CALIDAD

28

Calidad: Dimensin y alcance para una organizacin.

Material preparado para la imparticin de cursos de

posgrado sobre:

La Calidad como ventaja competitiva de las Organizaciones

Autor: Dr. Jos Manuel Pozo Rodrguez.

Dra. Zoe Rodrguez Cotilla.

Profesores Auxiliares.

Departamento de Ciencias Empresariales.

Facultad de Economa.

Universidad de la Habana. Cuba.

Septiembre de 2004.

Indice PginaConcepto de calidad

3

Evolucin del concepto de calidad

4

Costos de calidad

6

Herramientas bsicas para el control de calidad

8

Hoja de verificacin

8 Diagrama de Pareto

9 Diagrama causa-efecto

10Caso de estudio. Toma de decisiones en equipo

12

Cartas de control X-R para variables

13

Cartas de control p y np para atributos

15

Muestreo de aceptacin

17

Planes de muestreo de aceptacin por atributos

18

Uso del MILITARY STANDAR 105 D

20

Crculos de calidad

21

Metodologa para la solucin de problemas

22

Calidad y productividad

23

Mtodos para el clculo de la productividad

25

Anexo No 1. Tipos de produccin en la industria

27

Clasificacin de los servicios

29

Anexo No 2. Normas ISO-9000: 1994

30

Manual de calidad

32

CALIDAD. DIMENSIN Y ALCANCE PARA UNA ORGANIZACIN.

Conceptos de Calidad:

Lo que se espera.

Cualidades del producto o servicio.

Cero defecto / hacer las cosas bien.

Mejora continua.

Adecuacin al uso.

Satisfaccin del cliente.

Alcanzar las especificaciones.

La calidad esta influenciada por dos tipos de variables, que son:

Personas Clientes

Procesos e insumos Sociedad

Liderazgo Medio Ambiente

Taguchi: Lo que produce perdidas mnimas para la sociedad.

Shingo: Todo lo que no produce valor aadido es un despilfarro y hay que eliminarlo.

Paradigmas.

La calidad total forma parte de la cultura de la empresa.

Afecta a toda la sociedad.

Afecta cada da a cada individuo.

Forma parte del individuo.

El concepto de calidad de vida est sustituyendo el de nivel de vida.

Evolucin del significado de calidad.

Artesana: Consideraba la calidad como algo propio de su trabajo.

Industrializacin: No se identifica al trabajo con el trabajador. La industrializacin deshumaniz el trabajo.

Control de Calidad Tradicional.

1. Desconfianza en el proceso y en el trabajo.

2. Control de aceptacin o rechazo de lo producido.

3. Correccin de los defectos.

CALIDAD COMO VALOR HUMANO.La calidad es algo innato al hombre.

Un trabajo mal hecho no puede considerarse trabajo.

La calidad es un valor humano, econmico, tico y social.

Si queremos calidad, debemos hacerla.

No es cosa de otros, es de todos.

Las personas son claves.

Compete a la empresa como un todo.

Hacer las cosas bien desde la primera vez.

El hombre es el nico artfice de la calidad.

Lo importante es lograr la satisfaccin en el trabajo.

La calidad del trabajo es resultado de la satisfaccin del hombre.

Los sistemas, las mquinas y los medios son importantes, pero no sustituyen el trabajo del hombre.

Todo el personal, incluyendo la Direccin debe participar.

La responsabilidad de la calidad es la Direccin.

La Direccin es la responsable de la gestin de los recursos para garantizar la calidad.

Despilfarros:

Shingo: Solamente el 40% de los recursos de las empresas es aprovechado como valor aadido y vendible al producto.

Crosby: Los costos de la no calidad pueden llegar a suponer hasta un 40% del volumen del negocio en las empresas de servicios.

Calidad desde dos pticas.Desde la ptica del comprador se asocia a: su valor, precio y utilidad.

Desde la ptica del productor, se asocia con el diseo y la produccin.

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD.

Etapas Significado.1. Inicios de siglo Inspeccin.

2. En los 40s Estadstico.

3. En los 60s Rebasa el marco de operaciones.

Llega a toda la organizacin.

Calidad Total.

4. Actualmente Incluye aspectos como:

"Cero defecto,

Mejora continua y

Enfoque en el Cliente".

Calidad: "Adecuacin al Uso". Producto o servicio que satisface las necesidades de los clientes. Concepto relativo ya que depende de los clientes, de su percepcin.

a). Dimensiones de Calidad.

Calidad de diseo.

Calidad de concordancia.

Disponibilidad = (Tiempo de operacin / Tiempo de operacin + Tiempo

fuera de servicio)

Servicio de campo.

b). Reglas de la Calidad.

1. Las causas de una baja calidad pueden ser:

Materia prima inapropiada.

Falta de capacitacin.

Procedimientos poco claros.

Una mquina defectuosa.

2. Es menos costoso la prevencin que la correccin.

3. Lo esencial no es inspeccionar la Calidad del producto, sino, proporcionrsela a

este.

4. Los productos y servicios de ms alta Calidad son los ms rentables.

5. Las firmas con ms alta Calidad tienen la participacin ms alta de mercado.

c). Hacerlo bien desde la primera vez.

Una de las maneras o vas para reducir el costo de la calidad es "Hacerlo bien desde la primera vez". Ello es lgico, pues es ms barato hacer el producto bien la primera vez, que corregir errores o pagar los desperdicios, el rehacer el trabajo o reponer las fallas en el campo. Los trabajadores son capaces de entregar una alta Calidad y una alta Productividad al mismo tiempo, si el trabajo se disea correctamente y el gerente establece el clima para producir un producto de calidad. Para lograr implantar un programa de "Cero Defectos", son necesarios los siguientes aspectos:

Compromiso gerencial.

Participacin del trabajador.

Medicin de la calidad.

Mejora de la calidad.

Reduccin de costos.

d). El enfoque de la Calidad ha ido evolucionando desde DE hasta A:

DeA

Reactiva.Pro activa.

Inspeccin.Prevencin.

Nivel de calidad aceptable.Cero defecto.

Orientado al producto.Orientado a la organizacin.

Culpar.Resolver el problema.

Calidad vs Operaciones.Calidad y Operaciones.

Los defectos deben esconderse.Los defectos deben sacarse a la luz.

La calidad cuesta ms.La calidad cuesta menos.

Satisfacer las especificaciones.Mejoramiento continuo.

El programa es primero.Primero es la calidad.

La calidad es tcnica.La calidad es Gerencial.

"PARA LOGRAR CALIDAD ES IMPRESCINDIBLE QUE TODOS NOS VEAMOS COMO PROVEEDORES Y CLIENTES DENTRO DEL PROCESO Y FUERA DEL PROCESO"

COSTOS DE CALIDAD.

Los costos de calidad se componen de los Costos de Control y los Costos de Falla. A su vez, los Costos de Control se conforman de los Costos de Prevencin y los Costos de Evaluacin; mientras los Costos de Falla se subdividen en Costos de Fallas Externas y Costos de Fallas Internas.

Costos de prevencin. Son aquellos en que incurre una empresa, destinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones y defectos durante cualquier etapa del proceso de produccin y administrativo.

Costos de evaluacin. Son los costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y evaluar la calidad de los materiales, partes, elementos, productos y procesos, as como para mantener y controlar la produccin dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad diseado.

Costos de fallas internas. Son aquellos costos resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semiproductos, productos o servicios, y cuya falla o defecto es detectado dentro de la empresa, antes de la entrega del producto o servicio al cliente.

Costos de fallas externas. Son los costos resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuya existencia se pone de manifiesto despus de su embarque y entrega al cliente.

La siguiente clasificacin ayuda a agrupar y a comprender an mejor los costos que componen cada una de estas partidas:

COSTOS DE CALIDADCOSTOS DE PREVENCION

a) Planeacin, establecimiento y mantenimiento del sistema de calidad.

b) Elaboracin y revisin de las especificaciones, los procedimientos y las instrucciones de trabajo.

c) Capacitacin y adiestramiento del personal.

d) Evaluacin de proveedores.

e) Servicio al cliente.

f) Auditorias del sistema de calidad.

