Universidad Abierta

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD UNA EXIGENCIA EN LAS EMPRESAS

INTRODUCCIN

La Necesidad de que las empresas y organizaciones de todo el mundo mejoren su calidad y productividad, como una condicin necesaria para poder competir y sobrevivir en los mercados globalizados, ha llevado a que las empresas ejecuten acciones encaminadas a atacar las causas de sus diversos problemas y deficiencias. Sin embargo a pesar de que se han llevado a cabo diversos intentos y acciones por mejorar la calidad, como seminarios de motivacin y concientizacin, formacin de equipos de calidad, control estadstico, exigencias a empleados y proveedores, cambios en mandos directivos, reduccin de personal, automatizacin, incentivos al personal, etctera, en no pocas empresas los resultados han sido francamente malos.

Algunos factores que han influido en gran medida en estos fracasos son que las direcciones de las empresas no han estado convencidas realmente de la necesidad de cambiar a fondo, les ha faltado disciplina para encabezar un verdadero plan de mejora, no se ha fundamentado en una visin de equipo y, sobre todo, el desconocimiento por parte de la administracin de las empresas sobre cuales son los aspectos vitales que se deben cambiar y mejorar en una empresa, y cmo y con qu se deben cambiar.

Las empresas que deseen iniciar o reiniciar los esfuerzos tendentes a mejorar su calidad y productividad, lo primero que deben hacer son tratar que el equipo directivo de cada empresa entienda porque se debe cambiar, cul es el estado actual de la empresa y visualizar hasta donde se quiere cambiar. Esta visualizacin y justificacin del cambio debe usarse como la herramienta del convencimiento a lo largo y ancho de la empresa.

Debemos hacer las cosas de manera diferente o nunca llegaremos a estar en una posicin de igualdad frente a otros pases. Sin embargo el tiempo se acaba, muchos pases todava tenemos retrasos considerables en diversos aspectos, pero sobre todo en el de la administracin encaminada a la competencia en el mercado.

Qu debemos realizar para poder producir ese cambio? Qu direccin tomar? Cmo hacerlo? Qu aspectos deben tomar en consideracin los que dirigen la empresa?

No existen Recetas de Cocina ms bien los dirigentes deben ejecutar el buen criterio y la habilidad para encontrar un sistema propio adecuado a sus necesidades y recursos disponibles pero teniendo en cuenta que el cliente es lo ms importante, por lo que hay que mejorar la imagen como proveedores y no solo eso sino sostenerla y convertirla en tradicin.

Hoy por hoy, la empresa que no haga algo, que no est consciente de lo que sucede a su alrededor desaparecer inevitablemente. La calidad es la nica respuesta al futuro de nuestro pas y por supuesto un mejor futuro para cada uno de nosotros.

CAPITULO I: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

UN ENTORNO DE DIFICULTADES

Dada la crisis por la que han venido pasando muchos pases del tercer mundo; entre otros el nuestro, parece que cada vez con ms frecuencia la alta direccin de las empresas se hace estas dos preguntas:

Hacia dnde y cmo debo dirigir la empresa?

Qu cambios debera hacer con respecto al pasado?

Estos cuestionamientos tambin se formulan en los niveles que se reportan a esa alta direccin, en particular en empresas que afrontan problemas de calidad, productividad y competitividad.

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COSTOS DE NO CALIDAD

En la actualidad todos coinciden en reconocer la necesidad de mejora de la calidad de los productos y servicios para poder ser competitivos y permanecer en el negocio. En lo que frecuentemente no se coincide es en la forma de lograrlo. Algunos piensan que la mejora se dar con el solo hecho de exigir la calidad en el trabajo que desempean cada uno de los miembros de la organizacin, es decir, piensan que es cuestin de imponer disciplina en los trabajadores.

Se ha confirmado que ya no es suficiente que unos cuantos individuos en la empresa sean los nicos responsables de la calidad. Tampoco es suficiente tener un departamento de control de calidad. El concepto de que la calidad se logra mediante la inspeccin resulta obsoleto hoy en da. Es necesario que en cada empresa se replantee el concepto de calidad y se entienda la importancia de sta para cumplir con sus objetivos particulares. No son tiempos de llevar a cabo intentos aislados de mejora sin ningn plan previo, basados tan solo en corazonadas o buenas intenciones.

No pueden mejorarse las deficiencias productivas por decreto, Revisemos pues nuestra posicin competitiva para demostrar una vez ms la necesidad de la calidad y por ende, de la productividad y de los costos adecuados.

Mejorar la calidad es un reto; no debe verse como un problema sino como una oportunidad, tenemos todo que ganar y casi nada que perder.

Se nos ofrecen enormes oportunidades para ser creativos, para desarrollar nuevos estilos de accin, de direccin y administracin de nuestros recursos naturales y humanos, incorporando tecnologa ya probada, pero debidamente adaptada a nuestra idiosincrasia. Para que esto pueda lograrse son importantes LA CAPACITACIN Y EL LIDERAZGO; cabe pues preguntar necesitamos o no la calidad para lograrlo?.

Esto no significa perder la Patria o el orgullo, sino la necesidad de adecuar nuestros procesos, recursos humanos e Instituciones a nuestra realidad y a la realidad de la economa mundial.

LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA

La competitividad de una empresa est determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos o servicios. Se es ms competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en un menor tiempo de entrega.

De hecho siendo estrictos, la calidad deben definirla los clientes tanto internos como externos; recuerde que el cliente es lo ms importante para su empresa, pues es un activo triple: es su fuente de ingresos, tambin es una fuente factible de recursos financieros o de futuras asociaciones benficas para ambos y, finalmente, es la mejor y ms barata publicidad.

La calidad es ante todo satisfaccin del cliente. La satisfaccin est ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio, expectativas generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnologa, etctera. Se dice que hay satisfaccin si el cliente percibi del producto o servicio al menos lo que esperaba.

Una empresa debe tener cuidado en que su publicidad no genere expectativas en los clientes que el sistema sea incapaz de satisfacer. Adems, cuando un cliente queda muy satisfecho, este hecho hace que levante sus propias expectativas para la siguiente compra, por lo que las empresas deben ofrecer cada da una mejor calidad. Una empresa podr mejorar su posicin competitiva si cada da puede ofrecer mayor calidad, y un bajo precio y un menor tiempo de entrega. Estos tres elementos tendrn que ser atendidos por las autoridades de cada organizacin si desean fabricar un producto que sea capaz de competir en el mercado.En algunas empresas an se tiene la idea de que ms calidad implica un precio ms alto y un mayor tiempo de elaboracin. En ocasiones esto se presenta como un pretexto para no mejorar la calidad. Se cree que precio bajo implica necesariamente menor calidad y menor tiempo de entrega y que reducir los tiempos de entrega lleva a gastar ms y descuidar la calidad.

Cuando se tiene mala calidad hay equivocaciones de todo tipo, reprocesos, desperdicios, retrasos en la produccin y frustracin entre los empleados. An ms, la mala calidad lleva a:

Pagar por elaborar productos malos

Una inspeccin excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado

Reinspeccin y eliminacin del rechazo

Ms capacitacin e instrucciones a los trabajadores para que contribuyan a que haya menos fallas

Gasto por fallas en el desempeo del producto por devoluciones

Problemas con proveedores

Ms servicios de garanta

Clientes insatisfechos y prdida de ventas

Ineficiencias de todo tipo

Es importante lograr que todos y cada uno de los que forman la empresa conozcan y entiendan claramente su trabajo; pero llegar a hacerlo bien siempre desde la primera vez, en un clima de cordialidad y satisfaccin, en donde cada da se tenga un reto al iniciar y un logro al terminar.

