Calidad en la construcción

Antecedentes

Es común que se considere que la calidad es un fenómeno actual, y que las empresas descubrieron su significado hasta el siglo XX; sin embargo esto no es cierto pues existe constancia de que en la Edad Media unos artesanos fueron condenados a ser puestos en la picota por vender un alimento en mal estado. La calidad era un tema muy importante en aquella época, dada la escasez de productos que existía.

No obstante tenemos que reconocer que es a partir de principios del siglo XX cuando surge de manera importante lo que hoy se conoce por gestión de la calidad, sobre todo a raíz del desarrollo de la fabricación en serie.

A comienzos del siglo, Frederick W. Taylor, desarrolló una serie de métodos destinados a aumentar la eficiencia en la producción, en los que se consideraba a los trabajadores poco más que como máquinas con manos. Esta forma de gestión, conocida como Taylorismo, ha estado vigente durante gran parte de este siglo y aunque está muy alejada de las ideas actuales sobre calidad fue una primera aproximación a la mejora del proceso productivo.

En 1931, Walter E. Shewart, saca a la luz Economic Control of Quality of Manufactured Products, precursor de la aplicación de la estadística en la calidad, convirtiéndose así en el padre del control de calidad moderno, aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, tenemos que considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de Shewart. Por otro lado el ejército de los Estados Unidos decide aplicar muchas de sus ideas para la fabricación en serie de maquinaria de guerra.

A raíz del final de la guerra, los japoneses se interesan por las ideas de Shewart, Deming, Juran y otros, que preconizan los primeros pasos de la gestión de la calidad moderna. Ellos, ante el rechazo de la industria americana a aplicar sus ideas, deciden trabajar en Japón, obteniendo los resultados ya conocidos. El impacto de sus ideas fue tal, que en la actualidad, el premio más importante en el ámbito de la gestión de la calidad lleva el nombre de uno de ellos, el Premio Deming a la Calidad.

A finales de los años 70, la industria occidental identifica la desventaja que sufre respecto a los productos japoneses, y adopta sus filosofías de gestión, sobre todo a raíz de un cambio de actitud de los consumidores, que cada vez se decantan por más productos de elevada calidad a precio competitivo. Es paradójico pensar que estas ideas partieran de científicos norteamericanos, pero en su industria se mostraron reticentes a aplicarlas. Es a partir de estos años cuando se empieza a hablar de aseguramiento de la calidad en las empresas y cuando surgen las primeras normas que regulan la gestión de la calidad.

Históricamente la construcción fue sinónimo de calidad, concepto que estuvo ligado a la ejecución artesanal de las obras y a una época donde la competitividad del constructor, su capacidad para obtener obras y ejecutarlas, estaba ligada a la calidad que era capaz de poner en juego.

A mediados de los años 40, ante la necesidad de reconstruir una Europa destrozada por la guerra, surge una nueva forma de competitividad: la rapidez de ejecución, dentro de ciertas normas mínimas de calidad y habitabilidad. Se incorpora también mano de obra no especializada, como manera de mantener un cierto nivel de empleo en las naciones afectadas por la guerra. Los proveedores de insumos y componentes para la construcción se ven desbordados por los pedidos

y, como consecuencia de ello, las normas de calidad son descuidadas ante la necesidad de producir bienes rápidamente.

En esta etapa, la ventaja competitiva fue la capacidad de producir más, en general empleando mano de obra barata y procesos de automatización creciente.

Finalmente, producto tal vez de un mercado que pasó de ser un comprador ávido a comprador selectivo, tenemos a la calidad como elemento diferencial.

En la actualidad, las empresas constructoras están en una búsqueda constante que les permita adecuar el enfoque tradicional del proceso constructivo hacia un proceso sistematizado, enfocado en el control de calidad, dirigido a satisfacer las necesidades de sus clientes, a afrontar la presión externa del medio que ha ido aumentando sus requerimientos y expectativas a la necesidad de permanencia en el medio, así como por los incentivos internos, especialmente la reducción de costos, que ésta representa.

El escenario actual se caracteriza por la competencia, toda empresa que en el presente está operando y decide no sólo permanecer en los mercados conquistados, sino en ganar otros, debe prestarle atención a cómo se está dando la calidad en ella, en sus procesos, además, debe implantar un modelo de calidad, puesto que es señal de que la empresa tiene el propósito de mantenerse en el mercado, ser competitiva, cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de vida de su personal.

Sin embargo, esto sólo se logrará si se da un verdadero cambio en la administración y en el manejo de las empresas; es decir, cambiar por una cultura de mejoramiento continuo de sus procesos administrativos y de construcción y obtener una verdadera calidad.

