Cadena Crítica: Fundamentos y Aplicacion

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El presente documento debe responder a autorizacin expresa de sus autoresy del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo, por condicin de copropiedad.

Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo deinvestigacin son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximindose ael Instituto Tecnolgico de Santo Domingo de responsabilidad por lasconsecuencias, daos o perjuicios que tales juicios de valor pudieranocasionar a terceras personas o instituciones.

2013. Todos los derechos de esta edicin en espaol son reservados bajo elexclusivo uso de sus autores.

Publicado originalmente bajo el nombre de Mtodo de la Cadena Crtica:Fundamentos y Aplicacin

Autores:

Ing. Angel Felipe Mieses FelizIng. Stiven De Len Duran

Edicin en lnea:

Copyright Abril 2013Impreso en Santo Domingo,Repblica Dominicana


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En esta, la primera edicin del libro Programacin de proyectos utilizando el Mtodode Cadena Crtica, se tiene la intencin de que el lector pueda aprender a utilizaresta metodologa para la programacin de sus proyectos. En el mismo se tratar deuna manera simple y directa los diferentes pasos que deben ser desarrollados paraaplicar de una manera exitosa estas tcnicas de programacin a un proyecto. Esimportante enfatizar que esta metodologa tiene un campo de accin limitada, comocualquier proceso en la vida. Est a discrecin del programador saber dnde utilizar losconceptos explicados en este manual, ya que el nivel de detalle que necesitanalgunos proyectos podra hacer lucir la metodologa deficiente si el programador no laaplica con los criterios correctos y de manera correcta.

No es un secreto para nadie lo difcil que puede llegar a ser terminar un proyecto en eltiempo programado, bajo los costos presupuestados. El Mtodo de cadena crtica,tambin conocido por sus siglas en ingls CCPM (Critical Chain Project Management),es una herramienta importante para la programacin, ejecucin y con-trol deproyectos.

Este manual le ser de gran ayuda al lector que este inicindose en los aspectos deprogramacin de proyectos, ya que detalla con grficas, tablas y conceptos tericos

cada aspecto de la metodologa, garantizando el correcto y rpido entendimiento decualquier principiante en la materia. Con los conceptos explicados aqu, elprogramador podr definir cada detalle de su proyecto, conocer la situacin de cadauna de sus actividades en cualquier momento de su proceso, determinar el balancede gastos de cada actividad o del proyecto completo, ajustar el tiempo de ejecucina su conveniencia o la de su cliente, darle seguimiento a los retrasos, en caso dehaberlos, y llevar su proyecto a un trmino satisfactorio para l mismo y para su cliente.


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Arq. Derby GonzlezFacilitador

Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), maestro enciencias de la arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de Mxico.Profesor en la maestra de Administracin de la Construccin de la UniversidadINTEC. Asesor metodolgico de los trabajos de grado en la Maestra enAdministracin de la Construccin, INTEC. Director del departamento deservicios generales de la SIV, adems se ha destacado por su desempeocomo encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la OficinaSupervisora de Obras del Estado.

Ing. Stiven De Len Duran

Graduado del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo(INTEC), posee dos (2) aos de experiencia eningeniera como Ingeniero Residente y Supervisor deObra, Planeacin, Seguimiento y Control de Obras.Actualmente es Gerente de Proyectos

Ing. Angel Felipe Mieses Feliz

Graduado del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo(INTEC), posee dos (2) aos de experiencia en el reade ingeniera desarrollndose como IngenieroSupervisor de Obra, Gestin de Proyectos, Seguimientoy Control de Obras. Actualmente es Encargado deLicitaciones e Ingeniero de Costos.


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Prologo3

Autores.4

Eliyahu M. Goldratt...8Eliyahu M Goldratt(Bibliografia).

Teoria de Restricciones...14Historia.Que Es TOC?.Base de la teora de restricciones.Restricciones.Aplicacin de la teora de restricciones.Identificacin de las restricciones.Proceso de Pensamiento Cientfico.

Teoria de Cadena Critica26Cadena Critica.Caractersticas de la cadena critica.Buffers.Leyes de Gestin de Proyectos.

Camino Criticos Vs Cadena Critica......32CPM Vs C.C.P.M..Multi-tarea.


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Proyecto: CE Motocross...38

Definicion de proyectos.Descripcion del enfoque, metodologa y Organizacin.

Presupuesto.

Listado de Actividades.

Estimacin de los tiempos.

Matriz de tiempos.Red a tiempo Estandar.

Diagrama de Barra a tiempos Estandar.

Buffers del Proyectos.

Diagrama de Barras a tiempo Estandar con identificacion de los Buffers.Diagrama de barra a tiempos Goldratt.

Diagrama de Barra a tiempo con identificacin de los Buffers.

Diagrama en Barras con Limitaciones.

Diagrama en Solucin de las Limitaciones.

Matriz de Informacin con limitaciones.Diagrama de iniciacin tardia.

Diagrama Calendarizacin e identificacin de las alarmas.

Bibliografa.80

Internetgrafia..80

Codigografia.82


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ELIYAHU MOSHE GOLDRATT

El Dr. Eliyahu Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011, Israel) fue

educador, escritor, cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l era, por

encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su pblico

para examinar y reimponer sus prcticas 11, comerciales con una

visin fresca y nueva.

Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la

Universidad de Tel Aviv; su Maestra en Ciencia y el Doctorado en

Filosofa de la Universidad de Bar-llan.

Se interes por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente

le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea

empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un

revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que

posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad

de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las

compras de materiales y la empresa quebr. A partir de ese hecho el

Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad.
http://es.wikipedia.org/wiki/Israelhttp://es.wikipedia.org/wiki/Israel


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A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output,

empresa que desarroll un software para la programacin y control

de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. Elcrecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales

clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos

resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a pesar

de los muy buenos resultados que obtenan las empresas al

implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender

(presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir ms

clientes era un proceso tremendamente lento.

La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo

exiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software.

Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin

que an existen en las empresas.

La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodoexiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software.

Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin

que an existen en las empresas.


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l es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un

acercamiento no tradicional para llevar la informacin importante al

lector; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela,

enmascarada con una historia de amor. El libro fue en un xito

extraordinario resultando una tremenda herramienta de mercadeo

para promover su solucin para la gerencia de la produccin. De

hecho el Dr. Goldratt no estaba de acuerdo en la forma tradicional en

la que se escriben los libros de texto como manifiesta en la introduccin

de La Meta: Nuestros libros de texto no debieran presentarnos una serie

de resultados finales, sino una pista que facilite al lector seguir, l mismo,el proceso deductivo.

El xito de "La Meta" decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en

1987 y fundar una nueva organizacin, el Avraham Y. Goldratt Institute

(AGI), cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese

momento comenz la investigacin que permiti generalizar la TOC a

todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin,

Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones,Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser

una simple herramienta para Produccin. El resumen de todo ese

conocimiento se lo encuentra en una serie de videos (8) llamados

Programa Satelital de Goldratt (GSP Goldratt Satellite Program).

Considerada una obra maestra, esta serie de 8 sesiones educativas es

enseada por el mismo Dr. Goldratt. Su carismtico, estimulante, pero a

veces no convencional estilo captura la atencin de la audiencia.


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El Dr. Goldratt escribi NO FUE LA SUERTE como continuacin de LAMETA, en donde se revelan, en su estilo nico, todos los aspectos dela estructura corporativa, a medida que la Teora de Restricciones

revela el comn sin sentido y seala lo que enmascara nuestrainercia. Adems ha escrito, entre otros libros, LA CARRE-RA y ELSNDROME DEL PAJAR. Era colaborador frecuente revistas cientficas,revistas y publicaciones de negocios.

En el ao 2000, el Dr. Goldratt estableci Goldratts Marketing Grouppara producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teora delas Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos,programas multimedia, y simuladores.

En el ao 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt,estableciendo tambin la Goldratt Consulting y Goldratt Schools,cuyo propsito es hacer de TOC la principal manera de administrarlas organizaciones.