COSTOS DE EVALUACIONa) Inspecciones y pruebas de las materias primas y dems insumos.

b) Inspecciones y pruebas de la produccin en proceso.

c) Inspecciones y pruebas de los artculos terminados.

d) Costos de operacin de los laboratorios de control de calidad.

e) Pruebas de campo.

COSTOS DE FALLAS INTERNAS

a) Desperdicios.

b) Reprocesos.

c) Reparaciones.

d) Reinspecciones.

e) Subutilizacin de equipos.

f) Consultas tcnicas con personal especializado.

COSTOS DE FALLAS EXTERNAS

a) Atencin a quejas de los clientes.

b) Servicios de garanta.

c) Devoluciones.

d) Costos de imagen.

e) Prdidas de ventas.

f) Penalizaciones.

g) Juicios y demandas.

h) Bonificaciones.

Una vez estimados los costos de la calidad, estos deben analizarse para conocer como ha sido el comportamiento de los mismos. Para ello la empresa utilizar los siguientes indicadores:

1. Costo de calidad / Horas de mano de obra directa.

2. Costo de calidad / Costo de mano de obra directa.

3. Costo de calidad / Nivel de ventas del periodo.

Ejemplo No 1.

Una empresa dedicada a la fabricacin de juguetes le muestra la siguiente informacin con el propsito de que Ud. le diga si los resultados de su gestin de la calidad en el actual ao son superiores o no a los del ao anterior. Los datos para el anlisis son:

IndicadorAo anterior Ao actual % de cumplimiento

Costo de la calidad$ 100,000$150,000

Ventas1 000,0001 700,000

Nmero de clientes5 0008 000

Horas de M.O.D20 00025 000

Costo de M.O. Directa$800 000$1 200 000

Para el anlisis Ud. debe utilizar el siguiente formato de presentacin y tratamiento de los resultados.

Indicador de relacinAo anterior Ao actual

Costo de calidad / Ventas anuales

Costo de calidad / Nmero de clientes

Costo de calidad / Horas de M.O. Directa

Costo de calidad / Costo M. O. Directa

Ejemplo No 2. Clasifique las siguientes partidas en costos de: Prevencin, Evaluacin, Falla interna y Falla externa.

PartidaMontoClasificacin

1. Inspeccin de materias primas $20 000

2. Capacitacin de personal40 000

3. Garanta45 000

4. Planeacin de proceso15 000

5. Desperdicios13 000

6. Laboratorio de calidad30 000

7. Reprocesos10 000

8. Bonificaciones14 000

9. Demandas10 000

HERRAMIENTAS BSICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD.

En una empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o cuando menos atenuados; a su vez cada problema puede deberse a varias causas diferentes. Sin embargo, lo que s es un hecho es que, resulta imposible pretender resolver todos los problemas o atacar todas sus causas al mismo tiempo. En este sentido resulta fundamental seleccionar el problema ms importante y atacar la causa ms relevante. La herramienta que permite localizar el problema principal y la causa ms importante de ste es el diagrama de Pareto.

El anlisis de Pareto parte de su famosa Ley del 20X80 o Pocos vitales, muchos triviales, el cual reconoce que unos pocos elementos (el 20%) generan la mayor parte de los defectos (el 80%).

Ahora bien, para la construccin de un diagrama de Pareto es importante construir una hoja de verificacin bien diseada, que permita la recoleccin limpia y clara de los datos. Veamos todo esto a travs del siguiente ejemplo.

Un proceso de produccin de cubos utiliza cuatro equipos finales para dar salida a la produccin terminada, sin embargo, en los ltimos das se ha podido apreciar que un elevado nmero de piezas (cubos) han resultado defectuosas por distintas razones. Para comprender cul es la regularidad estadstica de esta problemtica se decide registrar los datos de la inspeccin final. Para ello se disea una hoja de verificacin en la que se toma en cuenta que las posibles fuentes de variabilidad son las mquinas, el da y el horario de trabajo. Los datos recopilados para una semana se presentan a continuacin.

Ejemplo No 1. Hoja de verificacin o registro de datos para anlisis de la calidad

Lunes MartesMircolesJuevesViernes

MquinaAMPMAMPMAMPMAMPMAMPM

Aoo

x

-o

xoooo

xxooooo

xxx

- -ooooo

xxx

/ooo

x

- -o

xx

/ooo

//xx

Boooo

xx

-oooo

xxx

-ooo

xxoooooo

xx

- /oooooooo

xoooooooo

xxooooo xx

- - /oooo

xx

-ooooo

/ooo

x

Coo

x

o

xoo/oooooooooooo

xooo

-oo

+oo

/

Doo

x

o

xoo

/oo

+ooo

/

+oooo

x

oo

-oo

+oo

++

/o

+++

o: Rasguos de superficies. x: Rupturas. -: Incompletas. /: Forma inapropiada. +Otros.

Esta informacin se resume para su anlisis en una tabla como la que sigue:

Tabla No 1. Estratificacin por tipo de defecto.

Tipo de defecto en las piezasNmero de defectosPorcentajeNmero acumuladoPorcentaje acumulado

Rasg. de super.

Rupturas

Incompletas

Forma inapropd

Otros defectos

Diagrama de Pareto.Los datos de la tabla anterior se transfieren al diagrama de Pareto donde se grafican, los mismos por orden decreciente, dentro de un rectngulo que se hace acompaar por dos escalas laterales (izquierda y derecha) y una base; escalas y base que se construirn mediante los siguientes pasos.

Paso No 1. Para construir la escala del lado izquierdo, se marca el inicio con cero (0) y el final con el total acumulado de defectos. A partir del cero se trazan divisiones de igual longitud hasta completar con el total.

Paso No 2. Marcar el lado derecho con una escala porcentual, iniciando con 0% y terminando en la parte superior con 100%.

Paso No 3. Dividir la base del rectngulo o eje horizontal en tantos intervalos iguales como categoras sean consideradas.

Paso No 4. Construir una grfica de barras, tomando como altura de cada barra el total de defectos correspondientes a la categora representada.

Paso No 5. Con la informacin del porcentaje acumulado de la tabla No 1, se procede a graficar una lnea acumulada como se muestra en la figura del diagrama.

A partir de este diagrama se debe iniciar la bsqueda de la causa de los Rasguos Superficiales. Para lo que se confecciona la siguiente tabla, a partir de la hoja de verificacin.

Tabla No 2. Incidencias de las mquinas en los rasguos superficiales.

Rasguos superficialesNmero de defectosPorcentajeAcumulado% acumulado

Mquina B

Mquina A

Mquina C

Mquina D

Otro anlisis interesante se tendr cuando se analice la influencia del da de la semana en la aparicin de rasguos. Para esto se confecciona la siguiente tabla, tambin a partir de la hoja de verificacin.

Tabla No 3. Influencia de los das de la semana en los rasguos superficiales.

Rasguos superficialesNmero de defectosPorcentajeAcumulado% acumulado

Mircoles

Jueves

Martes

Viernes

Lunes

ERROR TPICO EN EL USO DE LOS DIAGRAMA DE PARETO

En una fbrica de ropa se tiene el propsito de reducir el nmero de defectos en las prendas de vestir, por lo que se hace necesario identificar el defecto ms importante y atacar la causa bsica del mismo. Para que Ud. colabore en el anlisis la direccin de la empresa le brinda la siguiente informacin:

Tabla No 4. Defectos registrados por turnos y por procesos en la fbrica. H. Verificacin.D E P A R T A M E N T O

TurnoTelaCorteCosturaHiloMontaje

1666135

25741210

3393275

Totales1422135220

Tabla No 5. Influencia de los departamentos en los defectos registrados.Tipo de defecto en las prendasCantidad de defectos PorcentajesNmero de defectos Acumulados% Acumulado

Hilo

Corte

Montaje

Tela

Costura

Total

Ejercicio de autoestudio.

Realice un Diagrama de Pareto de 2do. nivel para analizar los defectos en el hilo por turnos de trabajo.

Diagrama Causa - Efecto.

Una vez que un problema importante ha sido localizado, aplicando un mtodo como el Diagrama de Pareto entonces, es el momento de localizar las causas fundamentales del mismo, para lo que puede utilizarse un diagrama Causa - Efecto o diagrama de Ishikawa.

Qu es un diagrama causa - efecto?. El diagrama causa - efecto es un mtodo grfico que refleja la relacin entre una problemtica de calidad (efecto) y los factores que la estn generando (causas). El diagrama causa - efecto es una grfica en la que, en el lado derecho, se anota el problema, y en el izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales.

