Camino a la Excelencia - Gestión...

Camino a la Excelencia

Adopción y adaptación del Kaizen en Chile

Guía introductoria,

conceptual y práctica

José Miguel Santana V., Víctor Hernández P.,

Marcela Figueroa P., Felipe Rojas P.

Publicado en Santiago de Chile

Abril 2011

Todos los derechos reservados Comunidad Kaizen Chile.

Todos los derechos reservados Comunidad Kaizen Chile. Copyright © 202 604

ÍNDICE

Agradecimientos ............................................................................................................................. 2

Prólogo ............................................................................................................................................ 3

Introducción..................................................................................................................................... 5

Capítulo 1 Kaizen: Una filosofía, estrategia de empresa y un conjunto de

técnicas, para el camino a la Excelencia .............................................................. 7

Capítulo 2 Productividad: Concepto y aplicación. Procesos y sus indicadores

claves (KPIs). ...................................................................................................... 13

Capítulo3 Sesgos culturales. Características y realidades de nuestra fuerza de

trabajo y el aporte de nuestra cultura ancestral aborigen al Kaizen .................. 18

Capítulo 4 Adoptar: Proyecto Kaizen en Chile, sumando adeptos y generando

redes ................................................................................................................... 26

Capítulo 5 Registro gráfico de las actividades 2010 – 2011. Proyecto Kaizen en

Chile .................................................................................................................... 31

Capítulo 6 Adaptar: Modelo base para la aplicación de técnicas del Kaizen en

Chile .................................................................................................................... 37

Capítulo 7 Técnicas y herramientas bases de Kaizen para una implementación

en Chile ............................................................................................................... 41

Capítulo 8 Guía práctica de auto evaluación y auditoría base de 5-S................................. 49

Capítulo 9 Desarrollo y especialización de consultores Kaizen para Chile ......................... 57

De los Autores, Colaboradores e Inspiradores ............................................................................ 63

4 Todos los derechos reservados Comunidad Kaizen Chile. Copyright © 202 604

Agradecimientos

A Daniela, José Miguel, Alexis y Verónica, centros de mi vida, por su paciencia,

comprensión y apoyo, quienes me han regalado su tiempo para dedicarlo con entusiasmo a este trabajo y actividad, permitiéndome participar por más de dos años al desarrollo de

este proyecto de difusión del Kaizen en Chile y la concreción de este libro.

(J.M. Santana)

A mis padres, Herman y Silvia, que siempre me inculcaron el valor del respeto hacia las personas y al mundo que me rodea. A mis hermanos, Herman, Pablo, Carola y Victoria, con quienes he compartido innumerables noches de conversaciones acerca de la vida

y las potencialidades infinitas del ser humano, de la cosmovisión de nuestros ancestros Mapuche, su tremenda sabiduría, su valor y amor por su tierra. A mis hijos Víctor,

Ignacio y Felipe quienes con su amor me acompañan donde me encuentre y me dan la

fuerza para vivir. Este libro es parte de ellos y de todos quienes creen que nuestro mundo merece ser mejor cada día, que nadie está demás y que todos pueden y tienen

algo que aportar para el engrandecimiento de nuestra patria.

(V. Hernández)

Quiero dedicar toda la energía puesta en este trabajo a mis amigos japoneses por el difícil momento que están viviendo desde el 11 de marzo del 2011. Agradecer a todos

quienes hacen posible que pueda estar en este proyecto. A Antonio por su paciencia y entrega, a mi papá Luis Orlando por su apoyo incondicional, a mi hijo Benjamín por su amor y al equipo completo por la paciencia, el apoyo y la energía que nos mueve para

la realización de este proyecto.

(M. Figueroa)

Quiero agradecer a mi abuela que me ha acompañado vaya donde vaya, a mi familia

que me ha apoyado en todo momento y a mis compañeros y amigos de comunidad Kaizen que siempre han estado allí para compartir este sueño.

(F. Rojas)

A nuestros amigos y profesores japoneses, Kimura san, Miyamoto san, Junji san y Shingo san, de quienes hemos aprendido y comprendido el concepto de Kaizen; por

todos los conocimientos y toda la sabiduría entregada con tanta generosidad.

A la Comunidad Kaizen de Chile, empresarios, profesionales y docentes, que han

creído y se han entusiasmado, colaborando activamente en esta iniciativa, dejándonos muchos desafíos para la continuidad.

A los amigos, colaboradores e Instituciones, que desinteresadamente se han sumado a esta iniciativa y han contribuido con su tiempo, profesionalismo y conocimiento para

hacer realidad lo que hoy entregamos.

Nuestro especial agradecimiento a la Agencia Internacional de Cooperación del Japón oficina en Chile – JICA - y a cada uno de sus colaboradores, que pudo hacer posible la

concreción y realización de este importante proyecto para nuestro país, cuyo nombre original es: “Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para la mejora

incremental sostenida de la productividad y competitividad en las pymes”

(Ex Becarios JICA)


Prólogo

La actual brecha de competitividad que presentan las medianas y pequeñas empresas

en Chile, dice relación, entre otros factores relevantes, con la existencia de una baja productividad individual y global, a nivel organizacional, de procesos y de personas. Existen numerosos y variados estudios y diagnósticos, que consecuentemente

plantean esta conclusión, donde las cifras económicas reflejan un estancamiento de los niveles de crecimiento y desarrollo de nuestra industria, con la consiguiente baja creación de empleo en determinados sectores productivos por falta de competitividad

de nuestras empresas. La productividad de nuestro país que ha decrecido consistentemente los últimos 15 años, los costos de producción que se han incrementado y sumado a ello la globalización y apertura a los mercados

internacionales, hace imprescindible que las empresas nacionales y en especial la PYME chilena logre mejorar sostenidamente su productividad, bajar sus costos internos, mejorar los procesos productivos, mejorar la calidad y diseño de sus

productos, mejorar sus servicios y sus tiempos de respuesta al mercado, para poder subsistir y competir adecuadamente.

A nivel de políticas públicas se ha promovido y apoyado los últimos 15 años, con un

visible éxito, el incentivo para que las empresas y particularmente las PYME puedan desarrollar, adoptar y aplicar, diversos modelos de gestión organizativa que contemplan, la obtención de certificaciones en normativas como ISO 9000 - 14000,

PYME (Nch. 2909 y 2708), HACCP, medio ambiente, BPA, entre otras. Adicionalmente se han creado variados incentivos, como instrumentos de cofinanciamiento para dichas certificaciones y para la innovación, desarrollo y comercialización de las PYME;

también, se han creado iniciativas e incentivos para adoptar modelos de gestión de excelencia con la creación del Premio PYME y Premio Nacional de la Calidad, basado en el Sistema Escalonado de Mejora Continua respaldado por un Modelo Chileno de

Gestión de Excelencia, donde Chile Calidad, ha sido un motor exitoso en este ámbito a nivel nacional. Sin embargo, la PYME chilena aún está lejos de distinguirse, por sus productos y servicios calidad y elevado nivel de competitividad en el mundo. En su

mayoría las PYME que hoy debe enfrentarse a los mercados más competitivos, globalizados y exigentes a nivel mundial adolecen de índices de productividad y eficiencia de clase mundial.

En la práctica, se ha observado que las PYME en Chile no han logrado transferir con efectividad el modelo de gestión de calidad adoptado a la operación del día a día de la organización, donde todos los integrantes de la empresa hagan suyo el modelo y

actúen en consecuencia, para generar una cultura centrada en la excelencia y la mejora permanente y sostenida de sus procesos productivos y operativos, con foco en la mejora de la productividad, calidad y seguridad, creando así la deseada mejora de la

competitividad. A pesar de que el modelo de gestión adoptado ha permitido ordenar las prácticas internas de administración y gestión, generalmente se observa una ausencia en la aplicación de métodos y herramientas prácticas, que permita generar una mejora

incremental y sostenida en sus factores relevantes de la operación.

Por otro lado, podemos apreciar en el informe ejecutivo del Consejo Asesor de Gobierno sobre “Trabajo, Salario, Competitividad y Equidad Social”, de mayo de 2008,

en que se plantea la necesidad de hacer un cambio en el modelo empresarial y de producción, lo que se denominó como pasar del “Fordismo” al “Toyotismo”, como un

cambio vital en la actitud y comportamiento de la gestión empresarial, lo cual daría las

fortalezas necesarias para la inserción en el mundo de hoy y de paso, adquirir la capacidad de tener un mayor grado de competitividad para enfrentar diferentes mercados. Es esencial lograr esta “flexibilidad”, lo que permite acomodarse a los

cambios en las preferencias de los consumidores y las innovaciones tecnológicas, esto requeriría sin duda que los trabajadores posean múltiples habilidades.


Es fundamental en este ámbito, que se fortalezca el esfuerzo y apoyo del sector público al sector privado en particular a la gestión productiva de la PYME, con la promoción e impulso de iniciativas de transferencia de técnicas y métodos que apoyen e incentiven

el desarrollo concreto de su productividad, eficiencia de los procesos, calidad de productos y servicios y promuevan el desarrollo de redes institucionales de apoyo y transferencia de conocimientos, prácticas y experiencias.

Por otro lado, se observan variadas iniciativas privadas y públicas, con objetivos visiblemente comunes, pero que se desarrollan de formas más bien aisladas e independientes, en lo referente a los problemas y soluciones sobre el incremento y

mejora de la productividad y calidad en las empresas.

Es sabido que junto a los otros factores que contribuyen al desarrollo de la economía, como el capital y el trabajo, la productividad es el gran aporte al crecimiento de los

países, por ello es pertinente y necesario desarrollar diversas iniciativas, como las que se plantean y describen en este libro, producto del desarrollo de un proyecto privado con el apoyo del gobierno japonés y co-ejecutado por un equipo de consultores especializados en materias de productividad y Kaizen, ex becarios de JICA, la empresa consultora Tiempo Cero S.A. y la misma JICA (Japan International Cooperation Agency) denominado: “Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para

la mejora incremental sostenida de la productividad y competitividad en las PYME”.


Introducción

Este material es el producto del arduo y laborioso trabajo de dos años de experiencia

adquiridos en tres ámbitos de acción, el primero de ellos, la creación de espacios de participación voluntaria de empresas privadas y profesionales que comparten sus experiencias y conocimientos, con una visión de largo plazo y foco en el mejoramiento continuo; el segundo, la creación y formación de redes institucionales, creando una

base de operación y acción colaborativa, planteando objetivos comunes y complementarios de contribución para el desarrollo y creación de iniciativas país y sectorial en el ámbito del mejoramiento continuo y la excelencia operacional de las

organizaciones; el tercer ámbito de acción y fundamento del trabajo, es la aplicación e implementación de algunas técnicas básicas del Kaizen en tres compañías chilenas, para desarrollar experiencias y casos prácticos, que han tenido como objetivo el crear y

desarrollar equipos de operarios y mandos medios autónomos, que Adoptan y Adaptan diversas técnicas y métodos, cambiando la forma de pensar y actuar, para crear una micro cultura basada en el mejoramiento continuo, incremental y sostenido.

Esta micro cultura basada en los valores del respeto, reconocimiento y acción participativa de sus integrantes, considera los logros y los fracasos del equipo, estando presentes en todo momento el orgullo y la vergüenza por los resultados de las propias

acciones emprendidas.

Esta micro cultura permite, junto a la aplicación de diversas técnicas y modelos de gestión organizativa, generar el mejoramiento continuo de los procesos de la

organización, focalizados a la mejora de la calidad (Q), disminución de los costos (C), disminución en los tiempos de respuesta y entrega (D) y en la mejora del servicio asociados al producto o servicio de entrega final (S).

La creación y desarrollo de equipos autónomos (QCC), que construyen día a día una cultura del trabajo bien hecho, identificando y resolviendo los problemas de diversos ámbitos del quehacer laboral, contribuye a la disminución de las pérdidas o mermas(7

mudas), presentes en cada proceso (administrativo, operativo y productivo) de la organización y mejorar los estándares existentes con la aplicación de las técnicas aprendidas, que al cabo de un tiempo, dichos equipos autónomos manejan con

destreza y efectividad.

El trabajo de implementación e intervención considera una metodología de enseñanza–aprendizaje a ser desarrollada en el mediano plazo (de seis a ocho meses), con un

acompañamiento distribuido en forma homogénea y constante, para poder provocar el aprendizaje con sentido, consciente y así lograr el desarrollo de la habilidad, que asegura la adopción y la adquisición de los hábitos de trabajo y de las buenas prácticas

laborales.

Los logros obtenidos y los objetivos alcanzados en cada una de estas intervenciones organizacionales, han motivado a los propios líderes de áreas de estas compañías a

continuar avanzando en etapas sucesivas y de mayores desafíos; primero a transferir al resto de la organización la cultura deseada bajo el foco de la mejora continua, sumado a ello la implementación de sistemas de gestión que permitan la mantención y

mejoramiento permanente. Paralelamente y con esta base desarrollada, implementar diversos planes de mejora, focalizados en los objetivos propios que cada compañía o área de trabajo desea lograr.

Así, este material desarrollado por los consultores especializados en Kaizen, en Kitakyushu International Techno-cooperative Association, KITA y ex becarios de la Japan International Cooperation Agency, JICA, pretende mostrar e ilustrar las


experiencias de aplicación del Kaizen en la cultura laboral y organizacional chilena, con el fin de facilitar la aplicación de los conceptos básicos del Kaizen y la aplicación de algunas técnicas que generan, en su correcta aplicación, el mejoramiento continuo

incremental y sostenido, de las variables relevantes internas de cada organización, como su calidad, sus costos, sus tiempos de respuesta y su nivel de servicio post venta.

Por lo anterior, este libro pretende ilustrar a empresas medianas y pequeñas de nuestro

país, para que dispongan de una guía práctica en la gestión de la producción y sirva a

los niveles estratégicos y tácticos de estas compañías, comprender y aplicar conceptos

y técnicas del Kaizen, que permiten mejorar la productividad y competitividad de ellas.

Camino a la Excelencia. Adopción y Adaptación del Kaizen en Chile Capítulo 1


Capítulo 1

Kaizen: Una Filosofía, estrategia de empresa y un conjunto de técnicas, para el camino

a la Excelencia. Por José Miguel Santana

KAIZEN COMO FILOSOFÍA

: KAI (cambio o intercambio)

: ZEN (bueno o beneficioso)

Las palabras KAI–ZEN de origen japonés o GAI- SHAN de origen chino o TRAFKINTUN, de origen

mapuche, tienen un significado, interpretación y trascendencia conceptual y práctica de similar concepción, que podemos interpretar como un “cambio bueno”, “intercambio beneficiosos”, un “buen acuerdo”, un “cambio a un estado mejor”, que como precepto fundamental y condición básica es que este “beneficio” o “nuevo estado bueno”, sea en plenitud reconocido, valorado y afecte

positivamente con el beneficio a todas y cada una de las partes involucradas.

Pensado grupalmente, este beneficio debe ser comunitario, evitando sobre todas las cosas el beneficio individual en desmedro de los otros. De la misma forma, si se piensa en forma personal, se puede aplicar Kaizen sobre nosotros mismos, es decir debemos hacer un buen acuerdo,

consciente y beneficioso para las partes, esto es un compromiso, convicción y acción planificada para provocar nuestro propio cambio, en el ámbito elegido. Esto conlleva a que el mejoramiento y cambio beneficioso es para la propia persona, después de haber acordado con sigo mismo y con convicción que dicho cambio generará un paso a un estado mejor para sí.