Goldratt Consulting est dedicada a fomentar el uso de la Teora deRestricciones en organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidadse encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados

Visin Viable en decenas de compaas alrededor del mundo.Goldratt Schools se dedica a la transferencia del conocimiento "caraa cara" para individuos que busquen expandir su conocimiento en laTeora de las Restricciones y sus aplicaciones.


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El ms grande mrito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadoresexpertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haberencontrado una forma lgica y muy eficiente de poder romperparadigmas mediante el uso de novedosos procesos depensamientos y diagramas lgicos que nos permiten optimizar yadecuar distintas herramientas tcnicas y de gestin para ser usadaspor cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una altaprobabilidad de conseguir excelentes resultados.

"Cadena Crtica" (Critical Chain, 1997) es la novela donde sedescribe la solucin TOC para la Administracin de Proyectos y"Necesario pero no suficiente" (Neccesary but not sufficient, 2002)han recibido los elogios de la crtica especializada, e incluso

investigadores de todo el mundo continan con la profundizacin,ampliacin y especializacin de los principios de esta poderosafilosofa de gestin: LA TEORIA DE RESTRICCIONES.


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HISTORIAEsta metodologa de administracin fue creado por el Dr. EliyahuGoldratt en 1979 y desde entonces ha evolucionado hasta convertirseen la mejor forma de administrar cualquier tipo de empresa.

Teora de Restricciones es una metodologa cientfica que permiteenfocar las soluciones a los problemas crticos (sin importar su tamao giro), para que stas se acerquen a su meta mediante un procesode mejora continua.

Esta filosofa ha sido ampliamente difundida con la publicacin de loslibros del Dr. Eli Goldratt, el primero de ellos: "La Meta", "El Sndrome delPajar" y la continuacin de La Meta: "No Fue la Suerte" estn teniendoel mismo xito. Recientemente ha publicado: " La Cadena Critica"una nueva forma de administrar Proyectos y "Necesario Pero NoSuficiente" que trata sobre la solucin a los problemas de latecnologa de Informacin.

La "Teora de Restricciones" ("Theory of Constraints = TOC"), representauna nueva metodologa cientfica para la administracin de lasempresas con el objeto de acercarlas, en forma CONTINUA, a sumeta.


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QUE ES TOC?

La TOC (Theory of Constraints) o Teora de Restricciones, es unconjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de lacausa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar mane-ras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesosmultitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad delpaso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar uncatalizador en el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmitede su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoraenfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor

limitante. Esta busca generar continuamente ms de la meta de unsistema. Es una filosofa que dice que al saber cmo pensar,podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y medianteesto podemos ser mejores.


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BASE DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES

La base ideolgica de esta teora est basada en:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganardinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidadesde los clientes, empleados y accionistas. Si no se est ganandouna cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo estimpidiendo, ese algo lleva el nombre de restriccin.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen solounas pocas restricciones que le impidan ganar ms dinero.

Restriccin no es sinnimo de recurso escaso; es imposible teneruna cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo queimpide a una organizacin alcanzar su meta, son en generalcriterios de decisin errneos.

La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restriccio-nes de forma sistemtica.

Para evaluar el impacto de cualquier accin en relacin con lameta de la empresa, la TOC propone tres indicadoresfundamentales. Estos tres indicadores son:

o Throughput (T): La velocidad a la que el sistema generadinero a travs de las ventas.

o Inventario (I ): Todo el dinero invertido en el sistema paragenerar Throughput.

o Gastos de Operacin (GO): Todo el dinero que el sistematiene que gastar para generar Throughput.

Estos tres parmetros se relacionan con los clsicos indicadoresfinancieros, de la manera siguiente:

Beneficio Neto (BN) = T-GORendimiento de la Inversin (RDI) = (T-GO)/ I


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RESTRICCIONES

Teora de Restricciones se basa en el principio de que todas lasempresas tienen, al menos, una "Restriccin Crtica" (un eslabn msdbil). Estas Restricciones Crticas se clasificaron en dos tipos:

1- Restricciones Fsicas2- Restricciones de Polticas3- Restricciones de Mercado

Restricciones Fsicas: son equipos instalaciones o recursos humanos,etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.

Existen dos modos de explotarlas:

o agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprarequipo).

o aprovechar al mximo la capacidad del sistema (gestineficiente).

Podemos considerar que una empresa es una cadena de eventos. Laexistencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes,o sea, que un paso no se puede hacer antes que su anterior, estarealidad puede presentarse en al menos tres escenarios:Abastecimiento, Operaciones y Mercado.

Se focaliza en la proteccin del flujo, la reduccin de los tiempos defabricacin y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica,necesariamente, mnimo inventario en proceso: solo inventario de

proteccin en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo alos recursos ociosos, solo por el hecho de mantener altos niveles deutilizacin y eficiencia.


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Restricciones de Poltica: son todas las reglas que evitan que laempresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras,trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.).

Las restricciones de polticas parten de los siguientes supuestos,reiteradamente confirmados:

a. Que la mayora de las personas de una Organizacin,en cada rea y nivel, son expertas conocedoras de susproblemas locales.

b. Que tienen ideas muy concretas sobre las solucionesque deben aplicar a esos problemas locales.

c. Que estas soluciones locales entran en conflicto, real oaparente, con las soluciones locales de las personas deotras areas y niveles.

d. Que ese conflicto lleva a la parlisis, al mantenimientoindefinido del estado de cosas, con muy pocosavances, sin que existan culpables reales.

Restricciones de Mercado: Cuando el impedimento estimpuesto por la demanda de sus productos o servicios. Esnecesario contar con informacin detallada del mercado dedestino para conocer las exigencias existentes para el ingresodel producto. Deber tenerse en cuenta los requerimientos delcomprador y la documentacin a presentar en la aduana dedestino. De igual modo, deber informarse de las regulacionesaduaneras en materia de importacin que rijan en el pas dedestino. Las restricciones comerciales pueden agruparse en

arancelarias o no arancelarias.


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APLICACIN DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES

La teora de restricciones se basa en cinco pasos bsicos y larepeticin de estos mismos.


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Identificar las Restricciones

Identificar una restriccin significa buscar cual es el proceso quemarca el ritmo de produccin o el cuello de botella, puede ser desdeuna mquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o lademanda de las partes que fabrica la maquina es mayor que sucapacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, undepartamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para lacapacidad potencial de la empresa, o un departamento deproduccin que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel decalidad o un departamento de proceso de datos que ofrecedemasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Paraidentificar los recursos internos como restriccin, lo nico que tenemosque hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, yelegir al recurso que tiene la mayor carga.


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Explotar la Restricciones

Explotar no es ms que utilizar la mxima capacidad o rendimientode la restriccin o el cuello de botella y sin necesidad de invertirdinero en modificar su capacidad, a menos que la sustitucin de larestriccin sea muy econmica, podemos explotarlo haciendomejoras ya sea asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya quepor ser una restriccin determina el ritmo de produccin, o cambiarla combinacin de productos o trabajos que atraviesan la restriccin,

de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restriccin,o haciendo inspeccin de calidad preventiva inmediatamente antesde la restriccin, para que este no pierda tiempo con productosdefectuosos que despus sern rechazados, o reduciendo eltamao del lote a procesar.


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Subordinar el Resto del Sistema a la Restriccin

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar alritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definidoen el paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre losrecursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a

cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimientorespecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actede manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadassegn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener encuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar conxito la subordinacin.


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Elevar las Restricciones de la Empresa

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de lasrestricciones. ste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades

adecuadas. La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales

que actualmente son restriccin. La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una

demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin habercompletado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamosaumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an elmximo provecho del mismo segn como estaba definidooriginalmente.

Superacin de la Restriccin

En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos sista sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin esporque ahora existen otros recursos con menor capacidad.Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente elproceso.


