más adecuadas, evitando “me-joramientos” que fracasan. Cambia la forma de tomar las decisiones, que empieza a ser

preferentemente por consen-so a la luz de los análisis.

¡Hasta el jueves! Que tengan una muy buena semana.

La clase N°5 terminó justo en el análisis de los elementos fundamentales de la Gestión de Calidad Total. Ahora con-tinuamos con el análisis de los elementos restantes:

5. Gestión de los procesos. En búsqueda del mejoramiento permanente de su calidad y productividad.

Una empresa u organización está conformada por procesos (diseñados y gestionados por personas). Su diseño y ejecu-ción óptimos producirán la excelencia en los productos y servicios que recibe el cliente.

Se trata de estudiar los procesos definidos, controlar o verificar la calidad de su ejecu-ción y buscar su mejoramiento permanente.

Es necesario que los procesos sean efectivos, es decir, que logren los objetivos para los que han sido dise-ñados; que sean eficientes, en otras palabras, que logren dichos objetivos con la menor cantidad posible de recur-sos (y sin malgastarlos); que sean flexibles, para que sean capaces de atender distintos requerimientos de los clientes; en definitiva, que sean gestio-nados, es decir, que respondan a una guía y que sepamos qué ocurre en ellos.

Una tarea fundamental para quien quiera incorporar herra-mientas modernas de calidad es el levantamiento de los procesos para luego iniciar los ciclos de mejora continua.

La gestión de procesos es un paradigma que se comple-menta con la orientación a las funciones que tradicionalmente utilizan las organizaciones.

6. Trabajo en equipo. Es fundamental en las organiza-ciones modernas, debido a la complejidad de los procesos y sus interrelaciones.

La conciencia de proveedor y cliente interno favorece el trabajo en equipo al permitir poner el foco en común hacia la excelencia de los productos y servicios que debe recibir el cliente final. Si cada participan-te de la organización realiza su mejor esfuerzo y con su máxi-ma capacidad técnica, pero no hay un buen trabajo en equipo, no se logra caminar hacia la excelencia.

JUEVES / CLASE 6 DE 10 JUEVES 21 dE abril dE 2011

Calidad ToTal y el Triángulo de JoinerelemenTos resTanTes

Desgraciadamente, en el me-joramiento de procesos abun-dan las buenas intenciones y los proyectos de mejoramiento fracasados. Interesa que logre-mos los resultados buscados, en forma efectiva y eficiente, sin malgastar recursos.

Por esta razón debemos reemplazar las definiciones o justificaciones basadas en jui-cios (“yo creo o estimo que”), las cuales tienen una impor-tante componente de subjeti-vidad, por aquellas basadas en información (“los datos dicen que”) los que los transforman en evidencia objetiva.

Desde la próxima clase es-tudiaremos herramientas para avanzar en esta dirección.

8. Capacitación es una

inversión, no un gasto. Con relación al elemento N°2, decíamos que las personas deben ser valoradas como el componente clave de la orga-nización. Concordante con ello, la capacitación permanente del personal es un elemento indispensable en la gestión. Así, las personas integrantes pueden estar al tanto de los avances en las diferentes áreas y herramientas que pueden ayudar al óptimo desempeño de su trabajo. Frente a esta ne-cesidad en relación al personal, la organización debe tener una actitud decidida en el sentido de proporcionarle diferentes oportunidades de perfeccio-namiento, que además de au-mentar su preparación, elevará la motivación y el compromiso.

Este último resultado es también de mucha importan-

MáS qUE "SAbEr" SobrE CALiDAD totAL hAy qUE "ViVir" DE ACUErDo Con EL MoDELo.

cia pues la calidad que se alcance dependerá en buena medida de los mencionados aspectos “humanos”. Todo ello conduce a que la capaci-tación debe ser considerada como una inversión de la organización y no como un “gasto” y mucho menos, un beneficio para los trabajado-res de buen desempeño.

9. Visión de largo plazo,

con perspectiva de futuro. La gestión para la excelencia requiere para su éxito una visión y objetivos de largo plazo, pues muchas veces los resultados principales de los esfuerzos de mejoramiento no son inmediatos. Por ello, es indispensable poner la mirada en el futuro, con objetivos ambiciosos. Ello requiere a su vez, directivos que tengan una actitud de

Es bueno darse cuenta que trabajar en equipo implica planificación y organización. Planificación en cuanto a las tareas y los roles de proveedor y cliente, y organización en cuanto a los diferentes roles que las personas cumplirán en los equipos.

