CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL CONTEXTO DE...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

Cambio Organizacional En El Contexto De La Cultura Latinoamericana

Carlos Mario Durango Yepes Universidad Pontificia Bolivariana

[email protected]

Este ensayo tiene como objetivo hacer una revisión de campo, no bibliogràfica sobre el Cambio Organizacional. Se trata de cubrir el material escrito y la práctica, de exponer sus distintos ángulos, orientaciones y tendencias. Al hacerlo, se citan trabajos publicados, ya sea por que han sido clave para determinada perspectiva o por que ilustran bien un tema de investigación. En otras palabras, se hace un repaso de la evolución, así como del estado actual del cambio organizacional. Para ello se hace una contextualizaciòn del tema basada en las culturas y su relación con las organizaciones, se describe lo competido del campo a nivel teórico, a través de los orígenes del cambio organizacional y de los temas de la literatura dominantes, pasando por la perspectiva de equilibrio puntuado ( puntuacted equilibrium) como una alternativa teórica, y finalizando con el estado actual de la Investigación Internacional Comparativa sobre Cambio Organizacional, y la respuesta a la pregunta planteada sobre ¿ qué tipos de cambios organizacionales podrán darse acordes a las culturas nacionales y organizacionales a nivel Latinoamericano?

1. Culturas y Organizaciones

Para establecer la relación existente entre cultura nacional, cultura organizacional

y cambio organizacional al nivel Latinoamericano, tomaré los resultados de dos

investigaciones internacionales con unidades de análisis diferentes. La primera

investigación1 fue llevada a cabo entre 1985 y 1987 bajo el auspicio del IRIC (

Institute for Research on Intercultural Cooperation ) con sede en la Universidad de

Limburg. En ésta se estudiaron 20 unidades de 10 organizaciones diferentes:

cinco en Dinamarca y cinco en los países bajos. El tamaño de la unidad oscilaba

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 1-TO-CMDY


entre 60 y 2500 personas. Se encontró que en las culturas organizativas los

papeles respectivos de valores y prácticas son exactamente opuestos a los que se

dan a nivel nacional. La comparación de personas equiparables en organizaciones

diferentes reveló diferencias considerables en cuanto a las prácticas y mucho

menores en cuanto a los valores.

Nivel Lugar de socialización Nación Familia

Ocupación Escuela Organización Lugar de traba jo Figura 1. Carácter de las diferencias culturales : Nivel Nacional , Ocupacional y Organizacional .

Valores Prácticas

La figura 1 muestra que a nivel nacional las diferencias culturales residen

principalmente en los valores y menos en las prácticas ( siempre que se comparen

personas similares). A nivel organizacional, las diferencias culturales residen sobre

todo en las prácticas2 y menos en los valores. Se ha añadido un nivel intermedio,

el de la ocupación, a mitad de camino entre la nación y la organización, lo que

1 Citada en el texto Culturas y Organizaciones de Geert Hofstede. 1999. p.301 2 Lo que se denomina “prácticas” puede llamarse también convenciones, costumbres, hábitos, tradiciones, usos, de acuerdo con Edward Tylor. 1924.



indica que la entrada en un campo de actividad implica la adquisición tanto de

valores como de prácticas.

Las diferencias de equilibrio valores/ prácticas ilustradas en la figura anterior

pueden explicarse por los distintos lugares en los que se produce la “socialización”

o aprendizaje de los valores y las prácticas, lugares que aparecen a la derecha del

diagrama. Los valores se adquieren durante la primera infancia, sobre todo en la

familia y en el barrio, y posteriormente en la escuela. Las prácticas

organizacionales, se aprenden a través de la socialización en el lugar de trabajo,

al que la mayoría de las personas llegan con el grueso de sus valores ya

firmemente arraigados. El lugar donde se produce la socialización de los valores

ocupacionales es la escuela o la universidad. La conclusión que se saca a partir

del diagrama, es que las percepciones compartidas de las prácticas cotidianas( en

lugar de los valores compartidos ) deben ser consideradas el núcleo de la cultura

de una organización. De ahí que en dicho estudio los valores de los empleados

diferían más en función de criterios como la nacionalidad, la edad y el nivel

educativo que en función de su pertenencia a la organización per se.