Así es como deberíamos interpretar occidentalmente el Kaizen, más bien en un nivel de pensamiento filosófico, como el “camino a la excelencia”, donde responsablemente y en forma consciente, debemos superarnos cada día, durante todos los días de nuestras vidas y en todos nuestros ámbitos del ser.

“Un Mundo de Personas, … Una Persona un Mundo”

Comprender que las organizaciones responden a la acción y desempeño del conjunto de personas que están “contratadas”, las que deben brindar sus “servicios y trabajos”, motivo por el cual han sido seleccionados como empleados o colaboradores, es algo básico, pero también debe existir la conciencia y

claridad, que este conjunto de personas son las que dan forman, acción y caracterizan a la “Cultura Organizacional”. Las personas son las que crean, practican y modifican la forma de Hacer y Ser, de relacionarse, de comprender y actuar, de comunicarse y vincularse al interior de las organizaciones. Kaizen,

concibe como base y centro a las personas, al trabajo mancomunado del equipo y al aporte voluntario de la creatividad y participación individual y grupal, en pos de los objetivos definidos.



Sin ser especialistas, ni profesionales del área en el ámbito del estudio de la persona y de su comportamiento, que tampoco pretendemos serlo, aún corriendo el riesgo de ser catalogados como poco doctos e ignorantes en este ámbito del saber; tan sólo contando con la calidad y clasificación de “persona humana” que somos y basados en nuestra propia experiencia de vida, podemos entender y comprender que la persona humana, es un mundo en sí misma, quien posee muy diversos ámbitos de acción, experiencia, aprendizaje y desarrollo, que lo hacen ser un ser único, irrepetible y potenciable al infinito; en cada uno de esos mundos (social, familiar, espiritual, laboral, profesional, entre otros), los que forman el conjunto de las diversas actividades que realizamos cotidianamente en interdependencia con otras personas, con las que nos relacionamos y les destinamos el tiempo de nuestras vidas. Distribuimos las 24 horas del día en estos ámbitos de acción, entregamos nuestras virtudes y defectos, nuestras habilidades, cualidades, aciertos y errores, construyendo más y más experiencias y aprendizajes, en un ciclo permanente y muchas veces inconsciente del propio aprendizaje adquirido y de sus efectos, tanto para bien o para mal.

Cada uno de estos mundos vivenciales y experienciales, son los que nos van formando las estructuras mentales de aprendizaje e interpretación, que por medio de nuestros sentidos, como 5 interfaces con el mundo exterior, desarrollamos el conocimiento adquirido, comprendemos, sentimos y formamos nuestras propias creencias y paradigmas, formando y modificando nuestra conducta, comportamiento y actitudes, los que nos permiten valorar los principios que abrazamos, creemos y practicamos, formando nuestra base de conducta consecuentemente a ellos. Todo esto sumado a nuestros sentimientos y sensaciones, que en su conjunto nos permiten apreciar, comprender e interpretar el mundo que nos rodea y del que somos partícipe y actores, bajo la mirada particular, el juicio personal junto con el rescate de las experiencias aprendidas, que nos predisponen en nuestra acción, conducta y desempeño futuro.

De esta forma y focalizándonos en el ámbito laboral y organizacional, el Kaizen en un nivel más bien filosófico, nos propone que tenemos que llegar a lo central y fundamental, el “Ser”. Aquí, debemos diferenciar el “Ser-Individuo” de cada persona que pertenece a la organización como ente individual y que aporta su valor a ésta, y el “Ser–Organización”, que tiene un patrón de conducta y características propias e irrepetibles que conforman la “forma de ser y del hacer”, dado por el conjunto de personas que la componen y de sus interrelaciones.

Así podemos entender que Kaizen, es un camino para el mejoramiento continuo permanente,

sostenido, beneficioso, consciente, racional y necesario para el desarrollo del “Ser”, ya sea Individual u Organizacional.

El Sr. Masaaki Imai, quien es conocido en el mundo como el padre de la filosofía Kaizen, nacido en Tokio, Japón en 1930, escritor de varios tratados sobre el Kaizen, expresa en su libro “KAIZEN” (1998): “Kaizen: significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida – sea

nuestra vida de trabajo, vida social o familiar – merece ser mejorada de manera constante.”

Existe una frase asociada al Kaizen que nos ha hecho mucho sentido y, por ello, la hemos aplicado

como un lema inspirador fundamental, para cualquier implementación organizacional del tipo Kaizen, esta es: “Kaizen de todos, por todos y para todos”.

Como uno de los valores fundamentales del Kaizen es el RESPETO, debemos tener una mediana

comprensión, que las organizaciones están compuestas y conformadas por personas y que sus desempeños, conductas y valores acordados y mancomunados, dan respuesta al desempeño resultante del todo, es decir de la organización, por ello el primer respeto es a las personas en todos

y cada uno de sus mundos. Esto permitirá partir con una base sólida, para la construcción y aplicación de cualquier estrategia y técnica considerada en el Kaizen.

KAIZEN COMO ESTRATEGIA

Una de las aplicaciones organizacionales del Kaizen, a nivel del management, es que este concepto

y modelo de gestión es una estrategia competitiva por sí misma.

La organización que se plantea con una estrategia competitiva basada en el Kaizen, donde sus

costos deben permanentemente ser mejorados (reducidos); la calidad de sus productos y servicios sean constantemente superadas por sí misma; donde los tiempos de respuesta, de transformación,



de aplicación y de entrega son optimizados y los servicios que están asociados a la entrega del servicio o del producto son de plena satisfacción de sus clientes, hacen y crean en esta organización un nivel de competitividad de clase mundial. Entendiendo que estos resultados son producto del desempeño de la organización y éste da cuenta del conjunto de prácticas de las personas que la conforman, con una clara focalización a la detección, análisis crítico-racional y

resolución propositiva y participativa de los “problemas” cotidianos, ordinarios y extraordinarios.

Las empresas japonesas que utilizan el Kaizen como una estrategia competitiva, preparan a su administración y nivel más bien directivo (nivel estratégico) en un enfoque Sistémico y de Colaboración para la resolución de problemas. El inventar, crear y pensar problemas futuros, como los que podrían enfrentar en los próximos 3, 6, 12 o 18 meses les permite estar en una “Alerta Permanente” o “Sentido de Crisis Permanente”, Miyamoto san dice: “Conciencia o Mentalidad de Crisis en Equipo Gerencial”, esto es un proceso sistemático del trabajo a nivel estratégico, el que

debe ser traspasado en forma natural a los niveles Táctico y Operativo; realizar luego el proceso de análisis situacional y la definición de los escenarios posibles, hacen de estas compañías poseedoras de una competencia organizacional estratégica de liderazgo resolutivo y planificado de las acciones futuras, que les permite fijar y cambiar rumbos, entregando las pautas a seguir en los mercados que participan.

Estas organizaciones, crean y desarrollan estructuras de participación y comunicación permanente

entre las áreas funcionales y los niveles jerárquicos, eliminando permanente y cotidianamente las barreras interdepartamentales existentes y que tienden a florecer constantemente debido a objetivos gerenciales particulares, individuales y muchas veces contrarios con los propios objetivos globales de la organización.

La estrategia basada en el Kaizen hace que las organizaciones tengan plena conciencia de sus problemas tanto visibles como invisibles y de la contribución en la detección y solución de ellos que cada integrante de la compañía hace desde su posición y nivel jerárquico.

En general, el nivel estratégico de estas compañías dedica y pone atención un 50% de su tiempo a Kaizen.

Los niveles estratégicos de la organización deben estar permanentemente estableciendo “Nuevos Estándares”, tanto para los actuales como para los nuevos productos o servicios. Estos estándares deben ser aplicados, enseñados, dirigidos, controlados y asegurados de cumplimiento por los niveles tácticos, de manera que, una vez alcanzados, se mejoren permanentemente.

En diciembre del 2008 en Kyushu, Japón, estando con nuestro sensei Miyamoto, visitamos la planta de Toyota donde tuvimos la oportunidad de reunirnos con su Presidente y conversando sobre el SPT (Sistema de Producción Toyota), ícono mundial del sistema de mejoramiento continuo y Kaizen, su Presidente comentaba que, a noviembre de ese año, a nivel mundial Toyota había

detectado en todas sus plantas más de 15 millones de problemas y que ya habían resuelto más del 90%, y agregaba: “hoy somos un 90% mejor”, que simpleza, que transparencia y que eficiencia en

la gestión denotan estas palabras. Ahí es donde surgieron las preguntas: ¿Este es un indicador que maneja a flor de piel el presidente de la Toyota?, ¿Los ejecutivos y directores de empresas en occidente y especialmente en nuestro país, manejan este tipo de indicadores?, y ¿los tienen en sus mentes para su análisis y toma de decisiones?, así fuimos comprendiendo poco a poco (“ippo ippo”) la estrategia de Kaizen.

Sólo a modo de comparación, sin emitir juicio alguno, para que cada lector saque sus propias

conclusiones, se puede hacer un paralelo simple de los modelos de gestión y estrategia empresarial de Occidente y Oriente, basado en sus características más básicas, principales y diferenciadoras, queramos reconocerlo o no, estos son nuestros paradigmas y si escuchan con atención, los podrán detectar y ver en las conversaciones habituales de negocios y de gestión empresarial de los ejecutivos y directivos de las compañías:



Occidente (USA) Oriente (Japón)

Orientación Al resultado Al proceso

Impacto Alto y focalizado Pequeño, muchos, diversos y transversal

Inmediato Permanente

Expectativas Corto plazo Largo Plazo

Forma Innovación (Kaku-shin) Mejora Continua (Kai-Zen)

Evaluación del desempeño

Basado en el resultado Basado en el reconocimiento por el esfuerzo de superación

Gestión Individualista Comunitaria / Participativa

Forma Natural de trabajo

Individual/Grupos Equipos

Continuando con la conversación y aprendizaje con Miyamoto san y el Presidente de Toyota, nos

comentaba que lo fundamental del sistema SPT, básicamente su Filosofía y Estrategia, para que

pudiera ser aplicada se requería de “realizar esfuerzos inusuales” y “tener una fe absoluta en la

potencialidad infinita del ser humano”. Con esto y el resto de la conversación se puede

esquematizar la estrategia como se ilustra en la figura de la siguiente página.

Así podemos visualizar que Kaizen proporciona diferentes características y condiciones que una

empresa debe poseer, para que conscientemente lo defina como una estrategia competitiva,

adoptándola y adaptándola a su propia cultura, de manera de crear una “micro cultura participativa

focalizada en el mejoramiento continuo, sostenido e incremental”.

Dos características claves del modelo japonés

TPS

Filosofía empresarial de

Toyota

Inteligencia, sabiduría y Kaizen

Desafío: No conformarse con la situación actual

Kaizen: Mejora continua de persona, equipo y empresa

Genjitsu: Situación real

Genbutsu: Objeto real

Genba: Sitio real

Respeto a la persona

Respeto a la personalidad de cada uno, “los seres humanos

no son ruedas dentadas”

Acción participativa: Espíritu de trabajo en equipo



KAIZEN COMO CONJUNTO DE TÉCNICAS

Uno de los factores que llama tremendamente la atención y que ha sido decidor para la apreciación

y motivación por hacer nuestro el Kaizen, es que a los ya ricos, inspiradores, enriquecedores,

efectivos y entretenidos niveles del conocimiento filosófico y estratégico que contiene este

concepto, agrega un conjunto de prácticas, técnicas, metodologías y herramientas de base

ingenieril y un conjunto de técnicas y metodologías del comportamiento y desarrollo humano que se

entrelazan, interrelacionan y se potencian al momento de ponerlas en práctica. Es esta amalgama

la que en definitiva permite en forma práctica y simple, desarrollar el mejoramiento continuo y

permanente de las organizaciones y personas. Se podría decir que esto es el “cable a tierra del

Kaizen”, pero que sin considerar la filosofía y estrategia, no son nada. Nuestro sensei Miki, dice con

mucha sabiduría: “Cada técnica o herramienta tiene su propio objetivo y sirve para lo que fue

diseñada y modelada, pero no es el fin”.

En definitiva, las técnicas de mejoramiento continuo, pueden mejorarse, aparecer nuevas o ser

remplazadas por otras más eficientes y efectivas, es decir están sujetas al cambio y avance de las

organizaciones, pero cada una de ellas tiene un sentido de ser, sin ser el fin último, por ello siempre

Kaizen, plantea que cada organización debe desarrollar su propio modelo de gestión de

mejoramiento continuo, adoptado y adaptado a su propia micro cultura. Es por ello que el “SPT”,

es el “Sistema de Producción Toyota” o “Toyota Way”, como lo expresara su Presidente, por otro

lado está el sistema de la Nissan (donde tuvimos la oportunidad de trabajar en su planta de Kyushu)

o “Nissan Way” denominado: “Doki Seisan” (Producción Sincronizada) y así con tantas otras

compañías. Las herramientas y técnicas se pueden tomar y adaptar, se pueden hacer propias

(adoptar) e implementar para cumplir su objetivo y fin, relacionado con la mejora continua de la

productividad, de su calidad, mejoramiento de las eficiencia y procesos, disminución de defectos,

resolución de problemas, desarrollo de habilidades y competencias de los trabajadores,

aseguramiento de la calidad, disminución de sus costos entre tantos otros factores y variables que

se deben considerar para, en definitiva, aumentar y mejorar la competitividad.

Masaaki Imai, el año 1989 lo expresa claramente en su libro “Kaizen”, como “Kaizen es el concepto

de una sombrilla que cubre las prácticas exclusivamente japonesas que hace poco alcanzaron fama

mundial.

Podemos enumerar y listar, muchas de estas herramientas y técnicas, que hoy pudiendo ser de

origen japonés u otro, están disponibles, para que en la práctica y adecuada implementación, dejen

de ser “una moda del management del momento” y cumplan su objetivo y sentido, a favor de la

construcción del propio modelo que cada organización decide construir del mejoramiento continuo o

camino a la excelencia, y que pueden ponerle el apellido que deseen, como excelencia operacional,

aseguramiento de la calidad, mejoramiento continuo o cualquier otro que les haga sentido a esa

compañía en particular.

Es así que dentro de esta lista de técnicas y herramientas y sólo a modo de información, se puede

nombrar en el concepto de “paraguas” acuñado y declarado por Imai san:

• Orientación al cliente • TQC (control total de la

calidad) • Robótica • Círculos de QC • Sistemas de sugerencias • Automatización • Autonomización • Disciplina en el lugar de

trabajo • TPM (mantenimiento total

productivo) • Sistemas de tres reuniones

(3R)

• TPS: Toyota Production System

• 7 Herramientas de QCC • Nuevas 7 Herramientas de

QCC • Resolución de problemas en

el lugar de trabajo • 4M (Hombre- Máquina –

Material – Método) • “Doki Seisan”: Sistemas de

producción sincronizada • Kanban • Mejoramiento de la Calidad • JIT (justo a tiempo)

• Cero defectos • Actividades en pequeños

grupos • Relaciones cooperativas

trabajadores-administración • Mejoramiento de la

productividad • Desarrollo de nuevos

productos • Metodología de 5´S • 3G: Genba – Genjitsu -

Genbutsu • Q-C-D-S (Calidad-Costo-

Despacho-Servicio)



• Poka Yoke • SMED • NPS : Nissan Production

System • 7 MUDAS • Modelo de entrenamiento y

capacitación

• Modelo de gestión de RR.HH.

