CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido

originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas

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EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

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Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales,

Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que

ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación,

excesiva rotación de personal, o El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de

costes políticos internos, entre otros posibles.

GESTION DE CAMBIO

La gestión del cambio es el proceso, herramientas y técnicas para gestionar la transición hacia una nueva realidad, intentando que las personas involucradas sean capaces y deseen trabajar en el nuevo contexto definido y se consigan los resultados esperados. Las principales etapas por las que todo proceso de cambio debe gestionar con éxito son las siguientes: I. Liderar el cambio Para que cualquier proceso de cambio tenga éxito es fundamental el liderazgo del equipo directivo en todo momento. Un verdadero líder del cambio debe estar siempre visible, activo y mostrar su compromiso y apoyo público a la iniciativa de cambio. Debe mostrar el coraje necesario para cuestionar la situación actual y defender con pasión y energía la necesidad de cambiar la organización. Es importante que el líder del cambio sea una persona que tenga la autoridad formal para tomar decisiones clave y movilizar los recursos necesarios. Hay que distinguir entre el líder del cambio, que impulsa, exige y autoriza el cambio, y los agentes del cambio, que son las personas que asumirán el papel directo de llevar a cabo el cambio en la organización. Las principales funciones del líder del cambio son: a) Generar un discurso atractivo que convenza y motive a la gente a iniciar el cambiob) Apoyar en todo momento al equipo encargado de cambiar la situaciónc) Asegurar que el resto del equipo directivo está de acuerdo y comprometido con el cambiod) Sirve de ejemplo del nivel de energía, coherencia y compromiso requeridos.e) Convierte al proceso de cambio en la principal prioridad de la organización y asegura que los recursos necesarios está disponibles.f) Monitoriza personalmente el progreso del proceso de cambio II. Generar la convicción de necesidad del cambio

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Si no está clara la razón por la que se desea cambiar una situación, el cambio nunca tendrá lugar. En todo proceso de cambio es lógico y deseable que exista una cierta resistencia al cambio por parte de personas dentro de la organización. Es fundamental dar respuesta a esa resistencia explicando profundamente la lógica que existe detrás del cambio a realizar, por ello es importante utilizar técnicas estructuradas de análisis de la situación actual y de las oportunidades y amenazas que se aproximan. No se trata únicamente de comunicar los grandes objetivos estratégicos a conseguir por la entidad, sino de despertar en las personas y grupos de interés de la organización la necesidad de cambiar para alcanzar una situación que será positiva para ellos y para la entidad. Todas las personas deberán entender como el cambio le afectará y cómo se les apoyará durante el proceso. El objetivo final de esta etapa es crear una visión conocida y compartida por todas las personas que integran la organización. III. Dar forma a una visión La visión nos ofrecerá una imagen clara de la situación de destino a la que queremos llegar al final del proceso de cambio. Deberá ser una visión que llegue a las mentes y a los corazones del equipo, y nos servirá para motivarles y enfocarles en las actividades a realizar a partir de este momento. La visión debe conseguir enlazar claramente la situación pasada, presente y futura de la entidad, presentando el espacio a recorrer entre la situación hoy y la deseada mañana. La correcta expresión de una visión debe ser positiva, emotiva, retadora, comprensible, siempre con atención y enfoque en los destinatarios de las actividades de la entidad. La incorporación de los valores de la organización a la visión y de los beneficios para los destinatarios será fundamental para conseguir movilizar a las personas hacia el cambio. La visión debe ser traducida en elementos de acción tanto a nivel personal (comportamientos deseables) como organizativo (nuevos procesos) para que las personas puedan iniciar el camino del cambio con rapidez.En definitiva, hay que realizar una buena gestión de la comunicación prestando atención a aspectos como: * Fracasos y éxitos pasados* Contexto: Situación emocional del equipo, expectativas, creencias,* Selección de promotores internos del cambio* Canales de comunicación: cara a cara, organizativo, medios comunicación, externos,…* Plazos y frecuencia de comunicaciones IV. Obtener el compromiso del equipo Sin la participación comprometida del equipo el cambio no tendrá éxito o no se llevará acabo de manera eficiente. Es importante conseguir el apoyo de la mayor parte de los miembros de la organización, especialmente aquellos que ocupan puestos clave. Para ello hay que conocer los costes y beneficios de la situación futura para cada persona o rol y anticiparse a las posibles resistencias. Ante un