Cuando hablamos de calidad, debemos entender que el concepto va más allá de las características físicas del producto o servicio que se ofrece, incluye además la capacidad de

la empresa para reducir los costos, lo que la hace mucho más viable y le da la capacidad de ser más competitiva en términos del costo mismo.

Sin embargo, lograr lo anterior no es fácil, la industria de la construcción vive una serie de circunstancias que representan un reto mayor el implantar un programa de calidad con respecto a otras industrias:

1. La construcción es una industria de carácter nómada (la línea de producción está en constante movimiento), en la que la uniformidad de condiciones en materias primas y procesos es más difícil de conseguir que en otras industrias de carácter fijo.

2. Salvo excepciones, la industria de la construcción crea productos únicos y no productos seriados.

3. En construcción, a diferencia de otras industrias, no es aplicable la producción en cadena (productos móviles pasando por operarios fijos), sino la producción concentrada (operarios móviles en torno a un producto fijo), lo que dificulta la organización y control de los trabajos, provoca estorbos mutuos, entre otros.

4. Frente a otras más jóvenes y dinámicas, la construcción es una industria muy tradicional, con gran inercia a los cambios.

5. La construcción utiliza mano de obra intensiva poco calificada, el empleo de estas personas tiene carácter eventual y sus posibilidades de promoción son escasas. Todo ello repercute en una baja motivación en el trabajo y en mermas de calidad.

6. Otras industrias trabajan a cubierto, mientras que la construcción lo hace a la intemperie, con dificultades de buen almacenamiento, sometida a las inclemencias del tiempo, a conductas vandálicas, entre otros. La protección, en todos los sentidos de la palabra, es más difícil.

Circunstancias que representan un reto mayor para implantar un programa de calidad con respecto a otras industrias

1. En otras industrias que fabrican productos de vida limitada el ciclo adquisición-uso-readquisición de un nuevo producto se repite varias veces en la vida del comprador, lo que origina una experiencia del usuario que repercute en una exigencia de la calidad. En la construcción, por el contrario, el producto es único o casi único en la vida de cada usuario y en consecuencia, su experiencia no repercute ulteriormente. En otras palabras, que en construcción, el usuario influye muy poco en la calidad del producto.

2. Con independencia del grado de complejidad de los productos, otras industrias emplean especificaciones simples y claras. La construcción emplea especificaciones complejas, a menudo contradictorias y no pocas veces confusas. La calidad se demerita de origen.

3. En otras industrias las responsabilidades se encuentran relativamente concentradas y están bien definidas. En la construcción las responsabilidades aparecen dispersas y poco definidas, lo que siempre origina zonas de sombra para la calidad.

4. El grado de precisión con que se trabaja en construcción es, en general, mucho menor que en otras industrias, cualquiera que sea el parámetro que se contemple: un presupuesto, un plazo, una resistencia mecánica, etc. La consecuencia es que, en construcción, el sistema es demasiado flexible y, confiados en tal flexibilidad, se aceptan compromisos de difícil cumplimiento que provocan siempre mermas de calidad.

No obstante, cuando una empresa decide acercarse a la gestión de la Calidad, con frecuencia comete el error de considerar únicamente algún aspecto parcial de la misma en lugar de utilizar un planteamiento global. Una aplicación a medias de un proceso de mejora de la calidad sólo puede conducir a un éxito también parcial o al más absoluto fracaso. Para alcanzar un éxito completo se requiere una visión global, que impacte a todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo en el seno de la empresa y que introduzca un cambio profundo en la forma de hacer y en la cultura de la organización.

Es importante señalar que el objetivo principal de implantar programas de calidad en las empresas, es que desarrollen sistemáticamente productos, bienes y servicios de mejor calidad y que cumplan con las necesidades y deseos de sus clientes.

No obstante, cuando una empresa decide acercarse a la gestión de la Calidad, con frecuencia comete el error de considerar únicamente algún aspecto parcial de la misma, muchas son las empresas que consideran que implantar modelos de calidad es sólo una moda pasajera que no les incumbe, o que buscan únicamente una certificación de calidad para lucir en sus catálogos. Otras fracasan al implantar procesos de mejora mal enfocados y superficiales, basados en ideas incorrectas, que acaban siendo abandonados con la consiguiente frustración y el convencimiento de que todo el movimiento acerca de la calidad no sirve para nada.

