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TABLA 2

¿QUÉ ES SEIS SIGMA?

Sigma es un concepto estadístico que representa la

cantidad de variación presente en un proceso en re-

lación con las especificaciones o requerimientos del

cliente. Cuando un proceso opera a un nivel de Seis Sigma, la

variación es tan pequeña que los productos o servicios resul-

tantes están libres de defectos el 99,9997% de las veces (1).

Seis Sigma se denota, comúnmente, de maneras dife-

rentes. Puede verse escrito como 6σ, 6 Sigma o 6s.

Además de ser una medida estadística de variación, el

término Seis Sigma se refiere también a una filosofía de ad-

ministración de empresas que se enfoca en el mejoramiento

continuo mediante el entendimiento de las necesidades del

cliente, el análisis de los procesos del negocio y el estableci-

miento de métodos adecuados de medición. Además, es una

metodología que le asegura a la organización que la utiliza,

que está mejorando sus procesos clave.

Mientras Seis Sigma corresponde a estar 99,9997% libre

de defectos, no todos los procesos del negocio necesitan lo-

grar esta meta tan alta. Las organizaciones pueden utilizar la

metodología Seis Sigma también para identificar cuáles de

sus procesos clave se podrían beneficiar más del mejoramien-

to y, entonces, enfocar sus esfuerzos de mejoramiento en

ellos (ver Tabla 1).

Hernando Mariño NavarreteINGENIERO INDUSTRIAL, MBA, MASTER BLACK BELT

El siguiente ejemplo sencillo ilustra el concepto de Seis Sigma. Note que la cantidad de datos en este ejemplo

es limitada, pero sirve para describir el concepto adecuadamente:

Dos IPS prestan servicios de imágenes diagnósticas. Usted desea como EPS cliente determinar cuál de las

dos puede satisfacer mejor sus necesidades. Usted requiere que el resultado del examen le sea entregado a sus

pacientes siempre a las 6 p. m. del mismo día en que se practica el estudio, pero está dispuesto a tolerar una

entrega en cualquier momento entre las 5:45 p. m. y las 6:15 p. m. En este ejemplo, el objetivo es entrega a las

6 p. m. y las especificaciones del cliente son las 5:45 p. m. en el lado bajo y las 6:15 p. m. en el lado alto.

Usted decide hacer un seguimiento a las dos IPS, registrando durante diez días el tiempo en que ellas

entregan los resultados de un examen. Los datos que reúne son los siguientes (ver Tabla 2):

¿ ?CALIDAD SEIS SIGMApara el Sector Salud

GESTIÓN

TABLA 1

VALOR SIGMA Y CANTIDAD DE VARIACIÓN

Para mejorar el nivel sigma de un proceso en su organiza-

ción, usted debe disminuir la cantidad de variación que ocu-

rre. Tener menos variación brinda los siguientes beneficios:

• Procesos más predecibles.

• Menor desperdicio y retrabajo, con la consecuente dis-

minución de costos.

• Productos y servicios que se desempeñan mejor y duran

más.

• Clientes más satisfechos que valoran a su proveedor.

CALIDAD DE VARIACIÓN

Excesiva

Moderada

Mínima

EFECTO

Difícil producir resultado que cumpla con losrequerimientos o especificaciones del cliente

La mayoría del producto/servicio cumple requisitosdel cliente

Prácticamente todo el producto/servicio cumplerequerimientos del cliente (con 6σ menos de cuatropartes por millón no cumple especificaciones)

VALOR SIGMA

Bajo (0 - 2)

Medio (2 - 4,5)

Alto (4,5 - 6)

COMPARACIÓN DE TIEMPOS DE ENTREGA

IPS ‘A’

Día

12345678910

Tiempo Entrega

5:586:205:496:056:105:426:015:536:126:05

IPS ‘B’

Tiempo Entrega

5:516:045:596:006:105:566:026:115:596:09

Día

12345678910

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GESTIÓN

Como lo muestra la tabla 2, la IPS A tiene dos entregas, días 2 y6, con tiempos por fuera de la tolerancia esperada. En terminologíaSeis Sigma estas dos ocurrencias se denominan defectos. Este des-

empeño puede describirse también visualmente en la Figura 1.