Una clasificacin muy tpica de las causas potenciales de un problema de los problemas de manufactura son: Mano de obra, Materiales, Mtodos de trabajo, Maquinarias, Medicin y Medio ambiente. La forma tpica de un diagrama de Ishikawa se presenta en la siguiente pgina.

EjemploNo 2.

En una fbrica de lavadoras se han detectado serios problemas de calidad en las tinas de lavado de las mismas. Despus de un estudio de rigor se llego a la conclusin de que los defectos fundamentales que tenan las tinas se podan agrupar en los siguientes tipos:

Boca de la tina ovalada.

Perforaciones deformes.

Boca de la tina despostillada.

Falta de fundente.

Mal soldadas.

Los detalles de estos defectos, en cuanto a nmeros, se resumen en la tabla No 6.

Tabla No 6. Tinas defectuosas por tipo de defectos.

Tipo de defectoNmero de defectosPorcentajeNmero acumulado% acumulado

Boca de la tina ovalada (O)1200

Perforaciones deformes (P)400

Boca despostillada (D)200

Falta de fundente (F)150

Mal soldadas (S)50

Total20002000

Una vez que se tiene esta informacin se elabora el diagrama de Pareto, con el propsito de detectar cul es el principal problema que esta afectando la calidad de las tinas.

Concluido el diagrama de Pareto, el grupo de trabajo pasa a sealar las causas que pueden estar provocando el problema que se analiza, en este caso, boca de la tina ovalada.

CMO LOGRAR QUE SE PLANTEEN LAS CAUSAS?.

Lluvia de ideas: Para sealar las causas, as como las posibles soluciones a las mismas se pueden utilizar las sesiones de lluvia de ideas.

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten sus ideas sobre un determinado tema o problema. Estas reuniones se rigen por los siguientes pasos:

1. Identificar el problema sobre el que se van a aportar ideas.

2. Cada participante en la sesin debe hacer una lista por escrito de las ideas sobre el tema.

3. Los participantes se acomodan de preferencia de forma circular y se turnan para leer una idea de su lista cada vez. Estas se registran en un pizarrn para que todos las vean.

4. Ledas todas las ideas, el moderador pregunta a cada persona, por turnos, si tienen puntos adicionales que comentar.

5. Completa la lista con todas las ideas bsicas, se inicia una discusin respetuosa y

abierta con el propsito de buscar las causas principales.

6. Las causas que reciben mayor atencin o las que son ms mencionadas son las que

deben sealarse en el diagrama causa - efecto que se est elaborando.

CASO DE ESTUDIO. Toma de decisiones en equipo.Son las 10:00 AM de un da de mayo y un grupo de personas que iba en una avioneta bimotor se acaba de estrellar en el desierto de Sonora al noroeste de la Ciudad de Mxico. La avioneta qued completamente quemada. Los pasajeros que venan en la nave estn sanos y salvos, excepto el piloto y el copiloto.

El piloto no pudo notificar a nadie la posicin exacta en que se encontraban antes de ocurrir el accidente; sin embargo, por los paisajes que vieron antes de ocurrir ste, suponen que estn a unos 100 km fuera de la ruta indicada en el plan de vuelo. Antes del accidente, el piloto inform que se encontraban a unos 120 km al sur de un pequeo poblado, el cual era el lugar habitado ms cercano.

El terreno donde se encuentran es plano, con unos cuantos cactus y guayabas. El ultimo reporte del tiempo indica que la temperatura alcanzar 430 C, y las personas estn vestidas con ropas ligeras: shorts, pantalones, camisas de manga corta, calcetines (medias) y zapatos.

Entre todos tienen un total de $35.50 en monedas sueltas y $6500.00 en billetes, una cajetilla de cigarros, una pluma atmica y varios tienen pauelo. En la tabla que se muestra a continuacin se anotan 15 objetos que quedaron en buenas condiciones.

ObjetosRespuestasDiferencias

PropiaGrupoOficialPropiaGrupo

1. Linterna

2. Cuchillo (tipo navaja)

3. Mapa areo del rea

4. Impermeable de plstico (grande)

5. Brjula

6. Baumanmetro (instrumento para medir la presin sangunea)

7. Pistola calibre 45 (cargada)

8. Paracadas (rojo y blanco)

9. 1000 tabletas de sal

10. Una botella de agua por persona

11. Un libro titulado Animales comestibles del desierto

12. Un par de lentes para el sol por persona

13. Dos litros de vodka

14. Un abrigo por persona

15. Un espejo para cosmticos

Se pide:

1. Ordene los artculos segn Ud. los considere en orden de importancia.

2. nase a un grupo de trabajo y llegue a determinar mediante el procedimiento de lluvia de ideas el orden de prioridad de estos objetos.

3. Compare las respuestas con las emitidas por el grupo profesional de expertos, tanto la individual como la grupal. Para ello halle la diferencia entre el nmero asignado por Ud. y el de la respuesta oficial, rstelos, y sume los valores absolutos. Comente que sucede con sus respuestas individuales y la del grupo.

CARTAS DE CONTROL.

Las cartas de control son grficas que permiten observar y analizar el comportamiento sobre el tiempo de un producto, o de un proceso, con el propsito de conocer si dicho producto o proceso se encuentran o no bajo control. Las cartas de control pueden ser para variables y para atributos.

CARTAS DE CONTROL X-R ( PARA VARIABLES).

Ejemplo No 1.

En una empresa que elabora fertilizantes el peso de los sacos, para cierto tipo de abono, debe ser de 50 kg. El cliente ve muy mal que los costales pesen mucho menos de 49 kg., y como proteccin de la empresa se establece una especificacin superior de 51 kg. De esta manera el valor nominal del peso es de 50 kilos, y si cae entre 49 y 51 se considerar como tolerable.

Ante ciertos reclamos de los clientes, la empresa tomo 24 muestras, de cuatro costales cada una para conocer realmente que esta pasando con su proceso de produccin. Los resultados fueron los siguientes:

Tabla no 1. Peso de los costales. Media y rango de cada una de las muestras

MuestraPeso de los costalesMediaRango

150.249.949.050.149.801.2

250.350.250.049.349.951.0

349.850.050.049.749.880.3

450.049.450.150.550.001.1

550.249.849.149.949.751.1

649.250.749.149.849.701.6

749.649.949.549.949.730.4

850.249.849.550.650.031.1

950.149.349.049.349.431.1

1050.849.649.850.450.151.2

1150.748.849.750.149.831.9

1250.349.649.449.349.651.0

1349.349.349.250.549.581.3

1450.250.550.250.950.450.7

1548.850.249.549.649.531.4

1650.949.549.349.949.901.6

1749.748.849.649.549.400.9

1849.449.349.450.249.580.9

1949.949.749.949.149.650.8

2049.749.249.449.749.500.5

2150.649.649.649.949.931.0

2249.949.950.049.749.880.3

2349.650.249.948.749.601.5

2449.648.950.249.049.431.3

x = 49.76R = 1.05

1. Analice mediante una carta de control x-r si el proceso de fabricacin de los costales de fertilizantes est o no bajo control, elaborando para ello las cartas o grficas correspondientes tanto para la media de las medias de las muestras como para el promedio del promedio de los rangos.

En general para implantar una carta de control deben seguirse los siguientes pasos:

1. Seleccionar la caracterstica de calidad.

2. Pensar y elegir la muestra o sub-grupo.

3. Recabar los datos.

4. Determinar los lmites de control y su revisin.

Ejemplo No 2.

En un fabrica de bolsas de hule (o plstico) un aspecto importante de la calidad es la medicin (tamao) de las bolsas. En una fase del proceso, mquinas de cierto tipo deben cortar automticamente las bolsas a una medida ideal de 30 cm con una tolerancia de mas-menos 0.5 cm.

La direccin de la organizacin ha visto con preocupacin que en los ltimos tiempos algunos clientes se han quejado dado que el tamao de las bolsas no coincide con el que se haba acordado. Ante esta situacin, la Administracin de la entidad recabo la informacin que pone a su disposicin con el propsito de que Ud. la analic para que le ayude a demostrar hasta donde son ciertas o no las apreciaciones de sus clientes.

