantes categoras. Pe-ro por ahora ms de la mitad de los reproductores de DVD se fabrica en China. Los lderes en telefona celu-lar son Nokia de Finlandia, Samsung de Corea del Sur y Motorola de Estados Unidos, mientras que el iPod deApple es lder en la categora de msica porttil.

Innovaciones como las desarrolladas en las televisiones de pantalla plana hanmantenido la fascinacin por el mercado de los electrnicos de consumo.


Puntos de semejanza y puntos de diferenciaUna vez que los mercadlogos han fijado el marco de referencia competitivo adecuado parael posicionamiento, al establecer el mercado objetivo del cliente y la naturaleza de la com-petencia pueden definir la base del posicionamiento mismo. Lograr el posicionamientoadecuado requiere establecer las asociaciones correctas de los puntos de diferencia y lospuntos de semejanza.10

Asociaciones de puntos de diferencia. Los puntos de diferencia (PD) son atributoso beneficios que los clientes asocian con fuerza a una marca, evalan de manera positiva ycreen que no podrn encontrar con el mismo alcance en marcas de la competencia.11 A pe-sar de que es posible una multitud de asociaciones de marca, de acuerdo con el modelo

A su vez, las compaas exitosas en un rea estn vidas de competir en nuevas categoras. Por ejemplo,el fabricante de computadoras Gateway es uno de los principales vendedores de televisiones de plasma enEstados Unidos, con ventas firmes de ms de 2 500 modelos de pantallas de plasma al Wynn Las Vegas paralas habitaciones de sus huspedes. Gateway compra sus electrnicos de consumo a fabricantes en Taiwn,China y el sureste asitico, y despus acopla esos productos con su sistema de distribucin creado para susPC. La combinacin le ayuda a llevar con rapidez al mercado nuevos productos y a precios ms bajos que losde sus competidores japoneses.

Dado que las ventas de las PC se han contrado relativamente, Microsoft e Intel estn intentando con-quistar porciones del mercado de los electrnicos de consumo. Ambas compaas afirman que su experien-cia en crear dispositivos de conexin digital les confiere una ventaja sobre los lderes tradicionales de ese sec-tor como Sony. Sin embargo, enfrentan la competencia de nuevas compaas de fuentes abiertas queproducen hardware barato.

Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por productos como servicios musicales en lnea, radiosatelital, video a la carta y redes inalmbricas. Sin embargo, hay muchos desacuerdos que se deben solucio-nar antes de que sea posible el auge en el mercado de los electrnicos de consumo, como qu aparato serel centro de la revolucin digital. Las compaas de computacin claman que ser la PC, mientras que otrascompaas afirman que ser la televisin.

Una razn de por qu la convergencia de las industrias de los electrnicos de consumo y computacin eslenta, es la gran cantidad de cableado necesaria para conectar los dispositivos de video, audio, Internet y juegos.Muchas compaas incipientes y otras mayores estn ideando tecnologas para conectar aparatos domsticos demanera inalmbrica. Pero para alcanzar esta meta es preciso sortear obstculos formidables, como la creacin de estndares entre las compaas de telecomunicaciones, computacin y las que fabrican los dispositivos.

En marzo de 2005 la Comisin Federal de Comunicaciones dio un paso adelante en el establecimientode un estndar para una nueva tecnologa inalmbrica al aprobar la tecnologa de banda ultra-ancha UWB,que utiliza el poder de las computadoras para enviar pulsaciones a travs del espectro radial. A diferencia delas tecnologas previas que usaban slo frecuencias especficas, la UWB puede enviar grandes cantidades de informacin con mayor rapidez y menor vulnerabilidad a las interferencias. Muchos expertos afirman quellegar el momento en que la UWB reemplazar el estndar actual Wi-Fi en la tecnologa de redes inalmbri-cas. No obstante, por ahora, ninguna compaa ha asumido el liderazgo para integrar los diferentes sistemascon que cuentan los hogares.

Fuentes: Peter Lewis, Who Will Own Your Living Room?, Fortune, 9 de febrero de 2004; Don Clark, A New Tech Battle for theHome, Wall Street Journal, 1 de enero de 2005; Matt Tichtel, A Device Supports One-on-One Talk Among Appliances, NewYork Times, 5 de octubre de 2005; John Markoff, A Bandwidth Breakthrough Hints at a Future Beyond Wi-Fi, New York Times,4 de mayo de 2005.


VCMBC podemos clasificar a los candidatos con base en consideraciones funcionales ovinculadas al desempeo, o bien abstractas, relacionadas con la imaginera.

El concepto PD tiene mucho en comn con diversos conceptos conocidos de marke-ting. Por ejemplo, es similar a la nocin de proposicin nica de venta (PUV) desarrolladapor Rosser Reeves y la agencia de publicidad Ted Bates en los aos 1950. La idea originalen la que se bas la PUV era que la publicidad deba ofrecer a los clientes una razn apre-miante para comprar un producto que los competidores no pudieran igualar. Se disearonanuncios para comunicar un beneficio distintivo y nico del producto y no necesariamentepara ser creativos. En otras palabras, la PUV enfatizaba lo que se deca y no cmo se deca.

Otro concepto de posicionamiento es la ventaja competitiva sostenible (VCS), que serelaciona en parte con la capacidad de la empresa para lograr una ventaja ofreciendo un va-lor superior en el mercado durante un periodo prolongado de tiempo.12 A pesar de que elconcepto de VCS es un poco ms amplio que los puntos de diferencia se puede basartanto en prcticas de negocio como en polticas de recursos humanos tambin enfatiza laimportancia de diferenciar de alguna manera los productos. Por tanto, el concepto de pun-tos de diferencia est estrechamente relacionado con la proposicin nica de venta y laventaja competitiva sostenible, y afirma que una marca debe tener algunas asociacionesfuertes, favorables y nicas para diferenciarse a s misma de otras marcas.

Las elecciones de marca reales de los consumidores con frecuencia dependen de las ca-ractersticas nicas percibidas por las asociaciones de marca. El minorista sueco Ikea tomun producto de lujo los muebles y enseres para el hogar, y los convirti en una alterna-tiva de precios razonables para el mercado masivo. Ikea puede mantener sus precios bajoshaciendo que los clientes realizaran ellos mismos tareas como la mudanza y el ensamble delos productos que compraran. Tambin gana un punto de diferencia a travs de sus ofertasde producto. Como lo observ un comentarista, Ikea construy su reputacin sobre la no-cin de que los suecos producen cosas buenas, seguras y bien construidas para las masas.Ellos tienen algunos de los diseos ms innovadores al costo ms bajo.13 Como otro ejem-plo, considere el caso de Subaru.

Piensa. Siente. Maneja.

REFLEJOS EN LAS CUATRO RUEDAS. ES LO QUEHACE A UN SUBARU, UN SUBARU.

SUBARU OUTBACK DE TRACCIN INTEGRAL 2006

El Subaru Outback con traccin integral 2006. Verstil. Robusto. De reaccin. Para que usted pueda conducir con confianza llueva o truene y en todo tipo de terreno. Si bien el Outback tiene la calificacin ms alta del gobierno en pruebas de colisiones, tambin cuenta con el estndar de agarre estndar de traccin integral y un motor boxer que le confiere equilibrio y control. Un vehculo debe ayudarlo a sobrevivir a un accidente, pero tambin debe tener los reflejos que lo ayuden a evitar que ste suceda. Para saber ms del Subaru Outback, visite subaru.com.