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PROCESO DE PENSAMIENTO CIENTIFICO

TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas denominadasProceso de Pensamiento, que permiten responder de unamanera lgica y sistemtica a tres preguntas claves:

Qu cambiar?o Se realiza un rbol de Realidad Actual donde se

sealas los conflictos a solucionar o cambiar. A qu cambiar?

o Se hace una Lluvia de Ideas all se planteanposibles soluciones simples por ambas partes.

o Se construye un rbol de Realidad Futura que sirvepara evaluar la solucin, encontrar las posiblescontingencias y neutralizarlas antes de que ocurran.

Cmo provocar el cambio?o Se hace un Arboles de Prerrequisitos esta tcnica

es para identificar y relacionarse con los obstculosde implementacin de la nueva solucin.

o Finalizamos con el Arboles de Transicin en el quese materializa la tctica que permitir que la solucin

obtenida pueda implementarse con xito.


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CADENA CRTICA

La cadena crtica o CCPM (por sus siglas en ingls Critical ChainProject Management) es un mtodo de planificacin yadministracin de proyecto que pone mucho nfasis en losrecursos requeridos para ejecutar las tareas. Esta teora generacontraste con la tradicional Ruta Crtica y los mtodos PERT, queenfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa deproyecto.

Esta metodologa fue desarrollada por Eliyahu M. Goldratt a finales

de la dcada de los 90, a raz de la Teora de Restricciones (TOC).

La cadena crtica es la secuencia de eventos independientes queevitan que el proyecto se complete en un intervalo ms corto detiempo.

La cadena crtica es aquel evento independiente que utiliza comoinsumos tareas que otro evento produce, esto no es ms que un

mtodo de planificacin y administracin que pone mucho nfasisen los recursos o eventos requeridos para realizar una tarea oactividad.

Sin embargo este nuevo enfoque de los tiempos, integrado contcnicas Japonesas como Cero Inventario, y el rechazo deGoldratt a la continua productividad de los recursos frente a lapreferencia del enfoque a los cuellos de botella, le han dadoimportancia a esta nueva tendencia.

La administracin de proyectos por Cadena Critica es tambinde manejo ms simple y demanda menos trabajo en las fases deplaneamientos, como en la de seguimientos.


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CARACTERISTICAS DE LA CADENA CRTICA

Segn Goldratt, las caractersticas de CCPM, son:

Identificar la cadena critica como la ruta ms larga delproyecto considerando tanto la logstica de las tareascomo sus restricciones.

Remocin de conflictos de recursos del plan de proyectoantes de seleccionar la cadena critica.

Explotar el plan con estimados medios de la tarea,agregando permisos para variaciones comunes y

colocando Buffers al final de la cadena de tareas. Subordinacin de caminos que se conectan con buffers de

alimentacin. Aseguramiento de disponibilidad de recursos,

especialmente para tareas a largo plazo de la cadenacritica.

Uso de buffers como herramientas de control delrendimiento del proyecto.

BUFFERS

La Cadena Critica utiliza la Gestin de Buffers (colchones) sonamortiguadores de tiempo que se contraen automticamentecuando son empujados para tareas que demandan ms tiempodel previsto, y absorben estas demoras sin afectar la fecha de

terminacin previstas. Existen distintos tipos de buffers en funcinde sus objetivos, lo que determinan su ubicacin, como son:

Buffer de Proyecto. Buffer de Recursos. Buffer de Alimentacin.


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Buffer de Proyecto.

Se ubica inmediatamente despus de la ltima tarea del proyectosu objetivo es proteger el plazo del proyecto tente a lasdesviaciones que pueden producirse en actividadespertenecientes a la cadena critica.

Este buffer se ubica una parte del tiempo del margen deseguridad que se haba excluido de cada estimacin de tareadentro de una tarea de buffer y de esta manera traslada los

tiempos de incertidumbre de las tareas individuales a una tareabuffer combinada.

El buffer del proyecto se inserta entre la tarea final programada yla fecha de finalizacin del proyecto. La cadena crtica empiezaal inicio del proyecto y finaliza al comienzo del buffer del proyecto,no al fin del proyecto. Se agrega o se resta tiempo del buffer delproyecto a medida que el tiempo real requerido para completarcada tarea cambia.

Buffer de Recursos

Afecta a aquellas actividades de la cadena crtica pues se trata deuna reserva de capacidad de la misma para garantizar que elrecurso estar disponible cuando la cadena crtica lo requiera lorequiera. Es decir, es un aviso que se enva a los recursos crticos

para garantizar que tengan tiempo para completar sus tareasactuales y comenzar a prepararse para la tarea de la cadenacritica, de manera tal que esta ltima pueda comenzar tan prontocomo se haya completado la tarea anterior.

Este buffer se puede implementar fcilmente y proporcionar unbeneficio inmediato or un ba o costo o sin costo al uno.


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Buffer de Alimentacin

Su objetivo es proteger a la cadena crtica antes posiblesdesviaciones de actividades no crticas. Minimiza el riesgo de quela finalizacin tarda de una tarea que no pertenece a la cadenacrtica afecte a la cadena crtica, tiene dos posibles ubicaciones:

Inmediatamente antes de cada tarea del camino criticoque valla precedida de alguna tarea no critica.

Al final de un camino no crtico.

Actividad Buffer de Recursos Buffer de Alimentacin Buffer del Proyecto

Finalizacin del ProyectoBuffers de Cadena Critica

La correcta administracin de estos buffers es la llave del progresodel proyecto en la administracin de proyectos por Cadena Critica.


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CAMINO CRITICO VS CADENA CRITICA(CPM VS. CCPM)

En la actualidad, es muy frecuente la confusin que existe entre el

mtodo de CPM (Critical Path Method) y CCPM (Critical Chain

Proyect Managment) teniendo los mismos enfoques de gestin

muy diferentes. El mtodo de camino critico se basa en la gestin

tradicional de los proyectos y el mtodo de Cadena Critica

considera los aspectos humanos inherentes al planificar,

programar y ejecutar los proyectos.

CPM Por sus siglas en ingls Critical Path Method. Es una tcnica

de planeacin y control de proyectos diseada para dirigir

proyectos con muchas actividades, siendo segn Gaithier Frazier,

un sistema dinmico ya que segn pasa el tiempo los gerentes

actualizan sus estimaciones de tiempo originales dndole a la

gerencia informacin real sobre la administracin del proyecto

todas y cada una de las actividades componentes de un

proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al

costo ptimo.

La diferencia entre estos mtodos puede apreciarse al comparar

los siguientes aspectos a considerar en la gestin de proyectos:

Duracin de las tareas, el margen de tiempo de seguridad de las

tareas, enfoque de todo el esfuerzo del proyecto del objetivo

principal, gestin de los recursos crticos, gestin del Multi-tasking,

gestin de la incertidumbre considerando el factor humano y su

comportamiento, adaptabilidad ante cambios de condicin.


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MULTI-TAREA

LO PEOR QUE PUEDE HACER UN ADMINISTRADOR DE PROYECTOSES ASIGNAR MLTIPLES TAREAS SIMULTNEAS A UN MISMO

RECURSO, Y TODAS CON LA MISMA PRIORIDAD, PUES LA META O ELOBJETIVO NO ES TERMINAR A TIEMPO LAS ACTIVIDADES, SINO ELPROYECTO. Por: Carlos Joel Santos

La mayora de los proyectos son manejados cuidadosamentemirando el calendario, comparando donde estamos hoy contraalgn horario de la programacin esperada, la eficacia de lasmayoras de los proyectos consiste en realizar las ms posiblesactividades o tareas simultaneas que se pueda a la vez.

Definimos el multitasking o multitareas como la ejecucin demltiples actividades de un proyecto en un mismo tiempo. Muchaspersonas consideran que realizar multitareas van a mejorar laeficacia por medio de que todo el mundo va estar ocupado todoel tiempo. Pero generalmente esto no es verdad debido a queusted tiene tres actividades que duran una semana cada una y lasrealiza las tres repartiendo el tiempo, usted durar tres semanas

para poder dar resultados de las tres, sin embargo si trabaja una ala vez usted dar resultados individuales cada semana durante lastres semanas. En la mayora de proyectos la mitad de los plazosson colchn de seguridad o sea, damos o estimamos la peorcircunstancia al realizar la actividad. Por qu entonces no sefinaliza el proyecto a tiempo?, Por qu se gasta todo ese colchnde seguridad? Porque el trabajo tiende a expandirse hasta gastar

todo el tiempo disponible.