Sin embargo, nadie discute que la mejor forma de operar en una empresa es hacer correctamente, a la primera y con el menor consumo de recursos, las actividades necesarias para satisfacer cada vez mejor a los clientes, internos y externos. En eso consiste precisamente un proceso de mejora continua de calidad. Se trata de mejorar continuamente cada una de las tareas que se llevan a cabo en una empresa y de este modo, lograr que sea cada vez más competitiva.

Es cierto que para que el proceso se afiance y se produzca una modificación profunda en la cultura de la empresa toma su tiempo, pero esto no significa que durante todo ese tiempo no se vayan poniendo de manifiesto las ventajas del mismo. Poco después de iniciado el camino de mejora ya deberían observarse los progresos, lo contrario sería un síntoma de que la aproximación adoptada no es la más correcta. La mejora continua exige un compromiso a largo plazo ya que es una manera nueva de hacer las cosas que lleva aparejada la aparición de una cultura corporativa completamente nueva.

Por otro lado, no tienen sentido las prisas en la búsqueda de la excelencia ya que se trata de un camino sin fin. Mientras exista la empresa, mientras tenga clientes y proveedores, se desarrollen nuevos productos, siempre habrá cosas que mejorar.

Cuestiones claves de la calidad en la construcción

Necesidad de calidad en la construcción

Una de las características típicas del mercado de la construcción es su variabilidad en la producción, tanto en la calidad, como el desempeño del recurso humano, de los materiales, etc., y esto debido a sus múltiples peculiaridades de mano de obra, procesos en campo, etc., que la hacen tan diferente a otras industrias.

La práctica generalizada en el mercado actual de la construcción de verificar la calidad al insumo o al producto terminado (resistencia del concreto, armado de acero) poco a poco va cambiando para abrir camino a la idea de que la única vía realmente eficaz consiste en la verificación de características de calidad a lo largo de todo proceso de construcción (insumos, procesos, y productos parciales y final), lo que significa control de proyecto, control de ejecución, control de uso y mantenimiento.

Precisamente, el concepto de mejora continua al interior de una empresa propone un enfoque diferente. Sencillamente es la implementación de medidas y herramientas de calidad en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto.

¿Por qué apostar por la calidad?

La especie superior y más fuerte devorará a la pequeña e indefensa en el curso de la evolución. Y ocurre que la especie más fuerte en el mercado de hoy, suele ser la que apuesta a la calidad, la que produce para llenar las necesidades de los clientes, teniendo en cuenta todos los requerimientos que éstos tengan.

La calidad es cuestión de supervivencia, alcanzarla se convierte en una estrategia de vitalidad a largo plazo. Se trata de calidad de vida, de trabajo, de las personas, de la institución, de sus objetivos, de sus procesos y en general de todos los componentes de la empresa.

La calidad se aprecia desde la atención que los vigilantes prestan a la entrada del establecimiento, hasta la efectividad de las señales preventivas. Nada debe escapar al proceso, con miras al logro de la excelencia. La calidad es rentabilidad, productividad, participación en el mercado; es una serie de elementos que se conjugan de manera coordinada y que en conjunto significan el éxito empresarial.

Alcanzar la calidad ya no es una meta, es un requerimiento mínimo de la existencia, una empresa que no encamine sus objetivos a la búsqueda y consecución de ella, es una empresa que irremediablemente se rezagará y saldrá del mercado, ya que, actualmente no hay cabida para los productores “dinosaurios”. Y La industria de la construcción no está exenta de este reto, sólo con operaciones eficientes, conocimiento y posicionamiento de mercados, llegando a la médula de las necesidades del cliente y con absoluta coordinación, se podrá continuar coexistiendo en igualdad de oportunidades en el mercado.

Temas como la apertura de mercados, competencia mundial, alta tecnología, eficiencia en procesos, sólo pueden ser abordados por organizaciones que tengan sentido de lo que significa la calidad, ya que las normas de competencia del mercado y las exigencias de los consumidores, obligan a los productores a que su producto sea de alta calidad certificada.

¿Qué hay detrás del concepto de calidad?

Detrás del concepto de calidad existen un sinnúmero de premisas, estrategias, etc., en este sentido de manera indicativa mas no limitativa se ilustran algunas de ellas.

1. Una definición del propósito de la compañía (Misión), sus valores y sus metas. 2. Una visión de largo plazo orientada a un mercado que cambia cada vez a mayor velocidad. 3. Un sistema de medición del desempeño de los procesos clave. 4. Un sistema de reconocimientos a los avances en calidad. 5. Un sistema para el desarrollo y la educación continua del personal. 6. Trabajo en equipo. 7. Un grupo directivo convencido apoyando las tareas de mejora de la calidad. 8. Un sistema confiable de información sobre las necesidades y expectativas de los clientes y

sobre cómo éstas van cambiando. 9. Procesos eficientes, sencillos y fluidos, diseñados para solucionar las necesidades de los

clientes. 10. Trabajo continuo con proveedores para asegurar que los principios de calidad se extiendan

hasta y dentro de ellos.