La segunda investigación, liderada por Robert House de la escuela Wharton en la

Universidad de Pensilvania inició en 1993 el estudio Globe, realizado en 64

países del mundo incluyendo diez de América Latina trató de investigar la relación

entre la cultura, variables organizacionales y liderazgo, para lo cual se aplicó una

encuesta cuantitativa a cerca de 16.000 gerentes en todo el mundo, incluyendo



1.400 latinoamericanos, mediante la colaboración de 170 investigadores;

considerando ítems que medían la cultura organizacional de las empresas,

características y comportamientos del liderazgo, la cultura del país o sociedad del

respondente. Los resultados indican una homogeneidad cultural y de liderazgo

entre los diez países latinoamericanos estudiados.

Se midió tanto la descripción de su cultura como la preferencia por ciertos valores.

Los gerentes latinoamericanos expresaron los siguientes valores culturales: a)

América Latina vive una situación de alta incertidumbre con muy poco control

sobre eventos inesperados, pero es una de las regiones del mundo que más

preferiría evitar la incertidumbre; b) son sociedades con valores elitistas, pero

muy fuertemente desearían que esto disminuyera; c) los valores de colectivismo

familiar y de lealtad al grupo están entre los más altos del mundo, y también la

preferencia por que se mantenga así; d) son sociedades individualistas, pero

hay un gran deseo de que primara el bien común sobre las ventajas individuales;

e) de sociedades apenas medianamente orientadas al desempeño, querrían

sociedades predominantemente orientadas al logro de altos objetivos; f) de

sociedades que discriminan contra la mujer, preferirían muy fuertemente

igualdad entre los géneros; g) de sociedades orientadas al presente, querrían

culturas más centradas en el futuro; h) querrían tener una sociedad un poco más

humana que la actual, localizada en general por debajo del promedio



internacional; i) los latinoamericanos quieren mantener una cultura de suave trato

interpersonal.

Con base en ambas investigaciones surge la pregunta ¿ qué tipo de cambios

organizacionales promoverán las culturas nacionales y organizacionales al nivel

Latinoamericano hacia el futuro?

Para responderla, se hace necesario además, de un análisis basado en los

resultados de ambas investigaciones, conocer lo que se entiende por cambio

organizacional para lo cual se hará un repaso de la evolución y del estado actual

del tema, y luego, en las conclusiones se plantearán respuestas alternativas.

2. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO UN TERRENO COMPETIDO

2.1 Orígenes del cambio organizacional

La preocupación por el estudio de las organizaciones, está directamente asociada

a los problemas derivados de la industrialización. Su conformación como campo

de conocimiento, se encuentra estrechamente ligada a las dificultades que las

grandes corporaciones y oficinas gubernamentales han debido enfrentar en

diferentes ámbitos y momentos. En América Latina, preocupados más por los

“grandes problemas” económicos, sociales y políticos de nuestras realidades,

hemos desatendido tales preocupaciones. Hemos sido incapaces de reconocer en

estos grandes problemas de la región, las dimensiones organizacionales que los

caracterizan, reforzando con ello la tendencia al traslado mecánico de modelos



organizativos y sistemas administrativos del mundo industrializado3. El desarrollo

de las propuestas conceptuales en este campo, ha sido labor fundamental de

investigadores de países industrializados, con el liderazgo del mundo anglosajón,

así lo muestra la fundamentación histórica de los estudios de la organización.

Entre 1870 y 1925 ( etapa denominada preorganizacional 4) en los Estados

Unidos se produjeron muy importantes cambios provocados por la ampliación de

los mercados. El incremento de la competencia y el acelerado desarrollo

tecnológico, los cuales impactaron fuertemente la situación de la industria. Con

ello, las empresas experimentaron una etapa de desorden que debía ser

enfrentada mediante la implantación de nuevas formas de organización y dirección

industrial. El paso del taller a la fábrica mecanizada, y de la empresa familiar a la

gran corporación por acciones, se produjo tan solo en treinta años. A su vez las

nuevas formas de organización del trabajo impactaron las relaciones sociales,

modificando la propia percepción del espacio y el tiempo, al delimitar con mayor

precisión el lugar de trabajo, restringiendo la movilidad en la fábrica y controlando

los ritmos de producción.