Trabajar en equipo es tener un espacio de encuentro entre personas que tienen distintas ideas, experiencias y habilida-des, y en el que por ello mismo es posible encontrar solucio-nes o generar nuevos resulta-dos que son cuantitativamente y cualitativamente mejores a lo logrado individualmente. Lo anterior es conocido como el fenómeno de la sinergia (el todo es mayor —y mejor— que la suma de las partes)

Cuando se trabaja en

equipo todos sus miembros llegan a generar respuestas similares para las preguntas: ¿Qué? (objetivos), ¿Por qué? (contexto), ¿Quiénes? (roles), ¿Cómo? (métodos). Cómo dice un proverbio oriental “Nadie es mas inteligente…que todos nosotros”.

7. Desarrollo y uso de

sistemas de información. Que posibiliten tomar decisiones basadas en datos (y no en opiniones o pareceres).

La gestión moderna de calidad busca que las decisio-nes sean sólidas en el sentido de que realmente lleven a un mejoramiento efectivo y real de un proceso, y no a even-tuales “mejoramientos” que en la práctica no pasan de ser intentos fallidos.

Refirámonos ahora al tema de las “actitudes”. Es muy común que se piense que son sólo las herramientas las determinantes de tomar

buenas decisiones, mediante la búsqueda y el análisis de datos. Sin embargo, cuando no está la actitud fuertemen-te internalizada, en la práctica no se usarán las herramientas

una CuesTión de aCTiTud

!La capacitación es

una inversión, no un gasto.

y el conocerlas no servirá de mucho en la práctica. Por ello hablamos de actitudes y herra-mientas.

Es interesante darnos cuenta de que la aplicación del Triángulo de Joiner genera un nuevo estilo de gestión en las empresas y organizaciones.

Primero la calidad se convier-te en un gran conductor de la gestión. Se puede hablar de “Gestión por calidad”. La cultura de trabajo en la orga-nización pasa a ser el trabajo

Gestión de Calidad Total: una cuestión de actitud y cultura.

permanencia en la organiza-ción, evitándose una rotación continua de encargados.

Esta visión de futuro debe ser compartida, comprendi-da y utilizada por todos los miembros de la organización, de tal forma que se constitu-ye en una guía que alumbra y alinea sus esfuerzos.

experiencias

Ha habido ejemplos notables de aplicación de la Gestión de Calidad Total, como por ejemplo, varias de las empresas que han obte-nido los premios nacionales y continentales, entre ellas en Chile, Siderúrgica AZA, Metro, Ascensores Schindler, Indumac, Minera Los Pelam-bres, Enaex, etc. En EE.UU. podemos mencionar a Hotel Ritz-Carlton, Boeing, Federal Express, 3M Dental Products, entre otras. En el caso del Premio Malcom Baldrige, hoy existen además las versiones en educación y salud.

Pero también ha habi-do fracasos. Para muchas empresas el modelo de Gestión de Calidad Total es demasiado envolvente, de

difícil aplicación, demandante de un compromiso efectivo de la alta gerencia y de todos los integrantes de la compañía. Por cierto —además— requie-re una planificación detallada en el orden y contenido de cada una de sus etapas de implementación, definición de roles y el compromiso efectivo (involucramiento) de todos los jefes y de la alta dirección.

Considerando estos comen-tarios, la mayor parte de las aplicaciones fallidas son más bien aplicaciones imperfectas en cuanto a su diseño. Gestión de Calidad Total no es una técnica o una herramienta, sino una estrategia de gestión, apoyada en ideas, que requiere mucho compromiso personal y constancia. Se puede señalar que más que “saberla”, hay que “vivirla” —y no se puede simplemente comprar, como un sistema computacional.

En este sentido es funda-mental el convencimiento de todos los miembros de la orga-nización sobre la potencia de estos conceptos. La aplicación del modelo no es un tema de inteligencia, sino de actitud y cultura, definitivamente un imperativo categórico: hacer las cosas bien.

un triángulo

Brian Joiner, uno de mis profesores en mi programa de doctorado en la Universi-dad de Wisconsin-Madison y más tarde un muy importante consultor en temas de calidad, con participación en el impulso del Premio Malcolm Baldrige (Premio Nacional a la Calidad de EE.UU. planteó un triángulo que resultó ser una figura muy relevante.

El “triángulo de Joiner” está formado por tres vértices:

• Vértice superior “Ideas de calidad”: Corresponde a las principales ideas modernas de gestión de empresas y de cali-dad, como las ya mencionadas en este curso.

• Vértice inferior izquierdo “Trabajo en equipo”: No es posible para las organizaciones modernas lograr estrategias de gestión y específicamente de calidad, sin un efectivo y correcto trabajo en equipo.

• Vértice inferior derecho “Método científico”: Corres-ponde al conjunto de actitudes y herramientas que posibilitan tomar decisiones basadas en datos y no en pareceres.

!La calidad es la gran conductora de la gestión, según mi profesor.

en equipo. Y las decisiones se toman en base a datos. Esto es que cuando debemos hacer mejoramientos, son los

datos (que por cierto en parte contienen importante infor-mación de los clientes) los que permiten tomar las decisiones