¿Por qué es importante la calidad?

La importancia de la calidad es evidente en todos los ámbitos de la vida, desde la vida personal, la cotidianidad, etc., pero particularmente en la actividad profesional ofrece un sin número de elementos favorables, entre ellos:

1. Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos.

2. Por la ventaja competitiva al brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.

3. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión hoy y en el futuro.

De tal manera, el tema de mejora continua se presenta como un área de oportunidad y a la vez un pago a la hipoteca que en la industria de la construcción hemos venido arrastrando con respecto a la calidad, por tanto innovar en la construcción es también orientar nuestra organización hacia la mejora continua, y al perfeccionamiento de nuestro trabajo, de nuestros procesos, y de nuestras obras.

Revisemos ahora algunos retos y propuestas para la calidad en la construcción:

Una condición indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de calidad consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir, los directivos de una organización que se proponen implantarla para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber cómo dividir la calidad global de proyectos, de mejoras manejables y como medir la calidad del producto.

Revisemos las ideas de algunos teóricos de la calidad:

En la práctica, como lo refiere Richard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que es".

Edward Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua".

Dr. Joseph Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".

En estas definiciones implícitamente se está concibiendo a la calidad como un atributo, propiedad o característica que distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximación al concepto de calidad aplicado a las organizaciones.

El organismo internacional de normalización, ISO en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas.

La norma precisa que entidad es una organización, llámese empresa o institución, producto o proceso. Complementando esta definición, se puede decir que las necesidades explícitas se definen mediante una relación contractual entre clientes y constructores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado.

Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad (tiempo), la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la construcción de un buen proyecto.

Concepto de calidad

Existen más definiciones del concepto de calidad, entendiéndola como la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor, o peor que las restantes de su especie. Otra definición de calidad es, el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto (García, 2001).

Para la mayoría de los clientes, la calidad son aquellas características del producto que responden a sus necesidades. Además, calidad significa ausencia de deficiencias. Dentro de un sistema de calidad, encontramos que para alcanzar el más alto nivel de calidad dentro de la empresa, al momento en que éste sea implementado, es necesario el involucramiento de todas y cada una de las partes que lo componen. El nivel de calidad que la empresa logre tener estará basado en sus políticas, procesos y métodos que la rigen. De esta manera la pirámide de la madurez de la calidad, nos ilustra los diferentes niveles de calidad que se pueden alcanzar en una empresa constructora, y el ámbito de influencia de los mismos.

Revisemos las siguientes definiciones sobre los niveles de la pirámide de madurez de calidad.

Niveles de la pirámide de madurez de calidad.

1. Inspección:

Existen varios tipos de técnicas de inspección, sin embargo la denominada inspección formal de usabilidad es la que se lleva a la práctica con más frecuencia.

Tipos de inspecciones:

a. Inspecciones formales de usabilidad: Los inspectores o supervisores hacen recorridos de las tareas meticulosamente con los propósitos y los objetivos de los usuarios en mente, de forma similar a los paseos cognoscitivos, si bien el énfasis radica menos en la teoría cognitiva y más en el hallazgo de errores.

b. Inspecciones de características: La inspección de características analiza únicamente un conjunto de características determinadas del producto, proporcionándose escenarios de usuario para el resultado final a obtener del uso del producto. Así, se trabajará frecuentemente con prototipos verticales.

Inspecciones de estándares: Las inspecciones de estándares garantizan el ajuste a los estándares industriales. Sin olvidar qué productos diseñados para ser comercializados en un país en particular deben poseer la conformidad con los estándares de ergonomía del país en cuestión.

2. Control de calidad:

Este proceso es empleado por el personal operativo como ayuda para alcanzar los objetivos del producto y del proceso. Se basa en el ir y venir de retro - información que se compone de las siguientes etapas:

a. Evaluar los resultados operativos reales.b. Comparar los resultados reales con los objetivos.c. Actuar en función de la diferencia.

3. Aseguramiento de calidad:

Es la actividad que nos proporciona la evidencia de que podemos confiar en que la función de la calidad se ha realizado con efectividad. El aseguramiento de la calidad nos previene de los problemas al primer aviso de dificultades futuras. Estos avisos juegan un importante papel en la prevención, tanto de los problemas internos como externos. El aseguramiento parte de evidencias objetivas, pero el tipo de evidencias es muy diferente según las personas que lo exigen y la clase de producto.