COSTOS DE CALIDAD

A los costos originados por las deficiencias en los productos y procesos se les conoce como costos de no calidad o de mala calidad.

Para controlar hay que medir y para medir hay que definir. Las empresas enfrentan, hoy y en el futuro inmediato, dos retos muy importantes.

1. Lograr el perfeccionamiento de sus productos / servicios para cumplir las especificaciones de sus clientes

2. Reducir los costos de operacin y de no calidad para llegar a ser competitivos.

Los costos de no cumplimiento son lo que se originan al no obtener el nivel de calidad deseado por el cliente.

Prcticamente todos los costos de prevencin y evaluacin son internos, es decir ocurren dentro de la empresa.

MEJORAR LA CALIDAD

Al mejorar la calidad, se reducen los procesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y l nmero de artculos defectuosos; adems, disminuye la devolucin de artculos, las visitas de garanta y las quejas de los clientes. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan los recursos materiales y humanos que se puedan destinar a elaborar productos, resolver otros problemas de calidad o proporcionar un mejor servicio al cliente.

Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad, lo cual permite que una empresa sea ms competitiva, y ofrezca menores precios y tiempos de entrega ms cortos. Los beneficios obtenidos con el incremento en la productividad permiten obtener mayores mrgenes de ganancia, y con ello la empresa puede estar en una mejor posicin para competir en un mundo globalizado, al tiempo que estar en posibilidades de servir mejor a los dueos, directivos, empleados, proveedores y finalmente a la sociedad en su conjunto.

Con la reaccin en cadena los directivos de distintas empresas han entendido que la calidad de los productos y servicios es un aspecto esencial en la permanencia en el negocio; los empleados han visto en la mejora de la calidad la autosatisfaccin y la seguridad de contar con un empleo en una empresa exitosa. En muchas empresas la reaccin en cadena ha sido el detonante del cambio hacia la calidad.

La reaccin en cadena ha incluido una nueva manera de incrementar la productividad, lo cual no implica que los obreros hagan las cosas de manera ms rpida, con mayor esfuerzo y dedicacin, sino que la empresa, en su conjunto hagan las cosas bien desde la primera vez.

La responsabilidad de mejorar la calidad recae en la direccin de la empresa y no en el trabajador, puesto que se ha demostrado que un gran porcentaje, entre el 80 y el 95%, de los problemas y deficiencias de una empresa se deben al sistema (mtodos de trabajo, materiales, maquinaria, diseos, forma de organizacin, capacitacin, relaciones personales, etctera.) y la direccin de la empresa es responsable del mismo.

Una creencia tpica sobre cmo mejorar es: nuestros problemas de competitividad se resolveran s comprramos maquinaria ms moderna, computadoras y tecnologa. Sin embargo muchos de los grandes problemas de una empresa, como los criterios de compras, las disputas entre directivos, el temor en los empleados, los mtodos de trabajo, el diseo de los procedimientos, la actitud y la atencin al cliente o la manera de tomar decisiones, no se resuelven con maquinaria sofisticada. Es frecuente encontrar empresas que con recursos tecnolgicos y maquinaria similares tengan resultados muy diferentes, lo cual ilustra cmo parte de la ventaja de competitividad de una empresa estriba en la forma en que es dirigida.

Los niveles de supervisin en la organizacin deben mostrar un estilo uniforme de liderazgo con variantes poco significativas. Si bien el estilo debe adecuarse al personal supervisado y sus caractersticas, lo que es importante es que todos los jefes practiquen lo que predican.

En la capacitacin del personal es conveniente incluir temas de liderazgo, el personal detecta inmediatamente situaciones de Dientes para afuera. En general el estilo debe ser participativo y pensar en los colaboradores como seres humanos, dignos de respeto, capaces de aportar ideas y de innovar mtodos.

La revisin peridica y oportuna de avances, aconsejar, indicar, reas de oportunidad y ensear son funciones primordiales de un lder.

La capacitacin es una herramienta sensacional para producir resultados y es medible prcticamente en todos sus aspectos, pero debe obedecer a un modelo de desarrollo integral y no a caprichos. Debe as mismo planearse a mediano y largo plazo para producir las habilidades, conocimiento y actitudes que buscamos.

La calidad de vida en el trabajo diario y fuera de l son parte de un sistema de calidad total, es importante en este caso, medir las situaciones actuales y futuras para conocer el valor de sus esfuerzos en este sentido.

Medir las condiciones de trabajo, la supervisin, la comunicacin, saber lo que piensa el personal sobre los servicios, salarios y prstamos y el trato que recibe, etc. Son factores que pueden ayudar a incrementar la calidad de los resultados y por ende la productividad.

Una actividad que complementa sus esfuerzos de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo es realizar eventos o programas del tipo empresa-familia.

Hay muchas actividades de ndole social que pueden realizarse en beneficio de las familias de empleados y/o trabajadores, que contribuyen a una positiva integracin, con resultados muy benficos para la empresa y que aportan satisfaccin al personal

QUE SE HACE POR LA CALIDAD

1. En general no se tiene una poltica ni una filosofa de la calidad, se observan los mismos problemas de siempre y se ve como normal una cuota de deficiencias:

Productos defectuosos

Fallas y equivocaciones que se repiten con frecuencia

Fallas en mantenimiento

Altos inventarios

Problemas con proveedores

Clientes mal atendidos

Juntas que empiezan tarde

La actitud comn ante stos y otros problemas es dejarlos pasar, convivir con ellos, pensar que son parte de la empresa y, en el mejor de los casos, apagar el fuego o remendar los desperfectos. La frecuencia de errores ha creado una actitud pasiva y resignada de todos los niveles: Yo cumplo con lo que me piden, lo dems no es mi problema, en todas las fabricas hay desperdicios, los problemas se deben a los bajos salarios, que puedo hacer, los clientes son unos latosos.

2. Se hace nfasis en la cantidad ms que en la calidad. Importa cuntas piezas se hicieron, cuantos clientes se atendieron, las facturas que se llenaron, los mantenimientos que se dieron, los cuartos que se limpiaron.

3. Cada departamento o rea funciona de acuerdo con sus intereses, hay disputas, cotos de poder, falta de comunicacin, nadie cuenta con nadie, no se administra la empresa como un todo, por lo que la calidad resulta muy variable.

4. No se sabe que opina el cliente del producto o servicio que la empresa ofrece, no se saben las deficiencias que l ve.

5. No se tiene una definicin de qu es un producto, trabajo o servicio de calidad; la mayora de las cosas se dejan a la intuicin, a la inercia, a la cultura adquirida, a la forma de ser de los directivos.

6. No se tiene una actitud preventiva ante las deficiencias y problemas; en el mejor de los casos la actitud es correctiva..

7. Los sistemas y procedimientos estn diseados para facilitar el trabajo, en la empresa no importa que se le complique la vida al cliente.

Podramos seguir enumerando muchas ms situaciones para mostrar que el trabajo por la calidad que se ha venido haciendo en las empresas e instituciones deja mucho que desear. En general, la calidad no ha sido una prioridad, Resulta casi increble comprobar que en la mayora de las empresas e instituciones la calidad es un ciudadano de segunda y tercera clase. La calidad es un resultado de otras prioridades, y no como lo que debe ser: la principal prioridad, pues es sta la que asegura clientes satisfechos y esto, a su vez, permite la permanencia de la empresa en el mercado.