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cambio podemos encontrar resistencias constructivas o negativas. Las constructivas cuestionan la solución que el cambio propone desde la involucración en el mismo y buscar soluciones alternativas, buscan poner a prueba la solidez de la visión definida. Son desactivables a través de la escucha, comunicación, apoyo y negociación parcial. La resistencia negativa es más difícil de gestionar puesto que normalmente es ejercida por personas que no quieren participar en el cambio de ninguna manera e incluso pueden formar propuestas de cambio alternativas, intentando deslegitimar a los líderes del cambio. En este caso hay que comprender la oposición de estas personas pero hay también que estar atento a intentar desactivar o aislar las iniciativas de sabotaje que realicen.Si las consecuencias del cambio son percibidas como positivas por la persona, normalmente adoptará una postura de compromiso y colaboración proactiva hacia el mismo. Si las consecuencias son percibidas como negativas, existirán dos opciones: si puedo elegir una alternativa, no cambiaré, si no puedo elegir, aceptaré el cambio para cumplir. Es importante también averiguar la causa de la percepción negativa del cambio, pues a veces las personas tienen miedo a cambiar porque se sienten inseguras en la nueva situación al temer que no podrán realizar el nuevo rol o tarea. En estos casos hay que dar formación y apoyo personalizado para que venzan esa resistencia y tomen confianza. V. Monitorizar el progreso Sólo a través del seguimiento del proyecto de cambio podremos dar respuesta y corregir las potenciales desviaciones que nos encontremos durante la ejecución. La monitorización se basa en el establecimiento de “hitos” en la vida de un proceso de cambio, y en la capacidad de registrar los resultados obtenidos en comparación con los esperados en esos “hitos” o momentos clave definidos. El proceso de seguimiento sirva también para celebrar los éxitos parciales logrados y conseguir de esta manera mantener el nivel motivación y enfoque alto en el equipo.Un sistema de seguimiento es eficaz si cumple con las siguientes condiciones: es completo y preciso, visible y comprensible por todos, eficiente en costes y tiempo de elaboración, y sobre todo enfocado a medir pocas variables, pero relevantes, que tengan influencia directa sobre el devenir del proceso de cambio. VI. Asegurar la continuidad del cambio Se puede reforzar la permanencia del cambio conseguido a través de actividades como: + La celebración temprana y pública de éxitos+ Manteniendo el nivel de entusiasmo y compromiso individual en el equipo+ Manteniendo los recursos necesarios centrados en el proyecto+ Integrando el proceso con otras actividades organizativas+ Evaluando las consecuencias del mismo (positivas o negativas) en el conjunto de actividades de la organización

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+ Compartiendo lo aprendido en el proceso de cambio con el resto de la organización+ Identificando los líderes del cambio y utilizando su capacidad en otros procesos de cambio u otros proyectos+ Adaptando los sistemas e infraestructuras a la nueva situación tras el cambio (formación, medición de resultados, compensación, comunicación, reporting, organigrama, sistemas informáticos,…)

CLIMA, CULTURA, DESARROLLO

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vínculo un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

CULTURA: Identidad En conclusión la elaboración del clima organizacional en un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral. Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis de todas las cosas que lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida laboral.-La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorarlas organizaciones

DEFINICIÓN DE CULTURA Organizacionales la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. También se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los

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procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias “mitos “conductas y valores que forman la cultura de la organización.

DESARROLLO: Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.. Richard Beckhard.

VALORES DEL DESARROLLO:

RESPETO POR LA GENTE.Los individuos son considerados responsables, consientes e interesados. Deberían ser tratados con dignidad y respeto.

2.-CONFIANZA Y APOYO.-Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.

3.- IGUALDAD DE PODER.-Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquicos

4.- CONFRONTACION.-Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser confrontados abiertamente.

5.- PARTICIPACIÓN.-Mientras más gente afectada por un cambio que se realice en la organización debe de participar en las decisiones que lo rodean, más comprometidas estarán en poner en práctica esas decisiones.

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