El xito de Subaru en Es-tados Unidos fue impulsa-do en parte por el cambioen la traccin integral.


Nivea ha posicionado demanera muy cuidadosasus extensiones de productos.

SUBARUEn 1993 Subaru estaba vendiendo slo 104 000 autos anuales en Estados unidos, 60 por cien-to abajo de su mximo anterior. Las prdidas acumuladas alcanzaron los 1 000 millones de d-lares. Con la publicidad de Barato y construido para seguir sindolo, Subaru era para losconsumidores un auto equiparable que no se diferenciaba del Toyota, Honda y todos los sub-secuentes. Para ofrecer una imagen clara y distinta, la compaa decidi vender slo autos depasajeros de traccin integral. Despus de enriquecer su imagen de lujo e incrementar sus pre-cios, en 2004 vendi 187 000 automviles. Al ao siguiente lanz una campaa publicitariaen Estados Unidos que reflej su posicionamiento global de marca y ampli ms su significa-do de marca. El eslogan publicitario Piensa. Siente. Maneja tambin se us en otras partesdel mundo, como Japn y Reino Unido.

Los puntos de diferencia pueden atenerse a los atributos de desempeo (Hyundai ofre-ce seis bolsas de aire de cortina lateral en los asientos delanteros y traseros como equipoestndar de todos sus modelos para ofrecer mayor seguridad) o a los beneficios de desem-peo (los productos electrnicos de Magnavoxs tienen caractersticas tecnolgicas amis-tosas para el consumidor, como televisiones con sonido inteligente para mantener losniveles de volumen constantes mientras se cambia de canal y en los cortos comerciales, eimagen inteligente para ajustar de manera automtica las configuraciones de imagen aniveles ptimos). En otros casos, los PD provienen de asociaciones de imaginera (la ima-ginera de lujo y estatus de Louis Vuitton o el hecho de que British Airways se publicitecomo la lnea rea favorita del mundo). Muchas de las principales marcas intentan crearun punto de diferencia en cuanto a la calidad general superior, mientras que otras empre-sas se convierten en proveedores de bajo costo de un producto o servicio. Por tanto, esposible una multitud de diferentes tipos de PD.

Asociaciones de puntos de semejanza. Como su nombre lo indica, las asociacio-nes de puntos de semejanza (PS) no son necesariamente exclusivas de una marca, porqueen los hechos pueden ser compartidas con otras. Existen dos tipos: de categora y competi-tivos. Los puntos de semejanza de categora representan las condiciones necesarias pe-ro no suficientes para la eleccin de una marca. Existen mnimamente en el nivel de pro-ducto genrico y tienen mayores probabilidades de presentarse en el nivel de productoesperado. Por ello, los consumidores quiz no consideren un banco verdaderamente comoun banco a menos que ofrezca una variedad de planes de ahorros y cuentas bancarias, yque brinde cajas de seguridad, cheques de viajero y otros servicios de este tipo, adems dehorarios convenientes y cajeros automticos. Los PS de categora pueden cambiar con eltiempo debido a los avances tecnolgicos, desarrollos legales y tendencias en los consumi-dores, pero estos atributos y beneficios son como cuotas de campos de golf para partici-par en el juego del marketing.

Observe que los PS de categora cobran importancia capital cuando una marca lanza unaextensin dentro de una nueva categora. De hecho, cuanto ms diferencias haya en una cate-gora de extensin, ms importante ser asegurarse de que los PS de categora estn suficien-temente bien establecidos. Los consumidores pueden tener una clara comprensin del puntode diferencia pretendido en la extensin debido al uso de un nombre de marca existente. Noobstante, hacia donde debe enfocarse el programa de marketing y donde los consumidoressuelen necesitar certeza es en si la extensin tiene los puntos de semejanza necesarios.

NIVEANivea se convirti en lder de la categora de cremas para la piel al crear fuertes puntos de diferen-cia en los beneficios de suave, protectora y cuidado. A medida que fue apalancando el va-lor capital de la marca en categoras como desodorantes, champs y cosmticos, la empresa nece-sit establecer puntos de semejanza en la categora antes de que pudiera promover sus puntos dediferencia de marca. stos seran de poco valor a menos que los consumidores pensaran que sudesodorante era lo bastante eficaz, su champ produca un cabello hermoso y sus cosmticos eranlo bastante coloridos. Una vez que se establecieron los puntos de semejanza, la herencia de Niveay otras asociaciones se pudieron introducir como puntos de diferencia convincentes.


Los puntos de semejanza competitivos son las asociaciones diseadas para negar lospuntos de diferencia de los competidores. En otras palabras, si una marca est a la par enaquellas reas donde los competidores estn tratando de hallar una ventaja y puede lograrventajas en otras reas, la marca debe estar en una posicin competitiva fuerte, y quiz invencible. Por ejemplo, considrese la introduccin de la cerveza Miller Lite.14

MILLER LITECuando Philip Morris compr Miller Brewing, su emblemtica marca High Life no estabacompitiendo particularmente bien, lo que llev a la compaa a decidir lanzar una cerveza li-gera. La estrategia de publicidad inicial de Miller Lite tena el fin de asegurar la paridad conuna consideracin necesaria e importante en la categora al afirmar que sabe estupendo, peroal mismo tiempo crear un punto de diferencia basado en el hecho de que contena un terciomenos de caloras (96 caloras en comparacin con las 150 de una cerveza de 12 onzas no li-gera) y, por tanto, llenaba menos. Como suele ser el caso, el punto de semejanza y el puntode diferencia eran un tanto conflictivos, ya que los consumidores tienden a igualar el saborcon las caloras.

Para superar la posible resistencia de los consumidores a esta idea, Miller contrat a porta-voces con credibilidad, principalmente antiguos atletas profesionales que supuestamente nobeben cerveza a menos que tenga un buen sabor. Estos ex atletas se colocaban en situacionesdivertidas en anuncios donde discutan cul de los dos beneficios del producto, sabe estupen-do o llena menos, describa mejor la cerveza, lo que creaba puntos de semejanza y puntosde diferencia valiosos. El anuncio terminaba con el siguiente remate ingenioso: Todo lo quesiempre has querido en una cerveza... y menos.15

Puntos de semejanza frente a puntos de diferencia. Para que la marca alcanceun punto de semejanza en un atributo o beneficio particular, un nmero suficiente de con-sumidores debe pensar que la marca es lo bastante buena en esa dimensin. Hay unazona o rango de tolerancia o aceptacin en los PS. La marca no tiene que ser vista li-teralmente igual que las de sus competidores, pero los consumidores deben sentir que tie-ne el suficiente buen desempeo en ese atributo o beneficio particular de manera que no loconsideren como un problema o algo negativo. En el caso de que piensen de esta forma, po-drn estar dispuestos a basar sus evaluaciones y decisiones en otros factores potencialmentems favorables para la marca. Por tanto, los puntos de paridad son ms fciles de lograr quelos puntos de diferencia, donde la marca debe demostrar una clara superioridad. Con fre-cuencia, la clave para el posicionamiento no es tanto lograr un punto de diferencia como lo-grar los puntos de semejanza necesarios o competitivos.