La base de datos en rigor es la siguiente:

Tabla No 2. Longitud de las bolsas. Media y rango para cada una de las muestras

MuestraLongitud de las bolsasMediaRango

130.330.229.930.330.1

230.030.129.929.830.1

330.030.130.229.830.0

429.730.129.830.030.0

530.029.830.029.930.1

630.130.230.330.029.9

730.330.029.929.729.9

830.229.930.030.030.1

929.930.230.029.930.0

1029.630.129.930.030.0

1130.329.830.030.130.0

1229.529.629.829.630.0

1330.129.930.329.930.2

1429.829.930.029.929.7

1529.930.329.929.930.5

1629.930.130.230.230.1

1730.130.129.930.129.9

1829.729.530.029.629.7

1930.230.030.029.930.0

2030.130.030.129.929.8

2129.930.129.930.230.0

2230.029.929.730.029.8

x=29.98R=0.382

Elabore las cartas de control correspondientes para la media de las medias y para el promedio del promedio de los rangos.

FACTORES PARA LA CONSTRUCCIN DE LAS CARTAS DE CONTROL.

Carta x Carta R Estimaciones de (Tamao A2D3D4d2

21.88003.2671.128

31.02302.5751.693

40.72902.2822.059

50.57702.1152.326

60.48302.0042.534

70.4190.0761.9242.704

80.3730.1361.8642.847

90.3370.1841.8162.970

100.3080.2231.7773.078

110.2850.2561.7443.173

120.2660.2831.7173.258

130.2490.3071.6933.350

140.2350.3281.6723.407

150.2230.3471.6533.472

160.2120.3631.6373.532

170.2030.3781.6223.588

180.1940.3911.6083.640

190.1870.4031.5973.689

200.1800.4151.5853.735

250.1530.4591.5413.971

CARTAS p y np (PARA ATRIBUTOS).

Existen muchas caractersticas de calidad del tipo pasa o no pasa, funciona o no funciona, entra o no entra, donde de acuerdo con stas un producto es juzgado como defectuoso o no, dependiendo de si posee ciertos atributos o no. En estos casos, a un producto que no rene ciertos atributos no se le deja pasar a la siguiente etapa del proceso y se le segrega denominndolo articulo defectuoso. Tambin se suele llamar a estos artculos como no conformes.

Las cartas de control empleadas para estos casos se les conoce como cartas p y np. Los siguientes ejemplos nos ilustran el uso y la forma de conformacin de dichas cartas.Ejemplo de grficas de control por atributos.

Ejemplo No 1. Grfica para Proporcin de artculos defectuosos. Una empresa dedicada a la fabricacin de marcadores para textos realiz una inspeccin visual para detectar si la parte protectora ajustaba correctamente al cuerpo del mismo. Los datos, tomados para 20 muestras de 30 unidades cada una se resumen en la siguiente tabla.

Tabla No 3. Proporcin de defectos en cada una de las muestras de marcadores

Nmero de la muestraNmero de unidades Muestreadas.Cantidad de defectosProporcin de defectos

13050.167

23040.133

33040.133

43050.167

53070.233

63040.133

73050.167

83060.200

93040.133

103050.167

113050.167

123070.233

133040.133

143050.167

153040.133

163050.167

173050.167

183070.233

193060.200

203040.133

Esta semana 30 marcadores fueron muestreados el martes y el jueves respectivamente. Seis tuvieron problemas en la primera muestra y nueve en la segunda. Como gerente de operaciones Ud. debe demostrar si esta semana el proceso se encuentra o no bajo control.

A Ud. se le pide que elabore la grfica p: "Porcentaje de artculos defectuosos".

Pasos a seguir:

1ro. Calcular p.

2do. Calcular la desviacin estndar.

3ro. Determinar los limites inferior y superior.

4to. Elaborar la grfica de control.

5to. Plotear los puntos en la grfica e interpretar los limites de control.

Ejemplo No. 2. Grfica para Nmero de artculos defectos (np).

En un proceso de manufactura, al final de una lnea de ensamble, se hace la inspeccin final de un articulo cuya conformacin viene dada por la unin de dos partes: Cuerpo y Tapa. Se logra detectar que la principal causa por la que los artculos salen defectuosos est relacionada con la tapa.

Esto conllev a que se decidiera inspeccionar una muestra de n=120 unidades, inmediatamente que salen del proceso (antes de ser ensamblados).

Los datos recopilados para 20 lotes se muestran en la siguiente tabla, en la que se seala el nmero del lote, as como los artculos (tapas) defectuosas encontradas en la muestra.

Tabla No 4. Artculos defectuosos encontrados en los lotes analizados

Lote muestreadoTamao del loteDefectos

11209

21206

312010

41208

51205

61205

712014

812012

91209

101208

1112010

1212020

1312012

1412010

1512010

161200

1712013

181205

191206

2012011

Elabore la grfica de control np correspondiente a esta lnea de manufactura. Establezca los limites de control inferior y superior de la misma, e interprete el significado de dichos valores.

MUESTREO DE ACEPTACIN.

El muestreo de aceptacin se puede aplicar a cualquier relacin cliente proveedor, ya sea en el interior de una empresa o entre diferentes empresas.

Una situacin tpica de muestreo de aceptacin se da cuando una compaa recibe un lote de algn producto o materia prima de cierto proveedor, de este se selecciona una muestra y se inspecciona alguna caracterstica (a todos los elementos de la muestra). Con base a la informacin obtenida de la inspeccin realizada se tomar la decisin de: aceptar o rechazar el lote completo. Si el lote es aceptado pasa directamente a ser utilizado, pero si el lote es rechazado, entonces es devuelto al proveedor, o podra estar sujeto a otra disposicin como podra ser la inspeccin al 100% pagada por el proveedor.

El muestreo de aceptacin se puede realizar utilizando como medicin variables o atributos.

Cundo emplear el muestreo de aceptacin?. Este se debe emplear cuando:

La inspeccin se hace con pruebas destructivas. El costo de la inspeccin al 100% de los productos es demasiado alto comparado con el costo de dejar pasar artculos defectuosos. La inspeccin al 100% requiere de mucho tiempo para llevarla a cabo. Histricamente el vendedor ha tenido excelentes niveles de calidad y se desea una reduccin de la cantidad de inspeccin.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MUESTREO DE ACEPTACIN. 1. Tiene menor costo porque se inspeccionan menos unidades.

2. Requiere de menos personal en las actividades de inspeccin, simplificando con ello el trabajo de coordinacin y reduciendo los costos.

3. El producto sufre menos daos al haber menos manipulacin.

4. Es aplicable a pruebas destructivas.

5. El rechazo de lotes completos por la existencia de artculos defectuosos proporciona una motivacin al fabricante para que mejore su calidad.

Por su parte, las desventajas que presenta el muestreo de aceptacin son las siguientes:

Hay cierto riesgo de aceptar lotes malos y rechazar lotes buenos, lo cual no es deseado.

Proporciona menos informacin acerca del nivel de calidad del producto o de su proceso de fabricacin.

Se requiere de mas tiempo y conocimientos para poder planificar y documentar el muestreo, mientras la inspeccin al 100% no.

PLANES DE MUESTREO DE ACEPTACIN POR ATRIBUTOS.

Los planes de muestreo de aceptacin son contratos que recogen, en cierto sentido, intereses contrapuestos, o sea intereses del proveedor e intereses del cliente pues, por un lado el proveedor quiere que todos los lotes que cumplan con el nivel de calidad aceptable sean aceptados, y por otro lado, el cliente desea que todos los lotes que no tienen un nivel de calidad aceptable sean rechazados.Para atender parcialmente a ambos intereses, lo que se hace en la prctica es disear planes de muestreo de aceptacin que tengan una alta probabilidad de aceptar lotes buenos y una baja probabilidad de aceptar lotes malos, o lo que es lo mismo decir disear planes que tengan una alta probabilidad de rechazar lotes malos y una baja probabilidad de rechazar lotes buenos.

