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Título UNA PROPUESTA METODOLOGICA PARA UN MODELO DE CRECIMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD.

Tema MODELOS COMPETITIVOS Y DE PRODUCTIVIDAD EN LA SOCIEDAD GLOBAL.

Nombre del CongresoXI CONGRESO INTERNACIONAL DE ADMINISTRACION “La Administración y las personas en la sociedad global”.

Lugar y fecha de realizaciónCiudad Autónoma de Buenos Aires, del 28 al 30 de agosto de 2013.

Profesión, nombre y apellidos del autorDr. Carlos Shapira, Contador Público, UBA.

Dirección de correo electrónico particular y comercialshapiraflia@ciudad.com.ar/shapira@ciudad.com.ar

CV resumido Dr. Carlos Shapira-Contador Público-UBA. Nacido el 25 de mayo de 1942. Actividad profesional: Juez del Premio Nacional a la Calidad (1992-

96); asesor de empresas líderes en perfeccionamiento de procesos, mejora de la productividad y la calidad, y en el logro de costos decrecientes.

Actividad académica: profesor de Economía del Trabajo de la carrera de Relaciones del Trabajo en la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA (1998-2003). Capacitador, conductor de seminarios y expositor sobre los temas en los que asesora a empresas.

Publicaciones: autor del libro Cambiar para crecer. Una metodología empresaria concreta para adelantarse al futuro (Editorial Sudamericana – Buenos Aires – 1998).

Coautor del libro Calidad y Productividad Total – V.L. Perel, I. Blanco, C. Shapira (Editorial Tesis S.A., Norma, Buenos Aires, 1991).

Becas y premios: becado por el Ministerio de Industria del Japón (MITI) a través de la Association of Overseas Technical Scholarship AOTS) para el Seminario Company Wide Problem Solving (Nagoya, 1995). Premiado por la Asociación de Dirigentes de Empresa (ADE) por su trabajo La responsabilidad social de la empresa (concurso ADE, 1993).

SUMARIO

La competitividad de los países, su desarrollo humano y la magnitud en la que protegen el ambiente puede medirse según indicadores mundiales precisos.

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El país que mejor cubre los componentes de cada indicador logra el primer lugar. Para este trabajo, tomamos como vara de medición esos indicadores y consideramos como base que cada país debe buscar ser el mejor en cada uno de ellos.

Para reducir la distancia que cada país posee respecto del primero proponemos una metodología que sustenta un modelo de desarrollo competitivo. Esta metodología enfoca las organizaciones como una combinación del flujo de procesos y tareas.

El modelo sugerido para los avances competitivos se basa en la mejora de distintas productividades: la productividad de los procesos, la productividad individual, la productividad organizacional y la productividad institucional.

Debido a que los principales destinatarios de la mejora competitiva deben ser quienes habitan un país determinado, colocamos al ser humano en el centro de la escena. Nuestro deseo está enfocado en la mejora competitiva de la República Argentina.

Para lograr que el modelo propuesto sea exitoso sugerimos una implementación consensuada entre los distintos cuerpos sociales para que avalen planes a muy largo plazo de mejoras en la competitividad, basados en una productividad creciente.

El índice de los textos que siguen es el siguiente:

1. INTRODUCCION.2. LAS VARAS PARA MEDIR EL PROGRESO COMPETITIVO.3. ENFOQUE METODOLOGICO PARA EL DESARROLLO DE LA

PRODUCTIVIDAD.4. DISTINTOS TIPOS DE PRODUCTIVIDAD A DESARROLLAR.5. EL SER HUMANO EN EL CENTRO DE LA ESCENA.6. LA IMPLEMENTACION DEL MODELO SUGERIDO.7. CIERRE.

1. INTRODUCCION

“¡Si con ustedes, che, no se puede!...Son refractarios a todo progreso…hoy el que quiere vender bien tiene que producir bueno y…¡no hay vuelta!...¿vos te crees qu´en Uropa andan preguntando los compradores de qu´estancia es

el producto que compran y si el dueño es criollo viejo o si es picao de viruelas?...¡No, m´hijito. Se compra lo mejor y nada más!”

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Fray Mocho. Escritor argentino: “Entre el recado y la silla”.

Para el combate por la competitividad se requieren armas diversas. Una de ellas es la productividad.

Los principales destinatarios del beneficio de crecer en competitividad son los habitantes de cada país, las personas que impulsan su progreso. Y todas las acciones que promuevan ese desarrollo deben considerar la preservación del medio ambiente a las que se apliquen.

Asumimos entonces una interrelación de objetivos: crecer en competitividad en la sociedad global, mejorar la vida de las personas y respetar el medio ambiente.

Para ello, es indispensable definir conceptos.

Organización: abarca las entidades privadas de todos los sectores que produzcan bienes o brinden servicios y las entidades públicas de todo tipo (gobierno central, provincias, municipios, empresas estatales, etc.).

Productividad: su alza implica –simultáneamente- mayor calidad y costos decrecientes. Productividad, calidad y costos están íntimamente relacionados. La productividad la conceptuamos como una de las capacidades relevantes que impulsa la competitividad.

Competitividad: la entendemos como las facultades y/o atributos y/o capacidades de los oferentes para poder competir en un mercado. Incluye distintos niveles: macro –nivel país- micro –nivel empresa- e individual –nivel de cada persona-.

Método: “El término método se refiere a un procedimiento científico y es la especificación de los pasos que se han de emprender en un orden determinado para lograr una finalidad determinada”. (1)

(1) Cambio – Formación y solución de los problemas humanos – Paul Watzlawick, John H. Weakland y Richard Fish, Editorial Herder – Barcelona – 1985.

2. LAS VARAS PARA MEDIR EL PROGRESO COMPETITIVO

“El mucho calcular acarrea el triunfo. El poco calcular, la derrota” SunTzu, siglo V a.C.

“Medir es comparar”MalbaTahan (2)

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Ante la obligada necesidad de medir los avances de la mejora competitiva tomamos dos indicadores globales que consideran los tres aspectos antes mencionados: la competitividad, los seres humanos beneficiarios de la misma y el respeto ambiental.

2.1. EL INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL2.2. EL INDICE DE DESARROLLO HUMANO2.3. EL INDICE DE DESEMPEÑO AMBIENTAL

2.1.INDICE DE COMPETIVIDAD GLOBAL(GEC). Publicado por el Foro Económico Mundial.