Para los productos naturales, el aseguramiento de la calidad se alcanza a través de un examen sensorial directo. Para los productos manufacturados sencillos, de corta vida, la evidencia sensorial puede, en general, ser reemplazada por ensayos de laboratorio. Quienes no disponen de estas instalaciones han de confiar en la palabra del fabricante o en la retroalimentación de los usuarios.

Para los productos de larga vida, son necesarios ensayos más elaborados (ambientales, de vida) de los que carecen de instalaciones la mayor parte de comerciantes y usuarios. Por lo tanto, deben obtener el aseguramiento de la calidad por otros medios, ya sea de la reputación del fabricante, de ensayos de laboratorios independientes o través de la garantía. Para productos complejos, ni siquiera los datos obtenidos de sofisticados ensayos ambientales y de vida nos dan un absoluto aseguramiento de la calidad, ya que no nos pueden proteger de inadecuados diseños del producto o del proceso, o de una inadecuada planificación. Existen tres formas de aseguramiento de la calidad de la empresa:

a. Auditoría de la calidad.b. Examen de la calidad.c. Auditoría del producto.

4. Administración de la calidad:

Las organizaciones que se enfocan en la calidad cuentan con los mismos principios básicos de administración para tener éxito, independientemente del tipo de producto o servicio que proveen. Estos principios son:

a. Fortalecer los sistemas y procesos. Al ver a una organización como una colección de sistemas y procesos interdependientes, los administradores pueden entender cómo ocurren los problemas y pueden fortalecer toda la organización.

b. Motivar la participación del personal y el trabajo de equipo. Todo empleado puede ayudar a garantizar la buena calidad si los administradores habilitan al personal para resolver problemas y recomendar mejorías.

c. Basar las decisiones en información fidedigna. Al compilar y analizar datos exactos, oportunos y objetivos, los administradores pueden diagnosticar y resolver los problemas de la organización y medir el progreso.

d. Mejorar la coordinación y la comunicación. El personal en los diversos niveles de administración, unidades e instalaciones puede trabajar en conjunto para mejorar la calidad si comparte la información libremente y coordina sus actividades.

e. Demostrar compromiso por parte del liderazgo. Cuando los líderes de una organización se comprometen a prestar servicios de buena calidad, los empleados lo aceptan como un principio fundamental para su propio trabajo.

f. Administración de la calidad total:

Es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y la mejora de la calidad con el objetivo de hacer posibles marketing, ingeniería, construcción y servicio a satisfacción total del consumidor y al nivel más económico.

Administración de la calidad total TQM (Total Quality Management) son las actividades de administración y control basadas en la participación de todos los empleados desde los departamentos de planeación y proyectos hasta el de ventas y servicios. Estas actividades de administración y control se enfocan a la garantía de calidad, por lo cual esas calidades que satisfacen al cliente son construidas en productos y servicios durante los procesos antes mencionados y después ofrecidos a los consumidores.

Muchas personas han hecho sustanciales contribuciones a la teoría y práctica de la administración de la calidad, y sus propuestas específicas buscaban establecer la calidad como una actividad integrada en toda la organización, los más destacados de esta filosofía son W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip B. Crosby, quienes son considerados como los verdaderos “Gurús de la Administración” en la revolución de la calidad, ya que ellos son los que presentaron las primeras versiones de los conceptos de calidad y sus ideas han impactado en gran cantidad de gerentes y empresas de todo el mundo, esto debido al enfoque que presentan sobre la medición, administración y mejora de la calidad.

Evolución de la calidad

La calidad no es un concepto nuevo en la construcción, pero trae consigo implícitos tres temas críticos para los administradores de cualquier organización ya sea constructora, manufacturera o de servicio: la productividad, el costo y la calidad misma. La productividad que se define como una medida de eficiencia obtenida de la relación del producto obtenido por unidad de entrada o insumo, el costo de las operaciones, la calidad de los bienes y/o servicios que satisfacen a los clientes y que contribuyen a la rentabilidad del negocio.

De estos determinantes: rentabilidad, productividad, costo y calidad, el factor de más peso para determinar el éxito o fracaso a largo plazo de cualquier organización es la calidad. La buena calidad es el conductor de la organización a obtener ventajas competitivas, además de reducir costos por garantías, reparaciones y desperdicios. Una buena calidad incrementa en sentido amplio la productividad, las utilidades y otras medidas de éxito. Pero lo más importante, la buena calidad genera clientes satisfechos, que permiten a las constructoras contar con el apoyo continuo de estos clientes y con publicidad transmitida de boca en boca.