El punto de partida para lograr semejante efecto consiste en definir los ndices de calidad. En este sentido, los principales ndices de calidad con los que se disea un plan de muestreo son: Nivel de calidad aceptable y el Nivel de calidad lmite. Veamos pues el contenido de cada uno de ellos:1. Nivel de calidad aceptable (NCA). El NCA se define como el porcentaje mximo de unidades que no cumplen con la calidad especificada, pero que para propsitos de inspeccin por muestreo se considera satisfactorio. As, los lotes o envos que tengan ese nmero de unidades defectuosas o menos deben ser aceptados. Al ser el NCA el nivel de calidad que se considera satisfactorio, entonces la probabilidad de aceptar un lote que tenga esa calidad debe ser muy alta (0.90, 0.95). A la probabilidad de aceptar lotes que tengan un NCA, se le designa como 1- (, donde ( representa la probabilidad de rechazar lotes buenos o que cumplen con el Nivel de Calidad Aceptable.Ntese que la probabilidad de aceptar lotes de calidad aceptable no es igual a 1, lo que evidencia que hay un riesgo de no aceptar este tipo de lotes. A este riesgo se le conoce como error tipo I o riesgo del productor y se le denomina por la letra (.2. Nivel de calidad lmite (NCL). Es el nivel de calidad que se considera como no satisfactorio, y los lotes que tengan ese tipo de calidad deben ser rechazados como regla. Al ser el NCL un nivel de calidad no satisfactorio, entonces la probabilidad de aceptar lotes con un NCL debe ser muy baja (generalmente 0.05, 0.10). Ntese que la probabilidad de aceptar lotes de calidad no satisfactoria (NCL), no es cero, y por lo tanto hay un riesgo de no rechazar ese tipo de lotes. A este riesgo (aceptar lotes defectuosos) se le conoce como error tipo II o riesgo del consumidor y se le denomina por la letra griega (. Ejemplo No 1.

Un cliente desea que su proveedor, al que le compra partidas de 6000 bombillos a la vez, le enve slo lotes que tengan un buen nivel de calidad, para lo que decide establecer un plan simple de muestreo de aceptacin. En este sentido se define que el porcentaje de unidades defectuosas que se considera aceptable o satisfactoria es de 0.4%, NCA = 0.4%, y se acuerda que este tipo de calidad tendr una probabilidad de aceptarse del 95%, por lo tanto el riesgo de no aceptarse ser de 0.05. El riesgo del productor (el que enva) es de ( = 0.05, ya que los lotes del productor que tengan un 0.4% de artculos defectuosos, a pesar de tener una calidad aceptable, segn lo convenido, tienen una probabilidad de no aceptarse de 0.05.

Tambin se acuerda que el nivel de calidad que se considerar como no aceptable o insatisfactoria es de 2.5%, NCL = 2.5%. Por ello, los lotes que tengan ese porcentaje de unidades defectuosas tendrn una baja probabilidad de ser aceptados es decir 0.10; de esta manera el cliente (el consumidor) est asumiendo un riesgo de ( = 0.10 de aceptar lotes de calidad pobre (2.5% de artculos defectuosos).

Qu cantidad de unidades del lote deben ser inspeccionadas y cuantas deben admitirse como defectuosas para aceptar el lote completo?. Defina n y c utilizando un plan de muestreo normal simple y un nivel de inspeccin II.

Para dar solucin a este problema, utilizaremos el MILITARY STANDARD 105. El MIL STD 105 D es el sistema de muestreo de aceptacin por atributos ms usado en el mundo. Surgido en EE.UU. en 1963, fue adoptado en 1973 por la Organizacin Internacional de Estndares (ISO).

Conformado por un conjunto de tablas, el MIL STD 105 D, emplea como elemento central para su anlisis el NCA. El estndar ofrece tres procedimientos de muestreo: muestreo simple, doble y mltiple. Para cada tipo de muestreo se prev una inspeccin normal, una inspeccin severa y una inspeccin reducida.

El estndar proporciona tres niveles generales de inspeccin: nivel I, nivel II y nivel III. El nivel II es el mas usual.

Otro aspecto a destacar es que el estndar proporciona cuatro niveles especiales de inspeccin S1, S2, S3 y S4, que se aplican en aquellas situaciones que requieren tamaos muy pequeos de muestras, por ejemplo en pruebas destructivas.

Por ltimo el tamao de la muestra o sea el valor de n, en el MIL STD 105 D, se determina a partir:

Del tamao del lote

El nivel de inspeccin elegido

El NCA acordado.

El muestreo simple, la inspeccin normal y el nivel general II son los ms usados en la prctica, luego nuestro ejemplo ser resuelto a partir estos elementos.

Tablas de trabajo del MILITARY STANDAR 105 D.

Tabla No 5. Letras cdigo para el tamao de la muestra (MIL STD 105 D).Tabla para la seleccin del tamao del loteNiveles especiales de inspeccinNiveles generales

de inspeccin

Tamao del loteS-1S-2S-3S-4IIIIII

2 a 8AAAAAAB

9 a 15AAAAABC

16 a 25AABBBCD

26 a 50ABBCCDE

51 a 90BBCCCEF

91 a 150BBCDDFG

151 a 280BCDEEGH

281 a 500BCDEFHJ

501 a 1200CCEFGJK

1201 a 3200CDEGHKL

3201 a 10 000CDFGJLM

10 001 a 35 000 CDFHKMN

35 001 a 150 000DEGJLNP

150 001 a 500 000DEGJMPQ

500 001 y masDEHKNQR

DISEO DE UN ESQUEMA DE MUESTREO CON EL MIL STD 105D.

Para obtener los planes de muestreo aplicando el MIL STD 105D, se deben dar los siguientes pasos:

1. Determinar el tamao del lote.

2. Especificar el NCA (AQL).

3. Escoger el nivel de inspeccin (usualmente el nivel II, que puede ser cambiado si la situacin lo amerita).

4. En la tabla a anterior, y de acuerdo con el tamao del lote y el nivel de inspeccin, encontrar el cdigo correspondiente para el tamao de tal muestra.

5. Determinar el tipo de plan de muestreo (generalmente el simple).

6. De acuerdo con la letra cdigo y el NCA, buscar en la siguiente tabla el Plan de Muestreo correspondiente.

Respuesta del ejemplo No 1.

Tamao del lote 6000 unidades.

Inspeccin normal.

Nivel de Calidad Aceptable: NCA 0.4%Ejemplo No 2.Un lote de 480 artculos es sometido a inspeccin con un nivel II y un NCA = 1.5%. De acuerdo con el MIL STD 105D,Cul es el plan de muestreo apropiado para n y c?.

Ejemplo No 3.

Un proveedor de sabanas y un hotel han decidido evaluar el producto en lotes de 1000 unidades usando un NCA de 1% con una probabilidad de rechazo del .10. A partir de esta informacin determine los planes de muestra para C = 0, 1, 2, 7 y 10.

Ejemplo No 4.

Usando el MIL STD 105D determine los planes de muestreo simple para los siguientes casos:Nivel de inspeccinTipo de inspeccinNivel Aceptable de CalidadTamao del LoteValor de

nValor de

c

IINormal1.5%1400

IINormal 65%115

IINormal0.40%160 000

IINormal2.5%27

CIRCULOS DE CALIDAD.

El crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades voluntariamente que apoyan la calidad dentro de un taller. Este pequeo grupo lleva a cabo autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller, utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros. De esta manera el objetivo de los crculo de calidad es contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

Algunas de las caractersticas de los crculos de calidad son las siguientes:

1. El crculo de calidad es un grupo pequeo de empleados (3 a 10 personas) que participan voluntariamente en su propio desarrollo y en el de la empresa.

2. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su rea de trabajo.

3. Por consenso deciden abordar la solucin de un problema o la ejecucin de un proyecto de mejora, siguiendo para ello el mtodo de los ocho pasos en la solucin de un problema.

4. Un miembro del grupo acta como lder, quien es el responsable de citar a las reuniones, redactar informes, recabar informacin y pedir apoyos.

5. Los integrantes deben estar capacitados sobre las herramientas bsicas para el control de calidad.

6. El grupo se rene al menos una vez por semana. La reunin puede ser de 45 o 90 minutos. Estas pueden ser dentro o fuera de la jornada de trabajo, aunque se prefiere que sea fuera de la jornada laboral.

7. Cuando es posible, ellos mismos ponen en prctica soluciones y verifican el impacto de las mismas.

Beneficios esperados de los Crculos de Calidad. Mejora de la calidad. Incremento de la productividad. fortalecimiento de la motivacin y la corresponsabilidad en el trabajo, la calidad y la empresa.Limitaciones de los crculos de calidad.