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El rendimiento es una proporcin entre el resultado obtenido y losmedios que se utilizaron. Se trata del producto o la utilidad que rinde

alguien o algo. Aplicado a una persona, el trmino tambin hacereferencia al cansancio o a la falta de fuerzas.

Cabe destacar que el concepto de rendimiento se encuentravinculado al de efectividad o de eficiencia. La efectividad mide lacapacidad de alcanzar un efecto deseado. La eficiencia, por suparte, hace referencia a la capacidad de alcanzar dicho efecto con

la menor cantidad de recursos posibles.

Rendimiento es tambin el valor total esperado por la organizacinrespecto a los episodios conductuales discretos que un individuo llevaa cabo en un periodo de tiempo determinado, el valor asignado porla organizacin a una serie de comportamientos de sus empleados yla contribucin del trabajador a la consecucin de una ciertaeficacia organizacinal.

Tipos de rendimiento: Rendimiento de tarea: Se refiere a las conductas de lostrabajadores respecto a sus tareas u obligaciones laborales.

Rendimiento contextual: Aquellas conductas que no son exigidasformalmente por la organizacin, pero que son necesarias para suxito global (conducta extra-rol y ciudadana organizacional.

Dentro de los proyectos se habla de ROI: rendimiento de la inversin,que no es ms que la relacin entre el dinero ganado y el invertido,parmetro relativo.


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La productividad es la capacidad de algo o alguien de producir, sertil y provechoso. Siempre que se pronuncia la palabra se est dando

cuenta de la cualidad de productivo que presenta algo.

La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por unsistema productivo y los recursos utiliza-dos para obtener dichaproduccin. Puede ser definida como la relacin entre los resultados yel tiempo utilizado para obtenerlos:

Cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado,ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser

definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidadde producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida.

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

TecnologaOrganizacinRecursos humanos

Relaciones laboralesCondiciones de trabajoCalidadOtros


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DEFINICION DEL PROYECTO

En nuestro caso podemos definir el proyecto de la siguientemanera: Este proyecto consiste en la construccin del CentroEducativo Motocross para nivel bsico primario en la localidad deMotocross en la provincia Valverde Mao.

Este mdulo comprende dos aulas educativas y un reaadministrativa (divididas en recepcin y oficina del director/a)levantada en una estructura de hormign industrial armado, muros

de bloques, piso de baldosa en granito y techo en hormignarmado.

Adems de esto, las terminaciones del Centro Educativo seutilizaran ventanas salomnicas AA, protectores metlicos, puertaseverdoor, cristalizado de piso, instalaciones elctricas y salidas dedata, cumpliendo al mximo las especificaciones tcnicassuministrados por nuestro cliente. El rea de construccin es de162.90M2 cada aula tendr 64.61M2 dejando el rea administrativa

33.68M2.

Este proyecto ser desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 4,270,984.89 distribuido en un costo directo de RD$ 3,173,094.27 y uncosto indirecto de RD$ 1,097,890.62

Para este proyecto se ha contemplado un plazo no mayor a 4meses, nuestra programacin nos arroj un lapso de 83 das, quepuede variar acorde a las necesidades reales luego de haber

realizado una programacin adecuada.


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DESCRIPCIN DEL ENFOQUE, LA METODOLOGA Y LAORGANIZACIN DEL PERSONAL PARA LA EJECUCIN DEL TRABAJO

CENTRO EDUCATIVO MOTOCROSS

A) ENFOQUE TCNICO Y METODOLOGA: Los trminos de referencia de lalicitacin establecen como objetivo fundamental del proyecto laconstruccin del centro educativo Motocross en la Provincia deValverde Mao.

La metodologa de trabajo, adems de definir los procedimientos,sistemas y normas para los servicios antes mencionados, cumple elobjetivo de mostrar las normativas o tcnicas que se emplearan paraefectuar una construccin apegada a especificaciones vigentes localese internacionales.

La primera tarea que desarrollara el contratista es la revisin del proyectoque recibir para su ejecucin, esta tarea consistir en revisar los planos,presupuesto se proceder a informar al Departamento correspondientede cualquier partida o grupo de partidas que se identifiquen seannecesarias.

B) DESCRIPCIN DE PARTIDAS: La Edificacin consiste en una estructurade muros de bloques, columnas, vigas y losa de piso y entrepiso de

hormign armado. La terminacin de la obra gris consiste en pisos degranito, superficies paetadas, pintura acrlica. Las puertas en polimetal, aluminio y cristal y las ventanas tipo salomnicas.

Las tareas a realizar, a los fines de alcanzar los niveles de calidad yprecisin establecidos en los documentos de la licitacin, se detallan acontinuacin, por grupo de partidas:

PRELIMINARES. comprende las actividades de ingeniera ytopografa requeridas, replanteos de ejes y secciones, lapreparacin de la caseta de almacn de la obra. Una vezrealizado el movimiento de tierras y excavaciones se procede a lafumigacin del terreno a nivel de cimientos, contra el comejn yotras plagas. Para esta actividad se contemplaran BrigadasTopogrfica, Brigada de Acondicionamiento y Limpieza, Brigadade Carpintera.


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MOVIMENTO DE TIERRAS. Comprende las labores de cortes yrellenos en la plataforma para la ereccin del edificio. Previo alinicio de esta actividad se ha de requerir el replanteo de ejes ypuntos, la verificacin de los mtodos de excavacin y laclasificacin de materiales en el sitio de obra. Luego se requerir

la eliminacin de materiales inservibles; delimitacin y retiro decapa vegetal, definicin de lugares de almacenamiento orecolocacin. Comprende las excavaciones para estructuras,previa verificacin de los niveles de fondo de las excavaciones, aconfirmar con la supervisin. Se deber confirmar la condicin delfondo de la excavacin, para recibir la fundacin de laestructura. En caso de sobre-excavacin u otra variacin, sedeber requerir la supervisin para su aprobacin. Se revisar conel supervisor las condiciones del terreno excavado, se realizara el

estudio de suelos. Alcanzados los planos de excavacin yrealizadas las acciones de mejoramiento acordadas, seproceder a la fumigacin contra comejn y otras plagas.

HORMIGON ARMADO. Comprende la construccin de elementosportantes de la estructura: zapatas, columnas, muros, vigas ylosas. Esta actividad incluye suministro, preparacin y colocacinde armaduras de refuerzo, preparacin de los encofrados demadera, colado del hormign, desencofrado y curado. Se llevar

control en la preparacin de encofrados, verificandodimensiones, elevaciones y resistencia. Igualmente, se verificar lalimpieza interior de los moldes. El acero de refuerzo ser eldetallado en los planos para construccin, de acuerdo a lasespecificaciones de dichos planos y las tcnicas generales.Atencin especial recibir el cumplimiento con las normasaplicables, en cuanto a longitudes y ubicacin de los traslapes,de acuerdo al tipo de elemento. Se contara con Brigadas deVarilleros, Brigadas de Albailera, Brigadas de Carpintero yBrigada de Demolicin.

MUROS DE BLOQUES. Consiste en la ereccin de muros de cierre.Se pondr especial atencin a la calidad y resistencia de losbloques usados en la obra, asegurando el cumplimiento de lasespecificaciones y planos de la obra.

TERMINACION DE SUPERFICIE. Consiste en la terminacin de lassuperficies de los elementos visibles: vigas, techos y muros,

mediante el careteo de elementos de hormign y aplicacin depaetes con morteros de arena, cemento y cal.


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OTRAS TERMINACIONES: PISOS, FINOS, PORTAJE, PINTURAS. Laspartidas de terminacin sern acometidas tan pronto el grueso ola totalidad de la obra gris ha sido terminada, asegurando su

integridad. Los pisos de granitos sern colocados de forma quereciban el menor trnsito y riesgo posible de dao, por parte de losobreros y trabajadores. El portaje, en puertas de tolas, se colocartan pronto los cierres y obra gris est concluida. Los revestimientos,as como su portaje, deber quedar instalado previo a lacolocacin a la pinturas. Para esta actividad se contara conBrigadas de Terminadores, Brigada de Piseros, Brigada de Pintores,Brigada de Herrera y Brigada de Acondicionamiento y Limpieza.