3 Ibarra Colado, Eduardo; Luis Montaño Hirose. Organización y Administración una lectura crítica para América Latina. UAM-Iztapalapa. México.1991 4 El lector puede apreciar distintas clasificaciones sobre el desarrollo histórico de la Teoría organizacional confrontando los libros de Clegg y Dunkerley (1980), Mouzelis (1967), Perrow( 1972),Pfeffer (1982), Reed 1985) y Silverman (1970), entre los más importantes.



Durante todo el siglo veinte períodos de significativo cambio en las organizaciones

han sucedido inmediatamente a un cambio en el paradigma dominante en la teoría

organizacional ( Dunphy, 1996). Por ejemplo, alrededor de la primera década del

siglo veinte, Frederick W. Taylor propuso el rediseño de las organizaciones

alineado con los principios de la Administración científica. La eficiencia técnica a

través de la mecanización, la especialización y la autoridad racional se convirtió en

el foco de cambio organizacional. Para Fayol la autoridad está tanto en la persona

como en las normas. Lo que permite identificar el modelo de organización como

una pirámide de personas con el poder personal y las normas formales como

principios de coordinación.

Elton Mayo, lideró el movimiento de la relaciones humanas que introdujo una

nueva etapa denominada organizacional-preinstitucional, que comprende un

breve período ( 1927-1939) en el que se desarrollan los primeros esfuerzos

sistemáticos de investigación empírica en la industria, atendiendo de manera

especial, los problemas asociados al comportamiento humano en el trabajo y su

relación con la productividad. El foco de cambio propuesto por Mayo estuvo en el

rediseño de los sistemas técnico y humano, de tal manera que ellos se

complementaran entre sí, de este modo mejorando la eficiencia y el control

organizacional.

El punto de partida que ha redireccionado el foco de cambio hacia fuera de la

organización ( contexto), y hacia las decisiones y el comportamiento



organizacional se encuentra en la denominada etapa institucional (1937- 1973)

la cual está asociada al nombre de Max Weber. En la concepción de Weber la

autoridad real está en las normas. El poder de los “superiores” está estrictamente

delimitado por ellas. Se identifica este modelo de organización como una

máquina bien engrasada que funciona de acuerdo con las normas.

Esta propuesta al apoyarse en unos cuantos estudios de caso, mostró poca

capacidad para arribar a conclusiones generalizables. Cuando mucho, sus

resultados podían ser considerados como hipótesis de trabajo para emprender

nuevas investigaciones (Gouldner 1954), pero se carecía del enfoque y el

herramental metodológico adecuados para arribar, por este camino, a principios

de validez general. Por ello hacia finales de los años cincuenta, la Teoría

organizacional se vio reforzada con el surgimiento del movimiento contingente,

que sustentado en el estructural-funcionalismo, intentará constituirse como una

propuesta plenamente científica para el estudio de las organizaciones. Su

propósito esencial era descubrir las relaciones causales que permitieran explicar el

impacto del contexto en la estructura y el funcionamiento de las organizaciones;

este conocimiento ayudaría a determinar el diseño más apropiado de la

organización, para facilitar su desarrollo eficaz ( Woodward 1958; Burns y Stalker

1959). Si nos orientamos por Taylor y Mary Parker Follett, el concepto de

autoridad para ellos no reside en la persona ni tampoco en las normas, sino como

señala Follett en la situación. Identificamos este modelo de organización como

un mercado cuyas condiciones dictan lo que va a ocurrir.