Directrices para el posicionamientoLos conceptos de puntos de diferencia y puntos de semejanza pueden ser herramientas in-valuables como guas para el posicionamiento. Los dos principios claves para llegar a unptimo posicionamiento competitivo de marca son: 1) definir y comunicar el marco de re-ferencia competitivo, y 2) elegir y establecer puntos de semejanza y puntos de diferencia.16

Definir y comunicar el marco de referencia competitivoLa definicin de un marco de referencia competitivo para el posicionamiento de una mar-ca comienza con determinar la membresa a la categora. Con qu productos o conjuntode productos rivaliza la marca? Elegir competir en diferentes categoras suele generar dife-rentes marcos de referencia competitivos y por tanto distintos PS y PD (vase el apartadoInforme de desarrollo de marca 3-4).

La membresa a una categora de producto comunica a los consumidores las metas quepodran lograr usando un producto o servicio. Para los productos y servicios bien estable-cidos la membresa a una categora no es un problema fundamenta. Los clientes estnconscientes de que Coca-Cola es la marca lder de refrescos, Corn Flakes de Kelloggs loes en cereales, McKinsey es la empresa consultora lder en estrategias, etctera.

DIRECTRICES PARA EL POSICIONAMIENTO 111

Sin embargo, hay muchas situaciones en las que es importante informar a los consu-midores la membresa a una categora de marca. Quiz la ms obvia sea la introduccin denuevos productos, donde aqulla no siempre es evidente, en especial para los bienes de al-ta tecnologa.

ASISTENTES PERSONALES DIGITALESCuando los asistentes personales digitales se introdujeron por primera vez en el mercado, podranhaberse posicionado como un accesorio de cmputo o como un sustituto de libro de citas. El fra-caso de Motorola Envoy podra atribuirse en parte a la falta de claridad en la definicin de sus cua-lidades competitivas. En contraste, Palm Pilot, un producto que realiza muchas de las mismas ta-reas que Envoy, logr un xito considerable al comunicar su membresa a la categora deorganizadores electrnicos. Ms recientemente, BlackBerry extendi la categora para abarcar elcorreo electrnico, el reproductor MP3 y el servicio de telefona celular, adems de ofrecer un te-clado ms tradicional. A medida de que estos aparatos porttiles continen ofreciendo nuevas ca-ractersticas y servicios, los marcos de referencia competitivos continuarn evolucionando.

En ocasiones, los consumidores conocen la membresa a una categora de marca, peropueden no estar convencidos de que la marca es verdaderamente un miembro vlido de lacategora. Por ejemplo, pueden estar conscientes de que Sony produce computadoras, peroquiz no tengan la certeza de que stas sean de la misma clase que Dell, HP y Lenovo.En este caso, podra ser de ayuda reforzar la membresa a la categora.

En ocasiones, las marcas estn afiliadas a categoras donde no tienen ms membresaque aquella a la que pertenecen. Este enfoque es una forma viable de destacar un punto de di-ferencia de la marca con respecto a su competencia, siempre y cuando los consumidores co-nozcan la membresa real de la marca. Por ejemplo, Bristol-Myers Squibb dej correr comer-ciales para su aspirina Excedrin ya que conoca la aceptacin de los consumidores hacia elTylenol para dolores y molestias, pero pregonaba que la marca Excedrin era La medicinapara el dolor de cabeza. No obstante este enfoque, es importante que los consumidores en-tiendan qu es una marca, y no slo qu no es, como lo ejemplifica la siguiente experiencia.

ZIMAAdolph Coors Company lanz Zima en 1994 en medio del furor por las bebidas del New Age. Zi-ma se defini casi por completo por lo que no era: no era una cerveza ni una bebida refrescante alcohlica. La campaa publicitaria de la bebida incolora consista en anuncios en los que un mis-terioso vendedor con traje azul y sombrero negro describa el producto como Ezz un secreto.Ezz algo diferente. A pesar de que los anuncios tenan cierto aire mstico, nunca aclaraban lo queen realidad era Zima. Un antiguo ejecutivo de la compaa afirm: No sabas si debas molerlo o beberlo con hielo. Para agravar el problema, tena un sabor extrao que desagrad a los consu-midores. Las ventas se estancaron, y la administracin de Coors se dio cuenta de que quiz Zimaestaba destinada a ser una marca de nicho. Posteriormente lanzaron la campaa publicitaria Unabebida con pocos grados de alcohol para reforzar la singularidad del producto.17

El enfoque preferido para el posicionamiento es informar a los consumidores acerca de lamembresa de una marca antes de establecer su punto de diferencia en relacin con otrosmiembros en la categora. Es de suponer que los clientes necesitan saber qu es un producto yqu funcin tiene antes de decidir si es superior a las marcas contra las que compite. En losproductos nuevos, por lo general son necesarios programas separados de marketing para infor-mar a los clientes la membresa y educarlos acerca de los puntos de diferencia de una marca.Para las marcas con recursos limitados, esto implica el desarrollo de una estrategia de marke-ting que establezca la membresa a la categora antes de fijar un punto de diferencia. Aquellascon mayores recursos pueden desarrollar programas concurrentes de marketing, uno de loscuales debe estar encargado de presentar la membresa y el otro el punto de diferencia. Es im-portante destacar que los esfuerzos para informar a los clientes la membresa y los puntos dediferencia en el mismo anuncio suelen carecer de efectividad.

En ocasiones, una compaa puede emprender la estrategia de dos marcos de referencia.


Marcos de referencia competitivos para FedEx

Considere las posibles opciones de posicionamiento de FedEx, el pionero estadounidense en la categora deservicio de entregas nocturnas (SEN). FedEx cre asociaciones fuertes, favorables y nicas en esta categoracon los beneficios que para el consumidor representaba que fuera el servicio de entregas ms rpido y con-fiable (reforzado por el eslogan de lanzamiento de la empresa: Cuando forzosa y absolutamente tiene queestar ah maana por la maana). Esta asociacin ofreci un punto clave de diferencia con respecto a lasentregas tradicionales por correo realizadas mediante el Servicio Postal estadounidense (el cual suele tardaruno o ms das, segn el destino de que se trate), as como con otros transportadores SEN para los que fuedifcil, al menos al inicio, igualar el alto nivel de FedEx en la calidad de servicio.

Si FedEx tuviera que definir que su competencia son las dems marcas en la categora SEN, entonces qui-z debera continuar diseando programas de marketing que enfaticen sus asociaciones con la velocidad yconfiabilidad. Pero, qu otras formas de competencia enfrenta? Podramos decir que como lder de merca-do compite en gran parte con otros tipos de productos que pueden satisfacer necesidades similares. Porejemplo, considere los faxes o el correo electrnico. Muchos documentos que hace unos aos se habran en-


BMWCuando BMW hizo su primer esfuerzo competitivo importante para ingresar al mercado esta-dounidense a principios de los aos 1980, posicion su marca como el nico automvil queofreca lujo y desempeo. En esa poca se consideraba que los automviles estadounidenses delujo no tenan buen desempeo, y que los que lo posean carecan de lujo. Al basarse en el dise-o de sus autos, en su herencia germana y en otros aspectos de un programa de marketing bienpensado, BMW fue capaz de lograr de manera simultnea: 1) un punto de diferencia en el de-sempeo y un punto de semejanza en el lujo con respecto a los autos de esta categora, y 2) unpunto de diferencia en el lujo y un punto de semejanza en el desempeo con respecto a los au-tomviles de buen desempeo. El astuto eslogan La mxima mquina de manejo captur demanera efectiva la esencia de la nueva categora paraguas recin creada: los autos lujosos conbuen desempeo.