A la transformacin hacia la calidad como poltica de existencia se le conoce de muy diversas formas: sistema de calidad total, aseguramiento de calidad, administracin de calidad total, control total de calidad; pero todos estos trminos tienen un mismo objetivo: la mejora continua de la calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa, desde la relacin con los proveedores hasta el trato y atencin a clientes.

CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC)

El entender y estar de acuerdo con la relacin entre calidad, productividad y competitividad es relativamente rpido y sencillo. Es fcil de entender que la clave para la permanencia y el xito de las organizaciones est en la mejora continua de la calidad. Lo que no siempre est entendido es qu implica mejorar la calidad y cmo hacerlo.

Tpicamente la forma de trabajar por la calidad en muchas empresas sigue siendo la de tener un departamento que vigile que las cosas se estn haciendo bien mediante la inspeccin, y si hay problemas de calidad este departamento ser el responsable, ser a quien se le reclame.

Si la mejora continua de calidad es tan decisiva en el xito de las empresas, cmo es posible que solo unas cuantas personas en la empresa sean las responsables de la calidad?

La calidad es el resultado de un trabajo en equipo. Si aceptamos que el CTC es trabajo en equipo, entonces la horma debe ser una que ayude en ese sentido.La mayora de los ejecutivos creen que en nuestro pas no se sabe trabajar en equipo, lo cual es cierto, pero es muy diferente pensar que no podemos. La generalidad de esos ejecutivos asevera que nuestra idiosincrasia fomenta el individualismo y que esto nos conduce al trabajo desintegrado.

El reto es claro: es necesario que la calidad sea una prioridad en la empresa, inducir un cambio para que paulatinamente todas las personas en la empresa trabajen por la calidad, empezando por todos los niveles directivos.

Es frecuente encontrar directivos que piensan que esta responsabilidad consiste en asistir a un seminario de cinco horas para as poder asignar responsabilidades por la calidad, hacer declaraciones y estar a la moda.

La direccin de la empresa debe tener claro que la calidad es algo que atae a toda la empresa, en todas las actividades. El punto de partida para iniciar el cambio es estar consciente de que las ineficiencias y la mala calidad abundan en las organizaciones, y saber que todas las deficiencias cuestan, no sale gratis: a ms deficiencias, fallas y disputas, mayor es el costo de elaborar un producto o prestar un servicio. Partiendo de lo anterior, es necesario que en las empresas se d un cambio en la forma de direccin, donde se trabaje permanente y sistemticamente en mejorar la calidad del producto y los procesos, en tener mejores estrategias de planeacin y diseo, en perfeccionar mtodos de trabajo y en hacer eficiente la administracin de la empresa.

Para que sea d la mejora continua de calidad, y con ello de la productividad, es necesario de adoptar la calidad como sistema de trabajo y de organizacin, es decir, es necesario adoptar el control total de la calidad. La responsabilidad de ello recae sin lugar a dudas, en la alta direccin.

El Dr. Feigenbaum define el control total de calidad, como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin del cliente.

El CTC exige que todas las reas de la empresa trabajen por la calidad. En una empresa donde se trabaja por el CTC, todas las reas deben integrarse a los esfuerzos por dar mayor calidad, a un menor precio y de manera oportuna. El CTC exige la participacin de todas las reas, incluyendo compras, administracin, diseo, manufactura, inspeccin, ventas y servicios. En el contexto del CTC no tiene cabida la frase la calidad es tarea de las reas de manufactura, porque la calidad es tarea de todos.

El CTC contempla el funcionamiento global (total) de la organizacin, que incluye a proveedores y clientes. Con el propsito de concretar ideas, a continuacin se sealan algunas de las particularidades que contempla el CTC:

Es urgente que en las empresas se vean todos los problemas como lo que son: deficiencias que ponen en entredicho la viabilidad de la empresa misma.

La gran exigencia de estos tiempos para las empresas es que se administren como un sistema, que se tenga una idea clara de hacia dnde camina toda la empresa y adems, que cada rea desprenda sus acciones a partir de un objetivo y plan comn

El cambio hacia la calidad debe luchar contra el pesimismo, el ya hemos odo eso, lo cual se ha generado a lo largo de la existencia de la empresa

Para permanecer en el negocio es indispensable saber a dnde se va, cules con las nuevas exigencias de los clientes, adelantarse a ellas

Se requiere repensar a toda la empresa para enfocarla hacia quien determina su permanencia: los clientes individuales, la sociedad en general.

Un principio que debe implantarse en toda la empresa es el de la siguiente parte del proceso es el cliente

Se necesita desterrar todas las reas de la organizacin, la creencia de que el CTC es un mtodo slo aplicable a la manufactura.

La incorporacin de la calidad en los productos debe buscar la participacin plena de los empleados, haciendo nfasis en la solucin del problema mediante el uso de mtodos objetivos.

La experiencia ha mostrado que el cambio es un proceso paulatino, que no se logra de la noche a la maana, con discursos, regaos o actos masivos. El cambio no se inicia con los trabajadores, el problema nos son los empleados, ellos lo nico que han hecho es adaptarse al sistema que la direccin administra. De aqu que el cambio deba iniciar en la direccin, en los sistemas y en los procedimientos de la empresa; en la medida en que se consolide en dicha rea, se reflejar en los trabajadores y empleados.

El CTC es una bsqueda y un trabajo constantes, es un estilo de vida y trabajo en el interior de la empresa, que debe conducirse con orientacin y conocimiento. No son suficientes las buenas intenciones y hacer las cosas lo mejor que se pueda, es necesario adentrarse en el qu, el cmo y l con qu del CTC.

CAPITULO II: El CAMBIO REAL HACIA LA CALIDAD, SU FUNDAMENTO:

14 PUNTOS DE DEMING

En el aislamiento pleno de unas vacaciones, en la soledad de una oficina, en la reunin intima o en una junta de trabajo, los directivos de empresas o instituciones se plantean algunas de las siguientes preguntas:

Lo estamos haciendo bien?Hacia dnde vamos?

Cules son los aspectos prioritarios en los que hay que trabajar, cules son nuestras principales deficiencias, dnde estn nuestras fallas ms importantes?

Por qu nuestros esfuerzos no estn dando resultado?

Cmo hacer que la gente coopere con las nuevas propuestas?

Por qu el trabajo se vuelve rivalidades, disputas, desconfianza, cotos de poder?

Por qu la gente es conformista y slo le interesa hacer lo que se le ordena y nada ms, porque no da un esfuerzo extra?

Por qu no hemos podido resolver este problema, cul es su verdadera causa?

Cmo asegurar el xito de mi trabajo como director, cul es mi labor, qu debo hacer, qu se espera de m?

La respuesta a estas interrogantes, muchas de las veces, es anrquica: Se fundamenta en la experiencia, en lo que estn haciendo otros, en el yo creo o l yo siento, en el aprenderemos sobre el camino, el tiempo dir si tenamos razn en otras palabras, las respuestas no se dan con base en una teora de la administracin de las empresas.

Hoy en da se cuenta con una nueva teora para la gestin de la calidad en las empresas, que han reformulado o desechado varios de los conceptos de la administracin y han llevado a replantear, incluso, el concepto mismo de empresa. Este nuevo concepto de gestin se debe al Dr. Deming.

Los principios del Dr. Deming para transformar la gestin en las empresas occidentales son una teora, una filosofa, que permite entender cmo funcionan las cosas y qu es lo que proporciona la calidad en una organizacin; seala cmo se debe administrar una empresa para asegurar su xito por medio de la calidad.

Los puntos del Dr. Deming han introducido el humanismo a los centros productivos, son una gua de accin hacia la administracin ideal de una empresa y han servido para que se haga un profundo diagnstico del funcionamiento de las empresas.