• Seis sigmas • Manufactura esbelta • Producción sin perdidas • Método Taguchi • Muestreo del tiempo

• Análisis de operaciones o métodos

• Procesos bajo control estadístico

• Etc

En definitiva, no se pretende hacer un tratado técnico y docto del Kaizen, sólo se pretende transferir

la comprensión y conocimiento del él, bajo la experiencia, la mirada y el conjunto de todos los

paradigmas y las estructuras de interpretación occidental, acompañado de sus virtudes y defectos,

de manera tal que cada uno de ustedes pueda, con esta información y muchas otras que existen al

respecto, construir su propia interpretación y adopción del él, así como lo hiciera un operario

chileno, tal vez representativo de la fuerza laboral chilena, bajo su propia experiencia y que en la

simpleza de su interpretación y comprensión, recoge lo más profundo, trascendente y filosófico del

Kaizen.

Luis Bravo, siendo operario-maestro del área de matricería en la empresa Ancortecmin, vio como 12

de sus compañeros iniciaron un plan de entrenamiento y aplicación de Kaizen, basado en la

conformación de dos equipos pilotos de QCC, entrenados en las metodologías de 5S y las 7

Clásicas herramientas de control de calidad (7HQCC) para la resolución de problemas, formando

dos equipos autónomos de desempeño y estructurándose en una actividad de grupos participativos.

Él no participó de este entrenamiento, solo vio desde su posición operativa lo que iniciaron y

desarrollaron por más de ocho meses sus compañeros de trabajo. Luis, por voluntad propia, se fue

uniendo a las iniciativas de sus compañeros y como un espectador externo, plasma en una hoja de

cuaderno su experiencia observada de lo acontecido en los equipos de QCC y de los

comportamientos de sus compañeros en la aplicación de éste. Así comprende el concepto de

Kaizen y lo expresa.

“Kaizen: es un proyecto de superación, aseo, orden y

entusiasmo laboral, en el cual un grupo de

trabajadores se especializa en superar (mejorar)

espacios y sistemas más acordes a su entorno, en el

que se está progresando.

A medida que se han ido agilizando sus cursos de

Kaizen ya se ha estado viendo, progresivamente,

resultados favorables tanto hacia la empresa y a sus

trabajadores y necesariamente hacia nuestros

hogares.

Disciplina la cual es un compromiso hacia uno mismo

y un gesto de muy buena voluntad laboral,

empresarial y personal.

Todo esto es un conjunto de necesidades (tareas)

diarias, junto a nuestros profesores, jefes y distintas

partes administrativas, (donde) todas ellas van de

común acuerdo.”. LUIS BRAVO SOZA, operario y

maestro de la empresa Ancortecmin, 13 de octubre de

2009.



Capítulo 2

Productividad: Concepto y aplicación. Procesos y sus indicadores claves

(KPI). Por Alberto Ureta Álamos - José Miguel Santana

PRODUCTIVIDAD

Nuestra experiencia práctica en las diversas intervenciones realizadas, nos da cuenta que, en general en los diferentes niveles organizativos, el concepto de productividad está más bien asociado, al volumen, cantidad o nivel de producción, es decir a la cantidad producida, no siendo asociado en forma directa su relación con los esfuerzos necesarios para obtener ese nivel de producción, refiriéndonos como “esfuerzos necesarios” a todos y cada uno de los factores y recursos que son utilizados para provocar el volumen de producción deseado. Lo observado, lamentablemente no está presente en la conciencia de los usuarios y responsables de la propia productividad, jefaturas, supervisores y operarios. Es básico y clave entender con mayor claridad y precisión este concepto de PRODUCTIVIDAD, su génesis, uso y aplicación. Por ello dedicaremos este espacio a esbozar la base conceptual y su aplicación práctica.

En este capítulo presentaremos algunas definiciones básicas que nos permitirán avanzar en el desarrollo de los temas tratados en este libro.

Así entendemos por:

• Producción: como la cantidad de productos o servicios generados o realizados por

una unidad productiva (una máquina, empresa o país). Es el volumen de producción generado, cuantificado en unidades físicas o en valor monetario.

• Recursos o insumos: como el conjunto de elementos y factores disponibles para

resolver una necesidad, son la cantidad de esfuerzos que deben ser utilizados para producir el volumen de producción deseado, estos esfuerzos son medidos en cantidad de elementos, unidades o en el valor monetario equivalente.

Con estas dos definiciones, podemos decir que entendemos por:

Tanto el numerador como el denominador deben estar expresados en igual unidad ya que la productividad es un número adimensional, de lo contrario se conoce como rendimiento.

Si tenemos en cuenta la definición de Productividad que hemos presentado, podemos ver que ésta se puede incrementar si actuamos sobre el numerador o el denominador de la ecuación anterior, como se presenta en los siguientes ejemplos:

Caso Modificación del Componente

Comentario

1 Numerador Esto ocurre cuando se producen más unidades pero se mantiene constante la cantidad de recursos necesarios para producirlas

2 Denominador En esta situación, hemos logrado reducir la cantidad de recursos necesarios para producir el mismo número de unidades.

3 Numerador y Denominador

Hemos logrado incrementar el número de unidades producidas disminuyendo al mismo tiempo los recursos empleados



Y entendemos por

• Eficiencia: como el inverso de productividad, es decir la cantidad de recursos para

producir una unidad de producción o servicio. Este concepto nos sirve para ver el valor incremental unitario de la producción.

Al hablar de Productividad es necesario distinguir si estamos hablando de:

• Productividad total (Pt): Es la relación entre todos los productos o servicios generados (volumen de producción) y todos los recursos utilizados (suma de los esfuerzos) en producirlos.

• Productividad parcial (Pp): Es la relación entre los productos o servicios generados

(volumen de producción) y un recurso en particular (esfuerzo de un recurso específico utilizado).

• Intensidad (Ip): Porcentaje del costo total de los recursos que representa un cierto

recurso, es decir, es el peso específico que posee el recurso en particular sobre el total de los recursos utilizados.

La relación entre Productividad Total y Parcial está dada por la siguiente expresión:

Así, la Productividad, tanto en forma conceptual, estratégica y práctica, puede ser observada (medida), intervenida y mejorada, de las siguientes formas.

• Estrategia de Reducción de Costos (disminución de los recursos necesarios para producir, por precios, disminución de pérdidas, aumentos en las eficiencias, etc.)

• Estrategia de Aumento de la Producción (aumento de capacidades, disminución de tiempos estándares y medios, eliminación de actividades que no agregan valor, etc.)

• Ambas mejoras de manera simultánea, es producir más con menos (aplicación de mejoras innovadoras, incorporación de tecnología, nuevos o mejorados métodos de trabajo, asociados al desarrollo de competencias laborales y aplicación de mejoramiento continuo, etc.)

• Estrategia de Crecimiento: Se incurre en gastos o inversión aumentando los recursos,

pero el efecto en aumento de producción es mucho mayor (sinérgico) (inversión en innovación y cambio tecnológico, presenta un salto en la producción).

• Estrategia de Downsizing: Se eliminan las partes menos eficientes de la compañía, si bien el nivel de producción disminuye, la proporción en la disminución de los recursos es aún mayor. Esta es la utilizada particularmente en crisis, donde la organización sigue siendo eficiente y mejora, pero se reduce.

Estos conceptos deben ser transferidos, conocidos y aplicados por todos los niveles de la organización, por ello la simpleza explicativa debe primar, de manera de ser comprendido por cada integrante y desde su posición organizacional, saber y ser consciente del aporte e impacto de las acciones y desempeño que cada uno hace.



PRINCIPALES RECURSOS

Para poder gestionar la productividad, dado que ésta es el resultado final del conjunto de procesos, es básico conocer los recursos o esfuerzos que se utilizan para generar los niveles de producción deseados.

Para lo anterior resulta fundamental la gestión sobre las 4M, denominados así los elementos básicos que componen todo proceso productivo o de operaciones:

En todo proceso productivo o de operación generalmente se encuentran estos cuatro factores que afectan a la productividad y que dependen directamente de la gestión interna: Mano de Obra o Personas (Men), Maquinarias y Equipos (Machines), Materiales (Materials) y Métodos (Methods),

cada uno de ellos es inversión, capital o costos dependiendo de cómo se gestionen. Se debe saber planificar, utilizar, medir, controlar, coordinar y gestionar adecuadamente para lograr tener la mejor productividad, esto es lo que se llama el Sistema Básico de Control de Gestión para la Productividad.

En el cuadro que a continuación se presenta se muestran las características más importantes de cada uno de ellos:

Recurso Característica

Mano de Obra o Personas

Es el único recurso potenciable, si se desarrolla su entrenamiento, conocimiento, incentivo, motivación y el reconocimiento recompensado a sus aportes en forma adecuada. Se respeta su condición humana y de ser inteligente, de forma tal de desarrollar y aplicar su inteligencia en su posición en la organización.

Maquinarias y Equipos

Como máximo operan según las condiciones establecidas en sus manuales de operaciones a las solicitaciones señaladas (capacidad nominal). Si sobrepasamos las solicitaciones para la cual fueron construidas, se agotan, presentando defectos en la operación afectando la producción. Estas son operadas por las personas.

Materiales Son para lo que fueron producidos, de acuerdo a lo establecido en sus especificaciones técnicas. Cuando se ocupan en forma diferentes colapsan. Estos son manejados y aplicados por las personas.

Métodos Estas son las formas, estándares, secuencias de actividades y especifican el cómo se hacen las cosas, diseñadas y/o ejecutadas por las personas.

También podemos agregar a esta definición el Capital que se define como:

Capital Es el que permite poner una base común de medición, el valor económico de los recursos y factores, que es necesario para contratar personas, comprar Maquinarias, Equipos y Materiales.

Así podríamos no tan sólo hablar, sino que medir, cuantificar y gestionar cada factor (recurso) productivo, por medio de su productividad.

• Productividad de los Materiales

Sistema Básico de Control de

Fábrica para la

PRODUCTIVIDAD

Materiales

Métodos Mano de Obra

(Personas)

Maquinarias



• Productividad de la Manos de Obra • Productividad de la Maquinaria y Equipos • Productividad de los Contratistas o subcontratistas • Productividad de los Proveedores

Una máxima conceptualizada en el ámbito de la productividad, es que el “Trabajo bien hecho, a la

primera, en forma segura e inteligente”, es lo fundamental para aumentar la Productividad.

Para poder cumplir con este precepto, tenemos que tener presente y ser consciente de la siguiente trilogía, básica y simple, pero fundamental: SABER-QUERER-PODER, así nuevamente nos centramos en las personas, sus desempeños, competencias y valores.

Concepto Básico

Característica

Saber Es el conjunto de los aprendizajes, experiencias, vivencias, conocimientos, habilidades y destrezas que poseen y usan las personas. Tanto la persona como la organización deben hacerse cargo de este desarrollo, diseñando y aplicando las estrategias necesarias para ello.

Poder Es el conjunto de condiciones, situaciones, recursos, métodos y capacidades disponibles y accesibles, que permiten que se produzcan los hechos, acciones y acontecimientos programados y planificados.

Querer Es el conjunto de escenarios, motivaciones, estados de ánimos, condiciones físicas, sicológicas y de seguridad, comunicaciones, estructuras y estrategias de reconocimiento e incentivos que provocan los niveles deseados de motivación y participación en las personas. Son el motor de la conducta, del cuidado y desarrollo de los valores, de la aplicación de la voluntad y de la satisfacción por el trabajo.

INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (KPI)

Entenderemos por INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO a:

Todos aquellos Indicadores que son consistentes y coherentes con la

estrategia, los que forman un sistema de control de gestión, que proporcionan información periódica, verás, confiable y oportuna para conocer que está

sucediendo en el negocio.

Los requisitos para que una variable de proceso sea un indicador son: • Tener información de los procesos productivos en que se está involucrado. Entendemos por

proceso el “conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial” para obtener algo (resultado).

• Es fundamental tener información de lo que está ocurriendo, puesto que es imposible tomar medidas que mejoren la productividad si no se posee información. De aquí sale la expresión común “si no se mide, no existe, por lo que no se puede mejorar”.

• Es importante que esta información sea fácil de acceder y fácil de comprender, ya que no se logrará producir ninguna mejora si la información disponible no es atingente al proceso que se está analizando, si no está adecuadamente diseñada su captura, ordenada en su almacenamiento en un lugar previamente definido.

• Se debe establecer momentos en los que se realizarán estas mediciones, como son horas,

días; con el fin de poder inicialmente analizar lo que está ocurriendo para unidades similares de medición y tomar decisiones informadas sobre las mejoras que se van a introducir.

• Es importante que estas mediciones sean confiables, por lo que deben estar muy bien definidas las personas e instrumentos que las realizarán, los momentos en que esta medición ocurrirá, como las unidades de medición que se ocuparán y los formatos que se ocuparán

para almacenarlas. • Estas mediciones deben corresponder a cantidades producidas, por lo que se expresarán en

número de unidades producidas para una determinada unidad de medida, comúnmente una determinada unidad de tiempo.



Finalmente debemos recordar que:

Es necesario que las unidades medidas sean consistentes en el tiempo.

Todo indicador debe tener asociado un valor meta sobre el que se mide su desempeño.

La diferencia entre un indicador de desempeño y un indicador clave de desempeño radica en que el éxito o fracaso en el logro de la meta definida, haga la diferencia entre el éxito y el fracaso de la organización.

Para obtener una primera mirada de la información requerida y así definir y diseñar los KPI´s, puede aplicar la siguiente matriz de los 5W y 2H para procesos, operaciones, unidades de trabajo, unidades de negocio o cualquier otro elemento de estudio y medición.

MATRIZ 5W-2H ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDADES

WHAT

(QUÉ CONTROLAMOS)

WHY

(POR QUÉ LO CONTROLAMOS)

WHEN

(CUÁNDO LO CONTROLAMOS)

WHO

(QUIÉN LO CONTROLA)

WHERE

(DÓNDE LO CONTROLA)

HOW

(CÓMO LO CONTROLA)

HOW MUCH

(CUÁNTO CUESTA

CONTROLARLO) $



Capítulo 3

Sesgos culturales. Características y realidades de nuestra fuerza de trabajo y

el aporte de nuestra cultura ancestral aborigen al Kaizen. Por Alberto Ureta – Víctor

Hernández

3.1 Características y realidades de nuestra Fuerza de Trabajo

En este capítulo, se muestran algunas características objetivas que presenta la fuerza de trabajo en Chile y que al momento de la Adopción y Adaptación de modelos de gestión y métodos de trabajo con el Kaizen y sus técnicas, pueden ser relevantes para la comprensión de los resultados

observados en el desempeño laboral. Estas características observadas y medidas en la población chilena y fuerza laboral, son producto de dos investigaciones realizadas, una a nivel país y otra a nivel sectorial productivo; de las que sólo se expone la parte central de ellas, para tener una comprensión de algunos paradigmas y realidades que afectan negativamente la transferencia del conocimiento, adquisición de habilidades y destrezas necesarias para el desempeño esperado por dichos modelos.

También se abordarán, con una mirada particular, los sesgos culturales que presentan nuestras culturas ancestrales y, comparativamente con la actual, poder abordar los valores culturales de nuestros ancestros y los que hoy por hoy nuestra cultura aprecia y posee, prevaleciendo una visión crítica, que lleve a la reflexión y acción, para así tener la posibilidad de generar los cambios en las microculturas organizacionales. Descubrir el aporte que los pueblos aborígenes chilenos poseen en su cultura sobre el mejoramiento continuo y el concepto de Kaizen, es un aspecto que no deja de

ser relevante y trascendente para valorar lo que hoy no se aprecia, con lo que se pretende nuevamente, provocar un proceso de reflexión que nos lleve a un encantamiento, a una curiosidad por conocer y rescatar de nuestra cultura milenaria.