A pesar de que un posicionamiento que abarca dos categoras es atractivo como mediopara reconciliar metas potencialmente conflictivas en el consumidor, conlleva problemasadicionales. Si los puntos de semejanza y diferencia con respecto a ambas categoras noson crebles, es probable que los consumidores consideren que la marca no es un jugadorlegtimo en ninguna categora. Muchos de los primeros asistentes personales digitales queintentaron sin xito abarcar categoras que iban desde los localizadores hasta las computa-doras porttiles ofrecen un ejemplo contundente de este riesgo.

Existen tres principales formas de comunicar la membresa de marca a una categora:mediante la comunicacin de sus beneficios de categora, su comparacin con ejemplaresy el descriptor del producto.

Para asegurar a los consumidores que una marca cumplir con la razn fundamentalpor la que se usa una categora, los mercadlogos suelen apelar a los beneficios para anun-ciar su membresa a una categora. As, los motores industriales pueden asegurar que tie-nen potencia, y los analgsicos anunciar su eficacia. Estos beneficios se presentan de ma-nera que no implican la superioridad de la marca, slo mencionan que sa los posee comomedio para establecer sus puntos de paridad en la categora. Las asociaciones con el de-


sempeo y la imaginera pueden ofrecer evidencia de respaldo. Una mezcla para pastelpuede alcanzar la membresa en la categora de pasteles al afirmar que tiene el beneficio deun gran sabor, y puede apoyar esta aseveracin refiriendo que posee ingredientes de altacalidad (desempeo), o al presentar a usuarios deleitndose al consumirlo (imaginera).

Los ejemplares marcas conocidas y renombradas en una categora tambin sepueden usar para especificar la membresa a una categora de marca. Cuando Tommy Hil-figer era un diseador desconocido, su publicidad anunciaba su membresa como un grandiseador estadounidense asocindolo con Geoffrey Beene, Stanley Blacker, Calvin Kleiny Perry Ellis, miembros reconocidos en esa categora.

El descriptor de producto que sigue al nombre de marca suele ser un medio muy com-pacto para comunicar el origen de la categora. Por ejemplo, USAir cambi su nombre aUSAirways como parte de la transformacin pretendida por su director ejecutivo, StephenWolf, de convertirse de una lnea regional con mala reputacin a una fuerte marca nacio-nal, e incluso internacional. Otras aerolneas importantes tenan la palabra airlines o air-ways en sus nombres y no slo air, lo cual, pensaron, sola asociarse con aerolneas peque-as y regionales.18 Considere los siguientes ejemplos:

En aos recientes fueron introducidos varios nuevos modelos de autos que combinanlos atributos de un SUV, una minivan y una camioneta, entre ellos Ford Escape, Hon-da CR-V y BMW 530xi. Para comunicar esta posicin nica, estos vehculos recibie-ron la designacin de camionetas deportivas.19

Cuando Campbells lanz su lnea de bebidas V-8 Splash, suprimi la palabra zana-horia del nombre de la marca a pesar de ser el ingrediente principal del producto. Elnuevo nombre fue elegido para comunicar beneficios saludables, pero evitando lapercepcin negativa de las zanahorias.20

Los agricultores y mercadlogos de las ciruelas pasas de California han intentado es-tablecer un nombre alternativo para su producto como ciruelas secas, ya que sumercado objetivo, es decir, las mujeres de entre 35 y 50 aos de edad, las considera-ban como laxantes para la gente de edad avanzada.21

viado a travs de los servicios de entrega nocturna, y muy probablemente por FedEx, ahora se pueden enviarcon mayor rapidez y facilidad va fax o como anexo en un correo electrnico.

Por otra parte, la confianza y reduccin de riesgos al enviar un documento por FedEx puede seguir sien-do relevante cuando se compite con las transmisiones por fax. La empresa entonces puede decidir enfatizarla seguridad y confidencialidad como ventajas sobre los correos electrnicos y las mquinas de fax. Segn es-te criterio, observe que las capacidades de rastreo tan promocionadas de FedEx en realidad pueden ayudarlaa competir con otros transportadores SEN y formas alternativas de envo como los mencionados.

Por ltimo, quiz la mayor oportunidad de crecimiento de FedEx est en el comercio por Internet y en elservicio de envos para minoristas en lnea. No obstante, al menos en un inicio, UPS ha sido capaz de apode-rarse de una mayor parte de este mercado debido a su poltica agresiva de precios y al perfeccionamiento desus capacidades de entrega.

Fuente: David Field , FedEx Not Ready to Abandon Shipping, USA Today, 20 de octubre de 1999, B3; Dean Foust, The GroundWar at FedEx, Business Week, 28 de noviembre de 2005.


El descriptor de producto suele ser un factor crucial para las novedades tecnolgicas.Cuando IBM concibi una nueva marca para su multimillonaria lnea de productos de servi-dores eSeries, cre cuatro diferentes conjuntos de marcas y productos dentro de la lnea. Apesar de que tres de las series tenan designaciones claras: servidores mainframe zSeries,servidores Unix pSeries y servidores Intel xSeries, algunos crticos pensaron que la designa-cin para los servidores de aplicacin integrada iSeries (antes el tan exitoso AS/400) no necesariamente ofreca una clara membresa a la categora ni a la lnea de productos IBM, nicon respecto a sus competidores de servidores.

Establecer la membresa de marca a una categora por lo general no es suficiente paraun posicionamiento efectivo. Si muchas empresas se involucran en tcticas constructoras decategoras, el resultado puede ser la confusin de los consumidores. Por ejemplo, en el pun-to ms lgido de las compaas por Internet, Ameritrade, E*TRADE, Datek y otros publici-taron tasas de comisin ms bajas en su comercio de acciones en comparacin con las casasde corretaje tradicionales; Pets.com, Petopia y otras compaas proveedoras de alimentospara mascota promovieron una vasta gama de artculos para mascotas, etc. Una estrategia deposicionamiento sensata requiere que los mercadlogos no slo especifiquen la categora si-no tambin por qu la marca es superior a los dems miembros de esa categora. Desarrollarpuntos de diferencia convincentes es crucial para el posicionamiento efectivo de marca.

Elegir los puntos de diferenciaLas dos consideraciones ms importantes para elegir los puntos de diferencia son que losconsumidores encuentren deseable el PD y que piensen que la empresa tiene la capacidadpara cumplirlo. Si ambas consideraciones son satisfechas, el PD tendr el potencial de con-vertirse en una asociacin de marca fuerte, nica y favorable. Cada una de estas considera-ciones, la deseabilidad y la capacidad de cumplimiento, tienen varios criterios especficos,que estudiaremos a continuacin.

Criterios de deseabilidad. Hemos visto que hay tres criterios clave de deseabilidadpara los PD que los mercadlogos deben evaluar desde la perspectiva del consumidor: re-levancia, caractersticas distintivas y credibilidad. Un PD servir como alternativa viablepara el posicionamiento slo si satisface estas tres consideraciones.