La obra del Dr. Deming ha sido una fuente inagotable de ideas de mejora. El entendimiento y la aceptacin de los catorce puntos llevar a que la direccin de una empresa modifique su forma de pensar y de actuar.

CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO

Para asegurar la claridad en el propsito del CTC es necesario que la alta direccin de la empresa est convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la poltica de satisfaccin al cliente, que entienda qu tipo de cambio debe impulsar a lo largo y ancho de la organizacin para que la empresa sea de calidad desde la recepcin del cliente hasta el servicio de garanta, y que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad de sus productos para que pueda traducirlo en acciones especficas en todos los mbitos de la empresa.

Para garantizar la constancia en el propsito es necesario, como primer paso, asegurar que dentro de la empresa haya una conviccin de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, que se desee permanecer en el negocio no un ao, sino los prximos diez o veinte aos. Es necesario que las empresas cuenten con directivos que deseen seguir sindolo por varios aos ms. El CTC es ante todo un compromiso con el futuro; El presente, bueno o malo, ya est dado, por lo que s en la perspectiva de la empresa y de sus directivos no hay futuro, entonces no tiene cabida el CTC.

La mayor parte de las actividades de una empresa giran en torno a aspectos como: informes diarios de produccin, lista de problemas de ayer, reclamos y quejas recientes, retrasos en la produccin, aumento de gastos, cancelacin de pedidos, fallas en equipos, nuevo producto de la competencia, etctera. Y estos problemas se atienden mediante una actitud de reflejo, con lo que jams se notan tendencias globales ni cambios especiales. La empresa siempre va en curva, no prev el camino, cualquier piedra le causa problemas.

El atender los problemas con base en indicadores de corto plazo y con actitud de reflejo hace que las acciones correctivas se tomen con base en el hecho individual y no con base en el problema general.

La cultura del corto plazo, el administrar por reaccin y el atacar todos los problemas o cambios como si fueran hechos nuevos, lleva a que no se encuentren soluciones de fondo y, en consecuencia, los problemas se sigan presentando sistemticamente. El hoy y el corto plazo absorben todo el tiempo, todos los recursos, con lo que no se puede trabajar ni prever los problemas del futuro; se cae as en un nuevo crculo vicioso.

Para romper este crculo el CTC no propone que la gente trabaje ms o que se contrate ms gente que realice la planeacin a largo plazo. Lo que plantea el CTC es trabajar en forma ms inteligente, con planes que ataquen las causas fundamentales, que se aborden primeramente los problemas ms importantes, que partir del conocimiento de la variabilidad se deje de administrar con reaccin.

Si la empresa empieza no solo a preocuparse por los problemas de hoy, sino tambin por los del maana, si los problemas de hoy se atacan de fondo con los mtodos apropiados, y si se visualiza cmo debe ser el futuro de la empresa, generando acciones encaminadas a alcanzar ese futuro, se estarn dando los pasos necesarios para asegurar el punto ms importante para el xito de un programa de calidad: constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.

ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA

La planificacin a largo plazo y el trabajador por el futuro van a ser fructferos si estos esfuerzos se orientan por una nueva filosofa: la satisfaccin del cliente y la mejora continua de calidad de productos y servicios.

El punto de partida para que la filosofa de la satisfaccin del cliente y de la mejora continua se adopten en todas las reas de la empresa consiste en dejar ver, como si fuera normal, el tener una cuota de deficiencias:

Retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos

Materiales no adecuados para el trabajo

Errores y defectos

Improvisacin, personal que desconoce la forma de cmo hacer su trabajo, supervisin inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la compaa.

Sistemas diseados para facilitar el trabajo a la direccin o a los empleados, sin importar las dificultades que le causen al cliente

Direccin no comprometida con la calidad, que no trabaja por la misma o que no delega la responsabilidad y el trabajo por la calidad a un departamento

Es necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que ponen en peligro la permanencia de la empresa en la industria. Las empresas exitosas lo son porque trabajaron por desterrar la cultura de la ineficiencia y desarrollaron planes para resolver de fondo sus problemas ms importantes. Se requiere de un cambio de actitud y mentalidad de los directivos para que a los problemas que tiene la empresa se les pongan en el banquillo de los acusados y se encuentren soluciones de raz.

Algunas de las razones, ms importantes que impiden lograr que la nueva filosofa penetre en toda la organizacin, son que la administracin:

No est convencida de que debe cambiar,

No posee la disciplina necesaria para encabezar un plan global de mejora

Tiene un profundo desconocimiento sobre el qu, el cmo y l con qu del CTC, y

Tiene un concepto de productividad errneo

Convencimiento y disciplina. Para lograr el convencimiento es importante que en todos los niveles directivos de las empresas se comprenda lo urgente que es el cambio. Si la empresa no es capaz de proporcionar satisfaccin a sus clientes, pronto aparecern otros que lo harn.

Desconocimiento. Un reflejo del desconocimiento del CTC es la creencia generalizada de que los problemas y la mala calidad se debe a los trabajadores. Sin embargo, ellos lo nico que han hecho es adaptarse al sistema impuesto por la alta direccin. Los trabajadores y directivos de una empresa son el reflejo de la historia de la empresa. El da que una empresa o institucin inicie un cambio real hacia la calidad, ese da los propios directivos y trabajadores empezarn a ser mejores.

Concepto de productividad. Otro aspecto donde se manifiesta el desconocimiento sobre el CTC es en el concepto de productividad que muchas empresas tienen: productividad es trabajar ms y de manera ms rpida.

DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN DE TODOS LOS PRODUCTOS COMO FORMA DE ASEGURAR LA CALIDAD, YA QUE ESTO NO LA GARANTIZA

Para que los propsitos de mejorar la calidad e instaurar la nueva filosofa se hagan realidad es indispensable que en la empresa se deje de ver a la inspeccin como el nico esfuerzo por imponer la calidad, ya que la inspeccin slo es un mal testigo de la calidad, y de lo que se trata es de mejorarla e innovarla.

La inspeccin no se agrega a la calidad, cuesta dinero y no le aumenta valor al producto; los reprocesos tampoco salen gratis. Los desperdicios cuestan, ya que implican recursos que se van a la basura, e incluso para tirarlos o deshacerse de ellos es necesario un gasto adicional.

ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO NICAMENTE, LA NUEVA LABOR DE COMPRAS Y VENTAS

Para que la mejora de calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes fundamentales en que ha girado la empresa: una poltica permanente de reduccin de costos, va buscar a los proveedores que ofrezcan el precio ms bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a quin comprar con base en qu precio es un fuerte obstculo para la mejora continua.

Si se quiere buena calidad en el producto final es necesario que los materiales y herramientas que entran a la empresa sean de calidad, que no necesariamente son los ms baratos ni los ms caros. Comprar con calidad es adquirir lo que se necesita para elaborar un buen producto, lo que llevar a operar con el costo total ms bajo, sin defectos ni reprocesos.

Un programa de calidad en adquisiciones debe incluir como mnimo los siguientes elementos:

Especificaciones completas de cada material o producto

Seleccin de proveedores calificados

Un sistema mutuamente acordado para verificar la calidad de los suministros

Reduccin de proveedores. La poltica de tener varios proveedores para el mismo producto puede llevar a que la empresa quede fuera del mercado, ya que resulta peor el remedio que la enfermedad al generarse ms costos y obtenerse menor calidad. El tener varias fuentes de abastecimiento genera ms costos debido a que hay:

Mayores costos de viajes por visitar las instalaciones de los distintos proveedores

Aumento en la papelera (contratos, rdenes de compras, etctera) y mayor uso de telfonos

Prdida de descuentos por volumen

Mas costos por inventario para cada proveedor

Mayor capacitacin del personal de compras para tratar con vario proveedores, y

Aumento de la variabilidad y detrimento de la calidad del producto final, al combinar la calidad de los distintos proveedores

Al igual que el rea de compras, los departamentos de ventas se ven frecuentemente influenciados en su accionar por la poltica para hacer negocios con base en el precio, ya que es frecuente que las reas de ventas traten de vender lo ms caro al cliente, sin importar demasiado lo que realmente necesita est.