El aseguramiento de la calidad está referido a cualquier acción dirigida a proporcionar a los clientes bienes y servicios de calidad apropiada. Durante la historia las actividades relacionadas a la medición e inspección de las operaciones de construcción han estado asociadas al aseguramiento de calidad. La pintura mural egipcia que data de 1450 a.C., muestra evidencia de medición e inspección. Las piedras con las que se construyeron las pirámides muestran un grado de exactitud en sus cortes, y hacen que actualmente resulte imposible insertar una hoja de cuchillo entre dos bloques. El éxito de los egipcios se debió al desarrollo y uso consistente de métodos y procedimientos junto con dispositivos precisos de medición. La intención de establecer organismos encargados de la protección de los intereses, la salud y de la seguridad de los consumidores, tampoco es nuevo. Hace 4003 años (calendario convencional), nos muestra que Hammurabi, Rey de Babilonia, “ordenó la impresión de un código”, en el que se especificaba, para la industria de la construcción de esa época y lugar, que:

Si se producía una falla en alguna construcción que se ejecutaba por encargo, el constructor tenía la obligación de repararla.

Si se producía un colapso de la construcción sin causar daños a la salud o a la vida de los residentes, tenía que reponerse la construcción.

Si alguna vida se perdía en el colapso, el constructor debía pagar con su vida.

En la Edad Media en Europa, el artesano hábil fungía tanto como fabricante como de inspector por estar ligado directamente al cliente. Para asegurar que los artesanos estuvieran adecuadamente capacitados aparecieron los gremios artesanales, formados por oficiales, maestros y aprendices. Esto hacía que el aseguramiento de calidad fuese informal, pero se hacía todo el esfuerzo necesario para asegurar que la calidad quedara incorporada en el producto final por las personas que lo producían. Estas ideas que se perdieron con el advenimiento de la revolución industrial, son una base importante de los esfuerzos modernos del aseguramiento de calidad.

A principios de 1900, la obra del padre de la administración científica, Frederick W. Taylor, resultó en una nueva filosofía de la producción. Su filosofía era separar la función de planeación de la función de ejecución. A los administradores e ingenieros se les encomendó la tarea de la planeación y a los supervisores y trabajadores la de ejecución, funcionando bien a principios de siglo cuando los trabajadores carecían de educación necesaria para ocuparse de la planeación. La división del trabajo en áreas específicas, y enfocada a incrementar la eficiencia, dejó que el aseguramiento de la calidad cayera en manos de inspectores. Permitiendo a los productores proporcionar productos de buena calidad pero a un costo muy elevado. Los defectos existían, pero se eliminaban por la inspección, y los productores empleaban cientos, incluso miles de inspectores. La inspección fue por lo tanto, el medio principal para el control de calidad durante la primera mitad del siglo XX. Finalmente, los productores crearon departamentos de calidad independientes. Esta eliminación artificial de la responsabilidad de aseguramiento de calidad, en los obreros y administradores, los condujo hacia una marcada indiferencia a la calidad. Se llegó incluso a la conclusión de que la calidad era responsabilidad del departamento de control de calidad, por lo que muchos de los administradores de nivel supervisor pusieron su atención en los volúmenes de producción y en la eficiencia.

Calidad en la construcción

En 1924 se diseñaron las primeras gráficas de control de variabilidad en un producto. En esta época se emplea, por primera vez, el muestreo de aceptación, para sustituir la inspección al 100%. En 1942 se reconoce la importancia del control estadístico de la calidad. Durante la Segunda Guerra Mundial, las fuerzas armadas estadounidenses empezaron a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo y a imponer a sus proveedores normas muy severas. Fueron desarrolladas las tablas de muestreo MIL-STD, por estándar militar (Military Standard), que todavía se utilizan ampliamente. La primera publicación profesional de esta disciplina “Industrial Quality Control”, apareció por primera vez en 1944.

En 1946 nace la American Society for Quality Control (ASQC) que ahora se conoce como American Society for Quality. En 1950 W. Edwards Deming, impartió en empresas de Japón sus conferencias sobre métodos estadísticos.

En 1954 Joseph Juran visita Japón para enfatizar el papel de los directivos en la obtención de calidad en las empresas.