Este índice abarca 125 países. Su ordenamiento competitivo contiene tres áreas, cada una con sus pilares, doce en total. Las tres áreas y sus pilares son:

1. REQUISITOS BASICOS. Pilares: Instituciones, Infraestructura, Macroeconomía, Salud y Educación Primaria.2. FACTORES QUE MEJORAN LA EFICIENCIA. Pilares: Educación Superior y Capacitación, Eficiencia en el mercado de bienes, Eficiencia en el mercado del trabajo, Sofisticación de los mercados financieros, Disponibilidad de Tecnología, Tamaño del mercado.3. VARIABLES DE INNOVACION. Pilares: Sofisticación de los negocios, Innovación.

En el estudio referido a 2012, la Argentina –por ejemplo- está ubicada en el puesto 85. Para ser el primero debe avanzar 84 puestos.

El lugar 85 no es uniforme en todos los pilares. Está ubicada en el puesto 24 en el pilar “Tamaño del mercado”, pero 137 en el pilar “Eficiencia en el mercado de bienes”. Es decir que los gaps a recorrer no son uniformes según el tema que se trate.

(2) El hombre que calculaba- Editorial Vosgos S.A. – Barcelona – España -1976.

2.2. INDICE DE DESARROLLO HUMANO (IDH). De los Programas de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).

Mide el desarrollo en tres dimensiones y cuatro indicadores:

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SALUD. Esperanza de vida al nacer.EDUCACION. Años promedio de educación, Años de instrucción esperados.ESTANDAR DE VIDA. Ingreso nacional per cápita.

En el año 2012, en el IDH global la Argentina ocupa el lugar 43.

Si nos adentramos en detalle, la esperanza de vida al nacer es del 91%, siendo 100 el país de mayor esperanza de vida. Mejorando ese gap del 9%, la Argentina podría alcanzar el primer puesto en ese atributo.

En otra medición, el Ingreso Nacional Bruto per cápita de la Argentina equivale al 32% del país con el más alto ingreso. El esfuerzo para cubrir el gap del INB será mayor que el de la esperanza de vida al nacer.

2.3.INDICE DE DESEMPEÑO AMBIENTAL (IDA). De las Universidades de Yale y Columbia.

Se compone de dos objetivos (Salud Ambiental y Vitalidad de los Ecosistemas), diez políticas y 25 indicadores (ej.: agua potable, emisiones de dióxido de sulfuro, etc.).

En la última evaluación, de 132 países, la Argentina ocupa el puesto 50. Es el gap que deberá recorrer para lograr ser el primero.

En los ejemplos anteriores, estamos preconizando que la Argentina debería tomar estos (o similares) indicadores para ser el primero en cada uno de los factores que los componen.

Significa entones cubrir el gap entre

. el estado actual de la Argentina, sus organizaciones y habitantes y

. el país que esté primero en cada uno de los indicadores mencionados.

Lo anterior exige que -para ser primera- cada organización deberá cubrir sus propios gaps respecto al sector en que se desenvuelve, comparándose con el primero de su mercado, local o internacional. Sólo así podrá alcanzarlo y cooperar con los gaps que el país en su conjunto deba cubrir.

3. ENFOQUE METODOLOGICO PARA EL DESARROLLO DE LA PRODUCTIVIDAD.

3.1. Definiciones de la productividada. En lo cultural: Es una actitud mental hacia la mejora continua.

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b. En lo técnico: Es un cociente, un dividendo (output) y un divisor (input).

3.2. La visión de las Organizaciones(3)

La propuesta metodológica es analizarlas desde dos puntos de vista:

3.2.1. Según el punto de vista del proceso, la forma en que circula el objeto (bien o servicio) que se entrega a los clientes.

3.2.2. Según el punto de vista de las tareas, las acciones que los sujetos (personas y equipos) realizan sobre el objeto.

3.2.1. Punto de vista del PROCESO

Para cubrir las demandas de sus productos y/o servicios, las organizaciones ejecutan procesos (vender, comprar, producir, pagar, cobrar, etc.)

Ejemplo 1: “Producir” implica transformar un insumo en producto terminado. En tal sentido, la materia prima –digamos un trozo de chapa- es el objeto del proceso de “producir”. En cada puesto sucesivo, la chapa es cortada, doblada, etc. mientras está siendo transformada en un producto final.

Ejemplo 2: “Vender” genera un formulario Nota de Pedido. “Comprar” genera una Orden de Compra. Son objetos –en este caso un formulario papel o electrónico- que se van transformando, completando, a medida que se generan la venta o la compra.

Ejemplo 3: “Informar” es un proceso que toma datos y los transforma en información. Los datos son el objeto que se va transformando hasta ser información.

Lo común a los tres casos es que la circulación de los objetos sufre distintos eventos mientras va recorriendo los sucesivos puntos del proceso.

En cada punto sufren un PROCESAMIENTO, UNA VERIFICACION, se los TRANSPORTA hasta otro punto donde ESPERAN ser procesados y así sucesivamente.

(3) La base de esta metodología son los estudios de Shigeo Shingo. De los cinco libros de su autoría que hemos analizado, nos concentramos en The Shingo Production Management System, ProductivityPress, Inc. – Cambridge- Massachusetts-1992.Basados en lo que S. Shingo definió como método para una planta fabril, desarrollamos una metodología aplicable a los procesos y tareas de los trabajos de oficinas y áreas de servicio. La misma fue considerada correcta por S. Shingo. Debido a los cambios tecnológicos constantes, la metodología la actualizamos cada año.

Graficamos el proceso referido al Ejemplo 1.

PUNTO DE VISTA DEL PROCESOLa circulación del objeto (ejemplo: trozo de chapa)

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Fenómenos queOcurren

Primera estación de trabajo:El objeto "chapa" es cortadopor una persona con un equipo PROCESAMIENTO La chapa es cortada.

VERIFICACION Verificar que el corte fue correcto.

TRASLADO Transporte a la 2da. estación de trabajo

ESPERA (DEMORA) La chapa aguarda en la 2da. estación.

Segunda estación de trabajo:El objeto "chapa" es dobladopor una persona con un equipo PROCESAMIENTO La chapa es doblada

VERIFICACION Verificar que el doblado fue correcto.

TRASLADO Transporte a la 3ra.estación de trabajo

ESPERA (DEMORA) La chapa aguarda en la 3ra.estación.