Hay muchos mitos sobre nuestra Fuerza de Trabajo, que caracterizan una forma de hacer las cosas, es decir de la cultura laboral: “equipos chilenos fueron los únicos que soportaron el esfuerzo, el calor y jornada de trabajo durante la construcción del Canal de Panamá”; “somos capaces de aprender rápidamente y operar máquinas y equipos sin leernos los manuales”, “la viveza de nuestra gente, nos hace más hábiles que otros trabajadores y nos muestra el camino corto y rápido”, “somos los reyes de la improvisación y la valoramos como una característica positiva”, etc.

Si se mira desde el punto de vista de la Productividad, la realidad es algo distinta ya que investigaciones realizadas demuestran que la cantidad de horas anuales dedicadas a trabajar en Chile es un 41% más que en Alemania, un 39% más que en Italia, un 28% más que en Suiza e Inglaterra.

¿A qué se puede atribuir este mal uso del tiempo de trabajo? En una investigación internacional desarrollada en 1998 y publicada en 2001, conocida como SIAL (Second International Adult Literacy

Survey), en la población adulta de 16 a 65 años de 23 países fundamentalmente de la OECD y

Chile, por Statistics Canada (Canadá) y Educational Testing Service (EE.UU.); en aquellas cosas que tienen que ver con “la habilidad para entender y emplear en actividades diarias información impresa en la casa, el trabajo y en la comunidad”, en tres áreas:

• Prosa: entendiéndose por esto, el conocimiento y habilidades para entender y usar

información contenidas en textos, incluyendo editoriales de periódicos, noticias, poemas y ficción.

• Documentos: el conocimiento y habilidades para ubicar y usar información contenida en

diferentes formatos, incluyendo formularios para buscar trabajo, formularios de sueldos, horario de micros, mapas, tablas y planos.

• Aplicación de operaciones aritméticas: el conocimiento y habilidades requeridas para

aplicar operaciones aritméticas, solas o secuenciales, con números contenidos en impresos, como cuentas de distintas empresas, completar formularios de compras, etc.

Donde, para el desarrollo de la investigación “IALS”, se utiliza la Teoría Ítem-Respuesta, tanto para evaluar el nivel de dificultad de las preguntas como para asignar puntajes a los individuos entrevistados. Estos puntajes se asignan separadamente para los tres dominios y fluctúan entre 0 (menor capacidad) y 500 (máxima capacidad). Así mismo, se han definido 5 niveles para las tres escalas:



Nivel Valor mínimo Valor máximo

1 0 225

2 226 275

3 276 235

4 326 375

5 376 500

Nivel 1: indica que las personas tienen habilidades muy pobres, donde el individuo puede, por ejemplo, determinar la cantidad correcta de medicamento que debe darle a un niño de la información impresa en el envase.

Nivel 2: los encuestados sólo pueden ocuparse de materias que son simples, claramente

establecidas, y participar en tareas que no son demasiado complejas. Se denota un bajo nivel de habilidad, pero más que el nivel 1. Ellos pueden haber desarrollado habilidades que les permite copiar para manejar las demandas cotidianas de alfabetización, pero su bajo nivel de competencia hace que sea difícil para ellos hacer frente a nuevas demandas, tales como el aprendizaje de nuevas habilidades de trabajo.

Niveles 3, 4 y 5 requiere la capacidad de integrar varias fuentes de información y resolver

problemas más complejos.

Según los parámetros internacionales, globalmente aceptados, para vivir y desarrollarse en una sociedad tecnologizada como la nuestra, el mayor porcentaje de la población debe estar en los niveles 4 y 5.

A partir de los resultados obtenidos de la investigación anterior, el libro “Competencias básicas en la población adulta” (U. de Chile, 2001), los investigadores señores David Bravo y Dante Contreras plantean que en Chile:

“En particular, destaca el hecho que entre el 50 y el 57% de la población adulta se clasifica en el nivel 1, lo cual prácticamente apunta a evidenciar que, para efectos prácticos y ejemplos de

la vida cotidiana, más de la mitad de la población no entiende lo que lee y no es capaz de hacer más que inferencias muy básicas sobre el material impreso. Si el nivel de competencias

así definido es una característica cada vez más importante en la sociedad de la información en la que Chile está inmerso, esta encuesta ha servido para identificar una gran traba que

tarde o temprano nuestro país deberá enfrentar”.

“En general se encuentra que un mayor nivel de escolaridad incrementa las competencias, aún cuando en la mayor parte de los casos el aumento va siendo menor a medida que se

tiene más educación. Un año adicional de educación incrementa el puntaje en el Test IALS en aproximadamente 10 puntos en cualquiera de los tres dominios.”

“Sin embargo, también se encuentra que, para cualquier nivel educacional, Chile presenta peores puntajes que los países desarrollados. Esto puede ser explicado al menos en parte por

diferencias en la calidad de la educación (tanto en la educación formal como aquella dentro del hogar)”.

Esto lo podemos visualizar con mayor detalle en la figura que a continuación se entrega, donde además se muestra la realidad de Chile en comparación con los otros países participantes de la investigación.



INFOGRAFIA: competencia de alfabetización de la población adulta

Información tomada del estudio “Encuesta Internacional sobre Alfabetización de Adultos - Enero de 2001”, realizado por Albert Tuijnman, Universidad de Estocolmo.

En el gráfico que a continuación se muestra, se encontrará la comparación de la distribución de la población laboral en cuanto a su capacidad de comprender textos escritos.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Chile

Eslovenia

Hungría

EEUU

Bélgica (Fl)

N.Zelandia

Australia

Canadá

R.Checa

Holanda

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4/5

Chile: gerentes

profesionales

Si se observa el gráfico presentado, en su última línea se encuentra la distribución de gerentes y profesionales chilenos para la comprensión de textos escritos. Como resultado se puede observar que un 58% de ellos se ubicó en Nivel 1 y Nivel 2 y sólo un 10% se ubicó en nivel 4 o 5.

De la investigación del SIALS se obtienen las siguientes infografías para cada una de las habilidades examinadas: Prosa, Documentos y Aplicación de Operaciones:



Prosa:

Para esta habilidad, de comprensión en prosa, la fuerza laboral chilena presenta las siguientes características:

Nivel % de la muestra

1 54

2 35

3 11

4 y 5 4

Documentos:



De aquí se puede deducir que los niveles de comprensión en todo lo referente a la documentación, la población adulta chilena alcanza:


1 48

2 34

3 14

4 y 5 4

y para Aplicación de Operaciones Aritméticas:

Se deduce que la comprensión de la documentación cuantitativa, nuestra fuerza laboral presenta la

siguiente distribución y clasificación:


1 54

2 28

3 15

4 y 5 3

En resumen:

Mientras EE.UU. tiene un 21% de sus trabajadores en el nivel 1, nivel en el cual los trabajadores no entienden lo que leen y no son capaces de hacer más que inferencias muy básicas sobre el material impreso; en la CEU – incluyendo a Portugal que es muy parecido a Chile – tienen como promedio al 16% en ese mismo nivel.

En Chile este valor llega hasta el 57%; esto nos demuestra que tenemos menos del 50% de las competencias básicas de los EE.UU., y menos del 30% de la competencia de los trabajadores de la CEU.

Esta investigación debe hacer reflexionar sobre las variables que están presentes en la educación,

formación y transferencia de conocimiento y prácticas a nuestra fuerza laboral, variables que debemos tener muy presentes en el momento de adoptar y adaptar un modelo de gestión organizacional y la observación de sus resultados en el desempeño de las personas. Cabe

preguntarse: ¿Hay relación directa del impacto entre el diseño de modelos de gestión implementados en las organizaciones y los desempeños observados en la fuerza laboral?, es decir,



¿el comportamiento grupal se condice con el diseño de políticas, estructuras y objetivos esperados por el modelo implementado?

Tener una comprensión simple de cómo se forma una cultura organizacional, es básico para realizar trabajos de aplicación e implementación de modelos, técnicas y métodos, por ello es importante hacer las distinciones que un acto repetitivo consciente lleva desarrollar el hábito,

cuando éste es realizado en forma inconsciente ya es un hábito adquirido. El conjunto de hábitos, desarrollados por un grupo de personas conforma la “forma de hacer las cosas”, así se construye en definitiva la cultura organizacional.

Pues bien, si deseamos construir una cultura basada en la mejora continua, necesitamos que el conjunto de hábitos de un grupo de personas sean basados en conductas en línea con dicha cultura, para ello se deben generar metodológicamente los actos repetitivos “buenos” y “de mejoramiento permanente”, es decir desarrollar las buenas prácticas laborales, ello se expresa en la siguiente figura.

Adicionalmente a la investigación del “SIALS”, durante los años 1997 al 2000, la Corporación de Capacitación de la Construcción y la Universidad de Viña del Mar, con recursos del FONDEF realizaron un trabajo de investigación en empresas de la V Región, sobre las competencias básicas de los trabajadores de esas empresas.

En términos generales en toda empresa se encuentran presentes tres niveles de responsabilidad: Nivel Estratégico, Nivel Táctico y un Nivel Operativo. Cada uno de estos niveles debe desarrollar sus actividades de tal forma que los integrantes del Nivel Estratégico tengan una cantidad de tiempo mayoritariamente dedicada a actividades estratégicas es decir visualizar el futuro de la empresa y el mercado en el que se encuentran; el Nivel Táctico debe ser capaz de tomar decisiones que permitan a la empresa desarrollarse en los escenarios futuros que el Nivel Estratégico ha definido y el Nivel Operativo tiene que estar preparado para resolver los problemas que se le vayan presentando en el desarrollo de sus actividades.

Al realizar la investigación se encontró que el Nivel Operativo no resuelve problemas, sólo ejecuta a la espera que el nivel superior, el Nivel Táctico, lo haga. Esto ha llevado que el Nivel Táctico dedique la mayor parte de su tiempo a resolver problemas del Nivel Operativo y no a tomar decisiones que es su tarea fundamental, por lo que el Nivel Estratégico tiene que dedicar casi todo su tiempo a tomar decisiones del Nivel Táctico y no le queda tiempo suficiente para un pensamiento estratégico.

Esto significa, que en general los niveles de responsabilidad superior, están mayoritariamente realizando tareas del nivel inmediatamente inferior, con la pérdida de capacidades y tiempo que

esto conlleva. Esta es una demostración de la inadecuada preparación para el trabajo que tiene nuestra fuerza laboral a nivel operativo, y que aunque la cobertura de la educación de nivel básico y medio ha alcanzado niveles mayores del 95%, su calidad aún no es la adecuada por un lado y por



otro, todavía no se ha alcanzado adecuados niveles de educación de nivel Técnico Profesional orientada al trabajo.

Nivel

Organizacional

Tipo de Actividad Esperada

(Mayor % de tiempo dedicado)

Tipo de Actividad Observada

(Mayor % de tiempo dedicado)

Estratégico Estrategia: visualizar el futuro de la

empresa y el mercado en el que se

está desarrollando

Táctica: toma de decisiones

correspondientes al nivel Táctico

Táctico Táctica: toma de decisiones que

permitan a la empresa desarrollarse

en los escenarios de corto y mediano

plazo.

Operacional: resuelve problemas

correspondientes al nivel operativo

Operativo Operacional: resolución de problemas

que se van presentando en el

desarrollo de las actividades, solo con

escenarios de corto plazo.

Tan sólo recibe y ejecuta instrucciones,

ausencia de aportes en el análisis y

propuestas de mejoras y resolución de

problemas.

Esta información y conocimientos vertidos en este capítulo, ha permitido que en las implementaciones realizadas, se tenga muy presente que el Modelo de Enseñanza Aprendizaje, utilizado y diseñado para la Adopción, en un primer lugar de la técnica o método y la Adaptación en un segundo lugar, sea de práctica y aprendizaje con sentido para los participantes en los programas de entrenamiento, sumando muchas horas de desarrollo de las destrezas y la habilidad mental, requeridas para el nivel propio de entrenamiento y el sentido de la técnica o herramienta de Kaizen y con mayor razón para la implementación de Kaizen como estrategia, es aquí donde el nivel filosófico del Kaizen ayuda y facilita la transferencia de este conocimiento conceptual en un principio

y el desarrollo de la habilidad y destreza en su segunda etapa, logrando de esta manera generar los cambios culturales.

3.2 Las Culturas milenarias y su aporte al desarrollo y progreso KAIZEN = TRAFKINTUN

Desde tiempos inmemoriales las culturas originarias del mundo entero han estado ligadas profundamente a conceptos de vida que la sociedad moderna no ha logrado entender, tampoco

asimilar y armonizar en su quehacer diario, nuestra sociedad no ha sido la excepción. Los aportes de nuestros originarios no han sido tomados como algo que apunte hacia el desarrollo tan deseado en diferentes ámbitos y áreas de la vida moderna. En general, la mayoría de los conceptos que provienen de las culturas originarias han sido, y son en la actualidad, objeto de una falta de análisis y estudio, ya que siguen siendo interpretados como contrarios al desarrollo y progreso que necesita desesperadamente nuestra sociedad para alcanzar elevados estándares económicos y sociales.

Pero por otro lado, lo que se ha definido como desarrollo y prosperidad de nuestras naciones, se ha

vuelto en contra de nosotros y nos vemos tratando de subsistir cada día, no teniendo tiempo para nuestras familias, para nuestros propios trabajos y en fin para todo aquello que propusimos como polo de éxito y desarrollo social. Los conceptos de respeto, orden, convivencia y honor, entre otros, ya no tienen el valor que antaño poseían, ya sea en el mundo privado, estatal, incluso en el personal.

Se sigue desechando las antiguas enseñanzas de vida como estructura y regla de permanencia vital que nos proponen valores, hábitos y comportamientos que nos ayudarán si queremos seguir

existiendo sobre nuestro planeta. Las empresas luchan constantemente por alcanzar competitividad y máxima eficiencia en la gestión de sus procesos, pero por lo general con costos no despreciables hacia nuestro medioambiente y hacia quienes laboran al interior de estas organizaciones.

El viaje al Japón realizado por los autores de este documento les permitió refrescar y recordar lo valioso e importante de los conceptos básicos de convivencia que mueven y protegen al ser humano, como la mejor armadura: respeto hacia todas las personas, la comunidad en todos sus niveles como fuente de educación (en el hogar, en la escuela, en la universidad, en la empresa, etc.), el desarrollo tecnológico como herramienta para lograr el bienestar comunitario, los resultados como frutos de un proceso, etc.



El pueblo japonés ha demostrado que es posible hacer que convivan las más arraigadas y antiguas tradiciones junto al desarrollo tecnológico de la modernidad, que se puede aprender de todos quienes deseen enseñarles, pero que ellos también tienen algo que aportar (wakon yosai). Japón comenzó, desde hace ya algunos años, con la aplicación del concepto definido como Kaizen (parte, eje y motor), el cual es usado como una filosofía para enfrentar la vida, también como una

estrategia para la competitividad y permanencia de la empresa y por último como una técnica que posee variadas herramientas que les permiten llevar a sus empresas por el camino del mejoramiento continuo, la calidad y la excelencia operacional. Este sistema de gestión se fundamenta en un concepto de origen Chino y ellas son Gai Shan que, adoptado y adaptado pasa hacia el Japón como Kai Zen. Este concepto tan acariciado hoy también tiene su símil en nuestros originarios (milenarios, tanto como el pueblo japonés), sí como lo lee, proviene del Mapudungun y se lee como Trafkin, aunque y en esto nos diferenciamos con el vocablo japonés Kaizen, hace explícita la visión de futuro que la acción tiene cuando le agregamos el término Kintun, de ahí que

se la conozca también como Trafkintun.