INSTALACIONES ELECTRICAS. Estas instalaciones inician con lacolocacin de tuberas, durante la ereccin de la obra gris. Losaparatos, al igual que la cablera, lmparas e interruptoreselctricos, son parte de las ltimas instalaciones de la obra,conocido el riesgo de su seguridad, luego de la instalacin.

C) ORGANIZACIN DEL PERSONAL: Los proyectos estarn a cargo delIngeniero Residente este tendr el control de la obra y del MaestroGeneral que dirigir al Encargado de Instalaciones Sanitarias con suequipo Maestro de Plomera y Ayudantes, Encargado de InstalacionesElctricas con su Maestro de Electricidad y sus Ayudantes y elCapataz con sus Albailes, Carpintero, Terminadores y Ayudantes.


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PLAN DE TRABAJO CENTRO EDUCATIVO MOTOCROSS

El plan de trabajo consiste en ejecutar la mayor cantidad de actividadessimultneas haciendo un ahorro de todos los recursos del proyecto comoson tiempo, mano de obra y costos de ejecucin, esta consiste en:

Primero Procederemos al replanteo y construccin de charrancha delproyecto completo, construccin de la caseta de materiales ycolocacin del letrero de identificativo de la obra simultneamente.

Luego procederemos a la nivelacin del terreno cortando la capa

vegetal o material inservible para luego realizar la excavacin del terrenoen toda su rea para el acondicionamiento de la estructura a construir.

El proceso constructivo para bajo nivel de piso consistir en excavacin,vaciado de zapatas de columnas y muros, vaciado de columnas,vaciado de viga riostras y por ultimo vaciado de losa de piso.

Lo primero que debemos trabajar son los hormigones ya que es unedificio 100% aporticado luego que vaciemos las losas de entrepiso y

esperemos el tiempo reglamentario de fraguado del hormigncomenzaremos con la colocacin de los muros de bloques ensimultaneidad con la colocacin del fino e impermeabilizante, luegotrabajaremos la terminaciones de superficies y la colocacin de pisos degranito por ultimo trabajaremos las terminaciones en las instalacioneselctricas simultneamente a la colocacin de las puertas, ventanas yprotectores del proyecto para al final realizar la colocacin de pinturadel mismo. Este proceso se realizara con brigadas especializadas en

cada una de las reas.Para finalizar realizaremos la limpieza final.


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NOMBRE DEL CENTRO EDUCATIVO: MOTOCROSS

MUNICIPIO:PROVIN

CIA: MAO

Item Descripcion Cant Ud P.U Valor Sub-Total

>> 1er. N.= 1 AULA + 1 AULAINICIAL


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A Armado Acero 5.50 ml 554.05 3,047.28

B Colocacion Acero 5.50 ml 248.37 1,366.02

C Vaceado 1.10 m3 5,540.50 6,094.55

4 Zapata Muro de 6\" 0.12 Mt 9,552.59

A Armado Acero 0.80 ml 415.54 332.43

B Colocacion Acero 0.80 ml 186.28 149.02

C Vaceado 0.12 m3 5,540.50 664.86

5Zap. Cols. ( C1,C2,C3 (1/2\" a0.15 A.D. 7.00 Mt 8,862.53

A Armado Acero 6.30 qq 2,264.87 14,268.67

B Colocacion Acero 6.30 qq 1,378.62 8,685.28

C Vaceado 7.00 m3 5,583.39 39,083.74

6 Zap. de Col. ( C9 ) 1/2''@ .10m 2.70 Mt 9,299.57

A Armado Acero 2.94 qq 2,303.56 6,779.38


C Vaceado 2.70 m3 5,579.74 15,065.30

7Zap. de Cols.(C10,C14,C11,C15,C12,C16 ) 11.60 m3 11,622.7

A Armado Acero 24.36 qq 2,324.56 56,626.23

B Colocacion Acero 24.36 qq 608.81 14,830.68

C Vaceado 11.60 m3 5,578.94 64,715.69

8 Zap. Cols. ( C13 - C17 ) 5.46 Mt 11,024.7

A Armado Acero 13.92 qq 1,642.90 22,874.12

B Colocacion Acero 13.92 qq 475.58 6,621.45

C Vaceado 5.46 m3 5,622.61 30,699.47

9 Pichones Columnas 2.71 mt3 24,91.40A Armado y Colocacion Acero 16.94 qq 1,795.77 30,412.08

B Encofrado 19.80 ml 1,075.17 21,288.46

C Vaceado 2.71 m3 5,851.83 15,881.86

10 Columnas ( CA2 ) 0.42 mt3 28,006.8

A Armado y Colocacion Acero 10.60 ml 526.53 5,581.21

B Encofrado 10.60 ml 358.49 3,799.97

C Vaceado 0.42 m3 5,881.44 2,493.73

11 Columnas ( C1 ) 1.28 mt3 24,163.7

A Armado y Colocacion Acero 7.39 qq 1,968.28 14,536.93

B Encofrado 8.26 ml 1,086.16 8,969.59C Vaceado 1.28 m3 5,799.31 7,423.11

12 Columna ( C2 ) 0.88 Mt3 26,538.5


B Encofrado 4.46 ml 1,310.34 5,838.47

C Vaceado 0.88 m3 5,838.47 5,137.85

13 Horm. Arm. en Cols. ( C3 ) 1.06 mt3 25,036.6


B Encofrado 7.04 ml 638.44 4,494.59

C Vaceado 1.06 m3 5,758.44 6,080.91


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14 Columna ( C9 ) 0.88 Mt3 29,275.7


B Encofrado 4.46 ml 1,329.85 5,925.41

C Vaceado 0.88 m3 5,855.15 5,152.53

15Cols. (C10)(101/2\"est.3/8 a20 doble 1.33 M3 24,330.2


B Encofrado 8.57 ml 1,018.22 8,723.87

C Vaceado 1.33 m3 5,839.27 7,754.55

16Columna C11 (25*25) 81/2\"est. 3/8\"@20 0.22 mt3 26,422.7


B Encofrado 3.58 ml 478.91 1,716.42

C Vaceado 0.22 m3 5,813.01 1,302.11

17 Columnas ( C12,C15,C16,C17 ) 3.17 mt3 19,746.1


B Encofrado 21.12 ml 651.62 13,762.30

C Vaceado 3.17 m3 5,726.39 18,141.22

18 Columna ( C13 ) 0.88 M3 28,036.1


B Encofrado 4.46 ml 1,771.88 7,894.98

C Vaceado 0.88 m3 5,887.59 5,181.08

19 Columnas ( C14 ) 0.74 M3 17,457.0

A Armado y Colocacion Acero 4.20 qq 886.61 3,726.03

B Encofrado 7.01 ml 678.21 4,753.90

C Vaceado 0.74 m3 5,935.39 4,368.4420 Viga amarre ( A.N.P. ) (a,b,c) 2.12 Mt 27,331.9

A Armado Acero 6.15 qq 2,450.45 15,065.36


C Encofrado 53.00 ml 415.45 22,018.61

D Vaceado 2.12 m3 5,739.71 12,168.18

21 Viga de amarre ( A.N.P. ) ( 1 y 7 0.74 Mt 27,331.9

A Armado Acero 2.15 qq 2,450.45 5,258.66


C Encofrado 18.50 ml 415.45 7,685.74

D Vaceado 0.74 m3 5,739.71 4,247.3822 Viga de amarre ( A.N-P. ) ( 5 ) 0.25 Mt 27,331.9