En las “n” estaciones de trabajo sucesivas, la chapa es tratada con distintas tareas hasta convertirse –simplificando- en un automóvil.

Conceptualmente, lo único que agrega valor a la chapa es el PROCESAMIENTO (corte, doblado). El resto, VERIFICACION, TRASLADO Y ESPERA, no agregan valor. Al contrario, agregan costo y son desperdicio por definición.

La eliminación del desperdicio en los procesos es la base del aumento de la productividad. Para eliminar el desperdicio debe existir una actitud cultural proclive a descubrirlo continuamente. Es una tarea educativa de todos quienes actúan en una organización.

3.2.2. Punto de vista de las TAREAS

Los procesos se van cumpliendo ya que se ejecutan tareas (cortar el trozo de chapa, calcular el importe de una Nota de Pedido o de una Orden de Compra o el de un informe de ventas).

Ejemplo 1: Quienes ejecutan la tarea de cortar la chapa son seres humanos con su equipamiento. Son los sujetos que actúan sobre los objetos.

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Ejemplo 2: Quienes emiten la Nota de Pedido o la Orden de compra son seres humanos con su equipamiento. Los operadores y su PC son los sujetos que modifican el objeto.

Ejemplo 3: Armar un informe implica que un operador y su equipamiento ejecuta una tarea sobre los datos que son los objetos que va analizando, agrupando, etc. hasta emitir el informe deseado.

Lo común de los tres casos es que se trata de tareas que ejecutan los sujetos (personas con equipamiento) sobre los objetos (chapa, Nota de Pedido, Orden de Compra, Datos) que pasan por sus puestos de trabajo.

Graficamos las tareas del Ejemplo 1.

PUNTO Las PREPARACIONque EJECUCION 1ra. estación de trabajo:

DE realizan TERMINACION Cortan la chapalos TOLERANCIAS

VISTA sujetos(hombres

DE yequipos) PREPARACION

LAS sobre EJECUCION 2da. estación de trabajo:el TERMINACION Doblan la chapa

TAREAS objeto TOLERANCIAS

En las sucesivas estaciones de trabajo, los sujetos siguen actuando sobre el objeto hasta convertirlo –simplificando- en un automóvil.

Conceptualmente, lo único que agrega valor a las tareas es la EJECUCION.

El resto (PREPARACION, TERMINACION Y TOLERANCIAS) no agregan valor. Al contrario, sólo agregan costo y son desperdicio por definición.(4)

La eliminación del desperdicio en las tareas es otro objetivo para el aumento de la productividad y complementa la eliminación del desperdicio en los procesos.

Si unificamos ambos puntos de vista (procesos y tareas) en un solo gráfico se cruzan ambos flujos:

(4) Un enfoque novedoso para ser más productivo en las tareas está en The Laws of Subtraction- Matthew E. May- Mc. Graw Hill – New York - 2013

EL PROCESO(flujo de

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objetos)

L FlujoAS

DeTAR LosEA

SSujeto

s

Y observando los distintos eventos que ocurren en los dos casos:

T PROCESOSA PROCESAMIENTO VERIFICACION TRASLADO ESPERA

R PREPARACION

E EJECUCION X

ATERMINACION

S TOLERANCIAS

Lo único que agrega valor es el PROCESAMIENTO en los procesos y la EJECUCION en las tareas. El resto AGREGA COSTO. Es desperdicio por definición.

La productividad crece si los desperdicios se minimizan o –aún mejor- se eliminan.

Nota: Con las NTIC, el flujo de datos e informaciones es perfectamente identificable a un proceso con las mismas características descriptas. Se agrega que el fenómeno de la Espera –en el caso de la información- agrega valor debido a su característica de reutilizable. La“espera” de la información agrega valor al proceso. Se ha transformado en un formidable instrumento de comunicación y transmisión de conocimientos una vez que ha sido producida y almacenada. Su uso reiterado, al alcance de los usuarios que la requieran es lo que agrega valor a la “espera” o “demora” de la información. Todo, acrecentado por la amplísima revolución tecnológica que estamos transitando.

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Del concepto de Procesos y Tareas, se derivan distintos tipos de productividades:

PROCESOS

TAREAS PRODUCTIVIDAD INDIVIDUALPRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL

PRODUCTIVIDAD DELOS PROCESOS

PRODUCTIVIDAD INSTITUCIONAL

Del flujo de procesos se deriva LA PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS.

Del flujo de tareas se derivan la PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL YLA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

LA PRODUCTIVIDAD INSTITUCIONAL es externa a las organizaciones y está relacionada con los procesos que se llevan a cabo fuera de ellas. Ejemplo: construcción de puertos, pavimento de rutas, carga de combustibles en estaciones de servicio, tramitaciones ante entidades privadas o estatales y similares.

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4. DISTINTOS TIPOS DE PRODUCTIVIDAD A MEJORAR

4.1.PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS

“Cuando el ritmo de la actividad económica se acelera, cada unidad de tiempo llega a valer más dinero”.

AlvinToffler (5)

La productividad de los procesos crece tomando acciones sobre los 4 eventos: PROCESAMIENTO, VERIFICACION, TRASLADO Y ESPERA.

4.1.1.PROCESAMIENTO

Reducir continuamente su tiempo e innovar en la forma de llevarlo a cabo.

4.1.2.VERIFICACION

Hacerla en la fuente al 100% y tener reacción inmediata ante el error.

4.1.3.TRASLADO

Reducir o eliminar el traslado o transporte mediante mejores layouts de los equipos y la unificación de los mismos.

4.1.4.ESPERA

Reducir o eliminar las demoras o esperas. Es uno de los fenómenos más

perniciosos que afecta a los procesos. En la producción de bienes implica

sobrestocks con su consiguiente costo.

Se identifican dos tipos de demoras o esperas:

4.1.4.1.Demora del proceso: un lote completo de 1000 piezas debe aguardar a ser procesado para su traslado al próximo proceso.

4.1.4.2.Demora del lote: una pieza del lote de 1.000, una vez que fue procesada, debe esperar que las restantes 999 lo sean. Y así sucesivamente con cada pieza que se procese.

Por lo tanto, para incrementar la productividad

.En la espera o demora del Proceso: Eliminarla. Nivelar la carga con la capacidad y sincronizar la salida de un proceso con el ingreso al otro.

.En la espera o demora del Lote: Eliminarla sobre la base del principio que “El lote es 1”, aplicable tanto a la producción de bienes como a los servicios.