No sirven para hacer una reestructuracin de la administracin de la empresa. No resuelven, directamente, problemas financieros. No sustituyen la planificacin a largo plazo.REUNIONES DE TRABAJO (REGLAS DE TRABAJO EN GRUPO).

Por la importancia que revisten las reuniones de trabajo, tanto de cualquier equipo de calidad como en general dentro de la empresa, a continuacin se sealan algunos puntos que deben seguirse en tales actividades con el propsito de que stas puedan ser ms efectivas:

En cada reunin se debe definir con anticipacin lo que se va a tratar. Si en ella se abordar un problema imprevisto, entonces se debe tener muy claro el problema que se discute.

Los problemas deben ser comunes a los asistentes.

Las decisiones se deben tomar colectivamente, y debern siempre ser apoyadas por la inmensa mayora. Como mnimo las dos terceras partes de los asistentes.

Debe haber continuidad entre una reunin y otra.

En todo momento se debe escuchar con atencin y demostrar respeto por las opiniones de los dems.

No sea sarcstico ni emplee tonos ni gestos burlescos mientras otros hagan uso de la palabra.

Antes de criticar una opinin o una propuesta, trate de ponerse en el lugar de quien ha externado la idea.

Sea amable, evite la confrontacin directa y la discrepancia descorts. Cuando no este de acuerdo con algn punto de vista emplee frases como: considero que..., mi apreciacin es...;evitando emplear afirmaciones como el compaero esta equivocado..., el no tiene razn en lo que dice..., etc.

La responsabilidad y el xito de una reunin o trabajo en grupo es de todos.

Sea puntual, no es justo jugar con el tiempo de los dems ni con el suyo propio.

No critique a las personas ausentes.

Se requiere mantener en todo momento un clima de dialogo, cordialidad y respeto.

Si las soluciones propuestas requieren del apoyo y del visto bueno de los directivos, entonces se debe preparar muy bien la reunin con ellos, haciendo nfasis en los antecedentes, los costos y la calidad.

METODOLOGIA PARA LA SOLUCIN DE UN PROBLEMA.

Cuando se rene un equipo a resolver un problema, antes de proponer soluciones y emitir acciones correctivas, se debe contar con informacin y seguir un mtodo objetivo. En este sentido el mtodo que se propone, y que deben seguir los equipos que tratan de resolver un problema es el mtodo de los ocho pasos, que son los siguientes:

Ocho pasos a seguir para dar solucin a un problema.

1. Encontrar un problema. 2. Buscar todas las posibles causas.3. Investigar cul es la causa ms importante.4. Considerar las medidas remedio.5. Poner en prctica las medidas remedio.6. Revisar los resultados obtenidos.7. Prevenir la recurrencia del mismo problema.8. Conclusin.Para desarrollar exitosamente cada uno de estos pasos pueden emplearse las siguientes tcnicas:Paso NoNombre del pasoPosibles tcnicas a emplear

1Encontrar un problemaPareto, hoja de verificacin, histogramas, cartas de control

2Buscar todas las causas posibles Observar el problema, lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa

3Investigar cul es la causa ms importantePareto, estratificacin, diagrama de Ishikawa

4Considerar las medidas remedioPorque..... necesidad

Qu ..........objetivo

Dnde.......lugar

Cunto......tiempo y costo

Cmo........plan

5Poner en prctica las medidas remediosSeguir el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados

6Revisar los resultados obtenidosHistograma, Pareto, cartas de control, hojas de verificacin

7Prevenir la recurrencia del mismo problemaEstandarizacin, inspeccin, supervisin, hojas de verificacin, cartas de control

8ConclusinRevisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD.

La Productividad representa la cantidad de salidas tiles que se obtienen de un sistema de operaciones o de produccin de una organizacin. Luego, en la medida en que el sistema en cuestin genere mayor cantidad de salidas tiles, en esa misma medida se estar incrementando la productividad. As, a partir de estas ideas, podemos afirmar que cuando una organizacin genera productos o brinda servicios de mejor calidad, estar incrementando la Productividad y por ende la Competitividad de dicha organizacin.

La productividad es un indicador que mide la relacin que existe entre las salidas de un sistema con las entradas al sistema. Dicha relacin para que sea favorable debe ser mayor que 1. Esto expresara que el valor de los insumos es inferior al valor de los productos o servicios creados por la organizacin. Matemticamente la expresin es la siguiente:

Productividad = Salidas / Entradas A partir de esta expresin podemos afirmar que se lograr un incremento de la productividad, de un periodo con relacin a otro similar, s:

Se obtienen iguales salidas, pero se reducen las entradas.

Con iguales entradas, se aumenta el valor de las salidas.

Con un crecimiento de las salidas y de las entradas, pero de tal forma que el crecimiento de las salidas sea superior al de las entradas.

La productividad a nivel de pas se suele determinar a partir de relacionar el Producto Interno Bruto con el total de insumos necesarios para generar tal volumen de actividad. La expresin que refleja dicho indicador es la siguiente:

Productividad nacional = P. I. B / Mano de obra + Capital.Tambin es comn determinar lo que se conoce como la productividad de los factores, lo que no es otra cosa que relacionar la riqueza cread a nivel de pas con cada factor por separado. Esto es:

Productividad de la Mano de obra = P.I.B / Mano de obra. Productividad del Capital = P. I. B / Capital.

Porqu es importante mejorar la productividad?. Existen muchas razones para ello, pero sin dudas, entre las ms relevantes podemos mencionar las siguientes:

1. El incremento de la productividad genera ms ingreso nacional percapita.

2. Permite disminuir los efectos de la inflacin.

3. El mejoramiento de la productividad puede conducir a mejores salarios.

4. El incremento de la productividad utilidad permite incrementar las utilidades.

La productividad es in indicador que se determina tanto a nivel de pas como a nivel empresarial. Para este ltimo rubro son comunes las siguientes medidas de productividad:

Ventas / Horas de mano de obra directa

Ventas / Trabajadores totales

Produccin en unidades fsicas / Trabajadores totales

Produccin a precio de mercado / Mano de obra + Materiales + Costos indirectos

+ Capital invertido

Tambin existen razones para determinadas reas de la empresa como pudieran ser:

Ventas / Personal del departamento de ventas.

Ventas / Trabajadores directos a la produccin.

Cantidad de clientes atendidos / Nmero de vendedores.

Luego, cada empresa emplear o seleccionar los indicadores de productividad que mejor se ajusten a sus condiciones particulares.

Mtodos para el clculo de la Productividad.

En general existen dos mtodos para el clculo de la productividad. Estos son el mtodo natural y el mtodo valoral.

Mtodo natural.Este mtodo toma la produccin fsica de la empresa para calcular la productividad. Relaciona la cantidad de unidades fsicas elaboradas en un perodo de tiempo con el nmero de trabajadores de la entidad.

Las ventajas de este mtodo radican en la facilidad de los clculos, as como que la productividad queda expresada en las mismas unidades de medida que la produccin de la entidad. Su principal limitacin radica en que no se le puede aplicar a producciones heterogneas, ya que como conocemos no es correcto sumar productos fsicamente distintos. Luego, empresas que elaboran productos diferentes no pueden compararse sus productividades empleando este mtodo.

Mtodo valoral.

Este mtodo toma el valor de la produccin (unidades vendidas x precio de venta) de la empresa para calcular la productividad. Relaciona las ventas de la empresa con el nmero de trabajadores.

La principal ventaja de este mtodo consiste en que se puede determinar la productividad en empresas que elaboran amplios surtidos, as como permite comparar el comportamiento de este indicador entre empresas que desarrollan o que elaboran producciones dismiles entre si. Su principal limitacin viene asociada con el hecho de que los cambios de precios pueden conducir a conclusiones errneas con relacin al verdadero comportamiento de este indicador. Para ganar en claridad con relacin a lo sealado hasta aqu, veamos los siguientes ejemplos:Ejemplo No 1.

Se tienen dos empresas de las que se conoce:

IndicadoresEmpresa: Central azucareroEmpresa: Fbrica de cemento

Produccin fsica100,000 t100,000 t

Trabajadores100 trabajadores100 trabajadores

Productividad1000 t / trabajador1000 t / trabajador

Es comparable la productividad entre estas empresas?.