La conclusión es que la IPS A deberá reducir la variación en sustiempos de entrega, mejorando su proceso de entrega de estudiosconvencionales, si quiere ser competitiva y no perder los contratosque la EPS cliente puede firmar con la IPS B, u otras que si esténenfocadas en satisfacer los requerimientos de sus clientes.

El término sigma o sigma del proceso se utiliza para referirnos ala capacidad actual de un proceso (esto es, qué tan bien se desem-

peña el proceso en relación con las especificaciones del cliente).

Como se mencionó anteriormente, una variación de proceso nomayor a Seis Sigma es equivalente a estar 99,9997% libre de defec-tos. A pesar de que un nivel de calidad 99,9 % libre de defectos(equivalente a un nivel sigma mayor a cuatro) parece adecuado, enun mundo operando a este nivel sigma, las siguientes situacionespodrían ocurrir:

• Al menos 20.000 prescripciones erradas de medicamentos al añoen Estados Unidos.

• Agua impotable durante casi una hora al año en un hospital enColombia.

• 968 historias clínicas con errores graves por cada millón de pa-cientes atendidos en cualquier IPS.

• Reprocesar 23 estudios de 4.057 realizados mensualmente en unservicio de laboratorio de patología de un hospital de tercer nivel.

Los expertos creen que los niveles de calidad de la mayoría delas organizaciones, en la actualidad, están en el rango de tres a

cuatro sigma.

La estrategia Seis Sigma ha captado el interés de directivos yejecutivos visionarios en el mundo empresarial, por sus aportes in-

Sigma es un

concepto estadístico

que representa

la cantidad de

variación presente

en un proceso en

relación con las

especificaciones o

requerimientos del

cliente. Cuando un

proceso opera a un

nivel de Seis Sigma,

la variación es tan

pequeña que los

productos o

servicios resultantes

están libres de

defectos el

99,9997% de las

veces (1).

cuestionables a la mejoría de la rentabilidad de las organizaciones. Laaplicación sistemática de Seis Sigma mejora la calidad y la productivi-dad de los procesos, productos y servicios, ya sea en una industria o

en una empresa prestadora de servicios, logrando elevar su competi-tividad. En el ámbito del sector de la salud existen algunas experien-cias en los Estados Unidos y se ha incursionado en algunos casospuntuales de IPS y EPS en Colombia. Seis Sigma se enfoca en unir laestrategia con el mejoramiento de la gestión en procesos críticos paralograr satisfacer rentablemente los requerimientos del cliente, pues

ha sido diseñada para unir el enfoque tradicional de mejoramiento dela calidad y la productividad con un efecto cuantificable, visible, realen el valor económico agregado a la empresa.

Los resultados económicos, desde la perspectiva de la reducciónde costos y gastos o del mejoramiento de los ingresos operacionalesen las empresas que han desarrollado la estrategia Seis Sigma, mues-tran que, por cada proyecto sigma implantado se obtienen ahorros

para la organización que fluctúan, en promedio, entre 50.000 y 150.000dólares (2). Estos resultados se obtienen en el corto plazo, en seismeses o menos, sin incurrir en grandes desembolsos de capital, sólo

mejorando los procesos.

La inmensa mayoría de empresas opera con niveles tres o cuatroSigma en sus procesos clave. Ello significa costos de mala calidad equi-valentes entre el 15% y el 25% de las ventas, los cuales se deducen

sistemáticamente de sus utilidades. Las empresas Seis Sigma saltan aniveles superiores en el desempeño de los procesos objeto de mejora-miento, eventualmente hasta alcanzar un nivel de calidad Seis Sigma;esto significa entregar productos y servicios con 3,4 defectos por cadamillón de oportunidades en las características de calidad que el clienteconsidera críticas. En otras palabras, se convierten en organizaciones de

talla mundial, en las cuales los costos asociados a no calidad son meno-res al 1% de las ventas; de esta manera, fascinan al cliente y, simultá-neamente, acumulan ahorros de millones de dólares, mejorandrásticamente los márgenes operacionales, incrementan las ventas y suparticipación en el mercado y, como consecuencia, elevan los dividen-dos de las acciones y el valor de la empresa en el mercado.