(5) El cambio del poder-Powershift. Plaza & Janes Editores S.A.-Barcelona-España-1990.

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4.2.LA PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL

Pierde una hora en la mañana y estarás todo el día tratando de recuperarla.

Proverbio chino

Cada una de las personas que ejecuta tareas en una organización debe ser productiva en sus acciones.

Hemos visto que las tareas constan de 4 fenómenos: PREPARACIÓN, EJECUCION, TERMINACION Y TOLERANCIAS.

Para cada una de ellas es dable aumentar la productividad:

4.2.1.PREPARACION

“Participé en el desarrollo del Departamento de Cirugía Cardiovascular. Lo que más me preocupaba era el tiempo que se perdía entre operación y operación. Cuando alguna operación entraba en su etapa final otro paciente era anestesiado en la sala de inducción. En pocos minutos, una vez colocados los campos quirúrgicos se comenzaba a trabajar. Entre operación y operación sólo se perdían entre veinte y treinta minutos. Esa organización impresionaba a los innumerables cirujanos que nos visitaban. Con tres quirófanos operábamos regularmente a diez pacientes por día.” René G. Favaloro. (6)

Los set-up, las puestas a punto, etc. deben reducirse. El inicio de una tarea debe programarse para que el empalme con la anterior lleve el menor tiempo posible. La ansiedad que nos abruma cuando debemos esperar 60 segundos a que la PC se ponga a punto luego de encendida, quizás pueda aliviarse cuando ese tiempo pase –esperemos- a 2 segundos.

4.2.2.EJECUCION

Tanto las personas como sus equipos deben ir acelerando este fenómeno,

continuamente.

4.2.3.TERMINACION

La conclusión de una tarea con el comienzo de la siguiente debe coordinarse

para que sean productivas, sin demoras evitables.

4.2.4.TOLERANCIAS

Se refieren a las pausas: higiénicas, comidas, enfermedad, etc. Su reducción

hace crecer la productividad pero deben pautarse pausas ya que son

indispensables para la salud del trabajador.

(6) “De la Pampa a los Estados Unidos”-Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1992.

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Al actual estado de la revolución tecnológica es necesario destacar las

características que a nuestro entender influyen en la productividad individual.

4.2.5.Características relevantes derivadas de la revolución tecnológica.

4.2.5.1.LAS INTERRUPCIONES.

La irrupción de un mail o de una llamada al celular generan reacciones que conspiran contra la concentración que requiere ser productivo. Mal manejadas, las interrupciones generan pérdidas de tiempo.

“El desperdicio del tiempo difiere del desperdicio del material en que aquél no puede ser medido físicamente. Es el más simple de todos los desperdicios pero el más difícil de corregir ya que no se vé en el piso de la fábrica como el desecho del material. En nuestras fábricas pensamos en el tiempo como sinónimo de energía humana”. Henry Ford. (7)

Es necesario planificar la lucha contra las interrupciones y las formas de reacción y concentración más productivas.

4.2.5.2.LA SIMULTANEIDAD.

Mientras el ser humano ejecuta una tarea, los equipos ejecutan otra (mientras sigo con el excel, la impresora imprime). Ligado a este concepto está el de funciones múltiples; una persona ejecuta todas las tareas que antes estaban divididas en distintas personas. (ej. en los bancos una persona atendía el cobro de impuestos, otra el de seguros, otra vendía divisas, etc. Ahora todo lo hace una sola persona cubriendo todas esas tareas)

4.2.5.3. LAS BRECHAS POR CAPACIDADES DISIMILES.

“Los que no sepan comunicarse con las computadoras serán los modernos analfabetos; su posición será de las más bajas”

Luis F. Leloir, argentino, Premio Nobel de Química

La aceleración del avance tecnológico va tornando obsoletas a las generaciones “anteriores”, las inmigrantes (no entienden con solidez los nuevos softs) y crecen en relevancia los nativos de la generación “actual”. Un buen equilibrio entre ambas capacidades, lo “técnico” de los nativos con la “experiencia”de los inmigrantes, sería la combinación ideal. Como expresó Víctor Hugo: “En los ojos del hombre joven arde la llama, en los ojos del hombre maduro brilla la luz”.

Evitar el descabezamiento y la obsolescencia anticipada de los inmigrantes es respetar al ser humano al momento de implementar un cambio tecnológico.

(7) Citado por Taiichi Onho- Workplace Management - Productivity Press Inc. Cambridge, Massachusetts-1988.

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4.2.5.4. LA ADICCION COMUNICATIVA.

“Todo” no puede ni debe ser tecnológico. (8)

Un sano equilibrio entre el exceso de comunicación electrónica y el contacto humano realza las relaciones entre las personas y empuja la productividad hacia adelante. La ansiedad informática parece haberse instalado como un arma de productividad, a veces sin discriminar si su uso vulnera la salud individual u organizacional. El equilibrio entre abrazar lo nuevo (es imprescindible) y tener la tranquilidad que no conspira contra el mantenimiento sano de nuestra energía vital es algo que debe alcanzarse.

4.2.5.5. LA TRANSITORIEDAD DEL CAMBIO TECNOLOGICO

Con las novedades tecnológicas, la productividad se potencia y se reduce cuando la que fue novedad se torna obsoleta. Es imposible estar “siempre al día” con todo lo tecnológico pero tampoco se puede estar “muy atrás” de los nuevos desarrollos que irrumpen continuamente.

La revolución tecnológica crea novedades continuamente, las que a su vez devienen en transitorias.

4.2.5.6.EL AUMENTO DEL CONOCIMIENTO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL.

El conocimiento certero, sin errores, es un arma sólida en la mejora de la productividad.

El uso de computadoras permite la corrección de errores a la velocidad de la luz. Sin embargo, debemos preconizar actitudes culturales que rechacen la posibilidad del error, las que lo perdonen sin indagar en sus causas (“errar es humano”) y suplantarlas por las que privilegien la anticipación al error. (9)

Habrá que difundir la distinción entre “error” y“ defecto”. El primero se comete en un puesto de trabajo y llega al siguiente como defecto. ¿Qué mecanismos tenemos para evitar que el error de un puesto llegue como defecto al siguiente?La relevancia de este tema reside en que el costo de detectar el error y corregirlo crece a medida que transcurre el tiempo.