R: No son comparables, pues una empresa produce azcar y la otra produce cemento. Limitacin del mtodo natural.

Ejemplo No 2.

La empresa Corsal y la empresa Venus desean que Ud. compare sus productividades para ver en cual de las dos este indicador resulta ser mayor. A tales efectos brinda la siguiente informacin:

IndicadoresEmpresa CorsalEmpresa Ventus

Produccin fsica100 t / mes100,000 litros / mes

Precio de venta$250 /t$0.025/l

Ingreso total$25000 / mes $2500 / mes

Trabajadores10010

Productividad por trabajador$250 / trabajador$250 / trabajador

R: Ambas empresas tienen la misma productividad. Esta asciende a $250 / trabajador al mes. Comparables usando el mtodo valoral.

Ejemplo No 3.

La empresa Saldan desea conocer si ha tenido realmente o no un incremento de la productividad en sus dos ltimos aos. Para ello brinda a Ud. la siguiente informacin:

IndicadorAo anteriorAo actual

Produccin fsica30,000 m25,000 m

Precio por unidad$10 / m$15 / m

Ingreso total$300,000$375,000

Trabajadores100 trabajadores100 trabajadores

Productividad$3000 / trabajador$3750 / trabajador

R: A simple vista todo parece indicar que ha existido un incremento de la productividad ($3750 / $3000 = 1.25 o 25%), sin embargo lo que realmente ha ocurrido es un aumento del precio de venta de los productos. Luego, la productividad ms que crecer lo que ha disminuido. Esto se demuestra si valoramos la produccin obtenida en el ao actual a precios de del ao anterior. Lo que haramos de la siguiente manera:

IndicadorAo anteriorAo actual

Produccin fsica30,000 m25,000 m

Precio por unidad$10 / m$10 / m

Ingreso total$300,000$250,000

Trabajadores100 trabajadores100 trabajadores

Productividad$3000 / trabajador$2500 / trabajador

R: La productividad realmente disminuye cuando se hace la valoracin a precios del ao anterior. La misma se reduce en un 17% en comparacin con la lograda en el ao anterior.

A estas alturas nos ha de resultar evidente que si los niveles de calidad disminuyen, tambin lo harn los ingresos o niveles de venta de la empresa y por ende la productividad del trabajo. Un sencillo ejemplo nos ayudar a comprender mejor esta aseveracin.

Ejemplo No 4.

Una empresa especializada en la fabricacin de retroproyectores planific vender en el ao en curso 1000 aparatos, a un cliente, con un precio por unidad de $100. Al momento de efectuarse la entrega el cliente observ que algunos de los equipos presentaban desajustes en el sistema de encendido, lo que provoc que el cliente aunque acept las 1000 equipos los pag a $90 cada uno. Cmo afect este incidente la productividad de la organizacin?.

Indicador Planificada Vendida

Produccin1000 retros1000 retros

Precio de venta $100 / unidad$90 / unidad

Ingresos$100,000$90,000

Trabajadores100100

Productividad$1000 / trabajador$ 900 / trabajador

Por todo lo comentado hasta aqu, insistimos de que la calidad tiene una incidencia directa en los ingresos y de hecho en la productividad de la empresa.

Anexo No 1. Tipos de produccin en la industria. Clasificacin de los servicios.

El estudio de calidad en cualquier organizacin se debe iniciar conociendo o clasificando el tipo de produccin o de servicios que brinda la empresa objeto de investigacin o anlisis.

I. Tipos de produccin en la industria. Clasificacin de los servicios.

El tipo de produccin en la industria se define bsicamente a partir de la nomenclatura y volumen de produccin a fabricar. Segn estos criterios la produccin puede clasificarse como: Unitaria, Seriada y Masiva.

Unitaria: Produccin que se caracteriza por una amplia nomenclatura de artculos elaborados por unidades o pequeos lotes que por lo general no se repiten en el perodo de planeacin.

Ejemplos: Producciones experimentales, buques de investigacin, naves espaciales, productos de ocasin, pedidos especficos de clientes, produccin de piezas de repuestos, etc.

Caractersticas:

1. Gran variedad de productos fabricados alternativamente.

2. Utilizacin de diversas materias primas y materiales en correspondencia con el tipo de producto.

3. Se precisa una fuerza de trabajo de alta calificacin y elevado nivel de destreza.

4. Se dificulta la especializacin de la produccin.

5. Los trabajos de preparacin de la produccin son muy complejos y dilatados en

tiempo.

6. La utilizacin de normas cientficamente argumentadas tiene un uso limitado.

7. Se dificulta la planeacin fabril.

8. La productividad en unidades fsicas es baja, no as en valor.

9. El ciclo de produccin es largo.

10. Altos costos de fabricacin.

En este tipo de produccin el esfuerzo de la Mercadotecnia est dirigido hacia obtener y cumplir pedidos individuales para diversos productos.

Seriada: Produccin que se caracteriza por una nomenclatura limitada de artculos elaborados peridicamente, por lotes que se repiten. La produccin a fabricar en el ao plan se descompone en lotes, los que son lanzados en funcin de la demanda de los consumidores para asegurar bajos inventarios de productos en proceso.

Ejemplos: Producciones de calzado, producciones de medios de computo, producciones de refrigeradores, bicicletas, medicamentos, televisores, videos, grabadoras, equipos de audio, ventiladores, automviles, etc.

Caractersticas:

1. Variedad limitada de productos fabricados en lotes y cada ciertos perodos de tiempo.

2. Mayor especializacin del obrero y del equipo.

3. Se utilizan mquinas con elevada especializacin, junto a equipos universales.

4. Se logra una mayor productividad.

5. La preparacin de la produccin adquiere un carcter ms definitorio.

6. Favorece la mecanizacin y automatizacin de la produccin.

7. Empleo de normas con mayor nivel de fundamentacin.

8. No requiere de una multiplicidad de calificacin en el obrero.

La produccin Seriada puede ser: Gran Serie, Mediana Serie y Pequea Serie.

Masiva: Produccin que se caracteriza por una nomenclatura muy reducida y un gran volumen de artculos elaborados ininterrumpidamente durante un largo periodo de tiempo, generalmente un ao.

Ejemplos: Produccin de cemento, azcar, pastas alimenticias, etc.

Caractersticas:

1. Pocos tipos de artculos y grandes cantidades.

2. La preparacin de la produccin adquiere un carcter definitorio.

3. Requiere un fuerte abastecimiento de materias primas y otros insumos.

4. Los puestos de trabajo se especializan en la realizacin de una operacin que se

repite constantemente.

5. Se produce una carga estable a los puestos de trabajo.

6. Alta productividad del trabajo.

7. Se crean condiciones muy favorables para la mecanizacin y automatizacin de los

procesos.

8. Las normas de consumo son cientficamente argumentadas.

9. Se garantiza un trabajo rtmico y estable.

10. La programacin de la produccin se hace menos compleja.

Un tipo superior de produccin masiva es la Masiva Continua como ocurre por ejemplo con las refineras de petrleo, la generacin de energa elctrica, las producciones de nquel.

En este tipo de produccin el esfuerzo de la Mercadotecnia se dedica al desarrollo de canales de distribucin para el gran volumen y a persuadir a los clientes que acepten productos estandarizados.

Conociendo estas caractersticas podemos tener una idea bastante precisa del tipo de produccin que existe en nuestra organizacin, aspecto importante, ya que el mismo constituye el punto de partida para realizar la gestin y el control de las operaciones.

Matriz de clasificacin de los servicios.

La matriz de clasificacin de los servicios toma en cuenta por un lado, el grado de adaptacin al cliente (hasta donde el servicio se adapta a lo que el cliente desea) y por otro, el grado de intensidad de la mano de obra (que cantidad de personas brindan o se requieren para realizar la actividad) durante el servicio.

Su estructura, segn aparece en el texto de Administracin de Operaciones, 3ra. Edicin, pg. 154 del autor R.G. Schroeder, es la siguiente:

Fbrica de servicios

Taller de servicios

Servicios masivos

Servicios profesionales

Por ejemplo: Negocios como las aerolneas, agencias de viaje y los hoteles, brindan un servicio donde tanto la adaptacin a lo que requiere el cliente, como el grado de intensidad de la mano de obra que brinda el servicio es bajo. Dentro de la matriz propuesta caeran en el primer cuadrante y clasificaran como Fbrica de Servicios.