FIGURA 1

Muy temprano Atrasado Muy temprano

t Despacho t Despacho

BA

Amplia variacióncomparada conespecificaciones

Poca variacióncomparada conespecificaciones

DefectoDefecto

Reducirvariación

5:45 6:15

Atrasado

DEFECTOS Y VARIACIÓN

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Para mejorar elnivel sigma de un

proceso en suorganización, usteddebe disminuir la

cantidad de variaciónque ocurre. Tenermenos variación

brinda los siguientesbeneficios:

• Procesos máspredecibles.

• Menor desper-dicio y retrabajo,

con la conse-cuente disminu-ción de costos.

• Productos yservicios que se

desempeñanmejor y duran

más.

• Clientes mássatisfechos que

valoran a suproveedor.

Seis Sigma es una estrategia gerencial y una metodología demejoramiento que, sin duda, ayuda a las organizaciones del sec-tor salud a mejorar drásticamente los indicadores de desempeñode sus procesos asistenciales y administrativos, a través del mejo-ramiento de la gestión y de centrarla en las necesidades y reque-

rimientos del usuario. Su efecto final es contar con organizacionescompetentes y competitivas, lo que es sinónimo de fascinar a susclientes de una manera rentable, obteniendo resultados econó-micos y no económicos, desarrollando cada vez más y mejor asus colaboradores en toda la estructura organizacional y agregan-do valor a la sociedad que sirven.

¿PARA QUÉ SIRVE SEIS SIGMA?

La calidad de la atención recibida por los usuarios del siste-

ma de seguridad social en salud ha sido, es y será una preocu-pación de sus actores, cada uno desde su óptica, con susrespectivas responsabilidades y deberes. Se observa tambiénun interés, en los últimos veinte años, por desarrollar una mejorcomprensión del concepto de calidad en la atención. Por tanto,una inquietud permanente de quienes brindan y reciben servi-

cios de atención en salud es la de establecer una medición de lacalidad entregada y recibida. Hoy existe consenso acerca de quela calidad en salud no es un atributo unitario, único, sino que, porel contrario, se trata de un concepto con varias dimensiones yque, por ende, existen diferentes maneras de evaluarla.

Con base en las propuestas hechas para definir calidad ensalud, se han desarrollado múltiples mediciones válidas y con-fiables. En general, éstas se enfocan en procesos (intervencio-nes terapéuticas o diagnósticas) o sus resultados (los estados desalud que experimenta la gente). Un indicador de calidad de unproceso tendrá validez en la medida en que tenga relación con

un resultado importante en salud. Así, por ejemplo, la frecuen-cia con que las mujeres embarazadas asisten a sus controlesprenatales es un indicador de proceso importante porque estoscontroles mejoran la salud de la madre y del bebé durante elembarazo. Recíprocamente, para que un resultado en salud seaun indicador de calidad válido debe estar relacionado de mane-

ra concluyente con un proceso o conjunto de procesos que pue-den ser mejorados. Así, por ejemplo, el número de bebés quenacen con infección VIH es un indicador válido de calidad deatención porque el tratamiento con cierto tipo de medicamentoen el período preparto ha probado reducir la transmisión de lainfección de la madre al feto.