4.2.5.7. EL HOMBRE SE SEPARA DE LA MAQUINA

Esta separación potencia la productividad.

Desde su origen primitivo, el ser humano buscó suplir las funciones de sus manos:

(8) Obsesión Digital, Usos y abusos en la red- Daniel Ivoskus-Grupo Editorial Norma, Buenos Aires – 2010

(9) El Error Humano-James Reason – Modus Laborandi- Madrid - 2009

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. la fuerza: mover, empujar y

. el efecto deseado: darle forma a un material: cortar una madera, doblar un alambre, esculpir una estatua.

Para incrementar su fuerza fue auxiliándose con otros: animales, el agua, la electricidad. (10)

Para mejorar los efectos deseados fue transfiriendo movimientos a las distintas herramientas, dispositivos y máquinas que él mismo fue creando para aliviarse. Creció así la mecanización.

Hoy día contamos con equipos que poseen sensores que les otorgan funciones cognitivas. Hacen lo mismo que el hombre, detectan los problemas e informan.

Con esa información, el hombre corrige el problema detectado por la máquina.

Y hemos ingresado en la era en que la misma máquina detecta y corrige. Se reduce la intervención humana y crece la productividad. Pero aún la robotización, tanto de tareas repetitivas como la de tareas inteligentes, no es el fin del trabajo humano. El hombre no busca la ociosidad plena sino el trabajo productivo.

Resumamos los conceptos en este gráfico:

ETAPA TRABAJOS FISICOS TRABAJOS MENTALESDetectar Enmendar

un problema un problema

ANTERIOR EL HOMBRE EL HOMBRE EL HOMBRE

ACTUAL(y futura) LA MAQUINA LA MAQUINA LA MAQUINA

Evolucionamos entonces de lo manual a la mecanización y la automatización. Pasamos de cortar un trozo de chapa a mano, doblándolo varias veces hasta quebrarlo, a que una máquina lo corte en un segundo.

(10) Muy recientemente, el 3 de julio de 2013, Conor Wlash, científico de Harvard, explicó a la agencia Europa Press que crearon un esqueleto robótico que permite a los usuarios aumentar su fuerza.

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Mientras que el centro de la revolución industrial fue la máquina, el centro de la revolución tecnológica actual es casi inmaterial: conocimiento concretado en un soft que funciona dentro de una máquina. ¿acaso se puede palpar manualmente el programa de una computadora? Podíamos hacerlo con los bulones y poleas de las máquinas. La información que circula en una red, la lógica de su funcionamiento –si bien hechos por el hombre- no se “ven” ni se “tocan”.

Lo que gobernaba una máquina antes (su composición en piezas palpables) ahora es el programa, el soft que la dirige. Y, crecientemente, va conteniendo la detección y la solución de los problemas.

La transferencia del trabajo del hombre a las máquinas es un camino firme hacia el progreso y debe ser tomado como un factor sustancial para impulsar la productividad.

4.3. PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL

“La productividad es, sobre todo, un estado de la mente. Es una actitud que busca el mejoramiento continuo de lo existente.

Es tener la convicción que uno puede hacer algo hoy mejor que ayer y que mañana lo hará aún mejor que hoy. Por lo tanto, requiere esfuerzos constantes para adaptar las actividades

económicas a condiciones permanentemente cambiantes y para aplicar nuevas teorías y métodos.

Es una firma creencia en el progreso de la humanidad”.

Centro de Productividad de Europa. Roma. 1959.

No es suficiente una óptima productividad individual. Es necesario que las organizaciones que nuclean a los individuos también sean productivas.

4.3.1. Breve historia

Esta preocupación por el funcionamiento eficiente de las organizaciones es histórica:

-Mencius, filósofo chino que vivió entre 372 y 289 AC comentaba las ventajas de la división del trabajo.

-En la Grecia Antigua existían métodos unificados para las construcciones, instrucciones a soldados sobre cómo guardar sus armas para el caso de un ataque por sorpresa así como canciones para mejorar el ritmo de desplazamiento y disminuir la fatiga para aumentar la productividad.

-Y Platón (427-347 AC) en “La República” escribió: “Una persona cuyo trabajo es hacer una tarea limitada, debe hacerlo con excelencia”.

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-En 1750 Adam Smith toma nota de los cambios en el trabajo artesanal y lo escribe (11). Resumiendo su relato:

Antes: una persona haciendo todas las operaciones producía 20 alfileres por día.

Ahora: el proceso se dividió en 18 operaciones unitarias: cortar, afilar, etc. Las 18 operaciones asignadas a 10 personas permitieron producir 48.000 alfileres por día, o sea 4.800 por persona.

La productividad por persona creció 240 veces. (12)

4.3.2. La búsqueda permanente

Partimos de la base que las organizaciones competitivas buscan y necesitan:

productividad creciente, calidad creciente y costos decrecientes

Los tres son simultáneos, no alternativos. Los programas de mejora, se llamen como se llamen (mejora de la productividad o mejora de la calidad o mejora de los costos), deben contemplar los otros dos aspectos en simultáneo con el principal que se elija. Los tres, además, deben proteger el medio ambiente.

La productividad es el factor dominante entre los tres y debe desarrollarse a nivel de cada persona que opera en el las organizaciones que ofertan bienes y servicios.

En palabras de Emilio Mira y López (13): “A ese factor determinante de la mayor eficiencia en la tarea personal es al que se llama “productividad” y, por lo tanto, podemos definirlo como la “capacidad de producción que depende exclusivamente de la motivación subjetiva”- La productividad sólo puede, pués, ser aumentada mediante una modificación íntima, que tenga lugar dentro de la cabeza de cada uno de los elementos humanos que intervienen en la producción”.

(11)Adam Smith. Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones. Fondo de Cultura Económica – México – 1958. El economista escocés publicó esta obra en 1776. Se trata de un monumental tratado, compuesto por cinco libros, ricos en datos concretos de la realidad de mediados del siglo XVIII y en algunas conceptualizaciones teóricas que -aún hoy – están vigentes.

(12)Para la historia de la productividad consultamos Historia de la Tecnología – T.K. Derry y Trevor I. Williams, Siglo Veintuno de España Editores S.A. Madrid, 1977. El primer tomo abarca “Desde la Antigüedad hasta 1750” y los otros dos “Desde 1750 hasta 1900”.

(13)Mira y López E. “Los Factores Psicológicos de la Productividad”-Editorial El Ateneo-Buenos Aires-1961.