En estas situaciones se olvida que lo ms importante es tener clientes satisfechos y que si un cliente es bien atendido tal vez regrese y recomiende a la empresa.

Un aspecto ms que incumbe al rea de ventas es llevar un sistema adecuado de registro de pedidos, de tal forma que en estos se registren las caractersticas particulares solicitadas por el cliente, el compromiso de fecha de entrega, las caractersticas que debe tener la facturacin y el embarque. Una buena atencin al cliente y un buen registro de su pedido darn una buena imagen inicial de la empresa.

MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIN Y SERVICIO

La mejora de calidad no es labor de un mes ni de una administracin; la mejora de calidad debe ser parte de la metodologa de trabajo; ello permitir reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos y la mala atencin al cliente, lo que conducir a un aumento permanente de la productividad y la competitividad.

Es necesario mejorar continuamente los sistemas de produccin y servicio, con la participacin de todas las reas. La alta direccin debe trabajar para crear condiciones propicias para la mejora; por ejemplo:

Un ambiente adecuado de relacin, comunicacin y respeto, que multiplique las iniciativas de mejora;

Fomentar el trabajo en equipo tanto dentro de una misma rea como entre distintas reas;

Que haya ms personas en la empresa que tengan una visualizacin global de la misma, lo que facilitar detectar reas problemticas.

Innovar, incorporar la calidad en el diseo de los productos, procesos, sistemas, mtodos de trabajo, edificios;

Promover una cultura de mejora; no repetir los errores del pasado mediante la identificacin de su causa raz.

Para llegar al fondo de un problema es necesario dejar la cultura de las corazonadas, l yo pienso, l yo creo y analizar objetivamente el problema mediante las herramientas bsicas para el control de calidad. Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variacin o alguna causa especial de variacin.

Esta distincin se obtiene mediante una carta de control, de aqu que la direccin deba aprender a decidir y trabajar utilizando las herramientas estadsticas.

Solucin de problemas. Para la solucin de problemas de calidad y eficiencia sean una contribucin importante a la mejora de la calidad es necesario no caer en errores.

Algo til en la solucin de problemas es tener un buen sistema de informacin estadstica en los aspectos clave de los procesos que permita identificar cundo, dnde y bajo qu condiciones se produce la buena o la mala calidad.

Escuchar la opinin del cliente sobre la calidad. Para el CTC la voz del cliente es fundamental para saber que dificultades tiene con el producto o servicio o en qu situaciones prefiere a la competencia; as se podrn conocer sus virtudes y debilidades, y con ello empezar a mejorar la calidad.

La mala calidad es sufrida a diario por el cliente, el consumidor; todos la ven, menos el responsable de la mala calidad. Para evitar esto es importante que la direccin de la empresa sea una vez su propio cliente, que se ponga en el lugar del cliente y que recoja informacin sobre la satisfaccin del cliente, para que as se d cuenta de la mala calidad de su producto y servicio.

Las cuatro condiciones para un buen servicio son: 1. poner inters en el contacto con el cliente, 2. espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto, 3. ir un paso ms all (flexibilidad) y 4. arreglo cuando las cosas salen mal

Elaboracin de mapas de contactos con el cliente. La calidad la define el cliente y ste queda satisfecho o no en el momento en que hace contacto con la empresa. Pero el cliente est muy lejos de la administracin de la empresa. Los momentos de satisfaccin o falta de sta, los contactos que se realizan entre un cliente y la empresa que trata de servirle, ocurren lejos del director general. El contacto se realiza con quien est ms a la mano para pedir informes: el vigilante, el barrendero; la llamada pidiendo informes. Desgraciadamente las empresas no estn pensadas ni diseadas en funcin de estos contactos, y las consecuencias las paga el cliente.

Estandarizacin y definiciones operacionales. Uno de los problemas ms generales e importantes que deben enfrentar las empresas mexicanas para mejorar, es la falta de uniformidad en los procedimientos y en los criterios que se siguen en las operaciones y en la toma de decisiones.

Una de las mejores maneras de empezar a trabajar por mejorar el sistema de produccin y servicio es estandarizar los procedimientos, operaciones y responsabilidades.

La direccin es responsable de definir qu es lo que se hace, quin lo hace, cmo y cundo, y de establecer mecanismos (auditorias) para asegurarse de que las cosas se estn haciendo tal y como se han dispuesto.

Se debe buscar que la estandarizacin sea un proceso creativo, correctivo y participativo, ya que si las normas y reglamentos son establecidas de manera minuciosa por los niveles superiores que no conocen la realidad de las operaciones y de los problemas cotidianos, entonces esa normalizacin se va a convertir en documentos burocrticos alejados de la realidad, y ms que ser tiles a trabajadores y supervisores, ellos los vern como un estorbo.

Innovacin. Uno de los elementos esenciales del CTC es la innovacin, el desarrollo, el anticiparse a las necesidades de los clientes. Se requiere, entonces, que en la empresa se est trabajando sistemticamente en dar respuesta a la pregunta qu producto o servicio podra ayudar ms a nuestros clientes?

IMPLANTAR LA FORMACIN (INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO)

El CTC inicia con capacitacin y contina con capacitacin. Los cinco principios de Deming vistos hasta aqu van a ser posibles si se cuenta con un programa de capacitacin orientado hacia la nueva filosofa y hacia las nuevas herramientas, que permitan solucionar de fondo los problemas. La implantacin de las ideas vistas en los puntos anteriores debe girar en torno a un programa slido de capacitacin para el trabajo y la calidad, dirigido a directivos y trabajadores. La capacitacin y concientizacin son la columna vertebral del cambio hacia la calidad.

Un obstculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitacin para el CTC est dirigida a la manufactura y a los trabajadores, y no a las reas administrativas y los directivos. Sin embargo, las fallas en la atencin a clientes, en facturacin, en la seleccin del personal y en la organizacin y coordinacin de los miembros de una empresa no es responsabilidad de manufactura, ni es algo que hagan los trabajadores. Obstculos a vencer tambin lo son expresiones como nuestros problemas son diferentes, confiamos en nuestra experiencia, La gente aprende sobre la marcha.

ADOPTAR EL NUEVO ESTILO DE DIRECCIN

Las tareas y objetivos que hemos planteado hasta aqu se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo de direccin que se comprometa profundamente con la nueva filosofa, que sea acorde con la necesidad del trabajo en equipo, la mejora continua, la innovacin y que articule una amplia comunicacin sobre la calidad total en el interior y exterior de la empresa.

En muchas empresas y organizaciones mexicanas particularmente las que en pocos aos tuvieron un crecimiento explosivo al pasar de ser un taller familiar a una mediana o gran empresa, los estilos de direccin son anacrnicos: Se administra la empresa como si fuera una familia o un taller, se dan excesivos cambios en los niveles medios de la direccin, no se tienen mtodos estandarizados que definan procesos y responsabilidades, las cosas se dejan a la improvisacin no hay ejercicios reales de planeacin, se sigue viviendo del gran xito logrado en el pasado, se vive de las inercias, no hay ejercicios de autocrtica o revisin a todo lo que est pasando en la empresa. Como resultado de lo anterior, las empresas son muy vulnerables; Existen porque su competencia tiene las mismas deficiencias, pero estn en peligro de desaparecer el da que tengan una competencia realmente fuerte.