Sigma es una métrica de la calidad del desempeño de unproceso y, por ende, de sus resultados. Se fundamenta, comose ilustró en el ejemplo inicial de este artículo, en la definiciónde qué se considera un defecto. Tanto las empresas industrialescomo las prestadoras de servicios han enfrentado la necesidad

de reducir esos defectos que van a tener un efecto negativo enel grado de satisfacción del cliente que recibe el producto oservicio. La tasa de defectos en salud se puede expresar de dife-rentes maneras, puede ser el número de infantes de dos años

de edad que no han recibido el esquema integral de inmunización (porcada millón de niños en esa edad de la población). Otro ejemplo puede ser elnúmero de adultos con hipertensión arterial que no han sido diagnosticadoso bien tratados (por cada millón de pacientes con hipertensión). Un tercerejemplo, puede ser el número de ciudadanos con doble o múltiple afiliación

al sistema de salud (por cada millón de personas de la población que debeestar afiliada). En cualquier caso, la definición de lo que se considera un defec-to deberá tener relevancia para el proceso objeto de mejoramiento.

Motorola fue la empresa que inventó la metodología Seis Sigma a me-diados de los años ochenta. Otras empresas pioneras que implantaron la

estrategia Seis Sigma en toda su organización, como Allied-Signal y GeneralElectric, diseñaron y desarrollaron una estrategia enfocada en reducir a sumínima expresión los defectos que entregan a sus clientes, hasta obtenerun desempeño Seis Sigma, o superior, equivalente a entregar sistemática-mente como máximo 3,4 defectos por cada millón de oportunidades enque se entrega el producto o servicio, evolucionando así en sus esfuerzos

anteriores por mejorar la calidad y que han llamado el viaje hacia la calidadSeis Sigma. En contraste, la magnitud de fallas o defectos en el suministro deservicios de atención en salud son alarmantes por su alto número. Veamosalgunos ejemplos (3) que sustentan la afirmación (ver Figura 2).

El estudio de Soumerai (4) mostró que sólo el 21% de los sobrevivientes

de ataques al corazón en edad madura estaban tomando bloqueadores betadespués de aquél, un tratamiento que ha demostrado salvar vidas. Esto signi-fica una tasa de 790.000 defectos por millón de oportunidades (DPMO),esto es, un nivel de desempeño menor a 1 sigma. En tal estudio, los pacien-tes que no recibieron el tratamiento experimentaron una tasa de mortali-dad 75% mayor a la de los que fueron tratados.

Nyquist (5) encontró que el 21% de todos los antibióticos formulados

para tratar resfriados y otras infecciones respiratorias virales en pacientes am-

bulatorios son ineficaces. Esta práctica inapropiada representa una tasa de

defectos de 210.000 por millón de uso de antibióticos ambulatorios. Esto sig-

nifica un nivel de desempeño 2,3 sigma o 79% de efectividad en el tratamien-to. Este resultado es similar al que obtienen los pasajeros en el cumplimientoobservado por las aerolíneas en el itinerario de los vuelos.

FIGURA 2

0 1 2 3 4 5 6

79% sobrevivientes ataque corazón

no reciben bloqueadores Beta

Vuelos a tiempo

(todas aerolíneas)

Entrega nocturna Correo 1a Clase

1% Pacientes hospitalizados

lastimados por negligencia

Transferencia electrónica

de fondos

Muertes causadas

por anestesia en cirugía

Sigma del proceso7

DPMO

1000000

100000

10000

1000

100

10

1

0

¿DÓNDE ESTA USTED?

Tasa fatalidad vuelos

domésticos (0.43 ppm)

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GESTIÓN

El estudio Harvard de Práctica Médica (6) estima que los pacientes hospitalizadosen Estados Unidos fueron lastimados por negligencia en cerca del 1% de todas lasadmisiones en hospitales, una cifra que se consideró aceptablemente baja por algunosobservadores, cuando se publicó el estudio. Al convertir este desempeño a la escalasigma encontramos que representa 10.000 DPMO, es decir, 3.000 veces peor que cali-

dad Seis Sigma.

En un estudio realizado por el autor (7) en el proceso de consulta externa en unhospital de tercer nivel de complejidad, el porcentaje de cumplimiento en la hora pro-gramada de cita (con una tolerancia de +/- 5 minutos) era solamente del 73%, estosignifica un nivel de desempeño sigma muy bajo, equivalente a 2,1, lo que implica que,por cada millón de citas programadas, 274.253 pacientes deberán esperar incumpli-miento de la hora fijada.