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La calidad es una obligación histórica. En la República Argentina, el creador de su bandera, Manuel Belgrano, la enfatizó claramente hace 200 años:“Una sola cosa puede otorgar a una Nación la superioridad de sus manufacturas: es el arte de seducir o contentar al consumidor en todos los géneros. Si quiere vender sus obras fuera es preciso que sus consejos y sus leyes sean conformes a los gustos y caprichos del consumidor independiente. Una misma tela debe ser más o menos fuerte de materia según el clima donde es enviada, según la economía de los habitantes, según el uso a la que es destinada.” (14)

Finalmente, los costos forman la trilogía para apoyar la competitividad.“Vigila los costos y los beneficios se cuidarán a sí mismos”, dijo Andrew Carnegie, Director General de la Carnegie Steel Company.

4.3.3. Los elementos determinantes de la Productividad Organizacional

Comprenden básicamente:

4.3.3.1.El diseño de la Organización

Cada mercado requiere un diseño que se adapte a una mayor competitividad. Organizarnos por funciones, o por producto o por zonas geográficas dependerá de cada mercado para comprobar si la forma organizativa adoptada es la más productiva.

4.3.3.2. La gente que la integra y sus relaciones (su cultura).

¿Cómo son las personas que integran la organización? ¿qué criterios culturales rigen sus relaciones?¿cómo se vinculan con el exterior a la organización?

Contar con personas que abracen la calidad de servicio es un prerrequisito ya que “los labios rezaron pero el corazón permaneció indiferente” (Eurípides) no es un slogan aplicable a una organización que desee afianzarse en sus ventajas competitivas.

Desde la más amplia deliberación para decidir hasta la imposición de una voz decisoria única, existe una amplia gama de criterios que deberán adoptarse para competir en cada mercado.

La productividad organizacional se afianza con decisiones ágiles que se adaptan a situaciones cambiantes, dependiendo del principio cultural que se utilice. Veamos dos ejemplos:

4.3.3.2.1.La cultura de la producción especulativa (digamos para “stock”) no vincula estrictamente la producción con la demanda real. En cambio, la cultura de la producción confirmada si lo hace, a condición que la producción responda rápidamente a las demandas oscilantes. Esta última minimiza los sobrestocks que son “desperdicio” en el caso de la producción especulativa.

(14) Manuel Belgrano-El Correo de Comercio-1810.

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No hay un solo modelo organizativo. Hay varios y conviven, según la cultura de cada país. El tema es adoptar el que produzca mayor productividad para la competencia. Esta no se limita a costos inferiores sino a la atención de demandas que varían continuamente, al respeto por los gustos del consumidor, a atender las regulaciones de los países importadores y otros factores que varían con frecuencia. El no adaptarse implica perecer.

4.3.3.2.2.Confeccionar un balance, un estado de resultados o un cash flow a fin de mes provoca pérdida de oportunidades. La única alternativa para dar respuesta a las necesidades cambiantes es conocer todos esos aspectos en tiempo real. La cultura de los “cierres mensuales” queda obsoleta ante esa nueva necesidad.

La inevitable presión por contar con informaciones en tiempo real, hace que la cultura de una organización promueva inquietudes sobre la asimilación continua de nuevas tecnologías. Ello requiere que los actores y sus organizaciones ejerzan su capacidad de adaptación, improvisación, creación para abrazarla y abandonar comportamientos previos. La asimilación es progresiva, parte de la nueva práctica diaria de cada persona, sector u organización.(15)

4.3.3.3. La especialización de las productividades

Existen elementos de la competitividad que no están estrictamente relacionados con el costo o el valor monetario de lo que cada organización ofrece. Son los factores denominados “competitividad no costo”, entre los que se encuentran:

.el tiempo de entrega: “A medida que los clientes experimentan mayor escasez en su tiempo, aún las esperas cortas se le aparecen como más prolongadas que nunca”. (16)

(15)Richard I. Evans. Jean Piaget, el hombre y sus ideas – Editorial Kapelusz, Buenos Aires, 1982. Luego de un largo proceso de análisis –que incluyó a sus propios hijos- el notable epistemólogo suizo trató el proceso del aprendizaje. “La asimilación implica la incorporación de nuevos acontecimientos a las estructuras cognoscitivas preexistentes. La acomodación implica la transformación de una estructura ya existente en respuesta al medio. El crecimiento intelectual se ve, pues, como la resolución de una tensión entre asimilación y acomodación. Es un proceso activo, organizado, de asimilar lo nuevo a lo viejo y acomodar lo viejo a lo nuevo…” Estas aseveraciones de Piaget habrá que revisarlas a la luz de la vigente revolución tecnológica. Con los equipos electrónicos: ¿aprendemos igual jóvenes y adultos que en la era del lápiz y el papel?. Las conclusiones de los expertos (ya hay algunas) serán muy valiosas para impulsar el conocimiento.

(16) Sloan Management Review 44, Winter ,1991.

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.el servicio postventa

.la tasa de ocupación del equipamiento, la capacidad instalada y utilizada, el mantenimiento preventivo.

.la calidad y calidez de las personas que intervienen en cada proceso.

.la forma de encarar devoluciones y la atención de garantías.

Resumiendo:

Para que una organización preste atención a todos los elementos intervinientes en su productividad, el ideal es contar con tableros de comando de continua alimentación que vayan mostrando los avances y los gaps de cada aspecto a mejorar. Sólo a modo de ejemplo:

INDICADORES PARA EL TABLERO CONTINUO (no taxativos, sólo ejemplificativos)

% de defectos por unidades producidas Número de accidentes Horas perdidas por accidentes Cantidad de sugerencias recibidas de los trabajadores Rotación del personal % de informes retrasados % de calidad de los informes Tiempo de producción Tiempo de entrega Respuestas a los productos en garantía Devoluciones de productos de clientes Rendimiento de las materias primas Devoluciones de productos a proveedores Horas máquina Horas perdidas por equipos detenidos Días de cobro a clientes Días de pago a proveedores Días de stock Horas perdidas en retrabajos Cantidad de cheques emitidos Cantidad de transferencias emitidas

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4.4. LA PRODUCTIVIDAD INSTITUCIONAL, DEL ENTORNO.

“Sólo la productividad creciente puede hacer rico a un país. A largo plazo, salvo alguna catástrofe, la tasa de crecimiento del estándar de vida de un país es casi equivalente al alza

anual de las cantidades que un obrero promedio puede producir en una hora”.