Relevancia: Los consumidores objetivo deben encontrar que el PD sea personalmen-te relevante e importante. La prueba de las consideraciones de relevancia puede pa-sarse por alto con facilidad. Por ejemplo, a principios de los aos 1990 varias marcasen diferentes categoras de producto (colas, jabones lavatrastos, cervezas, desodoran-tes, gasolina, etc.), lanzaron versiones claras de sus productos para diferenciarsemejor a s mismas. A pesar de que en un principio claro significaba para la gentenatural, puro y luminoso, la proliferacin de versiones claras de productos que no reforzaban las otras asociaciones confundieron el significado que tenan para los con-sumidores. La asociacin con claro no pareca ser de valor perdurable o sustenta-ble como punto de diferencia. En muchos casos, estas marcas experimentaron unadisminucin en su participacin de mercado o desaparecieron.

Caractersticas distintivas. Para los consumidores objetivo, el PD debe ser distintivoy superior. Cuando los mercadlogos ingresan en una categora en la que hay marcasestablecidas, su reto es hallar una base viable para la diferenciacin. Algunas vecesel punto de distincin se basa en un aspecto que la marca domina pero que no es im-portante para los consumidores. Varias marcas de analgsicos, como Aleve, han ex-perimentado una respuesta limitada a la afirmacin de que su marca tiene efectos du-raderos o requiere dosis poco frecuentes. Para la mayora de los consumidores es msimportante el alivio rpido que duradero. De hecho, duradero puede implicar accinlenta; justo lo contrario de lo que la gente desea.

Credibilidad. Una marca debe ofrecer una razn creble y convincente para que losconsumidores la elijan sobre otras opciones. Quiz el modo ms simple de lograrlo


es sealar la caracterstica nica del producto. As, Mountain Dew puede afirmar que es ms energizante que otros refrescos y apoyar esta afirmacin con el hecho de que ninguna otra bebida tiene un nivel ms alto de cafena. Por otra parte, cuando un punto de diferencia es abstracto o est basado en una imagen, lo que respalda esta afirmacin puede residir en asociaciones ms generales que la compaa ha idodesarrollado con el paso del tiempo. Por ejemplo, Channel No. 5 puede afirmar ser la quintaesencia del perfume francs elegante y respaldar esta afirmacin con la anti-gua asociacin entre Channel y la alta costura.

Criterios de cumplimiento. Si los tres criterios clave de cumplimiento factibilidad,comunicabilidad y sustentabilidad se satisfacen, el posicionamiento tendr el potencialpara ser duradero.

Factibilidad. La empresa puede crear el PD? El producto y el marketing deben estardiseados de forma que apoyen la asociacin deseada. Obviamente es ms fcil con-vencer a los consumidores de algo relacionado con la marca de lo que no eran cons-cientes o que quiz hayan pasado por alto, que hacer cambios en el producto y con-vencerlos del valor que tienen las modificaciones.

Comunicabilidad. El factor principal en la comunicabilidad son las percepciones delos clientes sobre la marca y las asociaciones resultantes. Es muy difcil crear unaasociacin que no sea congruente con el conocimiento que el cliente ya tiene, o que,por cualquier razn, para los consumidores sea difcil de aceptar como verdadera.Qu tipo de evidencia fctica y verificable o punto de prueba pueden comunicarlos mercadlogos de manera que los consumidores crean verdaderamente en la marca y en sus asociaciones deseadas?

Sustentabilidad. El posicionamiento es preventivo, defendible y difcil de atacar? Se puede reforzar y fortalecer la asociacin de marca con el tiempo? Si stos son loscasos, el posicionamiento tiene muchas probabilidades de perdurar con el paso de los aos. La sustentabilidad depende del compromiso interno y del uso tanto de recur-sos como de las fuerzas externas del mercado. La estrategia de Applebees para con-vertirse en lder en el negocio de restaurantes casuales consiste en parte en ingresar amercados ms pequeos en los que es poco probable que un competidor fuerte ingre-se, como hello Hays, Kansas! A pesar de que esta estrategia tiene desventajas comoel posible menor volumen y las comunicaciones de persona a persona que seran leta-les en caso de algn fallo en el servicio, las amenazas competitivas son mnimas.22

No hace falta decir que, para ser efectivo, el posicionamiento debe estar tambin alta-mente diferenciado. Estas tres consideraciones para desarrollar un posicionamiento ptimose alinean con tres perspectivas desde las cuales cualquier marca debe evaluarse: el clien-te, la compaa y la competencia. La deseabilidad la determina el punto de vista del consu-midor, la capacidad de cumplimiento est basada en las capacidades inherentes de la com-paa y la diferenciacin est determinada por los competidores.

Establecer puntos de semejanza y de diferenciaUn desafo para los mercadlogos consiste en que muchos de los atributos o beneficios queconstituyen los PS o PD tienen correlaciones negativa o son inversamente proporcionales.Por ejemplo, puede ser difcil posicionar una marca como barata y al mismo tiempo afir-mar que es de la mejor calidad. La figura 3-4 presenta algunos ejemplos de los atributosy beneficios correlacionados de manera negativa. Adems, los de carcter individual sue-len tener aspectos positivos y negativos. Una larga tradicin puede considerarse como un atributo positivo porque sugiere experiencia, sabidura y habilidad, pero por otro ladopodra significar un valor negativo, ya que conlleva estar pasado de moda, ser antiguo u obsoleto.


Precio bajo y alta calidadSabor y bajas calorasNutritivo y buen saborEficaz y suavePotente y seguroFuerte y refinadoUbicuo y exclusivoVariado y simple

FIGURA 3-4

Ejemplos de atributos y beneficios con correlaciones negativas

Por desgracia, los consumidores por lo general quieren maximizar los atributos y be-neficios correlacionados negativamente. El problema es que los competidores suelen inten-tar establecer su punto de diferencia en un atributo que tiene una correlacin negativa conel punto de diferencia de la marca objetivo. Gran parte del arte y la ciencia del marketingconsiste en saber cmo manejar las ventajas y desventajas, y el posicionamiento no es di-ferente. El mejor enfoque es desarrollar un producto o servicio que se desenvuelva bien enambas dimensiones. As, la capacidad de BMW de establecer su imagen de posiciona-miento abarcando el lujo y el desempeo se debi en gran parte al diseo del producto, y alhecho de que el auto se considerara lujoso y de alto desempeo. En forma similar, Gore-Tex fue capaz de superar la imagen aparentemente conflictiva de respirable y a pruebade agua gracias a sus avances tecnolgicos.

Existen varias formas de afrontar el problema de los PS y PD correlacionados negati-vamente. A continuacin se mencionan tres enfoques en orden creciente de eficacia, perotambin de dificultad.

Separar los atributos. Un enfoque costoso pero al mismo tiempo efectivo es lanzardos diferentes campaas de marketing, cada una dedicada a un atributo o beneficio dife-rente de la marca. Estas campaas pueden presentarse de manera concurrente o secuencial.Por ejemplo, Head & Shoulders tuvo xito en Europa con una campaa dual en la que unanuncio enfatizaba su eficacia para eliminar la caspa mientras otro destacaba la aparienciay un cabello hermoso despus de su uso. La intencin de este enfoque es que los consumi-dores sean menos crticos cuando juzguen los beneficios aislados del PS y del PD, ya quela correlacin negativa puede ser menos evidente. La desventaja es que se tienen que desa-rrollar dos campaas fuertes; no slo una. Adems, si el mercadlogo no soluciona sin ro-deos la correlacin negativa, quiz los consumidores no desarrollen una asociacin tan po-sitiva como se desea.