A Armado Acero 0.73 qq 2,450.45 1,776.58


C Encofrado 6.25 ml 415.45 2,596.53

D Vaceado 0.25 m3 5,739.71 1,434.93

23 Viga VA,VB ( Entre Los Ejes 1-7 ) 5.30 Mt 17,292.9


B Encofrado 60.57 ml 590.12 35,744.55

C Vaceado 5.30 m3 5,879.61 31,161.92


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24 Viga VC ( Entre Los Ejes 1-7 ) 2.07 Mt 17,292.9


B Encofrado 23.66 ml 590.12 13,960.61

C Vaceado 2.07 m3 5,879.61 12,170.79

25Vigas V1Y ( Seccion A ) 81/2\"Mod. Nuev 0.56 mt3 23,555.0


B Encofrado 11.20 ml 353.33 3,957.24

C Vaceado 0.56 m3 5,888.75 3,297.70

26Vigas V1Y ( Seccion B ) 41/2\"Mod. Nuev 0.77 mt3 18,773.0


B Encofrado 19.25 ml 285.35 5,492.99

C Vaceado 0.77 m3 5,819.64 4,481.12

27Vigas V2Y ( Seccion 1 )23/4\"+31\" 1.20 mt3 13,004.9


B Encofrado 10.67 ml 409.65 4,369.65

C Vaceado 1.20 m3 5,852.21 7,022.66

28 Vigas V2Y ( seccion 2 ) 0.28 mt3 15,128.1


B Encofrado 3.20 ml 397.11 1,270.77

C Vaceado 0.28 m3 5,748.71 1,609.64

29 Losa de Entrepiso ( Aligerada ) 121.43 mt2 2,834.32

A Armado y Colocacion Acero 26.01 qq 6,616.06172,085.69

B Encofrado 121.43 m2 425.15 51,625.71

C Desencofrado Y Fraguado 121.43 m2 170.06 20,650.28

D Vaceado 17.00 m3 5,871.09 99,809.70

30Losas (Vuelo) H=0.12mts (Convencional 4.98 Mt 14,603.0


B Encofrado 41.50 m2 438.09 18,180.73

C Desencofrado Y Fraguado 41.50 m2 105.14 4,363.38

D Vaceado 4.98 m3 5,841.20 29,089.17

1,392,157.58

103 MUROS DE BLOQUES

1Bloq. en Muros de 8\" S.N.P.3/8\"0.40 VyH 149.98 mt2 1,083.36 162,482.0

2Bloq./ Muros de 8\" B.N.P. 3/8\"0.40VyH 62.75 Mt 1,062.56 66,675.45

3 Muros de Bloques de 6\" ( SNP ) 10.77 Mt 704.35 7,587.21

4 Muros de 6\" B.N.P. 5.50 Mt 704.35 3,873.90

240,618.65


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104 TERMINACION DE SUPERFICIES

1 Fraguache en Losa 162.93 Mt 60.41 9,842.83

2 Fraguache en Vigas 86.45 mt2 60.41 5,222.57

3 Fraguache en Columnas 61.49 mt2 60.41 3,714.64

4 Paete en ( Losa , Vigas y Cols. ) 310.87 mt2 313.38 97,419.62

5 Cantos en (Losa, Viga y Cols.) 261.17 m.l 61.77 16,131.56

6 Paete en Muros ( Interior y Exterior ) 321.50 mt2 289.02 92,920.60

7 Mochetas en ( Ptas, Ventanas ) 16.45 mt2 233.83 3,846.50

8 Cantos en Muros 261.17 m.l 61.77 16,131.56

9 Goteros Colgantes 54.76 ML 114.60 6,275.50

251,505.36

105 TERMINACION DE TECHO

1 Fino en Techo Plano 162.93 Mt2 420.90 68,577.25

2 Zabaleta En Techo 53.76 M.L. 88.72 4,769.59

3

Impermeab. ( Fibra

Poliglass)(4Kg=3.00mm 211.81 Mt 320.47 67,878.684 Desague de Techo 3'' pvc (Bajante) 9.60 ML 367.53 3,528.33

144,753.85

106 INSTALACION ELECTRICA

1Salida Lamp. Fluo. Elect.(2Tub.T5/28w) 10.00 und 3,131.30

AColocacion Tuberia y

Accesorios 39.10 ml 200.21 7,828.26

B Alambrando 39.10 ml 96.10 3,757.56

C Instalacion de Accesorios 10.00 ud 1,972.72 19,727.20

2Salida Luz Cenital (Bob. BajoConsumo) 3.00 und 1,012.19


Accesorios 19.24 ml 39.46 759.14

B Alambrando 19.24 ml 18.94 364.39

C Instalacion de Accesorios 3.00 ud 637.68 1,913.03

3 Salida interruptores sencillos 3.00 und 941.42


Accesorios 5.85 ml 120.69 706.06

B Alambrando 5.85 ml 57.93 338.91

C Instalacion de Accesorios 10.00 ud 177.93 1,779.284 Salida interruptor doble 2.00 und 1,304.58


Accesorios 3.90 ml 167.25 652.29

B Alambrando 3.90 ml 80.28 313.10


5 Salida Tomacorriente 120 V 4.00 und 1,114.52


Accesorios 21.71 ml 51.34 1,114.52

B Alambrando 21.71 ml 24.64 534.97


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6 Salida PB de 4-8 Circuitos 1.00 und 4,429.99


Accesorios 12.00 ml 66.45 797.40

B Alambrando 12.00 ml 25.84 310.10

C Instalacion de Accesorios 1.00 ud 3,322.50 3,322.50

7 Salida Timbre Campana 1.00 Und 1,129.10


Accesorios 3.50 ml 80.65 282.27

B Alambrando 3.50 ml 38.71 135.49

C Instalacion de Accesorios 1.00 ud 711.33 711.33

8 Salida Pulsador Timbre 1.00 Und 1,054.18


Accesorios 1.50 ml 175.70 263.55

B Alambrando 1.50 ml 84.33 126.50

C Instalacion de Accesorios 1.00 ud 664.13 664.13

9 Salida Telefonicas 3.00 und 732.96


Accesorios 8.25 ml 66.63 549.72

B Alambrando 8.25 ml 31.98 263.87


53,053.23

107 PISOS ( Inc. Pulido y Brillado )

1H.A.B/Piso (chap.) e=0.08(W2.3*150*150) 162.91 mt2 1,378.78

A Colocacion Malla 8.96 qq 11,782.30 105,570.0

B Vaceado 13.03 m3 9,134.42 119,047.0

2 Pisos mos. Gran. 162.91 mt2 1,051.56

A Colocacion Pisos 162.91 m2 820.22 133,622.1

B Pulido y Brillado 162.91 m2 231.34 37,688.29

3 Zocalos Mos. Gran. 94.23 m.l 136.31

A Colocacion Zocalo 94.23 ml 126.77 11,945.73

B Pulido y Brillado 6.60 m2 136.31 899.14

408,772.33

108 ACERAS PERIMETRALES

1Construccion de bordillos 2L(h=40m) 53.76 ml 1,063.05

A Armado y Colocacion Acero 53.76 ml 467.74 25,145.79

B Vaceado Ligadora 4.84 m3 2,834.80 13,715.89

C Colocacion Bloque 21.50 m2 850.44 18,287.85

2Relleno compactado (h=0.20m)Laterales 4.30 m3 639.57 2,750.15

3Hormigon simple violinado(h=0.10m) 4.30 m3 790.29 3,399.03

4 Zabaletas 53.76 ML 88.72 4,769.59


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68,068.29

109 VENTANAS

1Ventanas AA Reforzadas (espesor0.040mm) 32.48 m2 3,041.26

A Instalacion Ventanas 349.48 p2 282.65 98,780.22

98,780.22110 PUERTAS ( Solicitar Diseo )

1 Puertas de EVERDOOR ( Inc. Tragalux 2.00 Und 9,314.50 18,629.00

2 Puertas en EVERDOOR ( 0.90*2.10 ) 2.00 Und 7,963.00 15,926.00

34,555.00

111 PROTECTORES METALICOS

1Protectores de H.B/Cuad.1/2\"en Ventanas 349.48 p2 238.57

A Instalacion Protectores 349.48 p2 238.57 83,375.96

83,375.96

112 PINTURA1 Pintura de base Primer Tropical 747.53 Mt 62.32 46,589.43

2 Acrilica en muros 515.93 Mt 85.13

AAcrilica en muros ( Int. y Ext. )