Finalmente, se encuentra el foco de cambio asociado a la denominada etapa de

Desarrollo ( 1967-1996). En general, el desarrollo reciente de la TO se ha

caracterizado por la profundización de los enfoques relacionados con los ejes de

indagación establecidos en la etapa anterior: el contexto, las decisiones y el

comportamiento. Las nuevas propuestas han permitido superar algunas de las

limitaciones de las formulaciones previas, ampliando el análisis, en algunos casos,

a aspectos por ellas no plenamente considerados. En primer lugar, existe un

conjunto de perspectivas que aceptan el determinismo contingente ( economía de

los costos de transacción, ecología organizacional y el nuevo institucionalismo) y

en segundo lugar, otro conjunto de propuestas que rechazan el determinismo

ecológico, tales como teoría de la acción de Silverman (1970), que sostiene

esencialmente que las organizaciones han sido creadas por los individuos para

resolver sus problemas particulares, y que el contexto en el que se ubican

proporciona los significados desde los que se actúa y se interpreta la acción. Bajo

este enfoque se propone avanzar una aproximación que permita explicar el origen

de las organizaciones, la naturaleza de la conducta de sus miembros y el cambio

organizacional.

En ésta dirección, dentro del segundo conjunto de propuestas se encuentra que, el

análisis interorganizacional propone el estudio de las organizaciones

considerando los intercambios que, en términos de competencia y/o cooperación,

mantienen con otras organizaciones (Evan 1966); por su parte, la economía

política de las organizaciones centra su atención en el análisis del cambio

organizacional, considerando las relaciones de poder y los sistemas de



intercambio entre la organización y su medio (Zald 1970); se encuentra también la

teoría de la dependencia de recursos, que sustenta una visión de las

organizaciones como arenas o mercados en los que varios grupos se enfrentan,

conspiran, combaten, negocian y dominan al otro, todo ello con la intención de

obtener los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos ( Pfeffer y Salancik

1978); finalmente, la propuesta de la elección estratégica elabora un modelo de

acción política, para explicar la toma de decisiones de los ejecutivos y el papel de

las coaliciones dentro de la organización, considerando siempre las características

del medio ambiente en el que se desea actuar ( Child 1972).

2.2 Temas de la literatura dominantes

El escrito de Armendakis and Bedeian (1999) sobre la literatura de cambio

organizacional empírica y teórica de los últimos nueve años es selectivamente

examinado. Se presenta una tipología de temas de investigación en la literatura de

cambio organizacional en la que cuatro temas o aspectos comunes a todo

esfuerzo de cambio son discutidos.

Los cuatro temas de investigación, que dominan la literatura de cambio

organizacional son de contenido, contexto, proceso y temas interpretativos.

La investigación en la categoría temática de contenido ha intentado definir

típicamente el foco y blanco de éxito y fracaso de los programas de cambio. Los

factores cubiertos incluyen orientaciones estratégicas, estructura organizacional,

análisis de recursos, estrategias motivacionales y modelos de decisión, para



nombrar sólo unos pocos. Para aquellos que estén interesados, Burke(1994)

ofrece una revisión comparativa detallada de los modelos de contenido que

surgieron desde los años sesenta hasta los años ochenta. También son

representativos del tema Burke and Litwin (1992) con su modelo de desempeño

organizacional y Vollman ( 1996) con su modelo de imperativos

transformacionales. El modelo de Burke and Litwin identifica las estrategias

transaccionales y transformacionales que han guiado las iniciativas de

administración del cambio. El modelo de Vollman consiste en una matriz de seis

por ocho que detalla cómo la interacción entre las variables de contenido afecta

los escenarios resultantes de administración del cambio.

Las perspectivas de cambio organizacional que representan el tema contextual,

generalmente suministra visiones del impacto de los factores tanto internos como

externos -tales como el tamaño y la edad de la organización, los sistemas y las

características de la industria- tiene sobre los escenarios de cambio resultantes.

Contribuyen a esta categoría temática teóricos tales como Meyer, Brooks and

Goes (1990), Damanpour (1991), Oliver (1991), Barnett and Carroll (1995), Finstad

(1998) and Fox-Wolfgramm, Boal and Hunt (1998). Como lo reflejan estos

estudios, los tipos de cambio organizacional y las interpretaciones son diversas y

con frecuencia contradictorios en naturaleza con la causa de cambio, siendo

relacionada a factores económicos, cambios regulatorios, avances tecnológicos y

la competencia, por nombrar unos pocos.