Apalancamiento del capital de otra entidad. En el ejemplo de Miller Lite queanalizamos antes, la marca pidi prestado o aprovech el capital de celebridades famo-sas y populares para que cedieran credibilidad a uno de sus beneficios con correlacionesnegativas. Las marcas se pueden vincular a cualquier clase de entidad que posea el tipoadecuado de capital: una persona, otra marca, acontecimiento, etc., como medio para esta-blecer un beneficio o atributo como PS o PD. Los ingredientes de la propia marca tambinpueden ceder cierta credibilidad a un atributo cuestionable en la mente de los consumido-res. Sin embargo, pedir prestado este tipo de capital no carece de costos ni de riesgos. Elcaptulo 7 revisa a detalle estas consideraciones y delinea los pros y contras de utilizarlo.

Redefinir la relacin. Otra forma con un poderoso potencial pero difcil de manejarpara solucionar la relacin negativa entre los atributos y beneficios en la mente de losclientes es convencerlos de que en realidad la relacin es positiva. Los mercadlogos pue-den lograr esto al ofrecer a los consumidores una perspectiva diferente y sugerirles quepueden estar pasando por alto o ignorando ciertos factores u otras consideraciones de lamarca.


Apple vende productos quecombinan la facilidad de uso yla potencia y desempeo.

APPLE COMPUTERSCuando Apple Computers lanz la Macintosh, su punto de diferencia clave era de uso amiga-ble. A pesar de que para muchos consumidores era valiosa la facilidad de uso, en especial para aquellos que compraban computadoras personales para el hogar, una desventaja de estaasociacin era que los clientes que compraban computadoras personales para aplicaciones denegocios inferan que si era fcil de usar, tambin deba carecer de potencia, una considera-cin clave en la toma de decisiones en ese mercado. Cuando reconoci este problema poten-cial, Apple lanz una inteligente campaa publicitaria con el eslogan El poder de hacer lomejor, en un intento por redefinir lo que significaba ser una computadora potente. El mensa-je en que se basaban los anuncios era que como Apple era fcil de usar, de hecho las personashicieron exactamente eso, la usaron!; todo gracias a una palabra simple pero importante, po-tencia. En otras palabras, las computadoras ms poderosas eran las que la gente usaba en rea-lidad.

A pesar de la dificultad de alcanzar tal estrategia, poda ser poderosa debido a que lasdos asociaciones se podan volver mutuamente reforzadoras. El desafo consiste en desa-rrollar una historia creble que los consumidores acepten.

Actualizar el posicionamiento con el paso del tiempoLa seccin anterior describi algunas directrices de posicionamiento especialmente tilespara lanzar una nueva marca. Con las que ya estn establecidas, son las fuerzas competiti-vas las que suelen dictar los cambios en la estrategia de posicionamiento con el paso deltiempo. El apartado Informe de desarrollo de marca 3-5 describe cmo los dos principalespartidos polticos de Estados Unidos han aplicado los principios de desarrollo de marca ycambiado su posicionamiento con el paso del tiempo. Las guerras de las tarjetas de crditoofrecen otro ejemplo.

VISA Y AMERICAN EXPRESSEn la dcada de los aos 1990 el PD de Visa en la categora de tarjetas de crdito se basaba enque era la tarjeta de crdito ms aceptada, lo cual acentuaba el principal beneficio de conve-niencia de la categora. American Express, por otra parte, ha construido el valor capital de sumarca enfatizando el prestigio asociado con el uso de sus tarjetas. Una vez que establecieronsus PD, Visa y American Express compitieron para intentar perjudicar la ventaja del otro encrear PS. En este sentido, Visa ofreci tarjetas oro y platino para mejorar el prestigio de sumarca y la publicit como Est en cualquier parte donde quieras estar, en escenarios anhe-


lables que reforzaban la exclusividad y aceptabilidad. American Express increment sustan-cialmente el nmero de comercios donde se aceptaban sus tarjetas y cre otras mejoras de va-lor a travs de su campaa Haz ms, y ms tarde Haz que la vida sea gratificante y Unmundo de servicios, para tratar de reducir la ventaja de Visa en esta dimensin. El lanzamien-to de la campaa en 2006 de su opositora con La vida se apodera de Visa, represent el si-guiente paso en la evolucin de ese posicionamiento de marca.

La actualizacin del posicionamiento genera dos problemas importantes. El primeroes cmo hacer ms profundo el significado de la marca para explotar las asociaciones prin-cipales con una marca u otras consideraciones ms abstractas: escalamiento (ascenso paralograr el xito). El segundo, es cmo responder a los desafos competitivos que amenazanun posicionamiento existente: reaccin.

Escalamiento. A pesar de que identificar los PD para vencer a la competencia en rela-cin con los beneficios importantes para los clientes es una forma atinada de construir una

El posicionamiento de los polticos

La importancia del marketing no ha sido desperdiciada por los polticos, y a pesar de que hay varias formas designificar sus palabras y acciones, una forma de interpretar las estrategias de campaa es desde la perspectivadel valor capital de la marca. Por ejemplo, los consultores de los candidatos polticos enfatizan la importancia detener una alta identidad de nombre o, en otras palabras, un alto nivel de conciencia de marca. En las contien-das ms relevantes, se pretende al menos una conciencia de 90 por ciento. Los consultores tambin acentanlas respuestas positivas y negativas de los votantes cuando se les pregunta si piensan de manera positiva onegativa acerca de un candidato. Se desea una relacin de 3 a 1 (de 4 a 1 es an mejor). Esta medida corres-ponde a una actitud hacia la marca en trminos de marketing.

Piense en la campaa presidencial ideal que llev a cabo George Bush en 1988. Fue vicepresidente du-rante ocho aos en el gobierno de Ronald Reagan y muchos los perciban como un republicano moderado.Su oponente, el entonces gobernador de Massachusetts Michael Dukakis, era considerado por muchos como un demcrata tradicional. La meta de la campaa de Bush fue colocarlo en el centro del espectro pol-tico y convertirlo en una eleccin segura, una persona que combinaba la compasin con la dureza, y quetena experiencia y la estatura necesarias para ser presidente. El objetivo de la campaa de Dukakis, a quienmuchos perciban como un demcrata tradicional, era hacerlo parecer liberal y moverlo hacia la izquierda,con un nfasis en el riesgo del cambio. En trminos de polticas reales, la estrategia de los republicanos po-da considerarse como una aplicacin clsica de los principios de posicionamiento. Su meta fue crear un pun-to de diferencia en cuestiones tradicionales republicanas como la defensa, la economa, los impuestos y ladelincuencia, y crear un punto de paridad y, en consecuencia, negar el punto de diferencia de sus oponentesen relacin con los temas tradicionales demcratas como el medioambiente, la educacin y el derecho alaborto.