El Trafkintun indica la acción de intercambio entre los individuos de una comunidad. El cambio se

basa en que los participantes que realizan la acción de intercambiar establecen un acuerdo que les dejará satisfecho a ambos, pues lo que “yo” necesito lo tiene el otro y el “otro” necesita lo que yo tengo. No es tan relevante lo que yo considero que es el valor del objeto que poseo, sino que es más importante la necesidad que tengo por aquello que no poseo y que otro tiene, por lo tanto el intercambio no tiene relación alguna con el valor monetario. Así ambos cumplen con la regla básica

de un buen acuerdo y ello hace que los involucrados terminan satisfechos con el resultado de la acción.

Hoy día algunas empresas, realizan implementaciones buscando resultados de corto plazo, donde lo que prime sea la técnica y las herramientas. A veces se olvidan que los resultados son producto de un proceso que requiere el involucramiento de todos, desde la gerencia hasta el último obrero (no solo la decisión y la autorización de gerencia) y, por sobre todo, requiere de la formación de hábitos que agreguen valor en cada una de las tareas que realizan las personas en nuestras empresas. Para que esto suceda entonces debemos lograr la secuencia lógica y razonable del principio ancestral que rige el término Kaizen (no debemos olvidar que lo bueno o beneficioso, dentro de las culturas ancestrales es todo aquello que es comunitario y no obedece a intereses personales que vayan en detrimento y menoscabo de otros). Bajo este mismo principio es que nuestra ancestralidad ha llevado una gestión eficiente, más allá de lo que la modernidad considera exitoso, ellos han mostrado siempre este camino de realizar empresa, sin descuidar sus comunidades ni sus integrantes, sin depredar su medio natural y con el máximo de respeto hacia quien les provee de todos los medios de existencia, su Mapu (la tierra). Por lo anterior y

considerando que como nación debemos propender al desarrollo común, es que resulta de gran interés lograr revitalizar aquellos conceptos que tenemos abandonados y que hoy son el distintivo de aquellas naciones que lideran los mercados mundiales con sus productos y servicios. No debemos olvidar que la tecnología como herramienta por sí sola no hace la diferencia entre una empresa y otra, sino que muy por el contrario la diferencia la hacen las personas cuando son bien estimuladas, reconocidas y recompensadas.



Capítulo 4

Adoptar: Proyecto Kaizen en Chile, sumando adeptos y generando redes. Por

José Miguel Santana

El equipo de ex becarios de JICA, especializados en Kaizen y autores de este libro, en enero del año 2010 y tras una experiencia de un año en la aplicación de algunas técnicas del Kaizen en empresas chilenas, plantean a JICA-Chile, la realización del proyecto de difusión y generación de redes profesionales e institucionales, que permitan poner sobre la mesa de discusión estas técnicas y estrategias empresariales, para el apoyo al mejoramiento de la competitividad de las Pymes en Chile.

Se toma como concepto fundamental las dos palabras que serán líneas conductoras de toda difusión y aplicación del Kaizen en Chile, estas son ADOPTAR y ADAPTAR.

PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

El estudio realizado por Tiempo Cero en el ámbito de la productividad en empresas chilenas, presentado en febrero 2009 en JICA Kitakyushu, Japón, es la base de información para la realización de los Action Plans (diseño de un plan de acción que se presenta en Japón, al final del entrenamiento y da cuenta de la aplicación de todo lo aprendido en un programa de actividades

coherentes con objetivos y metas claras que aportan al desarrollo del país de origen; cada exbecario debe desarrollarlo su Action Plan al regreso a su país), que muestran los principales

problemas que afectan la competitividad de las medianas y pequeñas empresas en Chile, y dice relación con la falta de conocimiento teórico-práctico en la aplicación y gestión de metodologías y técnicas de producción y operaciones eficientes en los niveles estratégicos, tácticos y operativos de las empresas.

Un resumen de las conclusiones de este estudio se muestra en la figura de la siguiente página.

Por su parte la experiencia en Chile del experto consultor internacional japonés, Sr. Koichi Kimura, voluntario JICA 2007-2009, quien trabajó en este tiempo en Asexma Chile A.G. asesorando a

empresas, concluye que a pesar de ser las empresas generadoras de negocios muy eficientes, ellas no tienen un control básico de gestión de fábrica sobre los principales elementos presentes

en todos los procesos productivos, las 5-M:

1. Mano de Obra (Men), 2. Maquinarias y Equipos (Machine), 3. Materiales e Insumos (Materials), 4. Métodos y Procesos (Method), 5. Costos de producción (Money)

Acción fundamental para la existencia y vigencia de las empresas en los mercados. Concluye que,

al parecer, las empresas chilenas no le han dado la debida importancia y dedicación, manejando indicadores de procesos productivos y de gestión, que pasan a ser más bien una recolección de datos históricos que no agrega valor a la cadena productiva y no son parte de un sistema de gestión y planificación de los factores básicos de la productividad.

Kimura san, trabaja durante este tiempo con más de 40 empresas, donde la mayoría no hacía ninguna utilización de los indicadores básicos de gestión que le proporcionaran valor a los procesos y, por otro lado, aquellas empresas que sí lo hacían (las menos), el nivel de datos y la utilización de

ellos no les proporcionaban información real de la gestión en los procesos productivos. Las empresas visitadas, fueron empresas medianas y pequeñas del rubro de manufactura y alimentos. Con esta experiencia, el experto japonés afirma que, si bien es cierto que no tenemos control sobre las variables económicas del mundo, al menos podemos intervenir en aquellas que son de nuestra responsabilidad y dependencia; como lo es el “Control Básico de Fábrica” lo que nos permite conocer con certeza, como va evolucionando la gestión productiva en los sitios directos de trabajo y nos permite además, tomar las medidas necesarias para solucionar los problemas y así mejorar la eficiencia y la productividad y con ello la competitividad.



El nulo o mal manejo del “Control Básico de Fábrica” es la causa fundamental que genera una baja

en la productividad individual y global de la empresa, provocando pérdidas, fallas y defectos en los procesos productivos y operacionales, altos índices de productos defectuosos, aumento de costos de producción, casi nula flexibilidad en los procesos productivos, demora en tiempos de entrega, entre otros.

Así, se debe crear, diseñar y desarrollar diferentes herramientas de apoyo e incentivos, tanto privados como públicos, que permitan enseñar, educar, asesorar, asistir, acompañar y co-financiar a la pequeña y mediana empresa, para que adopte y adapte modelos, que permitan la mejora

incremental y sostenida de su competitividad.

Los modelos y herramientas de gestión, que los países más desarrollados están utilizando como una solución de mediano y largo plazo, consideran como base fundamental el desarrollo de una cultura organizacional basada en la mejora continua y sostenida, logrando en el día a día cambiar a un estado más beneficioso para todos, en forma comunitaria y a escala humana de los sitios de trabajo, como modelo referente mundial, es el considerado por la filosofía y estrategia Kaizen.

Difundir y transferir el conocimiento y prácticas de Kaizen, por medio de consultorías, entrenamiento, capacitación, formación, mesas de discusión de especialistas, de empresarios y de instituciones, fue la base para diseñar y ejecutar el proyecto: “Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para la mejora incremental sostenida de la productividad y competitividad en las pymes”.

Se suma a los estudios anteriores el informe del estudio “Resultados e impactos de la aplicación de métodos Kaizen en empresas, vinculadas a voluntarios JICA y a consultores especializados Kaizen,

exbecarios”, realizado por JICA y encargada su ejecución al Sr. Juan Carlos Scapini, docente de la Universidad Central, cuyas conclusiones refuerzan la necesidad de contar con el desarrollo de proyectos de difusión, generación de redes ampliadas e incluyentes, la aplicación de esta filosofía Kaizen, la aplicación práctica de herramientas y métodos en empresas chilenas y la presencia, formación y especialización permanente de “consultores especialistas en Kaizen”, que acompañen

a la Pyme en sus implementaciones, proceso de Adopción y Adaptación de estos métodos y estrategias. El estudio concluye textualmente: 1. En general se destaca entusiasmo por las distintas empresas que impulsan el método japonés

de las mejoras continuas. No obstante lo anterior, es relevante la necesidad de implementar



desde el inicio un sistema de indicadores que permita generar evaluaciones periódicas en la empresa.

2. El método japonés ciertamente promueve la racionalización de los recursos en la empresa. Al respecto, cabe señalar que Kaizen es mucho más que un instrumento para racionalizar

recursos, permitiendo un desarrollo de mejoras continuas incrementales que permiten dar

competitividad a la unidad productiva y con ello mayor estabilidad en el empleo y relaciones laborales más justas y participativas.

3. Los incentivos hasta ahora utilizados han sido del tipo no pecuniario. Sería importante también poder generar premios pecuniarios en base a los resultados alcanzados, de manera de

generar un mayor bienestar en el equipo que logra las metas de productividad en la organización.

4. Un requisito imprescindible para avanzar en la senda del Kaizen, es contar con el respaldo de la gerencia general y de la gerencia de producción. Estos apoyos se aseguran incorporando al

nivel del Plan estratégico de la empresa las actividades relacionadas con el método japonés. 5. La implementación del método japonés requiere del acompañamiento de conductores

expertos en la materia. Para tales efectos es muy importante seguir contando en el futuro con la participación de voluntarios “senior” japoneses, de los becarios chilenos que realizan

pasantías en Japón (JICA) y de los consultores que se han formado en la metodología Kaizen.

6. El desarrollo de los Círculos de Empresas Kaizen son importantes para promover mejores prácticas relacionadas con la implementación y difusión de herramientas del Kaizen en las

empresas participantes. 7. Hasta este momento se detecta una presencia insuficiente de instrumentos públicos para

apoyar el desarrollo de Kaizen en la empresa, de parte de la Corfo y/o Sence. 8. Los voluntarios “senior” japoneses han sido un importante factor para difundir el método

Kaizen en Chile. Este apoyo debe ser complementado con un seguimiento mayor de todos los actores involucrados. El impulso generado por estos voluntarios debería maximizarse,

acompañando estas visitas con una institucionalidad público privada que permita dar una mayor viabilidad y masividad al proyecto.”

Este proyecto “Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para la mejora incremental sostenida de la productividad y competitividad en las pymes”, en su enfoque y visión, pretende plasmar en la acción, actividades que propendan a la consecución de los objetivos de difusión y transferencia, a través de seminarios, educación, enseñanza y aplicación de herramientas en empresas pilotos, acercamiento y generación de redes de empresas, instituciones y personas que desean conocer estos modelos de gestión productiva con enfoque en el Kaizen; compartir

experiencias de éxitos y fracasos con empresas que están en vías de implementaciones bajo el modelo japonés; y la generación de redes de consultores que puedan no sólo implementar estas metodologías y herramientas, sino que hacer suya la filosofía Kaizen y diseminar sus conceptos en las empresas chilenas de manera que se internalicen, a través de la adopción y la adaptación de ellos, sin perder la fuente y el sentido de estos.

Junto a ello se pretende acercar, a través de mesas de diálogo y discusión, las problemáticas y soluciones que ellas han encontrado y conocer de qué manera se han enfrentado a estas situaciones y discutir su aplicabilidad, apoyo gubernamental y formación al respecto. Existe el

convencimiento que bajo una estructura organizada y sistematizada de quienes participan de estas metodologías y filosofía de gestión, se podrá lograr sentar las bases para la mejora incremental, continua y con la calidad que se requiere.

Para lograr una mejor coordinación y sinergia entre el sector público-privado, este proyecto de follow-up cuenta con el apoyo y patrocinio del Centro Nacional de Productividad y Calidad (Chile

Calidad), cuyo directorio está compuesto por representantes de entidades públicas, privadas y de trabajadores.

A continuación se entrega una descripción de las actividades que están contenidas en este proyecto y los resultados esperados de cada una de ellas.



Actividad Descripción Resultados esperados

GENERACION DE

REDES

Reuniones de empresas

e instituciones

-Mesa de trabajo de carácter permanente y

de funcionamiento mensual, con estructura

de dirección y secretaría ejecutiva.

-Convocatoria a empresarios, profesionales

con experiencia y a quienes quieran adquirir

conocimiento sobre el tema Kaizen.

-Presentación de temas y de experiencia en

la temática de Kaizen.

-Transferencia de conocimientos en el tema

de mejoramiento continuo incremental y

sostenido de la productividad.

-Generar redes entre empresas

-Asegurar la participación de

empresas en la implementación del

modelo de gestión de fábrica japonés

y en actividades del programa.

-Obtener experiencia de empresa

modelo, para exponer en seminarios.

-Generar y mantener la motivación

por una participación activa durante

todo el proyecto.

-Contar con un equipo de

empresarios para la realización de

actividades del programa y futuras

acciones.

-Estandarizar experiencias prácticas

de empresas.

Reuniones de

Consultores

-Mesa de trabajo de carácter permanente y


de dirección y secretaría ejecutiva.

-Se invita a participar consultores con

experiencia en el tema de interés.

-Generadora de acuerdos y de trabajos para

la estandarización de métodos.

-Coordinación para el diseño y aplicación de

una guía de autoevaluación y diseño de un

taller para consultores.

-Desarrollo de consultores

especialistas en Kaizen,

desarrollando una visión común.

-Formación de un equipo

especializado para la realización de

actividades y acciones futuras en el

tema.

-Estandarizar experiencias prácticas

profesionales.

-Desarrollo de las bases para el

registro de consultores Kaizen.

Reuniones mesa de

diálogo

-Mesa de discusión de carácter ampliado y


de dirección y secretaría ejecutiva

-Se invita a participar a empresarios,

personas de gobierno, docentes y

consultores especialistas, con interés y/o

experiencia en el tema.

-Conocer la opinión del gobierno

respecto de las políticas de

desarrollo, incentivo y apoyo al

mejoramiento incremental sostenido

de la productividad para las PYMES.

-Acuerdos o estrategias comunes

para el desarrollo del modelo Kaizen

y el uso y aplicación de las

herramientas de gestión de fábrica

utilizadas en las empresas

japonesas, con adopción y

adaptación a nuestra realidad.

DIFUSIÓN

Dos seminarios de inicio

programa (RM + VIII

región)

-Modelo Japonés de Gestión de fábrica.

-Camino para la implementación de Kaizen.

Filosofía y estrategia del Kaizen

Análisis de casos e implementaciones en Chile

Aplicación de 7 Herramientas de QCC

Conformación de QCC

Implementación de 5´S

Beneficios e impacto de aplicaciones

Plan de Contingencia: el permanente sentido de crisis.

Plan de acción para la implementación: Adopción y Adaptación

Cultura como base para la Adopción.

-Difundir en forma masiva las

herramientas de gestión

consideradas en el modelo Kaizen.

-Presentar casos concretos de éxito y

fracasos en la aplicación.

-Generar interés en las empresas la

adopción y adaptación del modelo.

Un Seminario de cierre

(RM)

-Seminario Nº 2 RM.

En este seminario de cierre se presentarán

los casos de avance de implementación en

las empresas piloto, que han aplicado

herramientas de gestión productivas a la

fecha, producto del programa de

implementación y de los acuerdos y

resultados del trabajo de las mesas.



Actividad Descripción Resultados esperados

Creación de comunidad

virtual de Kaizen en Chile

-Diseño, desarrollo, confección y

administración de sitio tecnológico de

Comunidad KAIZEN (página Web, con foro y

almacenamiento de papers, presentaciones,

programa de trabajo, calendario de eventos,

resultados, convocatorias y consultas).

-Funcionamiento y operación de

Comunidad Virtual de Kaizen.

IMPLEMENTACIÓN

Dos implementaciones

pilotos en PYMES.