Paul Krugman (17)

El medio en que se desenvuelven personas y organizaciones también debe tener productividad. Nos referimos a lo “institucional” o al “entorno” que rodea sus actividades.

Las organizaciones estatales tienen amplio campo de desarrollo para mejorar su productividad.

.Si una oficina demora una decisión necesaria para operar con agilidad, no contribuye con la productividad.

.Si quien debe autorizar la salida o entrada de un producto es ágil, contribuye.

.Una ruta no pavimentada demora el transporte. Un puerto que requiere ser construido conspira contra la fluidez del transporte marítimo.

.Los bancos que no atienden rápidamente las tramitaciones atentan contra el desarrollo de los procesos de sus clientes.

En general, en lo Institucional nos referimos a las organizaciones estatales, paraestatales, privadas externas o similares como un apoyo que se exigen las organizaciones que pretenden crecer en competitividad. (18).

Lo comentado para la PRODUCTIVIDAD DE LOS PROCESOS, PRODUCTIVIDAD INDIVIDUAL Y LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL es totalmente aplicable a organizaciones institucionales.A nivel macro y a nivel micro, la productividad institucional puede y debe también impulsar ventajas competitivas.

(17)Peddling Prosperity- W.W. Norton & Co. Inc. – New York – London – 1994.

(18) Mayores desarrollos sobre este tipo de productividad y su interrelación con las restantes, brinda “Managing Enterprise Productivity and Competitiveness”-R.C. Monga-Working Paper PMD3-APO (Asian Productivivy Organization)-2003

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5. EL SER HUMANO EN EL CENTRO DE LA ESCENA

“Hoy el problema no es sólo ofrecer una cantidad de bienes suficientes, sino el de responder a una demanda de calidad: de la mercancia que se produce y se consume, calidad de los

servicios que se disfrutan, calidad del ambiente y de la vida en general…

Mediante su trabajo el hombre se compromete no sólo a favor suyo, sino también a favor de los demás y con los demás. Cada uno colabora en el trabajo y en el bien de los otros. El hombre

trabaja para cubrir las necesidades de su familia, de la comunidad de la que forma parte, de la Nación y, en definitiva, de toda la humanidad”.Juan Pablo II(19)

5.1. Las dos facetas del ser humano

El hombre es una integridad. Trabaja en una empresa, es miembro de una familia, pertenece a instituciones y desarrolla múltiples funciones.

Si debiéramos “subdividirlo” a los fines de analizar su participación en el tema que nos ocupa, lo haríamos en:

5.1.1.El TRABAJADOR (“criatura laboral”) y

5.1.2.La PERSONA (“criatura emocional”)

5.1.1.Como trabajador, en el contexto productivo, se desempeña con

5.1.1.1.Una actitud hacia el trabajo (positiva o negativa) y

5.1.1.2.Utiliza procedimientos para trabajar, un conjunto de reglas que aplica recurriendo a su cerebro y a su cuerpo.

Un ser humano educado para la productividad tiene una actitud de deseo de trabajar, hace esfuerzos, posee iniciativa y siente orgullo por el producto final de su tarea. Pone todo su empeño en aplicar su cerebro (ej.: usar máquinas para trabajar) e intelecto (ej.: detectar anormalidades de dichas máquinas) en consonancia con esos objetivos. Busca una retribución que le permita cubrir sus necesidades de vida.

5.1.2.Como persona, en el contexto de su vida particular, siente, se emociona, tiene su cultura de vida, sus criterios de conducta y una integración social.

La tarea fundamental de la dirigencia consiste en que el trabajador sea productivo, respetando la persona que en él habita.

Las inquietudes culturales y la capacitación continua tanto como trabajador como persona es un aspecto común de empresarios y trabajadores. Estos desean capacitarse y los empresarios requieren trabajadores capacitados.

(19) CentesimusAnnus, Carta encíclica del Sumo Pontífice Juan Pablo II en el Centenario de la Rerum Novarum. Editorial Claretiana-1991-Lo transcripto corresponde al acápite 13.

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La necesidad de aumentar la productividad no puede enfatizar sólo el aspecto “trabajador” desplazando al de “persona”. Ambos son complementarios y cualquier programa de mejora debe contemplarlos expresamente.

Concretamente, no debería aumentarse la productividad bajo la premisa de trabajo mal pago y/o con gente no calificada. Aún con costos laborales muy altos en términos relativos, hay países que ocupan mercados con excelentes resultados.Al referirnos a la retribución que busca el trabajador, aparece esa complementariedad con lo empresarial ya que esa retribución debe ser tal que no conspire contra el costo que permita lograr una competitividad razonable.

Tampoco son aplicables criterios que fueron impulsores al momento de su aplicación pero que fueron perdiendo eficacia natural a través del tiempo. El desarrollo del modelo taylorista y fordista y la extrema división del trabajo está siendo suplantado por modelos de gestión más participativos. El paradigma de “uno piensa y los demás ejecutan” está siendo suplantado por un modelo más participativo de “los que piensan” y de “los que ejecutan”. La producción masiva está siendo orientada hacia la producción individualizada y la competividad requiere aspectos complementarios: calidad impecable, velocidad de entrega, servicio pre y post venta, etc.

Debemos transitar un cambio en la calidad de las relaciones humanas para sustentar la aparición de un nuevo tipo de asalariado: polivalente, responsable primero y principal de su tarea, conciente de su participación en un proceso y de su costo y que utiliza su conocimiento como un arma de competitividad. Combina así lo físico-técnico-ejecutivo de su labor con lo económico (costo) que se le relaciona.Si el nuevo tipo de trabajador también se preocupa y ocupa de lo económico, el empresario debe encontrar los métodos para participar con él de los beneficios de la gestión de la organización (ej.: como distribuir las alzas en la productividad) y que considere también las épocas de resultados adversos para el empresario. Ambas partes debería adherir a la “destrucción creadora” de Schumpeter. (20).La cooperación y el entendimiento entre empleadores y trabajadores pasa a ver uno de los factores más sólidos de las mejoras en la productividad. Institucionalmente la expansión del empleo es su consecuencia más deseable.

El respeto mutuo entre empleador y trabajador se completa con el respeto al medio ambiente.