El problema de la competitividad de las empresas no est en los trabajadores ni en los supervisores, el problema est en la alta direccin de la empresa.

DESHECHAR EL MIEDO

El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y directivos que no tengan temor ni miedo a opinar, participar y discernir. Esto no podr ser posible si en las empresas se sigue administrando mediante el temor: los directivos usan un poder para intimidar a sus subalternos, y estos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por mtodos coercitivos. Los directivos del nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un medio donde su esquema de direccin es el temor, sentirn desnimo, no se comunicarn, no asumirn riesgos, el trabajo en equipo ser improductivo.

En las empresas en que una reunin con el director general tiene un fuerte componente de adrenalina (miedo), el CTC debe empezar por un nuevo esquema de comunicacin donde el directivo desde el presidente hasta el supervisor empiece a proporcionar un trato que disminuya el temor y la ansiedad, que fomente la comunicacin y la interaccin con los colaboradores o subordinados. La reduccin del temor debe de ser una de las primeras obligaciones de la direccin.

La direccin tiene la obligacin de crear condiciones que favorezcan el desarrollo del inagotable potencial humano que cada miembro de la empresa posee. Debe confiar en el individuo, darle oportunidades. Directivos y empleados sin miedo motivados podrn desarrollar mejor sus potencialidades.

ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES QUE IMPIDEN TRABAJAR EN EQUIPO PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA

La comunicacin sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos, entre departamentos y entre distintos niveles jerrquicos, es un aspecto indispensable para cumplir con los puntos que plantea el CTC, por lo que no es posible que los individuos, equipos y departamentos de la empresa sigan trabajando como centros individuales para su propio beneficio con sus particulares metas de productividad. Es necesario que las distintas reas trabajen como un todo por un mismo objetivo: la calidad.

Una de las mejores formas de empezar a eliminar las barreras es mediante el establecimiento del principio de la siguiente parte del proceso es el cliente, que permita que cada directivo, cada trabajador y cada rea identifiquen sus clientes en el interior de la empresa, estableciendo con ellos una relacin cliente-proveedor, sostenida por una actitud de respeto, una amplia comunicacin, y por el autocontrol y control mutuo.

La alta direccin tiene un trabajo importante: lograr que los departamentos se preocupen de no recibir, no hacer y no enviar mala calidad. Es necesario que los departamentos se pregunten el porqu de sus problemas de calidad hasta llegar a la verdadera causa del problema, no se puede continuar atacando consecuencias y recriminndose unos a otros sobre los diversos problemas de la empresa.

El derribar las barreras es un trabajo difcil debido a las inercias, a la estructuracin de las empresas por departamentos y a las rivalidades personales cultivadas a travs de los aos, por lo que se debe ver como una perspectiva a mediano y largo plazo.

ELIMINAR LOS LEMAS, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE OBRA

El error por parte de la direccin de creer que no habra problemas en la empresa si los trabajadores hicieran bien su trabajo, tiene como consecuencia que todos los intentos de mejora de la direccin se encaminen a presionar a los trabajadores para que realicen un buen trabajo. Se les presiona administrando regaos, establecindoseles metas, imponiendo lemas y exhortaciones en carteles, pizarrones, paredes, mquinas y pisos. Esta forma de proceder ignora que la mayora de los problemas se deben al sistema; ignora que un cartel no modifica el sistema, no modifica los criterios de compras, los diseos, los mtodos de trabajo o las relaciones nter departamentales.

El problema de las metas y las exhortaciones es que no se proporcionan los mtodos ni los medios para lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones que le dejan toda la responsabilidad al trabajador.

Si se requiere mejorar la calidad y aumentar la productividad, no se debe confundir el efecto con la causa. El efecto: los trabajadores tienen bajos ndices de productividad, la causa: los sistemas de compras, diseo, produccin, organizacin y comunicacin son deficientes, los trabajadores estn maniatados por los sistemas, ellos lo nico que han hecho es adaptarse a una empresa mal dirigida. En lugar de lemas, lo que necesita es orientacin, comunicacin y capacitacin.

ELIMINAR LAS CUOTAS NUMRICAS PARA LA MANO DE OBRA

Una prctica comn en las empresas es administrar la produccin por la cantidad de piezas hechas por un trabajador. Por ejemplo: los trabajadores tienen que hacer diario una cierta cantidad de piezas (estndar, ndice); a la mano de obra se le paga segn l nmero de piezas que elabore (destajo); o una combinacin de las dos anteriores, al dar bonificaciones por las piezas producidas despus de cumplir con el estndar. Esta forma de trabajar aparentemente facilita el trabajo de supervisin puesto que solo se limita a contar, permite fijar costos y tiempos de entrega. Sin embargo es muy perjudicial para la calidad, la productividad y la motivacin de los trabajadores.

La alternativa es proporcionar una buena supervisin que haga nfasis en la calidad, que pueda detectar por medio de mtodos objetivos y pequeos monitoreos cundo un trabajador est dentro del sistema y cundo es un trabajador especial.

Los ndices, los incentivos, el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada. Es indudable que si una fbrica que funciona por estndares de trabajo decidiera quitarlos de un da para otro se vendra abajo. La tarea de la direccin no es aplicar tal medida, sino llevar a cabo un programa de mejora de la calidad con sabidura y liderazgo en todos los niveles de mando, que busque el incremento de la productividad y la eficiencia mediante la mejora continua del sistema de produccin y que proporcione una nueva supervisin hasta que permita, entre otras cosas, eliminar los estndares de trabajo paulatinamente empezando a experimentar a pequea escala primeramente.

Si todas las metas numricas que han trazado las empresas e instituciones se hubieran cumplido la situacin en el pas sera muy distinta.

Si bien es cierto que prometer o aspirar no empobrece el problema es que la meta numrica se fija en ocasiones por ocurrencias y no va acompaada de ningn plan bien fundamentado. Por qu incrementar la productividad en un 3% y no en un 5%, si en la empresa hay necesidad de incrementar la productividad en una cierta cantidad o de reducir costos para poder seguir operando con los mismos mrgenes, seguir un ritmo de crecimiento o sobrevivir?.

El peligro de gestionar con base a metas numricas es que stas sustituyen a la planeacin real y evaden la responsabilidad de la alta direccin de iniciar una transformacin real hacia una mejor posicin competitiva de la empresa.

ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE ESTAR ORGULLOSAS DE SU TRABAJO

El elemento vital del individuo es su trabajo. Que lamentable es encontrar abundancia de obreros, empleados y directivos que no se encuentran orgullosos de su trabajo. La razn fundamental de ello es la deshumanizacin de los centros productivos; la mayora de las empresas vieron por aos a los trabajadores, a empleados y directivos como objetos, y as se les trataba. Los trabajadores no son partcipes de los problemas ni aspiraciones de las empresas; ellos solo reciben rdenes confusas. Ellos no pueden opinar ni participar para hacer mejor su trabajo; sus problemas laborales, personales o familiares a nadie importan en la empresa.

Un aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados sean partcipes, paulatinamente, de la razn de ser de la empresa, de sus aspiraciones y de la responsabilidad diaria por la bsqueda de una empresa mejor, que implique ms calidad de vida para sus miembros. El trabajo en equipo para dirigir el rumbo de la empresa, la asignacin de responsabilidades y la redefinicin de tareas es fundamental.