Las guarderas, las escuelas y el comercio al menudeo se caracterizan por el uso de una mano de obra intensiva para brindar un servicio con ofertas estandarizadas (carreras establecidas, horarios definidos, contenidos por materias, etc.). A esto se le conoce como Servicios Masivos.

Los hospitales, los talleres de reparacin de autos son intensivos en capital, que dan un servicio adaptado a las necesidades de los clientes. A estos se les conoce como Taller de Servicio.

En las tutoras, las consultoras y los diagnsticos mdicos, la intensidad de la mano de obra es muy alta, al igual que la adaptacin a lo que quiere el cliente. A estos se les clasifica como Servicios Profesionales.

La importancia de la clasificacin de los servicios estriba en que permite conocer las cualidades necesarias que debe poseer una persona para acometer el tipo de servicio en cuestin.

NORMAS INTERNACIONALES ISO 9000: 1994.

Las normas ISO 9000 plantean los requisitos mnimos que debe reunir un sistema de calidad, por lo que una forma de trabajar en direccin de un sistema de calidad total, es estructurando un sistema de aseguramiento de la calidad basado en las normas ISO-9000.

Las normas ISO-9000 se han convertido en las prescripciones generales que debe reunir un sistema de calidad en el mbito internacional, y son exigidas cada vez mas a las empresas proveedoras por parte de las compradoras.

Podemos sealar tambin que las normas ISO-9000 nacen respondiendo a la necesidad de unificar criterios para estndares de sistemas de calidad y facilitar as las evaluaciones a los proveedores y aliviar el trabajo a las empresas proveedoras y consumidoras.

BENEFICIOS DE LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA ISO-9000.

A. Beneficios respecto del propio sistema de calidad.

Una filosofa mas de prevencin que de deteccin.

Una revisin continua de los puntos crticos del proceso.

Una comunicacin consistente dentro del proceso y entre usuarios, proveedores y clientes.

Acciones correctivas e implantacin de resultados.

Un completo registro y eficiente control de los puntos crticos.

Una conciencia para la calidad total por parte de todos los empleados.

Desarrollo de un proceso de toma de decisiones administrativas informadas y competentes.

Riguroso control de costos.

Incremento de la productividad.

Reduccin de los desperdicios.

B. Beneficios de registro (certificacin). Acceso potencial a mercados extranjeros.

Ventajas competitivas.

Reduccin potencial de auditorias de calidad.

NORMA BASE ISO-9000.La norma base ISO-9000 proporciona una gua para seleccionar la norma que debe cumplir una empresa especifica para acreditares de acuerdo con la ISO-9000 y establece los principales conceptos de calidad.

Tipos de normas del sistema ISO-9000.

a) ISO-9000 e ISO-9004 proporcionan las directrices generales a todas las empresas, para propsitos de la gestin de calidad.

b) ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003 se aplican para fines externos de aseguramiento de la calidad en acciones contractuales.

La seleccin del modelo de calidad a aplicar por una empresa depender de factores tales como: mercado, naturaleza del producto, proceso de produccin y necesidades del consumidor.Seleccin del modelo de aseguramiento de la calidad.

a). ISO-9001. Para emplearse cuando la conformidad con los requisitos especificados es asegurada por el proveedor durante diversas etapas, las cuales incluyen: proyecto / diseo, la fabricacin, la instalacin y el servicio.

Este modelo de aseguramiento de la calidad es el que exige una mayor cantidad de requisitos para el sistema de calidad.

Esta norma establece los requisitos mnimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de proyectar y/o disear, fabricar e instalar un producto y proporcionar el servicio correspondiente al producto. Ejemplo una empresa dedicada a la fabricacin de Tandemns para centrales azucareros.

b). ISO-9002. Para emplearse cuando la conformidad con los requisitos especificados es asegurada por el proveedor durante la fabricacin y la instalacin.

Este modelo respecto al anterior no incluye control del diseo ni servicio al cliente.

Esta norma establece los requisitos mnimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de fabricar e instalar un producto.

Esta norma se aplica cuando:

1. Los requisitos del producto y/o servicio ya se encuentran establecidos por referencia a un proyecto/diseo, y consecuentemente el proveedor se responsabiliza de la gestin de la calidad en las etapas de fabricacin e instalacin.

2. La conformidad de los productos puede ponerse de manifiesto con suficiente confianza si el proveedor demuestra fehacientemente su aptitud para fabricar e instalar el producto.

c). ISO-9003. Para emplearse cuando la conformidad con los requisitos especificados es asegurada por el proveedor solamente en la inspeccin y pruebas finales.

Esta norma establece los requisitos mnimos que debe cumplir el sistema de aseguramiento de la calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad

de inspeccionar y efectuar las pruebas finales de aceptacin correspondientes al producto.

Esta norma se aplica cuando:

1. Los requisitos del producto y / o servicio ya se encuentran establecidos por referencia a un proyecto / diseo y consecuentemente el proveedor se responsabiliza de la gestin de la calidad en las etapas de inspeccin y pruebas finales.

2. La conformidad de los productos puede ponerse de manifiesto con suficiente confianza si el proveedor demuestra fehacientemente su aptitud para inspeccionar y efectuar las pruebas finales correspondientes.

MANUAL DE CALIDAD.

El manual de calidad es un documento que recoge de forma escrita los detalles del sistema de calidad de la organizacin y tiene como objetivos:

Proporcionar evidencia a la direccin de la empresa proveedora de que se ha desarrollado e implantado un sistema de calidad para asegurar la calidad.

Proporcionar evidencias a clientes o a sus representantes de que se ha desarrollado e implantado un sistema de calidad para asegurar la calidad.

La estructura tpica de un manual de calidad se divide en dos grandes secciones: Seccin A y Seccin B.

La seccin A contiene el ndice del contenido, la declaracin de la poltica, los objetivos de la calidad, la descripcin del giro del negocio, antecedentes de la compaa y los mtodos de control para el manual de calidad.

La Seccin B describe como se satisface o se cumple cada uno de los requisitos que exige la norma de aseguramiento de la calidad a aplicar.

Estructura del manual de Calidad.

Seccin A.

1. Indice.

2. Declaracin de las polticas y objetivos de calidad.

3. Giro y antecedentes de la compaa.

4. Registros de enmiendas.

5. Lugar del manual de calidad en la documentacin de la empresa .

Seccin B.

1. Responsabilidades de la direccin.

2. Sistema de calidad.

3. Revisin del contrato.

4. Control del diseo.

5. Control de la documentacin.

6. Compras.

7. Producto proporcionado por el cliente.

8. Identificacin y rastreabilidad del producto.

9. Control del proceso.

10. Procesos especiales.

11. Inspeccin y prueba.

12. Equipo de medicin e inspeccin.

13. Resultado de inspeccin y pruebas.

14. Control de productos no conforme.

15. Accin correctiva.

16. Manejo, almacenamiento, empaque, embarque y entrega.

17. Registros de calidad.

18. Auditorias de calidad.

19. Servicio al cliente.

20. Capacitacin y adiestramiento.

21. Tcnicas estadsticas.

Septiembre de 2001. Elaborado por:

MBA: Lic. Jos Manuel Pozo Rodrguez.

Dra. Zoe Rodrguez Cotilla.

Categora Docente: Profesor Auxiliar.

Departamento de Ciencias Empresariales.

Facultad de Economa. Universidad de la Habana.

Externas

Internas

Diagrama de Pareto para defectos en los cubos

Diagrama de Pareto de 2do, nivel para ver influencia de las mquinas

Diagrama de Pareto de 2do. nivel para ver influencia de los das en los rasguos superficiales

Diagrama de Pareto para defectos en las prendas de vestir

Diagrama de Pareto para ubicar el principal problema de calidad

Mano de obra

Mtodos de trabajo

Materia-

les

Efecto o problema de calidad

Mquina

ria

Medio ambiente

Medicin

Causas Causas Causas Causas

Efectos

Resolver el caso del avin como ejemplo de toma de decisiones en grupo

El mtodo ms usado para la elaboracin de los diagramas causa - efecto es el mtodo 6M

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