Una clínica especializada en ginecología y obstetricia realiza sistemáticamente la

medición de satisfacción de las pacientes con el servicio de climaterio. Los resultados másrecientes muestran que el 95,5% califica como muy satisfactoria o satisfactoria la eficaciade la atención médica recibida. Ello significa un sigma de 3,2, que implica 44.565 mujerespor cada millón que reciben el tratamiento insatisfechas con la eficacia del mismo.

El departamento de auditoría médica de un hospital regional de segundo nivelrealiza sistemáticamente control en el diligenciamiento de las HC. Se han identificado14 oportunidades distintas para que se presenten defectos en el documento pertinente

(fecha, antecedentes, signos y síntomas de enfermedad actual, examen físico, diagnós-tico, laboratorios en el ingreso, controles —oportunidad y cumplimiento—, evolución —juntas, interconsultas—, estudios y laboratorios —en hospitalización—, tratamiento—indicado, oportuno, dosificación— complicaciones, estancia, resumen y presentación).De acuerdo con un muestreo realizado a las HC diligenciadas en un semestre, se en-contró que el 95,5% estuvieron perfectamente diligenciadas, sin defecto alguno. Estosignifica un sigma del proceso de 4,07. ¿Será aceptable que por cada millón de HC

diligenciadas haya 6.210 con errores?

Una IPS especializada en imágenes diagnósticas realiza mensualmente un prome-dio de 4.057 estudios, de los cuales 20 deben reprocesarse. Se han identificado dosoportunidades para cometer errores durante el procedimiento (debido al paciente o altécnico que realiza el procedimiento), eso significa un rendimiento del proceso de99,75%, equivalente a un sigma de 4,31, que, en escala de DPMO, se traduce en 2.555estudios a repetir.

Según varios estudios (8),(9),(10) un proceso de atención clínica que ha reducido

drásticamente defectos serios ha sido el de administración de anestesia en cirugía. Sudesempeño alcanza niveles cercanos a Seis Sigma. Entre 1970 y 1980, en Estados Uni-dos, las muertes relacionadas con anestesia ocurrían a tasas de entre 1 en 10.000 y 1 en20.000, esto es, 25 a 50 por millón (11). El mejoramiento del proceso, que incluyemejoras en las técnicas de monitoreo, el desarrollo y adopción amplia de nuevas guíasde práctica anestésica y otros enfoques sistemáticos para reducir errores, ha llevado a

un estimativo de un número muy pequeño de muertes por anestesia en cirugía, desólo cinco por millón de casos.

En opinión del genetista Jaime Bernal Villegas, la prueba de biología molecular paraemitir conceptos de paternidad es 99,999% efectiva. En otras palabras, es un proceso connivel de desempeño 5,7. Es decir, que, aun con la más avanzada tecnología disponible,existe la probabilidad de que trece hombres sean el padre de ese hijo. Desde luego quees un avance enorme, pero, por ahora, un genetista solamente puede entregar tal grado

de confiabilidad para establecer qué tanto se parece ese niño a ese hombre.

La pregunta que se podría formular al lector es ¿y usted qué nivel de desempeñoestá obteniendo en los procesos bajo su responsabilidad? En opinión de los expertos,la inmensa mayoría de los procesos clínicos se encuentra en niveles de 3 a 4 sigma, loque significa enormes pérdidas de toda naturaleza y una gran necesidad de mejorar.Calidad Seis Sigma brinda la oportunidad de encontrar la manera de lograrlo.

Quizá lo importante no sea tener un desempeño bajo o alto en su proceso, sino

establecer toda una estrategia de gestión en su organización que se preocupe sistemá-ticamente por mejorar a través del tiempo aquellos procesos que son críticos parasatisfacer las necesidades de salud de los pacientes y cumplir, también, con las especi-ficaciones de los clientes internos, mejorando la eficacia y eficiencia de los procesosinternos de trabajo en búsqueda simultánea de calidad, productividad y rentabilidad.