120 horas c/u durante 6 meses.

Implementación 1: 5S, Conformación de

equipo de 5S y QCC. 7 Herramientas de

QCC

Implementación 2: TPM compacto

-Enseñar las herramientas básicas de

gestión de fábrica utilizadas en las

empresas japonesas.

-Generar la adopción y adaptación

piloto, mediante casos prácticos en

las empresas participantes.



Capítulo 5

Registro gráfico de actividades 2010 – 2011. Proyecto Kaizen en Chile. Por Víctor Hernández

El siguiente informe es un resumen fotográfico de las actividades realizadas por el grupo de ex becarios JICA agrupados en la Comunidad Kaizen - Chile, durante el año 2010, en pro de la difusión del mejoramiento continuo para el desarrollo de la calidad y competitividad como estrategia a incorporar en la gestión de empresas nacionales, a través del Kaizen.

Eventos para la difusión de Kaizen

Charla de Difusión de Kaizen en Chile Mayo 2010. Instituto de Educación Valle central. Concepción – Chile

Expositor:

Sr. Víctor Hernández. Equipo Kaizen – Chile

Inauguración Comunidad Kaizen Bío Bío

Junio 2010. Sede San Andrés DUOC UC. Concepción – Chile

Participantes:

Sr. José Miguel Santana. Equipo Kaizen - Chile

Sr. Víctor Hernández. Equipo Kaizen - Chile

Empresas: o ENAP o CAP o Asociación de industriales metalúrgicos de la región del Bio Bio o DUOC-UC o SODIMAC S.A. o INDURA S.A.



Charla de Difusión de Kaizen en Chile Noviembre 2010. Cámara Chilena de la Construcción. Santiago – Chile

Expositor:

Sr. José Miguel Santana. Equipo Kaizen – Chile

Primer Seminario de Kaizen en Chile

Noviembre 2010. Sede Central DUOC UC. Santiago – Chile

Expositores:

Sra. Toshimi Kobayashi Representante de JICA – Chile

Sr. Tsukamoto. Voluntario, JICA – Chile

Sr. Bartolomé Rodillo. Presidente Área Industrial, Colegio de Ingenieros de Chile AG

Sr. Andrés Jara. Director, Chile Calidad

Primer Encuentro Círculos Control de Calidad (QCC)

Noviembre 2010. Sede Antonio Varas DUOC UC. Santiago – Chile

Expositores:

Grupo Empresa AncorTecmin. Chile

Grupo Empresa Viña Santa Carolina. Chile

Grupo Empresa Somela. Chile

Grupo Empresa Indura. Chile



Primer Seminario de Kaizen en Chile Diciembre 2010. Sede San Andrés DUOC UC. Concepción – Chile

Expositores:

Sr. Tsukamoto. Voluntario, JICA – Chile

Sr. Amado Díaz. Representante del Colegio de Ingenieros de Chile A.G., sede Concepción

Sr. Andrés Jara. Director, Chile Calidad

Sr. Pedro Troncoso. Director, DUOC UC, Concepción

Sr. Jaime Magaña. Gerente de Gases Comprimidos, Indura

Sr. José Miguel Santana. Equipo Kaizen Chile

Sr. Víctor Hernández. Equipo Kaizen Chile

Cobertura de prensa:



Visita Sensei Junji Konishi. Doctor en Diseño Industrial Enero 2011. Santiago – Chile

Participantes:

Sr. José Miguel Santana. Equipo Kaizen - Chile

Sensei Junji Konishi

Sra. Marcela Figueroa. Equipo Kaizen - Chile

Sr. Víctor Hernández. Equipo Kaizen - Chile

Coloquio sobre Lean Manufacturing Enero 2011. Universidad del Desarrollo. Santiago – Chile

Expositor:

Sr. José Miguel Santana. Equipo Kaizen– Chile

Charla de Difusión Kaizen Enero 2010. Universidad del Bío Bío. Concepción – Chile

Expositor:



Sr. Víctor Hernández. Equipo Kaizen– Chile

Encuentro de Consultores

Enero – Marzo 2011. Colegio de Ingenieros de Chile AG. Santiago – Chile

Intervenciones en empresas

Seminario Kaizen

Mayo 2010. Empresa Indura S.A. Planta Cerrillos. Santiago – Chile

Taller 5-S

Junio 2010. Empresa Somela S.A. Santiago – Chile

Clausura Taller 5-S. Día de la limpieza Junio 2010. Empresa Indura S.A. Santiago – Chile

Visita Tecnológica personal de CMPC Concepción

Julio 2010. Empresa Indura. Concepción – Chile



Seminario Kaizen Julio 2010. Empresa Indura S.A Zona Sur. Concepción – Chile

Presentación Planes de Acción por Área Diciembre 2010. Empresa Ancortecmin. Santiago – Chile

Formación de Instructores

Enero – Marzo 2011. Empresa CTI. Santiago – Chile

Primer Seminario Internacional de Kaizen en Chile 25 Marzo 2011. Participan expertos de Japón – Brasil – Argentina -Chile

Colegio de Ingenieros de Chile; Agencia Internacional de Cooperación del Japón JICA; Chile Calidad; Tiempo Cero S.A.; Comunidad Kaizen; Instituto de Productividad y Calidad del Brasil IBQP; Instituto Nacional Tecnológico Industrial INTI; Federación de Industrias del Estado de Paraná FIEP; Empresas Chilenas.



Capítulo 6

Adoptar: Modelo base para la aplicación de técnicas del Kaizen en Chile. Por:

Marcela Figueroa Peñailillo

Antes de comenzar con un modelo para implementación de Kaizen, es importante recordar que todo modelo de

implementación está directamente relacionado con las personas, por lo tanto con la “filosofía de vida al interior de la organización”. El propósito, la visión y los valores de la gerencia son su filosofía y esto es un factor relevante para la

organización dado que la mayoría de las veces esto influye fuertemente en los valores que se generan al interior de la cultura organizacional. Podemos decir que los valores son la esencia donde se mueven las personas, y a veces se convierten en el motor de sus acciones, no se pueden ver, simplemente se viven. Para nuestros efectos denominaremos a estos elementos como “energías” o “valores”. Por un lado están los que tienen relación con el “poder”, “miedo”, “manipulación”, “egoísmo”, “competitividad” y “control” y por otro lado están los elementos que dicen relación con el “respeto”, “tolerancia”, “compromiso”, “lealtad” y

“generosidad”, con esto no queremos decir que las organizaciones se mueven cien por ciento bajo un esquema u otro, sin embargo coexisten mezclándose día a día entre las personas y eso es la base donde se desarrolla el clima organizacional.

Para conseguir una base sólida en un “modelo de mejoramiento continuo” creemos que es

necesario educar y difundir, incorporando elementos valóricos que serán herramientas de apoyo en su desarrollo como ser humano, crecimiento cognitivo, laboral y personal.

La calidad la hacen las personas y cuando una persona descubre sus propios valores y se acepta, reconoce y respeta, puede generar esta energía de aceptación, reconocimiento y respeto en su entorno.

Buscamos generar un sistema organizacional basado en las personas para que el concepto de calidad se impregne en ellas, atraviese a la organización y se quede en forma permanente, logrando así cambios profundos que mejoren a las organizaciones y a la sociedad en que vivimos.

Formar una cultura organizacional basada en el desarrollo de las personas en un ambiente de respeto y al mismo tiempo bajo una estructura participativa es un gran desafío y requiere de un proceso de largo plazo. El desarrollo de habilidades, los cambios de hábitos, el grado de compromiso, los desafíos, la autoexigencia no son elementos que se adquieran de un día para otro, por el contrario son adquiridos durante el proceso, por esa razón este tipo de implementación

requiere ser desarrollada en el largo plazo, de manera que los procesos maduren en las acciones y sean adquiridos e internalizados por todos los integrantes de la organización.

La información en esta era está disponible y todo el mundo tiene acceso a ella, las herramientas de mejoramiento continuo no son de conocimiento reservado para una elite, son de libre acceso, todos podemos leer y conocer lo que son, cómo y cuándo se usan, sin embargo para lograr la consolidación de una cultura organizacional se recomienda educar formalmente a todas las personas que integran una organización. Es así como la metodología que hemos desarrollado,

tomando a un grupo de personas en un plan piloto, ha tenido resultados positivos trabajando en el largo plazo, en un ambiente de trabajo centrado en la persona, entregando espacio para “hacer”, respetando el sello personal de cada individuo en el desarrollo de las cosas y de acuerdo a sus propias iniciativas, reconociendo sus logros y expresando el desacuerdo con honestidad y respeto.

Con respecto a los obstáculos, podemos decir que son elementos importantes dentro de la implementación, nos enfrentamos a ellos en todas las organizaciones, por lo tanto podemos decir que para nuestros efectos serán considerados como desafíos y la forma de salir adelante es

enseñar e incorporar al obstáculo como elemento didáctico, lo escribimos, lo describimos, todos participan en el análisis, se identifica la causa utilizando herramientas adecuadas para resolver, se generan ideas, estrategias y acciones para la resolución del problema y/o la superación del obstáculo.



6.1 Metodología de Implementación en Chile

La metodología es la forma en que se desarrollarán las actividades necesarias para alcanzar los objetivos deseados de una implementación bajo el modelo de filosofía Kaizen. El modelo general es

una guía de acción que se adapta de acuerdo a la realidad de cada empresa transformándose de ese modo en una herramienta para la formulación de una estrategia personalizada y única para cada organización.

El desarrollo del modelo individual de implementación se basa en un estudio preliminar de aspectos como sus sistemas de gestión de dirección, la cultura organizacional, infraestructura, distribución de maquinarias y equipo, costumbres, formas de desarrollo de los procesos, hábitos de trabajo, seguridad, equipamiento, calidad: concepto, definición y sistemas de control, entre otros.

La gerencia de la empresa selecciona, de acuerdo a sus prioridades, un área para comenzar y un grupo reducido de personas que se denominarán para estos efectos como “grupo piloto” de implementación de metodologías de mejoramiento continuo o Kaizen, este grupo será el ejecutor y motor de las actividades de Kaizen en la organización.

6.2 Etapas del Modelo de Implementación

6.2.1. Diagnóstico

El Objetivo de la etapa de Diagnóstico es obtener la información necesaria para diseñar una estrategia de implementación adecuada a las necesidades específicas de la organización, entendiendo que los factores claves están directamente alineados con los objetivos y metas de la gerencia.



Reuniones con la gerencia de la empresa: Es el momento donde se recoge información de carácter cualitativo, se revisan prioridades y se identifica el área estratégica objetivo para el desarrollo del plan.

Inspección Visual: Para esto se visita la planta o el lugar donde se ejecuta el proceso a intervenir, se genera un registro fotográfico y reuniones con supervisores, jefes de línea y trabajadores en

turno.

6.2.2. Introducción a la Filosofía-Sensibilización

En el contexto de difusión de la filosofía Kaizen se realizan actividades de formación general como seminarios y reuniones talleres con gerencias, jefaturas y supervisores con la finalidad de sensibilizar y crear conciencia de la necesidad de mejorar y a modo informativo se comunica lo que se desarrollará, cuándo, cómo, dónde y porqué, de esta forma las personas que no son parte del

grupo objetivo se enteran y en el momento de inicio de la implementación todos quedan en conocimiento de lo que está sucediendo al interior de la compañía.

6.2.3. Capacitación, Teoría y Práctica

Capacitación Teórica: Esta etapa es el comienzo del proceso de formación de los trabajadores, la primera parte incorpora elementos de carácter filosófico, valórico y cultural, en el contexto del desarrollo del ser humano como un ente espiritual que convive en un entorno complejo, rodeado de

una diversidad de opinión, formación, religión y creencias, todas respetables e igualmente validas. Posteriormente se desarrollan módulos de capacitación teóricos sobre metodologías y herramientas que se utilizarán para la implementación de Kaizen para el mejoramiento continuo, beneficios, usos

y aplicabilidad.

Capacitación Práctica: Para el desarrollo de una cultura de buenas prácticas laborales es necesario crear una base, mencionamos tres herramientas básicas que nos han sido de gran util idad para generar hábitos, mejorar el entorno, trabajar en equipo y generar estructuras de participación bajo la filosofía Kaizen; estas herramientas son:

5-S Círculos de Control de Calidad (QCC) 7 Herramientas de Control de Calidad (HCC).

Equipos de Trabajo: Se forman y son guiados para que sean los participantes los que construyan los pilares de su sistema de desarrollo, es decir ellos fijan las normas bajo las cuales se regirán, construirán, diseñarán y desarrollarán sus propios elementos para el desarrollo del aprendizaje,

tomarán algunas decisiones y poco a poco irán avanzando en este camino de crecimiento, definen la misión, visión, valores y metas futuras para alcanzar. Los equipos se identifican poniendo un nombre, se designan cargos y definen responsabilidades.

Difusión y Material Visual de las Actividades del Equipo: Para la cultura de Kaizen es de suma

importancia que los equipos posean un diario mural, esto es de ayuda para la canalización de la información sobre las actividades que se realizan y su avance, allí adicionalmente se adjuntan fotografías y se realizan publicaciones.

Elección de un Padrino: Cada equipo elige un padrino, que es normalmente un gerente (y puede pertenecer a otra área). El padrino mantiene contacto cercano con el equipo, de alguna manera se involucra con ellos, es invitado a las reuniones, visita los lugares donde se han hecho mejoras y les entrega su apoyo cuando ellos se lo solicitan. Este es un elemento que ha significado un importante logro en las actividades de los equipos de trabajo ya que los padrinos se involucran con los grupos, celebran sus logros, mejoran las comunicaciones y relaciones entre los distintos niveles jerárquicos.

6.2.4. Realización de Actividad “Día de la Limpieza”

Esta actividad tiene por objetivo difundir, dar una señal al resto de la compañía de la dirección que está tomando la empresa. Todos deben estar involucrados, “la limpieza de nuestro entorno es nuestra responsabilidad” es uno de los mensajes que deja este día.

Es recomendable que en ella participen todos los gerentes y personas de todos los niveles jerárquicos,



se planifica y programa con antelación, hay un trabajo de difusión con material visual como letreros, carteles, ropa y materiales especialmente diseñados para esta actividad.

El día de la limpieza es un evento muy importante dentro de la metodología de implementación, ese día todas las personas ven a los gerentes limpiando junto a los operarios, supervisores y jefes, se empieza a formar un nuevo espíritu de trabajo, de comunicación y entrega de esfuerzos. Todas las

personas se ven y se sienten unidas por el mismo objetivo, “Limpiar nuestra empresa”, “Embellecer nuestro entorno”.

Pero más allá de la acción de limpiar, pintar y hacer cosas unidos, ese día quedará guardado en la mente de todos, porque no todos los días es posible ver a los gerentes en las plantas limpiando, barriendo y pintando zonas y pisos, eso es un impacto visual para todos y una señal de una nueva actitud.

6.2.5. Elección de Líderes

Al término de la actividad “Día de la limpieza" se definen las personas que participarán en el curso de liderazgo que considera la metodología. También son invitadas personas que no participaron en la implementación del plan piloto de mejoramiento continuo pero que son identificados como personas claves para difundir el Kaizen en la organización.

Las personas que no son seleccionadas como líderes terminan la primera de etapa de

implementación y quedan preparadas para enfrentar nuevos desafíos manteniendo las actividades de Kaizen con las reuniones de los círculos de control de calidad y analizando problemáticas laborales una vez a la semana como una forma de mantener vivo el Kaizen hasta que comience un

nuevo paso de evolución en el camino a la excelencia a través de la mejora continua.