En 1960 se crean los primeros círculos de calidad en el Japón para aumentar la calidad. A finales de los 70 y principios de los 80 los administradores norteamericanos hicieron viajes para conocer el milagro japonés. En esta época es cuando se da un renacimiento de calidad en los productos y servicios de Estados Unidos. Es en la industria automotriz donde se notó más el desempeño de los programas de calidad, seguidos por el departamento de defensa de los Estados Unidos, y el

resto de la industria americana. A principios de los 90 las empresas automotrices de los Estados Unidos lograron alcanzar niveles de calidad semejantes a los productos japoneses.

En México, fue en los años que terminó la Segunda Guerra Mundial cuando algunas áreas del gobierno mexicano y algunas firmas industriales y comerciales, iniciaron el establecimiento de un proceso de estandarización o normalización. El gobierno mexicano inicia formalmente en el año de 1947, la integración de un número reducido de Comités Consultivos de Normalización Técnica (“consultores en normalización integrados en comités sin fines de lucro”), correspondientes con los impulsados con “las firmas” más interesadas en establecer reglamentaciones claras de aprobación, en las que pudieran apoyar la comercialización de sus productos y “en conceptos relacionados con la salud”.

En esa época, no se consideraba el establecimiento de alguna clase de sistema de normalización, y su inicio fue tratar de adoptar, adaptar o tomar como referencia para redactar nuestras propias normas, las elaboradas en instituciones extranjeras, más que seguir los sistemas que utilizaban esas instituciones para “consensar las normas”. Actualmente no se ha difundido de manera clara que la normalización debe producirse en dos campos, obligatorio y voluntario y se desconoce que, en la elaboración de cualquier tipo de norma, deben participar todos los sectores involucrados en su formulación y aplicación.

En muchos países, pero principalmente en los de economías fuertes, en el transcurso del tiempo se ha producido una secuencia de actos con los que se ha intentado “certificar la calidad”. Tales actos han tenido el propósito de remediar lo que antiguamente ocurría por escasez de recursos o por la lentitud de las comunicaciones, quienes adquirían productos o contrataban servicios, muchas veces tenían que comprobar de manera personal la calidad de lo adquirido o contratado.

La secuencia se ha producido, de la siguiente manera:

1. Cuando la velocidad con que se producían las reclamaciones fue superior a la de los suministros, los productores reaccionaron tratando de que el comportamiento de lo que proveían fuera normal, y con la participación incipiente de los usuarios se diseñaron normas. La aplicación de ellas condujo entonces a que se alcanzara un cierto grado de calidad en los productos industriales. Entonces, el manifestar que se cumplía con normas constituyo un argumento de ventas que los consumidores aceptaban.

2. Más adelante, esa manifestación ya no fue suficiente y para la aceptación de lo adquirido o contratado, como requisito de aceptación adicional, se empezó a pedir a los productores que presentaran o ejecutaran pruebas que demostraran calidad.

3. Luego al encontrar que la ejecución de las pruebas no era infalible (ni lo es), y que sus defectos conducían (y conducen) a controversias por los juicios equivocados de la calidad, los consumidores y los organismos diseñados para protegerlos iniciaron la presión tendiente a obligar que las instituciones y/o laboratorios que intervienen en la comprobación de la calidad, fueran evaluados antes de contratar sus servicios, para confirmar y/o acreditar la capacidad que realmente tenían para emitir resultados fiables.

4. Las deficiencias de pruebas, tanto a favor como en contra, provocaron que los grandes compradores iniciaron la exigencia de que los proveedores, además de la prueba confiable, “demostraran la calidad de los procedimientos que seguían para asegurar la calidad de lo que proveían”.

De lo anterior, podemos inferir que en el tiempo han ocurrido 4 grandes etapas o generaciones de la evolución de la calidad, como se muestra en el gráfico:

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Para desarrollar la mejora continua tanto en un proceso determinado como en toda la empresa constructora, se debe considerar que debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

Definición: Calidad en la construcción

Algunas definiciones de los expertos acerca de mejora continua son las siguientes:

James Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el mejoramiento continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de mejoramiento continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kabbaul).

L.P. Sullivan (1CC 994), define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

Importancia del mejoramiento continuo

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de tal manera que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo

Ventajas Desventajas

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reducción de productos

defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de

materias primas.4. Incrementa la productividad y dirige a

la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

4. Hay que hacer inversiones importantes. [13]

¿Por qué mejorar?

Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.

El proceso de mejoramiento

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinarias y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

Estrategia básica de mejoramiento

Respecto a la estrategia de implantación de la mejora continua en una empresa constructora, diversos autores la plantean como una serie de acciones orientadas a la organización en general, sea cual sea el tamaño de la misma.

1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participación total de la administración. 4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participación individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de

mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos.