¿POR QUÉ TANTAS ORGANIZACIONES QUIERENINVERTIR HOY EN SEIS SIGMA?

Muchos son los motivos para ello:

Mejorar el valor. Hoy no es suficiente entregar buenos productos y servicios. Laestrategia se concentra en agregar valor a los clientes rentablemente. La estrategia 6σse enfoca en aprender qué es valor para el cliente y planear cómo entregarle ese valorde manera rentable.

Genera éxito. Innovar y mejorar incesantemente es la mejor manera para crecer atasas de doble dígito y mantener ese crecimiento en mercados globales. 6σ ayuda acrear las destrezas necesarias y la cultura para el mejoramiento continuo, de tal maneraque el éxito sea constante.

Concentrar objetivos. Todos tienen que ver con el cliente, pero lograr que todos seconcentren en objetivos específicos de desempeño es un gran reto. 6σ provee esemarco de referencia común para establecer objetivos consistentes y establecer indica-

dores efectivos a través de la organización.

Acelerar el mejoramiento. Lo que los clientes esperan de su organización posible-mente se ha duplicado o triplicado en los últimos 18 meses. La organización ganadoraes, por lo general, la que más rápido innova y mejora. 6σ acelera su tasa de mejora-miento al integrar en una metodología probada una variedad de técnicas estadísticas yde solución de problemas que logra progresos rápidos y desempeño extraordinario.

Promover el aprendizaje. Simplemente una organización que aprende es una organi-zación exitosa. Lo que hace 6σ es incrementar la tasa de nuevas ideas y compartirlas en

toda la organización, acortando las curvas de aprendizaje y mejorando el proceso demejoramiento.

Ejecutar el cambio. El cambio es inevitable, pero el cambio estratégico es la diferen-cia entre una organización muerta y una que existe hoy. 6σ promueve un entendi-miento claro de los procesos clave, dando mayor flexibilidad para ejecutar tanto pequeñosajustes como grandes cambios, trabajando en proyectos de mejoramiento emprendi-dos por equipos humanos de trabajo que muestran resultados en el corto plazo, al

cabo de cuatro a seis meses.

OPORTUNIDADES EN EL SECTOR SALUD

Existen muchas oportunidades de mejoramiento Seis Sigma en el sector salud. La

siguiente lista cita sólo un número de ellas:

1. Mejorar las relaciones con los proveedores.

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FACTORES CLAVEDE ÉXITO

Compromisoy liderazgo

activo de la dirección.

Alinear Seis Sigmacon los objetivos

estratégicos.

Seleccionarcuidadosamente

los proyectos iniciales.

Comprometera las personasmás capaces.

Establecerresponsabilidades

y rendición de cuentas.

Hacer reconocimientoal éxito

de los proyectos.

Invertir en capacitación yentrenamiento.

2. Mejorar satisfacción y relaciones con los usuarios de los servicios.

3. Reducir costos administrativos.

4. Reducir costos de los servicios.

5. Mejorar el flujo de caja.

6. Mejorar el flujo del trabajo con proveedores y promotores deservicios.

7. Mejorar información sobre los usuarios.

8. Aumentar oportunidad de pagos.

9. Agilizar la referencia y contrarreferencia.

10. Mejorar prescripciones médicas.

11. Mejorar la confiabilidad de las historias clínicas.

12. Afiliación y activación de derechos.

13. Eficiencia de la central telefónica de citas.

14. Quejas de usuarios. Derechos de petición.

15. Vigilancia epidemiológica.

Un impactante estudio realizado por el Instituto de Medicina deEstados Unidos (12), To Err is Human: Building a Safer Health Sys-tem, calcula que, en ese país, ocurren entre 45.000 y 98.000 muer-tes anuales como consecuencia de eventos adversos evitables. Notenemos estudios similares en Colombia y es posible que si existie-

ran, no fuesen del todo comparables. Lo que sí podemos hacer espreguntarnos si los indicadores del sistema de seguridad social ensalud adoptado por Colombia muestran que la calidad de atenciónha mejorado, empeorado o sigue igual.