(20) El economista austro-húngaro J. Schumpeter (hoy en día sería esloveno), 1883-1950, destacó el papel de la “destrucción creadora” vinculándola con el espíritu empresarial emprendedor y la innovación. Toda creación –la mayor parte de las veces- va acompañada de la supresión de algo preexistente o de una nueva combinación de los factores intervinientes.

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5.2. La Responsabilidad Social

No por antigüo deja de tener vigencia este texto, de 1855, extractado de la carta que el jefe Seattle de los suwanish envió al presidente Franklin Pierce:

“Somos parte de la tierra y ella es parte de nosotros. Las fragantes flores son nuestras hermanas. El venado, el caballo, el águila majestuosa son nuestros hermanos…El agua que corre por los ríos…no es meramente agua, sino la sangre de nuestros antepasados… El murmullo del agua es la vos del padre de mi padre…Los ríos…calman la sed, llevan nuestras canoas y alimentan a nuestros hijos… La tierra no pertenece al hombre sino el hombre pertenece a la tierra…Todas las cosas están relacionadas, como la sangre que une a una familia…Esta tierra es preciosa para El y el causarle daño significa mostrar desprecio hacia su Creador”.

Sería redundando abundar en la necesidad de promover la Responsabilidad Social -que incluye el aspecto del medio ambiente- .Está siendo encarada e impulsada por una cantidad creciente de organizaciones.(21)

(21) La relación del autor de este trabajo con el tema provienen del trabajo La Responsabilidad Social de la Empresa, trabajo premiado por la ADE (Asociación de Dirigentes de Empresa de la Argentina) en 1992.

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6. LA IMPLEMENTACION DEL MODELO SUGERIDO(en la República Argentina).

“La vida es como andar en bicicleta. Para sobrevivir hay que estar pedaleando todo el tiempo”.

Albert Einstein.

La aplicación de las metodologías expuestas previamente en la productividad de los procesos, la individual, la organizativa e institucional de ninguna manera son excluyentes para progresar. Si bien su aplicación mostró resultados positivos, existen otras también eficientes que –de hecho- se están utilizando continuamente. Pueden combinarse y/o crearse nuevas, conforme avance la tecnología.

Los puntos que debería abarcar la implementación de metodologías a través de un modelo para la República Argentina comprenden las reflexiones generales de los párrafos siguientes.

Una amplia predisposición de los actores a trabajar en forma conjunta, es decir, poner todo el saber individual para enaltecer el trabajo grupal. ¿Qué es un grupo de trabajo? Es un pequeño grupo, organizado, formado horizontalmente, identifica los problemas, analiza las soluciones, aplica técnicas adecuadas para esa identificación y análisis, se basa en las ideas de sus miembros quienes sugieren las mejoras, opera continuamente respetando el consenso, se educa y entrena.

Cada grupo de trabajo podrá funcionar en base a los siguientes cuatro pasos u otros siempre que logren decisiones consensuadas ágiles:

Paso 1. Identificar los problemas.

Paso 2. Asimilar los problemas y enfocar las mejoras.

Paso 3. Programar las mejoras. Consensuar

Paso 4. Transformar lo programado en realidad, implementarlo. Hacer el seguimiento.

Deberán convivir en el grupo de trabajo quienes estén perfectamente al día en el dominio de la NTIC con quienes, aún alejados de ellas o con escaso dominio de las mismas posean los conocimientos específicos de algún área que merezca hacerla más productiva. La experiencia, la intuición, las ideas nuevas que puedan plasmar cambios a rígidos paradigmas también serán parte de las habilidades del Grupo de Trabajo.

Los sistemas, métodos y actitudes que son útiles en algún momento se tornan obsoletos al paso del tiempo. Cambia el entorno y cambia lo propio.

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En algunos momentos de la historia de cada país se hace necesario un cambio estructural que permita mejorar la vida de las futuras generaciones y salir de la trampa de lo diario. El largo plazo es el mejor horizonte que puede mirar un país para su desarrollo. Pero el éxito está condicionado por el consenso de todos o la gran mayoría de los actores. Estamos pensando en un movimiento nacional relevante que logre dicho consenso. Una suerte de Comité u Organismo o Ente aglutinador. No imponedor -ya que no deben vulnerarse los mecanismos de cada mercado- pero sí estableciendo guías generales que permitan cumplir objetivos consensuados.

Los participantes de dicho Organismo deberían ser los empresarios, los sindicatos, las universidades, personalidades destacadas en sus áreas y otros integrantes que deseen incorporarse y posean el conocimiento apropiado. El Estado, sus distintas dependencias y sus organizaciones deberán integrarlo.

El Organismo establecerá pautas –siempre sólo orientativas- para que se implementen sistemas basados en una armoniosa relación empleador/trabajador. Sugerirá la formas en que se distribuirán los beneficios de la productividad entre empleadores, trabajadores y consumidores.

Aún reconociendo que la pureza de lo técnico no es absoluta y que los factores económicos no están desligados de los políticos ni de los sociales ya que la interdependencia entre los tres es estrecha, el Organismo deberá perdurar más allá de los cambios de gobierno. Será eminentemente técnico, asesorando a quien lo requiera o direccionando sus consejos tanto a nivel nacional, regional como para las distintas actividades funcionales. Su organigrama contemplará –entonces- ramificaciones regionales y áreas funcionales.

En lo regional, propenderá a explotar lo que la geografía del país mejor pueda obtener para su productividad local y nacional.

En lo funcional, se conformarán grupos de trabajo con expertos en los distintos sectores de la economía, digamos verticalmente uno a uno y otros grupos con expertos que interrelacionen dichos sectores, es decir en lo que los vincule horizontalmente.

Existen yá en la Argentina decenas de organizaciones privadas y estatales que trabajan en el tema con solidez. Seguramente se integrarán en el proyecto nacional que estamos preconizando.

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7. CIERRE

Planificar a “muy” largo plazo será una función específica del Organismo.

Los plazos dependerán del tipo de tema a resolver:

. cambiar un proceso o una tarea aplicando nuevas tecnologías puede quizás lograrse en pocos años pero

. cambiar actitudes culturales probablemente puede demandar más allá de una generación.

Como “el Hombre tiene la particularidad de mirar siempre al futuro” (22) no dejemos nunca de pensar que alcanzar el máximo de competitividad y mejorar la vida de los argentinos es plenamente factible.

(22) Victor E. Frankl -El Hombre en busca de Sentido – Barcelona-España-Editorial Herder-1989.

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