ESTIMULAR LA EDUCACIN Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO

La transformacin hacia la nueva filosofa debe girar en torno a personas que mejoren continuamente su educacin, que tengan una ms amplia percepcin de la realidad. No slo es necesario que a las personas se les proporcione capacitacin sobre aquellos aspectos ms directamente ligados a su trabajo y a la calidad, tambin se necesita estimular su educacin y auto mejora sobre aspectos ms variados que contribuyan a formar un mejor individuo con ms conocimientos. No olvidemos que la riqueza y prosperidad de una empresa est directamente ligada al conocimiento de sus empleados.

Sera deseable que todos los miembros de la empresa estuvieran permanentemente llevando lecturas relacionadas con el trabajo, la vida, y el acontecer cotidiano que permitan ms reflexin, necesaria para la creatividad y la innovacin.

La auto mejora debe considerar que es imprescindible contar con gente preparada. Los directivos, mandos medios y supervisores deben estar mejorando su educacin mediante cursos, lecturas, charlas, etctera, con lo que estarn en posibilidades de mejorar su percepcin de la realidad de la empresa y su gente.

GENERAR UN PLAN DE ACCIN PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN

Comprender la importancia de la calidad y la productividad es sencillo, lo que no es tan fcil es ser consecuente con ello, ya que para esto ltimo es necesario vencer inercias, resistencias al cambio y estilos de direccin arraigados profundamente en la empresa. El conocimiento, la necesidad y la comparacin son armas fuertes para lograr que en la empresa se inicie un plan de accin. Actuar es el requisito indispensable para el cambio.

La transformacin hacia la calidad no es un trabajo de un mes ni de un ao; es tarea permanente, por lo que se requiere que los directivos se comprometan con la nueva filosofa.

Es indudable que incorporar cambios en la cultura y los valores de una empresa, no es tarea fcil. Toma tiempo, se requiere del apoyo de especialistas en la materia y presenta varios riesgos.

Nuevamente, en este sentido, los niveles de direccin tienen un papel importante ya que son decisivos para alcanzar resultados satisfactorios para los involucrados.

Sin duda, tomando en cuenta el objetivo de lograr un determinado nivel de competencia, deben cambiarse actitudes, valores, enfoques y modos de operar, por razones de supervivencia. Ahora bien, algunos de estos cambios tendran un impacto desde el sistema de educacin en Mxico elemental y superior-; desde cmo se percibe a las mujeres en Mxico, hasta nuestro comportamiento como jefes de familia. Se afectar tambin la forma de trabajar y dirigir con la gente, lo que toma tiempo y requiere de perseverancia adems de que afecta por completo los mbitos de nuestra vida personal y social en todas las instituciones.

Por otra parte, es necesario utilizar buenas cualidades y caractersticas que son la creatividad, el ingenio, los buenos modos y el inters por defender las races de nuestra cultura. El primer problema que debemos atacar es la definicin de nuestra propia identidad.

Qu queremos ser?Para cundo? Cmo?, Dejar la cultura del ah se va, del maana; Que no nos ofendamos cuando nos digan eres indio. Pensar que da lo mismo andar del brazo de una gera que de una prieta, que lo rubio o extranjero no es garanta de calidad en el amplio sentido de la palabra.

CAPITULO III: HOJA DE VERIFICACIN (OBTENCIN DE DATOS)

En las empresas en ocasiones no hay datos sobre nada, no se sabe cmo ha evolucionado la calidad, la magnitud de los problemas principales, las razones de las quejas de los clientes, etctera. En otras empresas el problema no es la escasez de datos, por el contrario abundan (reportes, informes, registros); El problema ms bien es que tales datos estn archivados, se han registrado demasiado tarde, se han recabado de manera inadecuada, o finalmente, no se analizan ni se utilizan de manera sistemtica para tomar decisiones. Por lo tanto, en ambos casos el problema es el mismo: no se tiene informacin para dirigir objetiva y adecuadamente los esfuerzos y actividades en una organizacin.

Se desprende de la necesidad de contar con mtodos que faciliten la obtencin y el anlisis de datos, para que estos se conviertan en informacin que se use cotidianamente en la toma de decisiones. Precisamente uno de tales mtodos es la hoja de verificacin o registro.

La hoja de verificacin es un formato construido especialmente para recabar datos, de tal forma que sea sencillo el registro sistemtico de tales datos y que sea fcil analizar la manera cmo influyen los principales factores que intervienen en una situacin o problema especfico. Una caracterstica que debe reunir una buena hoja de verificacin es que visualmente se pueda hacer un primer anlisis que permita apreciar la magnitud y localizacin de los problemas principales. De esta manera, una buena hoja de registro de datos se convierte en una herramienta sumamente poderosa en el proceso de mejora continua.

Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a travs de las hojas de verificacin son las siguientes:

Describir resultados de operacin o de inspeccin

Examinar artculos defectuosos (identificando razones, tipos de fallas, rea de donde proceden, as como mquina, material u operador que particip en su elaboracin)

Confirmar posibles causas del problema de calidad

Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora

Las empresas no pueden seguir dndose el lujo de no contar con informacin sobre operaciones importantes y acciones de inspeccin, pues es necesario identificar la evolucin y particularidades de las mismas.

RECOMENDACIONES PARA EL USO DE UNA HOJA DE VERIFICACIN

1. Determinar qu situacin es necesario evaluar, sus objetivos y el propsito que se persigue. A partir de lo anterior, definir qu tipo de datos o informacin se requiere.

2. establecer el periodo durante el cual se obtendrn los datos

3. Disear el formato apropiado. Cada hoja de verificacin debe llevar la informacin completa sobre el origen de los datos: fecha, turno, mquina, proceso, quien toma los datos.

4. El uso excesivo de una hoja de verificacin puede llevar a obtener datos sin ningn objetivo concreto o importante. Para evitar eso, debe procurarse que cada hoja con la que se obtienen datos en una empresa tenga un objetivo claro y de importancia.

CAPITULO IV: ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA CALIDAD

PLANEACIN ESTRATEGICA Y CALIDAD TOTAL

Una buena estrategia de cambio es aquella que se fundamenta en:

1. Un anlisis de la realidad de la empresa (de dnde viene, qu ha pasado en ella, dnde est ahora y a dnde va).

2. Conocimiento profundo sobre la teora de la gestin de las empresas y conocimiento sobre la calidad total.

3. Participacin plena de todos los directivos, incluyendo al director general o presidente. La responsabilidad de guiar y garantizar el cambio hacia la calidad total debe recaer en todos los directivos, no en un departamento o persona. El proceso de transformacin de la calidad debe ser un esfuerzo que involucre a todas las reas de la empresa; por lo que, adems de comprometerlos, se requiere convencer a los ms altos directivos de la conveniencia y la necesidad de cambiar hacia el CTC

Para cumplir con el primer punto de manera adecuada es necesario realizar lo que se conoce como planeacin estratgica, de tal forma que, mediante sta, se ubiquen los objetivos estratgicos que busca la empresa. Por ello proponemos que antes de empezar a disear una estrategia de cambio hacia la calidad, la empresa realice un ejercicio de planeacin estratgica que le permita determinar sus fortalezas y debilidades.

PLANEACIN ESTRATEGICA

No es raro ver que cuando las empresas se encuentran ante ideas nuevas y atrayentes, como son la calidad total y la reingeniera, haya una especie de ansiedad y premura por llevar a la prctica tales ideas. Sin embargo poner en prctica un nuevo enfoque administrativo a una realidad particular es una tarea difcil. Por ello, antes de empezar a hacer cambios o aplicar una estrategia, es necesario planear como hacerlo, para lo cual es necesario entender de dnde venimos, hacia dnde vamos, qu somos ahora y cmo queremos ser en el futuro; es decir, es necesario realizar una planeacin estratgica, la cual podemos dividir en dos etapas.