Los profesionales de la salud en Colombia sin lugar a dudas, conun nivel seis sigma como mínimo, desean ayudar a sus pacientes y

usuarios. Los errores que se comenten y que empeoran el estado desalud de las personas son cometidos sin mala intención, pero siguensiendo fallas que en algunos casos pueden significar la muerte o undeterioro en el nivel de calidad de vida del paciente. ¿Qué podemoshacer para mejorar? Una de las lecciones aprendidas en la prácticaprofesional en implementar calidad seis sigma enseña que el pro-

blema no está en la gente, sino en el sistema o en la falta del mismo.Aquí es donde puede ayudar la estrategia Seis Sigma, ya que indicacómo mejorar los procesos dentro del sistema para satisfacer lasnecesidades de los usuarios, alineándola con los resultados econó-micos y no económicos que la gerencia debe entregar en su gestión.

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Para que la estrategia 6s tenga éxito es muy importante que laalta gerencia de las organizaciones sea consciente de los requisitosexigidos (13):

Compromiso y liderazgo activo de la dirección. Más que una frase decajón, la experiencia de casos exitosos alrededor del mundo indican que laestrategia Seis Sigma no tiene el éxito esperado si los altos directivos no laestudian y la lideran, volviéndola parte intrínseca de su sistema de gestión.El compromiso debe venir de la alta gerencia para cambiar y mejorar, de

tal manera que se exija que cada error o defecto en la prestación de losservicios de salud sea analizado y encontradas sus causas-raíz con unaperspectiva de procesos. El fracaso ocurre cuando se concibe como otroprograma más sin el compromiso de los recursos requeridos y sin visiónholística de lo que es y debe hacer la organización para ser competente ycompetitiva. Ésta es una responsabilidad indelegable de la alta dirección.

Alinear Seis Sigma con los objetivos estratégicos. Un proyecto SeisSigma no tiene razón de ser, por importante que parezca a primera vista,

si no está relacionado con el plan estratégico de mejoramiento de laorganización. Éste es uno de los criterios esenciales para concentrarse enlos pocos vitales y no en los muchos útiles en una organización quedesea progresar con Seis Sigma.

Seleccionar cuidadosamente los proyectos iniciales. La buena selec-ción de los primeros proyectos será definitiva para expandir la estrategiaSeis Sigma. No es aconsejable tratar de abarcar grandes temas al princi-pio, ya que al inicio se está construyendo la capacidad al interior de la

organización y no se tiene la experiencia requerida.

Comprometer a las personas más capaces. Quizá la declaración de JackWelch (Presidente de General Electric durante dos décadas, que implantó

Seis Sigma en toda la corporación en el ámbito mundial) resuma lo quedeseo resaltar: Quien quiera reemplazarme como presidente de esta em-presa tiene que volverse un experto en Seis Sigma.

Establecer responsabilidades y rendición de cuentas. El desarrollo decada proyecto de mejoramiento Seis Sigma implica la existencia de ungerente de alto nivel de la organización (denominado promotor SeisSigma), responsable por el trabajo del equipo humano y por los resulta-dos esperados de ese proyecto, asignando todos los recursos disponi-

bles en la organización para que el equipo y el proyecto sean exitosos.Tales aspectos están definidos en un documento que se conoce comoDirectriz del Proyecto, desde el primer día en que el Black Belt (líder delequipo) y los integrantes del equipo (Green Belts) inician el mejora-miento del proceso seleccionado, esto es, el proyecto.

Hacer reconocimiento al éxito de los proyectos. Hemos aprendido

de los psicólogos organizacionales que lo que se premia se hace. Una de

las maneras más eficaces para premiar a la gente es el reconocimiento

público. Esta es una práctica común en las empresas Seis Sigma. Hay un

reconocimiento sistemático a las personas que participan activamente

en los equipos de mejoramiento Seis Sigma y que logran los resultados

esperados. Uno de los reconocimientos más grandes es apoderarlos para

que se implanten las mejoras que ellos identifican como soluciones a la

problemática. Un equipo de mejoramiento Seis Sigma no se queda sólo

en el diagnóstico de la situación, emprende las mejoras y realiza los

cambios en el proceso hasta estandarizar los nuevos procedimientos.