1era Mano 515.93 Mt 42.57 21,960.57

BAcrilica en muros ( Int. y Ext. )

2da Mano 515.93 Mt 42.57 21,960.57

4 Pintura Mantenimiento Metalic 68.96 Mt 169.95 11,719.64

102,230.22

113 MISCELANEOS

1 Limpieza Final 1.00 PA 30,000. 30,000.0

30,000.00

RESUMEN GENERAL 3,173,094.27

MAS: GASTOS GENERALES

DIRECCION TECN. Y RESP. ADM. 10.0% 317,309.43

GASTOS ADMINISTRATIVOS 5.00% 158,654.71

TRANSPORTE ( 5% ) 5.00% 158,654.71SEGUROS Y FIANZAS ( 4.5% ) 4.50% 142,789.24

IMPREVISTOS ( 5% ) 5.00% 158,654.71

SUPERVISION ( 5% ) 5.00% 158,654.71

CODIA ( 0.10% ) 0.10% 3,173.09

TOTAL GASTOS 1,097,890.62

TOTAL GENERAL DEL PRESUPUESTO 4,270,984.89


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Cadena Crtica

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103 MUROS DE BLOQUES103.01 Bloq. en Muros de 8" SNP (Cargan)

103.02 Bloq. en Muros de 8" SNP (No Cargan)

103.03 Bloq. Antepecho

103.04 Bloq. en Muros de 8" BNP

104 TERMINACION DE SUPERFICIES104.01 Fraguache en Losa, Viga y Columna

104.02 Paete en ( Losa , Vigas y Cols. )

104.03 Cantos en (Losa, Viga y Cols) y Goteros Colgantes

104.03 Paete en Muros ( Interior y Exterior )

104.04 Mochetas en ( Ptas, Ventanas ) y Cantos en Muros

105 TERMINACION DE TECHO105.01 Fino en Techo Plano

105.02 Zabaleta En Techo

105.03 Impermeab. ( Fibra Poliglass)(4Kg=3.00mm

105.04 Desague de Techo 3'' pvc (Bajante)


106.01Colocacion Tuberia y Cajas Octogonales en Techo (Lamp. Fluo. Y LuzCenital)

106.02Colocacion Tuberia Piso: Panel Break y Cajas RectangularesInterruptores, Tomacorrientes, Timbre y Telefono

106.03Alambrando General (Techo, Interruptores, Tomacorrientes, Timbre,Telefono, Lamp. Fluo. y Luz Cenital ) + Inst. Panel Break

106.04Instalacion de Accesorios (Techo, Interruptores, Tomacorrientes,Timbre, Telefono, Lamp. Fluo. y Luz Cenital)

107 PISOS ( Inc. Pulido y Brillado )107.01 Colocacion Malla

107.02 Vaceado Ligadora Chap.

107.03 Colocacion Pisos y Zocalo

107.04 Pulido y Brillado

108 ACERAS PERIMETRALES ( Laterales y Poster


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Cadena Crtica

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108.01 Armado y Colocacion Acero Bordillo

108.02 Vaceado Ligadora Zap. Bordillo y Coloc. Bloques

108.03 Relleno compactado (h=0.20m) Laterales

108.04 Vaceado Hormigon simple violinado (h=0.10m)

108.05 Zabaletas

109 VENTANAS Y PUERTAS109.01 Instalacion Ventanas y Puertas

110 PROTECTORES METALICOS ( Sol. Diseo )110.01 Instalacion Protectores Ventanas

111 PINTURA ( Solicitar especificaciones )111.01 Pintura de base Primer Tropical

111.02 Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 1era Mano

111.03 Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 2da Mano

111.04 Pintura Mantenimiento ( Protect. Metalic

112 MISCELANEOS112.01 Limpieza Final


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ESTIMANDO LOS TIEMPOS DEL PROYECTO

Las fluctuaciones estadsticas y la dependencia de las tareas y recursos

pueden incrementar innecesariamente el valor de la produccin encurso e impedir alcanzar la produccin mxima terica. Como es difcilconocer a priori todos los problemas que se van a presentar enla realizacin de una determinada tarea y en el conjunto del proyecto,debido a:

Las interacciones con otros proyectos. Las Personas que van a trabajar en el mismo.El impacto de los factores externos que pueden afectar la

organizacin.

Y qu significa estimar sin contingencias? La contingencia es lo quedefinimos como la diferencia de una estimacin segura y con un bajoriesgo (90% - 95% probable) respecto de una estimacin del %50probable.

En el caso de una distribucin de probabilidades simtrica implicasimplemente la mitad.(Esta consideracin no es arriesgada y hasta resultapor exceso ya que en general la probabilidad real tendr una leve o

moderada inclinacin al retraso de la duracin de la tarea por lo queuna estimacin al 95% podra resultar mayor inclusive al doble de laestimacin al 50%.

Esta directiva de estimaciones al %50 deber tener como consecuenciacrucial el cambio de mentalidad del Project Manager que deberentender que la duracin de la tarea podr diferir de la estimada y nodeber penalizar ni criticar a aquellos ejecutor.es por su performance enla tarea individual

La estimacin es solo lo que la misma palabra indica. Una medidaracional que se considera podra ser cercana a la realidad. De ningunaforma pretende ser un contrato o compromiso de que aquellos queejecuten la tarea lo harn en no ms del tiempo estimado. Este nuevoconcepto ser uno de los puntos ms delicados que la cultura de laorganizacin deber adoptar y probablemente aquel que encuentrems resistencia en su proceso de asimilacin.


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Matriz de TiemposProyecto: Centro Educativo Motocross

Item DescripcionTiempo

Estandar (t)TiempoGoldratt

A>1-2a >> 1er. N.= 2 AULA + ADM


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Cadena Crtica

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102.13 Fraguado y Desencofrado Losa y Vigas 6.00 3.00

103 MUROS DE BLOQUES103.01 Bloq. en Muros de 8" SNP (Cargan) 4.00 2.00

103.02 Bloq. en Muros de 8" SNP (No Cargan) 4.00 2.00

103.03 Bloq. Antepecho 1.00 1.00103.04 Bloq. en Muros de 8" BNP 3.00 2.00

104 TERMINACION DE SUPERFICIES104.01 Fraguache en Losa, Viga y Columna 3.00 2.00

104.02 Paete en ( Losa , Vigas y Cols. ) 6.00 3.00

104.03Cantos en (Losa, Viga y Cols) y GoterosColgantes 3.00 2.00

104.03 Paete en Muros ( Interior y Exterior ) 5.00 3.00

104.04Mochetas en ( Ptas, Ventanas ) y Cantos enMuros 3.00 2.00

105 TERMINACION DE TECHO105.01 Fino en Techo Plano 3.00 2.00

105.02 Zabaleta En Techo 1.00 1.00

105.03 Impermeab. ( Fibra Poliglass)(4Kg=3.00mm 3.00 2.00

105.04 Desague de Techo 3'' pvc (Bajante) 2.00 1.00


106.01Colocacion Tuberia y Cajas Octogonales enTecho (Lamp. Fluo. Y Luz Cenital) 1.00 1.00

106.02

Colocacion Tuberia Piso: Panel Break y CajasRectangulares Interruptores,Tomacorrientes, Timbre y Telefono 1.00 1.00

106.03

Alambrando General (Techo, Interruptores,Tomacorrientes, Timbre, Telefono, Lamp.Fluo. y Luz Cenital ) + Inst. Panel Break 1.00 1.00

106.04

Instalacion de Accesorios (Techo,Interruptores, Tomacorrientes, Timbre,Telefono, Lamp. Fluo. y Luz Cenital) 1.00 1.00

107 PISOS ( Inc. Pulido y Brillado )107.01 Colocacion Malla 2.00 1.00

107.02 Vaceado Ligadora Chap. 1.00 1.00

107.03 Colocacion Pisos y Zocalo 5.00 3.00


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Cadena Crtica

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107.04 Pulido y Brillado 2.00 1.00