El trabajo de Lewin (1947) representa el fundamento de la categoría temática de

proceso, en donde él conceptualizò el cambio organizacional como progresión a

través de fases sucesivas llamadas descongelamiento, cambio y recongelamiento.

Muchos teóricos han construido sobre el modelo de Lewin; algunas de las

contribuciones más recientes son Isabella (1990), Judson (1991), Jaffe et al.

(1994), Kotter (1995), Galpin (1996), Sastry (1997) and Armenakis and Bedeian

(1999). Común a todos los modelos presentados en esta categoría temática es el

enfoque en los pasos del proceso de cambio. Cómo el proceso de cambio es

planeado, implementado y administrado.

La implementación del cambio inevitablemente requiere que las personas hagan

ajustes a sus vidas normales. Mucha de la literatura mencionada anteriormente ha

tenido como base el criterio de la eficiencia, la efectividad operacional, los

beneficios o ganancias y el mercado compartido de la organización en cuestión

para medir el éxito de los programas de cambio organizacional. Sin embargo,

algunos teóricos orientados al proceso tales como Isabella(1990) y Jaffe (1994),

señalan sobre la atención a criterios deshumanizados tales como los propuestos

sin pensar en cómo las facetas de cambio desde el contenido, el proceso y el

contexto afectan las personas participantes en ellos. Ni tampoco esta literatura

explora suficientemente cómo la interpretación que la gente tiene del cambio que

ellos experimentan afectan el éxito o fracaso del programa.



Alertas a esta omisión, los teóricos han puesto su atención al estudio de cómo el

cambio evoca respuestas no intencionales de las personas. Algunos de los más

recientes y significativos contribuidores a este tema de investigación son Kanter (

1991), Becker (1992), Clarke y otros (1996), Meyer/ Allen ( 1997), Dean y otros (

1998). Dos ejemplos son Schweiger (1991 ) y Orlikowski (1996). El primero,

muestra cómo diferentes formas de medios de comunicación pueden ayudar a los

miembros de la organización a enfrentar el cambio y por lo tanto, mejora la

capacidad de la organización para lograr sus objetivos de cambio. El segundo,

proporciona un argumento que inclina a la duda sobre la idea que el cambio

radical debe ocurrir siempre rápido y discontinuamente. Este es un argumento que

los teóricos del equilibrio puntuado (Punctuated equilibrium ) pueden contestar.

2.3 El equilibrio Puntuado como una perspectiva alternativa

En contraste, con la literatura precedente que adopta una perspectiva de cambio

no revolucionaria o gradual , incremental y que pone a un agente de cambio ( o

gerente) en el centro del cambio; los teóricos del equilibrio puntuado argumentan

que la transformación organizacional es discontinua y sucede rápidamente. (

Gersick, 1991) y que necesariamente no es el resultado de la acción tomada por

agentes de cambio. Romanelli y Tushman (1994) señalan, la teoría general de

equilibrio puntuado argumenta que la estabilidad es el estado común de la

actividad organizacional. Las organizaciones establecen pautas en las actividades

( Boeker, 1988 ) que una vez puestas en marcha usan los resultados en una forma

de inercia organizacional ( Hannan y Freeman, 1984). Luego, a través de



institucionalización (Meyer y Rowan, 1977; Zucker,1988) sistemas coherentes de

entendimiento y significación compartida (Tushman y Romanelli, 1994) llegan a

incrustarse en los sistemas de significación organizacional. Los teóricos del

equilibrio puntuado argumentan que el cambio discontinuo y radical es necesario

para vencer esta inercia e iniciar la reconstitución de los sistemas de significación

organizacional.

Estos teóricos ofrecen una explicación más rica de cómo y por qué los resultados

de los escenarios de cambio llegan a ocurrir. Algunos de los factores incluyen: La

cultura, la ideología y la resistencia ( Tushman y Romanelli, 1985 ); la innovación

tecnológica ( Abernathy y Utterback, 1978), las sacudidas o revolcones

ambientales ( Meyer y otros, 1990 ), el Liderazgo (Gabarro, 1987) y la estructura

organizacional profunda ( Gersick, 1991). Esta literatura muestra que el incrustado

natural de los sistemas sociales organizacionales, ampliamente fuera del control

de los agentes de cambio, genera organizaciones sometidas a formas de cambio

discontinuo y radical.