Capítulo 7

Técnicas y herramientas bases de Kaizen para una implementación en Chile. Por: Marcela Figueroa Peñailillo

El mejoramiento continuo basado en el Kaizen funciona, como todos los sistemas de mejora continua, con una estructura que posee múltiples herramientas utilizadas para medir variables, identificar comportamientos irregulares, analizar procesos, identificar la causa raíz de un problema, buscar alternativas de solución a una situación, visualizar comportamientos en forma gráfica, medir, controlar, mejorar, etc. La mayoría de las herramientas de mejora continua son de tipo estadístico y las que no lo son se complementan con ellas y son muy efectivas cuando se aplican de acuerdo a

los objetivos para los que han sido desarrolladas.

En este capítulo se describen las herramientas que han mostrado ser las más eficientes, útiles y fáciles de adoptar para generar las condiciones básicas en el desarrollo y funcionamiento de equipos de trabajo bajo la filosofía Kaizen. Algunas de las bondades que estas herramientas le otorgan al modelo son:

Apoyan la acción participativa.

Estructuran la forma de hacer las cosas.

Se pueden adaptar para ser utilizadas en una diversidad de escenarios.

Mejoran las comunicaciones al interior de la organización.

Facilitan el camino del aprendizaje de Kaizen.

Sirven para crear una base en cuanto conocimiento, metodología y son un apoyo para generar hábitos en el funcionamiento del sistema de mejoramiento continuo.

Para implementar Kaizen al interior de una organización es de vital importancia educar a las

personas, cuando las personas han adquirido el conocimiento teórico de las herramientas de mejoramiento continuo además de prácticas de uso en sus áreas de trabajo, serán capaces de identificar en qué situación podría aplicar una determinada herramienta.

Se debe tener presente que un buen diagnóstico y el conocimiento adecuado, permite la elección correcta de una técnica o herramienta a utilizar, pero ello no necesariamente asegura el éxito de la implementación global. Esta intervención debe ser consistente con la estrategia corporativa, alineada con la misión, visión y valores, realista y sustentable. Es relevante considerar que cada técnica y herramienta son simples medios que poseen un propósito determinado, para contribuir a

la obtención de ciertos objetivos, pero que por sí mismas su aplicación no constituyen el fin de la implementación.

La organización que decide emprender el camino de la mejora continua y adoptar el Kaizen como estrategia corporativa, debe ser

consciente que éste se construye paso a paso (ippo ippo), en forma incremental y sostenida,

desarrollando una visión de largo plazo y un sentido de crisis permanente.

El grado de evolución que puede tener el Kaizen o el camino de la mejora continua es

ilimitado, siempre se pueden hacer mejor las cosas, es una actitud permanente y las herramientas son un medio para el desarrollo

de la creatividad, crecimiento y desarrollo de los hábitos de las personas.

Del conjunto de herramientas y técnicas utilizadas en Kaizen, en este capítulo se

describirán 3: las 5-S, los Círculos de Control de Calidad QCC y las 7 Herramientas de Control de Calidad.



7.1 ¿Qué son las 5-S?

“5-S” es una técnica que permite formar y desarrollar hábitos de buenas prácticas en las personas. Esta técnica además ayuda a reforzar algunos aspectos de trabajo en equipo, comunicación, toma de decisiones,

resolución de problemas.

El origen de las 5-S es japonés y en general el resultado de aplicación de esta técnica, es un equipo de trabajo con hábitos que generan un entorno más limpio, ordenado, seguro y eficiente Permite el desarrollo del Principio de Mieru-ka (visibilidad o transparencia).

Las 5-S corresponden a las siguientes palabras de origen japonés cuyo significado es:

Seiri (S1): Seleccionar, desechar lo innecesario.

Seiton (S2): Organizar, mejorar el diseño del lugar de trabajo.

Seiso (S3): Limpiar.

Seiketsu (S4): Estandarizar, mantener la sanidad en el lugar de trabajo.

Shitsuke (S5): Disciplina y adquisición de hábitos, asegurando el cumplimiento de estándares.

Luego de aplicar las 5´S, es más fácil detectar problemas y anomalías del entorno y del proceso, permitido por el principio de Mieru-ka (visibilidad y transparencia)

7.2 Implementación de las 5-S

Cada equipo elige su área de trabajo para implementar 5-S: Luego de la elección se realiza un registro fotográfico de la condición de inicio del lugar, es decir “ANTES”, de preferencia se sugiere conservar la fecha y recordar el punto donde se tomo la fotografía para luego desde la misma ubicación tomar la fotografía del “DESPUES”.

S1 Seiri: Seleccionar, desechar lo innecesario

El primer paso es seleccionar objetos de la zona para clasificarlos.

Los objetos de la zona se clasifican en “objetos necesarios” y “objetos innecesarios”, los trabajadores diseñan tarjetas de identificación para estos objetos, rojas para los elementos innecesarios. Aplican su criterio y la experiencia práctica para evaluar y determinar si un objeto se debe clasificar como necesario o innecesario (rojo), a continuación se adjunta un diagrama visual con las alternativas de decisión para la evaluación de los objetos:

S2 Seiton: Organizar, mejorar el diseño del lugar de trabajo

El segundo paso es organizar los elementos que efectivamente deben permanecer en la zona, es

decir, los elementos necesarios. Las personas clasifican los elementos y determinan un lugar único y exclusivo para cada uno, de tal forma que se pueda encontrar, tomar y devolver rápida y

fácilmente lo que se necesita.



Al aplicar la S2 se logrará obtener los siguientes beneficios:

Economizar tiempo y material.

Mejorar la presentación del ambiente de trabajo.

Mejorar la condición del entorno laboral.

Facilitar las comunicaciones.

Optimizar la utilización del espacio.

Otorgar mayor rapidez en los movimientos.

Otorgar mayor seguridad a las personas en caso de emergencia y/o accidentes.

Al organizar el área es recomendable disponer los elementos de manera que queden visibles y disponibles en cualquier momento, con el objetivo de facilitar su identificación, localización y disposición. Es visualmente efectivo el uso de etiquetas con nombre para identificar los elementos

útiles. Para dividir zonas dentro del área de trabajo es recomendable utilizar pintura para la demarcación en muros y pisos, colocar letreros y señalética. Cualquier persona puede comprender con una sola mirada lo que sucede en el puesto de trabajo.

Una ayuda para organizar el área:

Definir la mejor forma de distribuir los objetos en el espacio físico del área de trabajo, para facilitar el flujo de las personas y las actividades

Disponer los ítems de acuerdo con la frecuencia de utilización

Identificar los objetos y estandarizar los nombres

Guardar objetos semejantes en el mismo lugar

Usar rótulos de colores vivos para identificar los materiales

Marcar visualmente todos los puntos críticos o lugares peligrosos

Identificar con siluetas las herramientas para definir su ubicación final

Lograr compromiso de todos con el mantenimiento del orden

S3 Seiso: Limpiar

El objetivo fundamental de la Limpieza S3, es: identificar los focos de suciedad, fuentes de contaminación y lugares de difícil acceso para tomar las

acciones correctivas y eliminar o disminuir la suciedad en forma permanente.

Mantener el área de trabajo limpia permite conservar los elementos, materiales, objetos y equipos que se utilizan en la mejor condición posible, alargando su vida útil.

Al aplicar la S3 se logrará obtener los siguientes beneficios:

Generar condiciones favorables para el control visual

Mayor control sobre el estado de conservación de los equipos, máquinas y elementos de trabajo

Disminuir riesgo de accidentes

Trabajar en un ambiente más agradable y generar un sentimiento de bienestar

Mejorar la imagen de la empresa transmite un sentido de excelencia a los clientes

Como implementar la S3:

Determinar metas de limpieza

Identificar focos de suciedad, fuentes de contaminación y zonas de difícil acceso.



Dibujar la zona donde se desarrollará la actividad (layout)

Designar a los responsables de la limpieza

Describir los métodos que se usarían de acuerdo a las características del lugar incluyendo el detalle la frecuencia, responsable y la forma en que se debe realizar

Determinar los materiales y útiles de limpieza.

Recomendaciones para mantener el sistema de la limpieza:

Asignar 5 minutos diarios para que todos limpien su área y equipos

La limpieza e inspección es el primer paso del mantenimiento autónomo

Utilizar listas de verificación de inspección y limpieza

S4 Seiketsu: Estandarizar, mantener la sanidad en el lugar de trabajo.

El objetivo de esta fase es mantener las primeras tres fases (S1, S2, S3: Selección, Orden y Limpieza).

Esta etapa depende exclusivamente de la proactividad de los equipos, se espera lograr que los procedimientos, prácticas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la selección, organización y limpieza son mantenidas en las áreas de trabajo.

Para la aplicar S4 se requiere desarrollar una rutina preferentemente diaria, algunas de las acciones sugeridas para apoyo son:

Integrar las actividades en el trabajo de manera regular

Establecer procedimientos claros y publicarlos por escrito en el lugar

Implementar auditorias de revisión

Utilizar herramientas y métodos para control visual que ayuden a la gente a no cometer errores

Desarrollar señalética para:

o Incorporar avisos de peligro o Indicar dónde deben ubicarse los elementos o Recordar acciones para prevenir accidentes o daños o Mantenimiento preventivo

S5 Shitsuke: Disciplina de los trabajadores para el logro de la sostenibilidad.

En esta fase se busca la disciplina a la hora de trabajar, ejecutando las acciones según las normas que se han establecido.

Para ello es necesario comprobar en forma permanente que las 4 fases anteriores se aplican adecuadamente. Se puede decir que esta es la unión del método de las 5-S, ya que es en esta etapa donde se controla si las anteriores están funcionando correctamente, pero no sólo eso, ya que además del mantenimiento de las normas también se busca la adaptación y mejora de los estándares establecidos.

Es necesario observar si se han cumplido los siguientes aspectos:

Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito

Todo el personal ha sido entrenado adecuadamente

Todo el personal ha hecho suyo el método y lo aplica

El área de trabajo está bien ordenada y se cumplen los estándares.

Se busca la mejora continua.

Para lograr el éxito es necesario:

Estandarizar (sistematizar) el comportamiento

Hacer que todos participen

Hacer que las personas se comprometan y responsabilicen en las actividades

Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar.



7.3 Los Círculos de Control de Calidad (QCC) o Actividad en Pequeños Grupos

¿Qué son los Círculos de Control de Calidad? (QCC o CCC)

Son una herramienta creada en Japón de mejora continua para la resolución de problemas,

funciona como un sistema participativo, la idea básica de los QCC consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo, el intercambio de experiencias y conocimientos con apoyo recíproco.

Se compone de un pequeño grupo de personas que trabajan en un lugar, ellos controlan continuamente y mejoran la calidad de los productos y servicios.

Se manejan de manera voluntaria y realizan actividades utilizando técnicas, explorando la creatividad y retroalimentándose de su propia experiencia y del intercambio de experiencias de otros.

En los QCC las personas están capacitadas para identificar, analizar y resolver problemas propios de su trabajo, buscan por sí mismos las soluciones más viables para su evaluación y aplicación.

El argumento base que ha consolidado el principio en el cual se fundamentan los QCC es “quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede mejorar”. Este princ ipio está destinado a tener éxito sólo donde las personas están involucradas en las decisiones de su ámbito laboral y en entornos donde las capacidades de las personas son considerados como activos para resolver los problemas en las áreas de trabajo.

Los QCC se conforman con trabajadores que hablan el mismo idioma, entienden la naturaleza de sus problemas y al mismo tiempo pueden realizar con mayor facilidad planteamientos de soluciones factibles y, como son ellos mismos los encargados de llevarlo a la práctica, asegurarán el éxito de sus ideas y por lo tanto tendrán el orgullo y la satisfacción de lograr la solución.

Objetivos de los QCC son:

Reducir los errores y aumentar la calidad

Crearlas condiciones y el ambiente de trabajo que estimula el compromiso hacia la excelencia

Utilizar todo el potencial de las personas para la mejora de la calidad

Generar más efectividad en los resultados

Promover el involucramiento en el trabajo

Incrementar la motivación

Crear una actitud para prevenir problemas

Crear la capacidad de resolver problemas

Mejorar la comunicación

Generar el desarrollo de relaciones más armoniosas entre jefes y subordinados

Establecer un genuino ambiente de higiene y seguridad

Promover el desarrollo personal

Cómo Funcionan los QCC. Organización

Los Círculos de Calidad tienen su organización interna que les permite desarrollar sus actividades con disciplina y eficiencia.

Pueden pertenecer todos los trabajadores de la empresa. Las reuniones deben ser desarrolladas con disciplina, pueden pertenecer trabajadores que no han sido capacitados en el tema. Deben fijar la fecha y el lugar adecuado para la realización de la reunión (dentro del horario de trabajo). Se

recomienda una frecuencia semanal o en su defecto quincenal. La duración de las reuniones debe ser de máximo una hora.

Se sugiere que el equipo posea una organización con una estructura creada por ellos mismos.

Cómo Funcionan los QCC. Funciones y Cargo:

Líder: Puede ser un supervisor o jefe inmediato del equipo, pero después de cierto tiempo otra persona del equipo puede desempeñar este cargo. Tiene la función de liderar y guiar al equipo para conseguir los objetivos planteados.



Secretario: Escogido por el grupo para elaborar las actas de las reuniones, también colabora con el líder para organizar el orden del día y recordar las tareas y compromisos del grupo.

Administrador: Escogido por el equipo, se encarga de organizar el sitio de la reunión, asegurándose que esté limpio y se disponga de los elementos necesarios para el desarrollo de la actividad, ejemplo: papelógrafo, marcadores, lápices, libretas u otros elementos.

Padrino: Es escogido por el grupo, generalmente es un Gerente o una persona del nivel jerárquico superior, se relaciona con los miembros del equipo en el ámbito de los trabajos de mejoramiento continuo que se desarrollan, aparece junto a ellos en las actividades de difusión y les entrega su asistencia y apoyo cuando ellos lo solicitan.

Sugerencias de temas

Reunión trabajo: Podrán hacer un resumen de la semana anterior sobre los problemas que hubo en el trabajo y las acciones que se tomaron, adicionalmente pueden revisar los temas sugeridos de acción de mejoramiento continuo.

Organización del área: Identificación de cosas útiles, orden, limpieza, seguridad, higiene y bienestar social, autodisciplina y manejo de utensilios de trabajo. (Utilización de las 5-S).

Defectos de los productos: Fallas en las entregas, errores en instrucciones de trabajo, errores en reportes, desperdicios, reprocesos, etc.

Pasos que se pueden simplificar en el proceso: Diseño de herramientas para un mejor trabajo, reducción de mantenimiento, reducción del tiempo perdido, aumento de la seguridad.

Para círculos con mayor grado de conocimiento por su formación y años de experiencia: Podrán trabajar en temas (propuestos por los gerentes) que ayuden a mejorar sus indicadores de gestión.

7.4 Las 7 herramientas del control de calidad o las 7 clásicas Herramientas.

Existe un sin número de herramientas estadísticas para el control de los proceso, dentro de las disponible se seleccionaron un conjunto de 7, que se llamaron “las 7 herramientas de control de calidad” o las también llamadas “las 7 clásicas”. Las Siete Herramientas de Control de Calidad son elegidas muchas veces por su metodología didáctica ya que son fáciles de comprender y se pueden aplicar de manera simple. Estas herramientas sirven para organizar y resumir información,

identificar y analizar problemas, formular conclusiones y resultados basados en evidencias reales y objetivas.

Los objetivos de las 7 HQCC son:

Organizar datos numéricos

Facilitar la planeación a través de herramientas efectivas.