Resulta importante mencionar, que el éxito del proceso, va a depender directamente del alto grado de respaldo y participación activa aportada por el equipo que conforma la dirección de la empresa.

Política de calidad

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado de los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere de la debida autorización del presidente.

La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía. También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

Pasos para el mejoramiento continuo

La literatura define una secuencia de pasos para la mejora continua, en ese sentido podríamos decir, independientemente del autor que lo defina, que podríamos tomar como eje del mejoramiento continuo el llamado ciclo de Deming, o el ciclo de mejora continua, que consiste en planear la mejora, hacer o implantar la mejora, verificar los resultados, y finalmente actuar en funciones de los resultados corregir desviaciones o mantener el desempeño del proceso, y generar otras mejoras para hacer del proceso más eficiente, más económico, más seguro, etc.

Si identificamos que el proceso de construcción de muros en una empresa desarrolladora de vivienda el rendimiento del material y la mano de obra son muy variables y en particular el desperdicio del block es alto; la idea sería identificar las causas raíz de dicho desperdicio, y las causas pueden estar relacionadas con la calidad de la mano de obra, con la calidad el material, con la modulación de la vivienda, etc., y si concluimos por ejemplo, que la causa principal en ese proyecto es la mala modulación de la vivienda dado que la mano de obra ya la conocemos y tiene una variabilidad dentro de lo esperado y la calidad del material lo avala el control de calidad; entonces podríamos planear la mejora basada en la modulación de las vivienda para tener blocks completos o medios blocks, y es una

tarea que el área de proyecto debiera de realizar, una vez modificado el proyecto, las viviendas por ejecutar (hacer) se realizarían bajo esta modulación, pero debemos verificar que así ocurra, porque quizá haya desviaciones o deficiencias en la ejecución producto de la deficiente supervisión, o al manejo de planos antiguos, etc., y en todo caso actuar en consecuencia, o si hemos logrado la mejora esperada (reducir desperdicios), orientar la construcción de muros a otra mejora que pudiera ser mejorar el plomeo, la nivelación, la apariencia, las escuadras, el rendimiento de la mano de obra, la logística de suministro de material al oficial, etc.,

Por tanto, si se buscara identificar una metodología para la mejora continua y llevarla a nivel operativo, podríamos identificar las siguientes fases:

Fase 1: Selección o Identificación de los problemas (oportunidades de mejora)

El objetivo de esta fase es identificar y seleccionar los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.

A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta se busca desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y selección de los problemas de calidad y productividad.

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo. b. Elaborar el diagrama de caracterización de la unidad, en términos generales: clientes,

productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados. c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una

norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido. d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar

lluvia de ideas). e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica

de grupo nominal o multivotación. f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la

aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.

g. Este es un fase clave dentro del proceso de mejora, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando eliminar a priori actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.

h. Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola sesión).

i. Técnicas a utilizar: Diagrama del proceso, lluvia de ideas, matriz de selección de problemas.

Fase 2: Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora seleccionada.

El objetivo de este paso es: la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en sub - problemas o causas raíz.

En este paso se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:

a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.

b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-raíz. c. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad.

Debe enfatizarse en la cuantificación y sólo en casos extremos a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de la matriz de selección de causas, con un grupo conocedor del problema.

Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.

Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.

Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos, Matriz de Ponderación.

Fase 3: Análisis de causas raíz específicas.

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

Actividades a realizar en este paso son:

a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.

b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base al diagrama de Ishikawa (material, recurso humano, herramienta y equipo, proceso, medio ambiente).

c. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de flujo del proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.

d. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíz más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas, matriz de ponderación.

Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución, es obvio que no requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha.

Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control. Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 ó 4 sesiones.

Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas, matriz de ponderación.

Fase 4. Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento).

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

Actividades a seguir en este paso son:

Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.

Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis. Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.

En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.

Fase 5: Diseño y programación de soluciones.

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades a realizar en este paso son:

a. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación

b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle el plan estratégico de mejora, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.

d. No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.

e. Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.

Técnicas a utilizar: Lluvia de ideas, matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert. Diagrama de Causa y Efecto, etc.

Fase 6: Implantación de soluciones

Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.

Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.

Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vayan determinando necesarios sobre la marcha.

Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto, gráficas cronológicas, etc.

Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.

A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto en el ámbito de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados.

A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.

Fase 7: Acciones de correctivas y/o de mantenimiento

El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso. En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones correctivas contra el retroceso o variación, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento.

Las actividades llevadas a cabo en este paso son:

a. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas. b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas. c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la

unidad. d. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.

Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.

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