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GESTIÓN

Invertir en capacitación y entrenamiento. La calidad Seis Sigma no se da por ger-minación espontánea. No conocemos ninguna experienciaexitosa en la que la empre-sa no haya invertido recursos importantes en un programa de capacitación yentrenamiento en Seis Sigma. Este programa incluye formación para altos directivos,capacitación y entrenamiento para Black Belts (es común un curso intensivo de cuatro

semanas de duración, asistido por software especializado en estadística), y cursos paraintegrantes de equipos (por lo general, un curso de una semana de duración).

¿QUIÉNES LO ESTÁN HACIENDO?

Son muchas las empresas que han decidido trabajar con Seis Sigma en Colombiaen los diferentes sectores de actividad económica; industrias como Johnson & John-son, 3 M, Dow Chemical y Chubbs, para mencionar sólo algunos ejemplos. En el sectorservicios, bancos como el Citibank y el BBVA están desarrollando la estrategia.

En el sector salud colombiano algunas instituciones han comenzado a trabajar enlos últimos cinco años y otras han incursionado en los últimos 18 meses. La FundaciónSanta Fe de Bogotá está trabajando en proyectos de mejoramiento Seis Sigma. Noobstante, no han hecho público su enfoque, quizá porque han entendido que es unaestrategia que se desarrolla en el mediano y largo plazo, que requiere continuidad en

el propósito para involucrar a toda su estructura organizacional. Y aunque puedenmostrar resultados de corto plazo, han preferido tener un perfil bajo y divulgar sus enfo-ques cuando hayan avanzado más y Seis Sigma sea parte de su cultura organizacional.

Deseo terminar mis comentarios con una reflexión, escrita por Charles Darwin, ami juicio muy actual: “It is not the fittest of the species which survives, nor the most

intelligent, but the most responsive to change”.

BIBLIOGRAFÍA1. Mariño, H. Seis Sigma para la Alta Gerencia; Mariño & Asociados; 2003.2. American Society for Quality; Six Sigma Forum; 2004.3. Chassin M. Is Health Care Ready for Six Sigma Quality? The Milbank Quarterly; 1998;76(4).4. Soumerai SB. Adverse Outcomes of Underuse of B-Blockers in elderly Survivors of Acute

Myocardial Infarction. Journal of the American Medical Association 1997;(277):115-21.5. Nyquist AR. Antibiotic Prescribing for Children with Colds, Upper Respiratory Tract Infectio-

ns and Bronchitis. Journal of the American Medical Association 1998;(279):875-7.6. Brennan TA. Incidence of Adverse Events and Negligence in Hospitalized patients. Resul-

ts of the Harvard Medical Practice Study I. New England Journal of Medicine 1991;(324):370-6.

7. Mariño, H. Calidad. Lecciones aprendidas: Alfaomega; 2001.

8. Lunn JN. Lessons From the Confidential Enquiry into Perioperative Deaths in ThreeNHS Regions. Lancet 1987;(12):1384-7.

9. Eichhorn JH. Prevention of Intraoperative Anesthesia Accidents and Related SevereInjury through Safety Monitoring. Anesthesiology 1989;(70):572-

10. Orkin FW. Patient Monitoring during Anesthesia as an Exercise in Technology Asses-ment. Monitoring in Anesthesia. 3rd ed, Saidman LJ and Smith NT, editors, London,UK: Butterworth-Heineman; 1993.

11. Ross AF. Anesthesia Risk. Anesthesia. 4th ed., ed. R.D. Miller. New York: Churchill-Le-vingston; 1994.

12. Institute of Medicine. To Err is Human: Building a Safer Health System: National Acade-my Press; 1999.

13. Watson G. Six Sigma for Business Leaders: Goal-Qpc; 2004.