La campaa real de Bush consista en un moderno programa de comunicacin completamente integra-do, que combinaba de manera hbil las relaciones pblicas y la cobertura en los medios noticiosos con publi-cidad pagada. Como resultado de este plan bien diseado y ejecutado, para el momento de la eleccin laproporcin de Bush entre positivos y negativos haba cambiado radicalmente de 60 a 20 por ciento. Asimis-mo, los republicanos podan igualarse respecto de una de esas cuestiones demcratas clave que constituye-



ron sus puntos de diferencia. Por ejemplo, cuando en las encuestas de salida se le pregunt a los votantesqu candidato presidencial sera mejor para el medio ambiente, las respuestas casi siempre estaban divididaspor igual entre ambos polticos. Una vez que se alcanzaron con xito estos puntos de paridad y diferencia enla mente de los votantes, Bush gan con un amplsimo margen.

A pesar de que los republicanos realizaron una campaa perfecta en 1988, no ocurri lo mismo en1992. El nuevo candidato demcrata, Bill Clinton, era un fiero contendiente que impuls una campaa muyenfocada, diseada para crear un punto de diferencia clave en un factor principal: la economa. En lugar deintentar alcanzar un punto de paridad en este tema, Bush, que contenda por la reeleccin, hizo campaa enfavor de otros aspectos, como los valores familiares. Al concederles un punto de diferencia a los demcratasy no crear uno convincente para s mismo, Bush y los republicanos sufrieron una derrota ante sus hbiles con-trincantes. Como no aprendieron de sus errores, los republicanos llevaron una campaa sin rumbo en 1996que no pudo lograr puntos de paridad ni de diferencia. No era de sorprender que su candidato presidencial,Bob Dole, perdiera de modo absoluto ante el titular Bill Clinton.

Los resultados reidos de la eleccin de 2000 entre Al Gore y George W. Bush reflejaron la incapacidad deambos candidatos para crear un punto de diferencia fuerte en el electorado. En un interesante estudio realiza-do durante la contienda, el consultor de marcas Landor examin las imgenes de los candidatos y las compa-r con las de varias compaas. Bush era visto como ms duro, directo e incluso ms glamoroso, mientras queGore causaba una buena impresin y pareca amable. Entre los partidarios republicanos se pensaba que Bushtena mucho en comn con IBM, Xerox y Hewlett-Packard, mientras que los seguidores de Gore le encontra-ban ms parecido con Yahoo!, Alta Vista y Lycos. El director de Landor, Allen Adamson, concluy que amboshombres eran como marcas clsicas que necesitaban reinventarse a s mismas... Bush es como una extensinde lnea de una marca, el ex presidente Bush... y gran parte del xito de Gore en el mercado proviene de lamarca Clinton... tiene que renovarse a s mismo por completo.

En 2004 se present una eleccin igualmente reida debido a que ni George W. Bush ni John Kerry pu-dieron labrarse con xito una posicin slida en la mente de los votantes.

Fuente: Gore and Bush Are Like Classic Brands, New York Times, 25 de julio de 2000, B8.

posicin inicial una vez que el mercado objetivo logra una comprensin bsica de cmo serelaciona una marca con las alternativas en la misma categora, puede ser necesario profun-dizar los significados asociados con el posicionamiento de marca. Suele ser til explorar lasmotivaciones subyacentes del consumidor en una categora de producto para descubrir las asociaciones relevantes. Por ejemplo, la jerarqua de Maslow afirma que los consumido-res tienen diferentes prioridades y niveles de necesidades.23 A continuacin se muestranestas prioridades de la ms baja a la ms alta:

1. Necesidades psicolgicas (comida, agua, aire, refugio, sexo).2. Necesidades de seguridad y certidumbre (proteccin, orden, estabilidad).3. Necesidades sociales (afecto, amistad, pertenencia).4. Necesidades del ego (prestigio, estatus, autorrespeto).5. Autorrealizacin (autosatisfaccin).

De acuerdo con Maslow, las necesidades de nivel superior se vuelven relevantes una vezque se han cubierto las necesidades de los niveles bsicos.


Los mercadlogos tambin han reconocido la importancia de las necesidades de nivelsuperior. Por ejemplo, las cadenas de medios-fines se disearon como una forma de com-prender los significados de nivel superior que tienen las caractersticas de la marca.24 Unacadena de medios-fines adopta la siguiente estructura: los atributos (rasgos descriptivos quecaracterizan un producto) causan los beneficios (el valor y significado personal unidos a losatributos del producto), los cuales, a su vez, causan los valores (metas o motivaciones perso-nales estables y perdurables).25 En otras palabras, un consumidor elige un producto queofrece un Atributo (A) que redita Beneficios o desata ciertas Consecuencias (B/C) que sa-tisfacen Valores (V). Por ejemplo, en un estudio de bocadillos salados, una mujer encuesta-da observ que una papa condimentada (A) con un fuerte sabor (A) significara que ella de-ba comer menos (B/C), no engordara (B/C) y tendra una mejor figura (B/C), todo lo cualmejorara su autoestima (V).

As, el escalamiento avanza de los atributos a los beneficios y de ah a los valores omotivaciones ms abstractos. En efecto, el escalamiento pregunta repetidamente qu im-plicacin tendr un atributo o beneficio para el consumidor. No ascender por la escalerapodra reducir las alternativas estratgicas disponibles para una marca.26 Por ejemplo,P&G lanz un detergente de baja espuma, Dash, para atraer a los consumidores que utili-zan lavadoras de carga frontal. Muchos aos de este modo de publicidad de Dash lograronque su posicin permaneciera impenetrable para otras marcas. Sin embargo, Dash estabatan asociado con las lavadoras de carga frontal, que cuando este tipo de lavadora pas demoda, lo mismo le sucedi a la marca, a pesar del hecho de figurar entre los detergentesms eficaces de P&G y de los esfuerzos significativos por reposicionar la marca.

Algunos atributos y beneficios pueden prestarse para el escalamiento con ms facili-dad que otros. Por ejemplo, la marca Betty Crocker aparece en varios productos de hornea-do, y se caracteriza por la calidez fsica asociada con esa caracterstica. Tal vinculacin ha-ce relativamente fcil hablar de la calidez emocional y del placer de hornear, o de losbuenos sentimientos que pueden surgir al hacerlo para otros.

As, algunas de las marcas ms fuertes profundizan sus puntos de diferencia para crearbeneficios y asociaciones con valores, por ejemplo, Volvo y Michelin (seguridad y pazmental), Intel (desempeo y compatibilidad), Marlboro (imaginera del Oeste), Coca (esta-dounidense y refresco), Disney (diversin, magia, entretenimiento familiar), Nike (produc-tos innovadores y alto desempeo atltico) y BMW ( estilo y desempeo en el manejo). Amedida que una marca se asocia con ms y ms productos y asciende en la jerarqua deproductos, el significado de la marca se vuelve ms abstracto. Al mismo tiempo, es impor-tante que exista la membresa a la categora y los PS y PD en la mente de los consumido-res para los bienes particulares vendidos.

Reaccin. Las acciones competitivas suelen estar orientadas a eliminar los puntos de dife-rencia haciendo de ellos puntos de semejanza o fortaleciendo o estableciendo nuevos puntosde diferencia. A menudo las ventajas competitivas prevalecen slo durante un periodo cortoantes de que los competidores intenten imitarlas. Por ejemplo, cuando Goodyear lanz susllantas Run-Flat (las cuales permitan que las llantas se mantuvieran hasta por 50 millas auna velocidad de 55 mph despus de un pinchazo o una ruptura), Michelin respondi de in-mediato con la llanta Zero Pressure, que ofreca el mismo beneficio para el consumidor.