PRIMERA ETAPA DE PLANEACIN ESTRATEGICA

1. Definicin de:

la misin o propsito fundamental de la empresa

la visin de lo que queremos lograr en el futuro (metas para el porvenir)

la poltica de calidad

2. Anlisis de:

Entorno macro: revisin de los escenarios previsibles a nivel macro (lo que acontece en el mundo y en el pas que puede ser relevante para la empresa como la situacin econmica, poltica y social, las tendencias mundiales, la legislacin), para de aqu detectar riesgos y oportunidades.

Entorno micro: revisin de los escenarios a nivel micro o ms cercanos a la empresa (situacin y tendencia de la rama industrial, mercados y competencia). De aqu tambin se vislumbran riesgos y oportunidades

Situacin interna de la empresa, para determinar fortalezas y debilidades de la empresa respecto a la competencia.

SEGUNDA ETAPA DE PLANEACIN ESTRATEGICA

3. Definicin de los objetivos estratgicos de la empresa que orienten hacia la misin, acerquen a la visin y hagan cumplir la poltica de calidad de la Empresa. Los objetivos estratgicos se desprenden de la primera etapa. Algunos ejemplos de objetivos estratgicos son:

Poner en prctica la calidad total

Incrementar la participacin en un mercado especfico.

Reducir el tiempo de entrega

DISMINUIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio implica modificar algunas visiones, prcticas, actitudes, conocimientos y hbitos que, aunque son cotidianos resultan errneos y nocivos para la calidad. Y si adems tomamos en cuenta que el cambio implica un esfuerzo con cierto grado de incertidumbre sobre los resultados, que pretende modificar el estado de cosas, entonces nos encontramos que cualquier intento por iniciar una transformacin hacia la calidad, generar una resistencia y temor en el interior de la empresa.

La meta de una estrategia de implantacin del CTC es generar un proceso de mejora continua, esta es precisamente una de las condiciones bsicas de permanencia de las organizaciones hoy en da.El problema es que muchas de nuestras organizaciones junto con sus directivos, estn acostumbrados a un mundo con pocos cambios, donde prevalecen las inercias (Las cosas siempre se han hecho as) las fallas, las visiones autocomplacientes y conformistas, la falta de trabajo en equipo. Es natural que las personas en las empresas sientan temor al cambio, y ms si temen perder su estatus o quedar en algn tipo de evidencia desagradable. Hay resistencia porque el cambio requiere de las personas un esfuerzo adicional, se genera incertidumbre y con ello temor.

Sin embargo, como resultado de la globalizacin econmica, el avance de la tecnologa, los cambios en las grandes corporaciones, la importancia de la ecologa, etctera, las empresas que quieren sobrevivir no tienen otra alternativa que transformarse y adecuarse para enfrentar las nuevas circunstancias en las que sus directivos tengan una mentalidad proactiva para aprovechar estas nuevas circunstancias de cambios continuos.

La mejora continua implica cambiar permanentemente. Por ello se debe partir de bases firmes. A continuacin se dan algunos elementos que puedan ayudar a disminuir la resistencia al cambio.

CONOCER EL PORQU Y A DNDE CAMBIAR

Para disminuir la resistencia al cambio es necesario hacer un anlisis crtico por parte de los directivos de la situacin prevaleciente en la empresa, a la luz de los conceptos del CTC. El resultado de este anlisis debe justificar el porqu del cambio y debe evidenciar que no se puede continuar en la situacin actual, ya que es un lugar inseguro y vulnerable.

De esta manera, el primer paso para disminuir la resistencia y el temor al cambio consiste en que los directivos hagan un ejercicio donde, a la luz de los conceptos bsicos del CTC, se contesten en forma conjunta interrogantes del siguiente tipo:

Cul es nuestra razn de ser (misin)?

Dnde estamos?

Cmo es actualmente nuestra empresa, cules son nuestras fallas ms importantes?

Qu pasa si no cambiamos, si no hacemos nada, si nos quedamos dnde estamos?

Una vez realizado este ejercicio, del que es responsable la alta direccin, el cuerpo directivo debe comunicar y explicar paulatinamente sus resultados. Por ejemplo explicar a subordinados y a los trabajadores la realidad de la empresa, el porqu es necesario cambiar y que tipo de cambio se busca.

CREAR CONCIENCIA SOBRE LAS NECESIDADES DEL CAMBIO

Los directivos requieren mentalizarse y concientizarse sobre la necesidad inaplazable de iniciar el cambio hacia la calidad total. Para ello, algunos buenos elementos de apoyo consisten en conocer: las consecuencias de no hacer nada por cambiar, las ventajas y oportunidades que ofrece la calidad, lo que la empresa est perdiendo actualmente por los costos de no calidad y por las deficiencias en la administracin, y lo vital que resulta tener clientes satisfechos.

CONOCER LAS ESTRATEGIAS DEL CAMBIO

Antes de iniciar el cambio se requiere conocer el camino por el que se transitar, que permita visualizar el tipo de obstculos que se tienen que vencer, las herramientas que sern necesarias para caminar por el xito.

CAPACITAR SOBRE LAS HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO

Las herramientas ayudan a percibir la necesidad del cambio, a entenderlo y buscarlo. Las herramientas son su lenguaje, son la brjula del navegante, y los clavos y el martillo del carpintero. Por ello es indispensable que para iniciar el cambio los directivos conozcan las herramientas estadsticas bsicas para el control de calidad.

QUE TODOS SEAN PROMOTORES DEL CAMBIO

La manera de vivir en el cambio permanente y que la gente no tenga temores y recelos, es que ellos mismos promuevan el cambio. Es importante que las personas vayan entendiendo y describiendo por si mismas lo que debe cambiar, los problemas que hay que atacar y las soluciones. Es decir, no hay que dar digerido el cambio, es mejor que las personas vayan alcanzando la mentalidad del CTC, que vean las cosas como reto, que todos puedan contribuir a desplazar el sistema a su nuevo lugar. Una persona que es partcipe del cambio ver a ste como un reto, no como una imposicin.

TOMAR LAS MEDIDAS QUE APOYEN EL CAMBIO

La mejora continua no se puede dar en una empresa que trabaje por obtener utilidades a corto plazo, que responsabiliza a sus trabajadores por la mala calidad, donde hay luchas nter departamentales, temores y desconfianzas. Por ello, la alta direccin debe tomar las medidas adecuadas que apoyen el alcanzar la mejora continua.

La mejora continua es algo as como el alma de un sistema de calidad total, la educacin y la capacitacin son el medio ms eficaz para aumentar la calidad y la productividad de una empresa. La razn es que la calidad la hace la gente.

El cambio continuo que vivimos, la tecnologa, los nuevos puestos y sus funciones, el reentrenamiento de la mano de obra, de la supervisin y la gerencia, etc., requieren de educacin continua y capacitacin.

Los aspectos de actitudes, sensibilizacin, nuevos valores y la participacin junto con nuevos estilos de liderazgo slo pueden darse por medio de la educacin y la capacitacin.

La fuerza de trabajo en especial debe elevar su nivel educativo. Instale programas de educacin de adultos para que completen su educacin primaria, secundaria, vocacional, etctera. Capacite a todos los niveles en los aspectos de calidad total y sus herramientas.

Recuerde el segundo pilar de la calidad: que la gente sepa cmo hacer su trabajo. Responsabilice a todos por la mejora continua de calidad.