3. Investigación Internacional Comparativa sobre Cambio Organizacional

Clark ( 2000:10 ) comentó que las diferencias nacionales no han sido un

conductor fuerte de los estudios de la organización. Las razones potenciales para

ello son: la dificultad de realizar trabajos empíricos a través de los límites

nacionales, la valoración de lo universal sobre lo particular por parte de la ciencia



moderna, y el enorme impacto de las Ciencias Social y Gerencial de los Estados

Unidos sobre el resto del mundo.

La investigación sobre reestructuración y cambio organizacional ha sido

usualmente enfocada a casos singulares o muestras de firmas en un país (

ejemplo, Geroski y Gregg,1994, Liebeskind, Opler y Hatfield, 1996). Existen

excepciones: Buhner, Rasheed y Rosenstein (1997) han completado un estudio

empírico de cambio en una muestra de firmas Alemanas y de Estados Unidos. Un

equipo internacional de investigadores ha completado un estudio comparativo

multinacional de programas de mejoramiento continuo en ocho compañìas

diferentes en Europa, Japón y Norte América (Lillrank, Shani, Kolodny, Figuera y

Liu, 1998 ). Sus análisis detallan las similitudes y las diferencias en el diseño de

programas de mejoramiento continuo en las empresas comparadas y suministra

un buen ejemplo de los beneficios del trabajo internacional comparativo.

Adicionalmente, grandes programas de trabajo comparativo internacional están

siendo llevados a cabo por grupos o redes de estudiosos internacionales liderados

por Inglaterra y Estados Unidos. Los ejemplos más notables son: el programa

NOFIA ( Nuevas Formas Organizacionales en la Era de la Información) liderado

por Arie Y. Lewin y el programa INFORM ( Formas Innovativas de organización )

coordinado por Andrew Pettigrew. El programa NORA construye una base de

datos sobre eventos de cambio organizacional que ocurren en las más grandes

corporaciones de Alemania, Corea, Japón, Suiza, Estados Unidos y el Reino



Unido, usando información relacionada con los negocios y nuevos recursos

disponibles desde la base de datos en línea ( On line ) llamada Lexis Nexis.

4. CONCLUSIONES

Los resultados de las investigaciones consideradas muestran la existencia de dos

grandes conceptos que constituyen las culturas organizacionales y que inciden en

los modelos organizacionales, y por supuesto en el cambio de los mismos, estos

son las percepciones compartidas de las prácticas cotidianas, y los valores.

Veamos como ambos conceptos culturales están relacionados con la estructura

organizacional. En cualquier organización las dimensiones que diferencian su

estructura son la concentración de autoridad o ¿ quién tiene poder para decidir

qué? y la estructuración de actividades o ¿ qué normas y procedimientos se van a

seguir para alcanzar los fines deseados?. La primera dimensión, está influida por

las normas culturales sobre distancia jerárquica, que para el caso Latinoamericano

de acuerdo con el estudio Globe, se hace explícito al caracterizarse como

sociedades con valores elitistas, pero muy fuertemente desearían que esto

disminuyera; la segunda dimensión ( normas y procedimientos), está influida por

las normas culturales sobre control de la incertidumbre, que para la mayoría de

los países Latinos se tiene un fuerte control de ella, las personas se sienten

igualmente incómodas sin la estructura de un sistema de normas, por poco

prácticas o imposibles de aplicar que sean; aunque, es una de las regiones del

mundo que más preferiría evitar la incertidumbre.



El cambio organizacional es un terreno altamente competido para la investigación

en donde muchas de las categorías elaboradas por la literatura difieren

sustancialmente, con frecuencia son contradictorias en naturaleza y además

dificultan la reconciliación. La mayoría de las teorías de cambio son presentadas

con la subyacente presunción que ellas representan “el” mejor camino para tratar

con el cambio ( Dunphy, 1996). Aquellas que no ( teorías contingenciales y las

teorías de equilibrio puntuado) fijan la tendencia a proyectar una necesidad para

un “fin ideal” hacia el cual los programas gerenciales de cambio “deben” ser

direccionados.