Cuando un competidor desafa un PD existente o intenta superar un PS, existen esen-cialmente tres opciones para la marca objetivo: de no hacer nada a moderado a reaccionessignificativas.

No hacer nada. Si parece poco probable que las acciones competitivas se apoderende un PD o creen uno nuevo, la mejor reaccin probablemente ser slo mantener elcurso y continuar con los esfuerzos de construccin de marca.

Ponerse a la defensiva. Si las acciones rivales aparentan tener el potencial para de-sestabilizar en cierto grado el mercado, puede ser necesario adoptar una postura defensiva. Una forma de salvaguardar el posicionamiento es agregar cierta certeza en el producto o publicidad para fortalecer PS y PD.

DEFINIR Y ESTABLECER LOS MANTRAS DE LA MARCA 121

Tomar la ofensiva. Si las acciones competitivas parecen potencialmente dainas, en-tonces podra ser necesario asumir una postura ms agresiva y reposicionar la marcapara hacer frente a la amenaza. Un enfoque podra ser lanzar una extensin de pro-ducto o una campaa de publicidad que cambie fundamentalmente el significado dela marca.

Una auditora de marca puede ayudar a los mercadlogos a evaluar la severidad de laamenaza rival y la postura competitiva adecuada, como lo describe la seccin Auditorasde marca.

Definir y establecer los mantras de la marcaEl posicionamiento de la marca describe cmo puede competir sta de manera efectiva con-tra un conjunto especfico de competidores en un mercado particular. Sin embargo, en mu-chos casos las marcas abarcan mltiples categoras de producto y, por tanto, pueden tener po-sicionamientos diversos, aunque relacionados. A medida que las marcas evolucionan y seexpanden a travs de categoras, los mercadlogos querrn definir un conjunto de asociacio-nes relevantes de la marca para capturar las dimensiones centrales de su significado y lo questa representa. Quiz tambin sinteticen las asociaciones principales de la marca con la pro-mesa primordial de una marca o mantra de marca que refleje su corazn y alma esenciales.A continuacin hablaremos de las asociaciones principales y de los mantras de marca.

Asociaciones principales de la marcaLas asociaciones principales de la marca son aquellas asociaciones abstractas (atributos ybeneficios) que caracterizan los cinco o diez aspectos o dimensiones ms importantes deuna marca. Pueden servir como base para su posicionamiento en trminos de cmo creanpuntos de semejanza y puntos de diferencia.

Cmo identifican los mercadlogos las asociaciones principales de marca? El primerpaso en este proceso estructurado es pedirle a los consumidores que creen un mapa mentaldetallado de la marca. Un mapa mental retrata de manera precisa todas las asociaciones pre-dominantes y las respuestas para un mercado objetivo particular. Uno de los medios ms sim-ples para lograr que los consumidores creen un mapa mental es preguntarles por las primerasasociaciones con la marca que vienen a su mente (Cuando piensas en esta marca, qu teviene a la mente?). La pirmide de marca VCMBC del captulo 2 ayuda a enfatizar algunostipos de asociaciones y respuestas que pueden surgir de la creacin de un mapa mental.

Despus, los mercadlogos agrupan las asociaciones con la marca en categoras rela-cionadas con etiquetas descriptivas. Por ejemplo, como respuesta a una investigacin de lamarca Nike, los consumidores pueden mencionar a LeBron James, Michael Jordan, TigerWoods, Roger Federer o Lance Armstrong, a quienes consideran atletas de alto rendi-miento. El reto es incluir todas las asociaciones relevantes asegurndose de que cada unasea tan distinta como sea posible. La figura 3-5 (a y b) presenta un mapa mental hipotticoy asociaciones principales con la marca MTV.

Creador detendencias

Popular

Lder

Predominante

ConfiableInformativo

Msica

En vivo e inmediatoEstilo de vida

ConectadoInteractivo

Popular

Irreverente y rebelde

Emocionante e increble

Joven

Diversin y entretenimiento

Para m

Real y genuinoCambiante

Original

FIGURA 3-5a

Mapa mental de MTV


Mantras de la marcaPara averiguar an ms acerca de qu representa una marca, los mercadlogos definirncon frecuencia un mantra de marca.27 Un mantra de marca es la articulacin del corazny alma de la marca, una frase corta de tres o cinco palabras que captura la esencia o esp-ritu irrefutable o de su posicionamiento. Es similar a la esencia de la marca o a su pro-mesa principal, y su propsito es asegurar que todos los empleados y socios externos delmarketing comprendan qu es lo que la marca representa ms fundamentalmente para losclientes, de manera que puedan ajustar sus acciones en consecuencia. Por ejemplo, la filo-sofa de la marca McDonalds de Comida, amigos y diversin captura a la perfeccin suesencia y promesa principal de marca.

Los mantras de marca son dispositivos poderosos. Pueden ofrecer una gua de quproductos introducir bajo la marca, qu campaas publicitarias lanzar, y dnde y cmo de-bera venderse. Incluso pueden guiar las decisiones aparentemente ms inconexas o mun-danas, como definir el aspecto de un rea de recepcin y la forma en que los empleadoscontestan el telfono. En efecto, los mantras de marca crean un filtro mental que descartalas actividades o acciones de marketing inapropiadas de cualquier tipo que pudieran gene-rar una carga negativa en las impresiones de los clientes.

Los mantras de marca ayudan a presentar una imagen consistente. En todo momentoque un consumidor o cliente se encuentre con una marca en cualquier modo, aspecto,forma, su conocimiento de sta puede cambiar y afectar el valor de la marca. Dado elvasto nmero de empleados que entra en contacto con los clientes, ya sea directa o indirec-tamente, sus palabras y acciones deben reforzar y sustentar siempre el significado de lamarca. Tanto los socios de marketing como los miembros de las agencias publicitarias qui-z ni siquiera estn concientes de su influencia en el valor capital de la marca. El mantra dela marca seala su significado e importancia para la empresa, as como la funcin crucialque los empleados y socios de marketing juegan en su administracin. Tambin ofrece unrecordatorio cercano en cuanto a las consideraciones capitales de la marca que deben serpredominantes y las primeras que vengan a la mente cuando se piense en ella.

Diseo de un mantra de marca. Qu hace que un mantra de marca sea bueno? Dosejemplos influyentes y exitosos provienen de dos poderosas marcas: Nike y Disney, comose describe en los recuadros Informe de desarrollo de marca 3.6 y 3.7. Los mantras de mar-ca deben comunicar de manera econmica qu es la marca y qu no es. Los ejemplos deDisney y Nike muestran el poder y la utilidad de un mantra bien diseado. Tambin ayudan

ComunidadExperiencia compartida(valor literal y de conversacin)

ModernoEmocionante, increble

EspontaneidadInmediato, de ltimo minuto

OriginalidadGenuino, creativo

FluidezSiempre cambiante y en evolucin

MsicaQu hay de nuevo e interesante

CredibilidadExperto, confiable, realidad

PersonalidadIrreverente, entusiasta, increble

AccesibilidadRelevante, para todos

Interactivi

C21662-OCR

Documents

Transcript of C21662-OCR