108ACERAS PERIMETRALES ( Lateralesy Poster

108.01 Armado y Colocacion Acero Bordillo 2.00 1.00

108.02Vaceado Ligadora Zap. Bordillo y Coloc.Bloques 2.00 1.00

108.03 Relleno compactado (h=0.20m) Laterales 1.00 1.00

108.04Vaceado Hormigon simple violinado(h=0.10m) 1.00 1.00

108.05 Zabaletas 1.00 1.00

109 VENTANAS Y PUERTAS109.01 Instalacion Ventanas y Puertas 4.00 2.00

110PROTECTORES METALICOS ( Sol.Diseo )

110.01 Instalacion Protectores Ventanas 4.00 2.00

111PINTURA ( Solicitarespecificaciones )

111.01 Pintura de base Primer Tropical 3.00 2.00

111.02 Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 1era Mano 1.00 1.00

111.03 Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 2da Mano 1.00 1.00

111.04 Pintura Mantenimiento ( Protect. Metalic 1.00 1.00

112 MISCELANEOS112.01 Limpieza Final 2.00 1.00


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CREANDO LOS BUFFERS DEL PROYECTO

Cuando los tiempos de las tareas se estiman teniendo en cuenta el tiempopromedio, cualquier perturbacin a lo largo de la cadena crtica puedeponer en peligro la fecha de finalizacin del proyecto, por lo que lafinalidad del buffer del Proyecto es protegerlo ante las diferentesfluctuaciones. Su tamao debera tener en cuenta todo el riesgoacumulado a lo largo de la cadena crtica.

Para evitar esta prdida de tiempo, en lugar de proteger todos y cada unode los pasos del proyecto, se debe proteger el proyecto en su totalidad.Esto se realiza quitando a los pasos su proteccin y dndosela al proyecto.

Dado que las tareas han sido desprotegidas de su proteccin particular, laventaja que supone este nuevo enfoque reside, como ya hemos sealadoanteriormente, en el hecho de que los tiempos estimados para las tareasaseguran una probabilidad del 50% determinarlas a tiempo, por lo que

debemos esperar que el 50% de las veces se terminen antes y el otro 50%despus de los tiempos estimados, por consiguiente, el buffer del proyectopuede ser mucho ms pequeo que la suma de los tiempos de proteccineliminados en todas y cada una de las tareas de la ruta crtica.

Esta forma de operar nos protege adems ante el problema de ladependencia de las tareas, dado que cuando varias tareas se ejecutanenserie, el hecho de finalizar una antes de tiempo no significa que

podamos empezar la siguiente tambin antes, dado que lo normal es quese empiece en la fecha Programada.


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LOS BUFFER DE ALIMENTACIN

Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas que alimentena su vez a otras (lneas de ensamblaje). Por ello, es interesante conocerlos efectos de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duracintotal del proyecto.

En el enfoque de la Cadena Crtica (enfoque TOC), en lugar de iniciar lostrabajos en las rutas paralelas lo antes posible (fecha ms temprana), talcomo se hace en los enfoques tradicionales protege ambas rutas, deforma tal que se asegure con una alta probabilidad su finalizacin a

tiempo. Cuando dos rutas de alimentacin alimentan a la Ruta Crtica, silos tiempos estimados de todas y cada una de las tareas, tienen unaprobabilidad del 50%, la probabilidad de llegar a tiempo a la operacinde ensamblaje.

Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers dealimentacin protegen a la cadena crtica de las variaciones en eltiempo de duracin de las tareas y dela dependencia de sucesos,incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el

proyecto en el plazo establecido.

Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer sonconsumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalizacinde los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactarannegativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del bufferdel proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de lasfluctuaciones en los tiempos de ejecucin de las tareas que forman la

cadena crtica, sino tambin protege al proyecto de las fluctuaciones enlas rutas no crticas, cuando estas fluctuaciones son tan importantes queabsorbieron todo el buffer de alimentacin.Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede

establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer lastareas que estn causando problemas.


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Limitaciones

1

las actividades 107.01 y 108.01 se realizaran con el mismo

personal

2

las actividades 101.03 y 101.04 se realizaran con la misma

maquinaria (maquito)

Matriz de Informacion con limitaciones

Proyecto: Centro Educativo Motocross

Item DescripcionMATRIZ

SUCESORA

A>1-2a >> 1er. N.= 2 AULA + ADM


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Cadena Crtica

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102.05 Carpinteria Columnas 102.06

102.06 Vaceado Columnas 103.01

102.07 Armado Acero Viga Amarre y Pichones 102.09

102.08 Carpinteria Viga Amarre 102.09 101.03

102.09

Colocacion Acero Viga Amarre, Vaceado Viga Amarre y

Vaceado Pichones 102.05

102.10 Encofrado Losa y Vigas 102.11 106.01

102.11 Armado y Colocacion Acero en Vigas Y Losa 102.12

102.12 Vaceado Vigas y Losas 102.13 103.03

102.13 Fraguado y Desencofrado Losa y Vigas 103.02

103 MUROS DE BLOQUES

103.01 Bloq. en Muros de 8" SNP (Cargan) 102.10

103.02 Bloq. en Muros de 8" SNP (No Cargan) 104.01103.03 Bloq. Antepecho 105.01

103.04 Bloq. en Muros de 8" BNP 102.04 102.07

104 TERMINACION DE SUPERFICIES

104.01 Fraguache en Losa, Viga y Columna 104.02 104.03

104.02 Paete en ( Losa , Vigas y Cols. ) 104.03

104.03 Cantos en (Losa, Viga y Cols) y Goteros Colgantes 108.01

104.03 Paete en Muros ( Interior y Exterior ) 108.01 104.04104.04 Mochetas en ( Ptas, Ventanas ) y Cantos en Muros 109.01

105 TERMINACION DE TECHO

105.01 Fino en Techo Plano 105.02

105.02 Zabaleta En Techo 105.03

105.03 Impermeab. ( Fibra Poliglass)(4Kg=3.00mm 105.04

105.04 Desague de Techo 3'' pvc (Bajante) 104.03


106.01Colocacion Tuberia y Cajas Octogonales en Techo (Lamp.Fluo. Y Luz Cenital) 102.12

106.02Colocacion Tuberia Piso: Panel Break y Cajas RectangularesInterruptores, Tomacorrientes, Timbre y Telefono 107.02


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106.03

Alambrando General (Techo, Interruptores, Tomacorrientes,Timbre, Telefono, Lamp. Fluo. y Luz Cenital ) + Inst. PanelBreak 111.02

106.04

Instalacion de Accesorios (Techo, Interruptores,Tomacorrientes, Timbre, Telefono, Lamp. Fluo. y Luz

Cenital) 112.01

107 PISOS ( Inc. Pulido y Brillado )

107.01 Colocacion Malla 106.02

107.02 Vaceado Ligadora Chap. 107.03

107.03 Colocacion Pisos y Zocalo 107.04 106.03

107.04 Pulido y Brillado 111.01

108 ACERAS PERIMETRALES ( Laterales y Poster

108.01 Armado y Colocacion Acero Bordillo 108.02 107.01

108.02 Vaceado Ligadora Zap. Bordillo y Coloc. Bloques 108.03

108.03 Relleno compactado (h=0.20m) Laterales 108.04

108.04 Vaceado Hormigon simple violinado (h=0.10m) 108.05

108.05 Zabaletas 111.01

109 VENTANAS Y PUERTAS

109.01 Instalacion Ventanas y Puertas 110.01

110 PROTECTORES METALICOS ( Sol. Diseo )

110.01 Instalacion Protectores Ventanas 111.02

111 PINTURA ( Solicitar especificaciones )

111.01 Pintura de base Primer Tropical 111.02 111.04

111.02 Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 1era Mano 111.03

111.03 Acrilica en muros ( Int. y Ext. ) 2da Mano 112.01

111.04 Pintura Mantenimiento ( Protect. Metalic 112.01

112 MISCELANEOS

112.01 Limpieza Final


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