Los teóricos de equilibrio puntuado, a la vez que permanecen predominantemente

normativos, proporcionan un nivel de análisis profundizador lo cual muestra que

algo diferente está pasando en los escenarios de cambio que otras

aproximaciones teóricas y metodològicas no han direccionado. Sus trabajos

señalan la necesidad de un esquema de investigación que analice lo no visto

normalmente, las dinámicas de los sistemas sociales, de este modo la ganancia

es más allá de la visión a cómo y por qué ocurre el cambio.

A la luz de la caracterización cultural Latinoamericana, y de las teorías de cambio

organizacional descritas, se podría pensar que el reto de los gerentes del futuro a

nivel Latinoamericano está en dinamizar la cultura y las estructuras

organizacionales que generen formas de cambio discontinuas y radicales acordes

con los cambios sociales, económicos, culturales, políticos y tecnológicos propios



del ámbito Latinoamericano y mundial. Lo anterior implica un nuevo diseño

organizacional en el cual las estructuras y procesos organizacionales sean

fácilmente reconfigurados y coordinados con una estrategia constantemente

cambiante. La organización reconfigurable5 surge de la hábil utilización de tres

capacidades: creación de equipos con miembros de diferentes áreas de la

organización, la organización emplea precios , mercados e instrumentos

asimilados al mercado, internos todos ellos, para coordinar la complejidad de los

múltiples equipos, y la organización forma asociaciones que le permiten

asegurarse al acceso a capacidades de las que no dispone.

En relación con la capacidad de asociarse, la organización puede establecer

contratos6 de tres tipos: alianzas estratégicas, (Harrigan, 1987 ), Joint Ventures

(Harrigan, 1987), así como varias formas de redes organizacionales ( Ebers, 1997;

Jarillo, 1998; Miles y Snow, 1986; Powell, 1987, 1991; Thorelli,1986). Las

diferencias en cuanto a la forma organizacional es la siguiente: la Alianza

estratégica es una organización contractualmente híbrida en la cual

organizaciones existentes son las accionistas; en el Joint venture se crea una

nueva organización cuya propiedad y manejo es por parte de los participantes en

la relación; la red organizacional es una forma de colaboración entre

organizaciones existentes en donde no se crea una nueva organización, las

organizaciones participantes tienden a estructurar nodos dispersos e

5 Hesselbein, F., Beckard, R. “La organización del futuro”. Deusto.1997.p.119



interconectados, con una estructura horizontal, con una forma de gobierno no

centralizado, con jerarquías tendiente a cero, mucha iniciativa interna y local, que

actúa siguiendo una idea central realizada a través de tácticas descentralizadas y

que depende de una comunicación densa sobre intercambio de información

funcional.

Este ensayo ha mostrado que no sólo las organizaciones están marcadas por la

cultura; las teorías sobre organización también lo están. Los autores de esas

teorías son hijos de una cultura: se han criado en una familia, han ido a la escuela,

han trabajado en empresas. Su experiencia es el material en el que basan su

pensamiento y sus escritos. Los teóricos son tan humanos y tienen tantos sesgos

culturales como el resto de los mortales.

Finalmente, existe un reto para la investigación en el ámbito Latinoamericano que

consiste en llevar a cabo investigaciones comparativas internacionales sobre el

cambio organizacional con pares de diversas nacionalidades, lo cual se puede

hacer a través de las redes de investigación existentes, tales como: La red

ACACIA ( Academia Mexicana de Ciencias Administrativas), GLAESO( Grupo

Latinoamericano de Estudios Organizacionales), APROS ( Asia-Pacific

Researchers Organization Studies ), EGOS (European Group Organization

6 Porras T. Salvador. “ De la competencia a la colaboración: hacia nuevas formas de organización. Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa. México.2000 p.14



Studies) y la recién creada Red Colombiana de Investigadores en Estudios

Interdisciplinarios de la Organización y la Gestión.

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