Mejorar el proceso de toma de decisiones.

A continuación se muestra una breve explicación de cada una de las 7 Herramientas de Control de Calidad

1. Planilla de Verificación o Chequeo

La hoja de verificación o chequeo o check list es un método para registrar

la frecuencia de ocurrencias de eventos (con signos |, X, *, etc.), en el momento en que están ocurriendo los hechos. Los datos se pueden registrar de una manera sencilla y directa en

una tabla o gráfico.

Se pueden clasificar de acuerdo a su uso como: Registro e Investigación de variables de dispersión, factores defectuosos, ubicación de defectos, distribución del proceso, confirmación de la verificación.



2. Histograma

Un histograma es la forma de organizar un gran número de datos de una muestra para visualizar el proceso de manera objetiva.

La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o

sigmas ().

3. Diagrama de Paretto

Esta herramienta permite identificar el 20% de las causas que generan el 80% de los problemas en un proceso, de manera de focalizar el análisis y resolución de los mismos.

4. Diagrama de causa y efecto, Ishikawa ó Espina de Pescado.

Esta es una metodología que sirve para identificar las causas que provocan los efectos en los resultados

observados.

Posee un formato de trabajo donde se agrupan las causas bajo factores generales definidos por ejemplo: Mano de Obra, Método, Material, Máquina y en algunos casos Medio Ambiente.

Las flechas son las “espinas del pescado” y sirven para

mostrar la relación entre las causas, las características y los factores.

Entrega información gráfica y visual del problema, facilitando el proceso de análisis, mostrando como las causas se interrelacionan entre sí.

5. Diagrama de Dispersión.

Se utiliza para analizar la correlación existente entre dos variables de un proceso. Se puede encontrar una correlación positiva o negativa, correlación fuerte o débil o sin correlación.

6. Gráficos y Diagramas de Control

Esta es una herramienta que sirve para realizar fácilmente la transferencia de información, las cifras

se pueden visualizar fácilmente y es útil para el análisis y control.

Es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o inestable, proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre causas de variación



comunes o especiales mostradas por los procesos, detección de problemas, monitoreo del proceso, prevenir defectos y facilitar la mejora.

7. Diagrama de Flujo

Se puede aplicar en la descripción de un proceso existente,

en el diseño de un nuevo proceso o en la revisión de las etapas de un proceso.

Es una representación gráfica del flujo que debe seguir un proceso, las actividades que se desarrollan, sus dependencias, las decisiones que se deben tomar, los recursos involucrados, los responsables, etc.



Capítulo 8

Guía práctica de auto-evaluación y auditoría base de 5-S. Por Víctor Hernández

La siguiente guía práctica de evaluación fue preparada para ser aplicada como lista de chequeo en las empresas, sin pretender ser exhaustiva ya que estas se ajustan de acuerdo a las realidades de cada empresa y de los procesos donde se aplicarán. Con ella se podrá describir y evaluar la forma en que se está desarrollando un proceso básico de gestión que ocurre en el piso de la planta y que involucra la participación del nivel operativo, táctico y estratégico.

Los 5 conceptos a evaluar se refieren a las conocidas 5-S (descritas en el Capítulo 7). Como

recordatorio a continuación se hace una breve definición y descripción de ellas: S1: Seiri, clasificación y descarte (lo que sirve y lo que no sirve)

S2: Seiton, organización, distribución y seguridad (control visual)

S3: Seiso, limpieza y aseo (fuentes de suciedad, focos de suciedad y lugares de difícil

acceso) S4: Seiketsu, estandarización (llevar a formatos todos los procesos)

S5: Shitsuke, disciplina y educación (vigilar que todo lo aprendido se lleve a cabo, medidas y

contramedidas)

Como se menciona en capítulos anteriores, el método de las 5-S debe ser utilizado como una herramienta que desarrolle hábitos y conductas de todas la personas que están involucradas con esta metodología en la línea donde se aplique (operarios, jefes de turno, supervisores, gerentes, etc.). Entendiendo que lo óptimo es comenzar a introducir esta metodología en áreas piloto y no a nivel de toda la empresa, pues el cambio que se necesita no sólo afecta la estructura física de la empresa, sino que se genera un cambio en los hábitos y la cultura en la manera de desarrollar el trabajo.

La aplicación de las 5-S permite sentar las bases de una empresa donde el orden y limpieza son esenciales para detectar los problemas y entender que los buenos hábitos y prácticas operacionales son un potencial de desarrollo para las organizaciones, que permiten mejorar la calidad y entrar en un camino donde las empresas saben que las personas son el factor diferenciador y dan valor agregado a las operaciones y procesos.

Por último, no se debe olvidar que aplicando 5-S se tendrá una planta sin elementos que distraigan

las operaciones, una planta más organizada, limpia y segura, donde todos participan y donde existen las estructuras dinámicas que lo permitan.



Lista de chequeo S1 - Clasificación (Seiri)

Área o línea evaluada :

Fecha :

Equipo evaluador :

Ítems Si No Pendiente

1. ¿Existe un formato de clasificación de elementos necesarios

e innecesarios en su área o sitio de trabajo?

2. ¿Existe un formato de tarjeta roja?

3. ¿Existen zonas rojas o zonas en tránsito para elementos innecesarios en su área o departamento?

4. ¿Existe layout inicial del sitio de trabajo/ flujograma?

5. ¿Existe layout transitorio del sitio de trabajo/ flujograma?

6. ¿Existe y está instalado el panel de control 5-S?

7. ¿Están las maquinarias y equipos necesarios?

8. ¿Están las herramientas de ajuste de maquinas necesarias? (herramientas de ajuste propias de la maquinaria)

9. ¿Están las herramientas necesarias para el desarrollo del proceso?

10.¿Están los accesorios necesarios para el proceso? (relojes, manómetros, etc.)

11.¿Están los insumos necesarios para el proceso? (materias primas)

12.¿Están los stocks mínimos determinados para las operaciones de trabajo y señalados (demarcados)?

13. ¿Están los stocks máximos determinados para las operaciones de trabajo y señalados (demarcados)?

14.¿Contienen los estantes solo los elementos necesarios dentro de ellos?

15.¿Hay o existen elementos innecesarios alrededor, sobre, en o debajo de las maquinarias?

16.¿Hay o existen elementos innecesarios alrededor, sobre o

debajo de los estantes y/o los escritorios?

17.¿Existen máquinas o algún otro tipo de elementos innecesarios aún en su sitio o área de trabajo?

18.¿Existen políticas de retiro de elementos innecesarios desde las zonas rojas? (plazos de retiro, responsables, etc.)

19. ¿Están las áreas de trabajo debidamente identificadas? (letreros)

20.¿Existe un equipo que realice chequeo de estos ítems de manera programada? (auditorias 5-S)

Observaciones:



Lista de chequeo S2 - Organización (Seiton)


Fecha :

Equipo evaluador :


1. ¿Está su área o sitio de trabajo divido por sectores?

2. ¿Están demarcadas las vías y el sentido de flujo de tránsito

(vehicular y peatonal), en su área?

3. ¿Están demarcados los accesos y salidas de emergencia, en su área de trabajo?

4. ¿Están los pisos pintados de colores, de acuerdo a la función de cada área dentro de su sitio de trabajo?

5. ¿Están demarcadas las posiciones de: basureros, maquinarias,

zonas de descarte, insumos y herramientas, en su área?

6. ¿La organización de su puesto de trabajo ha sido realizada de acuerdo a los 3 criterios básicos de organización: Seguridad, calidad y eficiencia?

7. ¿Sus herramientas están ordenadas bajo el criterio arriba indicado?

8. ¿Están y son visibles desde cualquier ángulo los carteles de seguridad e identificación de cada proceso en su área de trabajo?

9. ¿Están claramente identificados los sitios de peligro o puntos de peligros potenciales en su área?

10. ¿El sistema de almacenamiento de sus herramientas está diseñado bajo la modalidad “abierta”?

11. ¿Las líneas que indican stock mínimo en su sitio de trabajo, están demarcadas y son visibles?

12. ¿Las líneas que indican stock máximo en su sitio de trabajo, están demarcadas y son visibles?

13. ¿Están todas las maquinarias identificadas por un nombre y un nº en su sitio de trabajo?

14. ¿Sus herramientas de uso diario y frecuente están organizadas de manera tal que: se puedan ver rápidamente, se puedan sacar rápidamente y se puedan devolver a su sitio original rápidamente?

15. ¿La manipulación de sus maquinarias, están diseñadas para evitar o suprimir los errores humanos involuntarios (poka yoke)?

16. ¿Los puntos básicos del almacenamiento: qué almacenar, donde almacenar y qué cantidad almacenar, se aplica en su sitio de trabajo?

17. ¿Los letreros (de cualquier tipo) están redactados de manera que no dejen lugar a dudas o a interpretaciones?

18. ¿Existen en su layout todas las direcciones necesarias y que

deben ser conocidas por todos, para el desarrollo del proceso?




19. ¿Existe algún método diseñado para detectar y conocer de manera rápida y efectiva quien está ocupando alguna herramienta de su tablero de herramientas?

20. ¿Sus herramientas están dispuestas de manera tal que no le afecten su posición física y le eviten pérdida de tiempo en su aplicación?

21. ¿Puede usted saber, con solo una mirada, cuantos productos terminados hay en su línea, en el momento que se desee?

22. ¿Lo primero que entra es lo primero que sale en su sistema de almacenamiento?

23. ¿Los pasillos y pisos de su sitio de trabajo, se encuentran libres de elementos que no pertenecen a su proceso?

24. ¿Existe más de un 80% de líneas dibujadas y pintadas en sus áreas de trabajo?

25. ¿Existe una fecha establecida para la verificación y calibración de las herramientas de control?

26. ¿Existe una política y una metodología para lo indicado más arriba?

27. ¿Están las herramientas de medición y control calibradas y almacenadas en lugares libres de vibraciones y ambientes adecuados de temperatura y libres de polvo?

28. ¿Están las medidas de seguridad necesarias para evitar el daño a las personas tales como: cortes, quemaduras, intoxicaciones, etc., en sus sitios de trabajo?

29. ¿Son claramente visibles y están despejadas las zonas o lugares de extintores, tableros eléctricos, puertas de escape, zonas de seguridad y redes de agua en su área de trabajo?

30. ¿Están los extintores funcionando correctamente, con su carga al día y el gas apropiado para el tipo de peligro probable en su sitio de trabajo?

31. ¿Están las cubiertas de maquinas y herramientas en buen estado y en su lugar dentro de su sitio de trabajo?

32. ¿Existen barreras que le impidan tener un mayor control visual en su área de trabajo, tales como: estantes, armarios, pilares, etc.?

33. ¿Los elementos propios de su proceso se encuentran apilados de manera tal que no ofrecen ninguna posibilidad de riesgo (colapso) para usted e incluso para el propio elemento?

34. ¿Los elementos que se encuentran apilados lo hacen bajo un cierto criterio de peso y altura razonable? ¿Lo conoce?

35. ¿Existen elementos: sobre, en, o debajo de sus maquinarias, estantes, armarios que no correspondan al lugar de almacenamiento establecido para ello?

Observaciones:



Lista de chequeo S3 - Limpieza (Seiso)


Fecha :

Equipo evaluador :


1. ¿Está su sitio de trabajo limpio y despejado?

2. ¿Están las áreas de almacenamiento de insumos limpias?

3. ¿Están libres de suciedad, polvo y grasa las herramientas de uso diario?

4. ¿Están las maquinarias y equipos libres de polvo, suciedad y grasa en los sitio de trabajo?

5. ¿Están las ventanas, espejos, baños y paredes limpias?

6. ¿Existe calendario de limpieza en su área de trabajo?

7. ¿Existe mapa de responsabilidad en su área de trabajo?

8. ¿Existe un procedimiento de limpieza establecido en su área de trabajo?

9. ¿Están claramente identificadas las fuentes de suciedad en su área de trabajo?

10. ¿Están identificados los puntos de difícil acceso, para la limpieza, en su área de trabajo?

11. ¿Están identificados los puntos de difícil acceso, para la limpieza, en sus maquinas y equipos de trabajo?

12. ¿Los estantes, muebles y escritorios en su área de trabajo están

libres de polvo y suciedad?

13. ¿Los pasillos y corredores en su área de trabajo se encuentran limpios, y despejados?

14. ¿Limpia usted diariamente su sector asignado?

15. ¿Existe un horario definido y establecido para el aseo diario de su sitio de trabajo?

16. ¿Están establecido los patrullajes de inspección de limpieza en su área de trabajo?

17. ¿Existen auditorias cruzadas de limpieza en su empresa?

18. ¿Existe el método de los 5 minutos diarios de limpieza en su área de trabajo?

19. ¿Están todos los útiles necesarios para realizar una buena limpieza en su área de trabajo?

20. ¿Los útiles de aseo están ordenados y son visibles?

21. ¿Sabe usted qué limpiar y dónde comenzar la limpieza en su sitio

de trabajo?

22. ¿Existe suciedad sobre o debajo de su maquinaria de trabajo?

23. ¿Las herramientas de uso diario están libres de polvo y suciedad?




24. ¿Las lámparas, tubos fluorescentes y ampolletas están libres de polvo y suciedad?

25. ¿Existe una fecha establecida para la limpieza de las herramientas de calibración?

26. ¿Están las herramientas de calibración libres de polvo y suciedad?

27. ¿Están los basureros identificados y son visibles en su área de trabajo?

28. ¿Existe un plan para retirar la basura en su área de trabajo?

29. ¿Están las maquinarias libres de aceite y grasa en su área de trabajo?

30. ¿Existe un plan para limpiar y cambiarlos filtros de sus maquinas y equipos de trabajo?

31. ¿Se encuentra aceite o grasa en los pisos de su empresa?

32. ¿Existe un plan de limpieza en los sectores inmediatamente afuera de sus sitios de trabajo?(patios traseros, delanteros y pasillos o corredores alrededor de su empresa)

33. ¿Hay papeles u otros elementos tirados dentro y fuera de su empresa, que sean clasificados como basura?

34. ¿Existe suciedad, polvo u otros elementos en los techos y cielos rasos de su sitio de trabajo?

35. ¿Existen criterios y procedimientos para detectar suciedad en sus sitios de trabajo y en sus equipos y maquinarias?

36. ¿Existe el día de la limpieza como hito en el quehacer de su empresa?

37. ¿Están identificados los focos de suciedad dentro de su área de trabajo?

38. ¿Están identificados los focos de suciedad en sus máquinas de trabajo?

Observaciones:



Lista de chequeo S4 - Estandarización (Seiketsu)


Fecha :

Equipo evaluador :


1. ¿Existe en su área de trabajo panel de control 5-S?

2. ¿Existe una fecha clara y definida para la reunión de los equipos QCC?

3. ¿Se publica el formato de reuniones, está visible y disponible en su área de trabajo?

4. ¿Existe en su línea de trabajo un procedimiento de limpieza de su área?

5. ¿Existe en su área un calendario de limpieza que sea visible por todos?

6. ¿Existe un mapa de responsabilidad en su área y que sea visible por todos?

7. ¿Existe en su línea de trabajo un procedimiento de limpieza de su área o máquina?

8. ¿Existen formatos para el levantamiento de problemas detectados?

9. ¿Existe algún tipo de formato para el seguimiento de defectos, reproceso o cualquier otro tipo de problema que no agregue valor a su proceso?

10. ¿Existe algún tipo de formato de compromiso para las soluciones de problemas detectados y planteados en su área o línea de trabajo?

Observaciones:



Lista de chequeo S5 - Educación y Disciplina (Shitsuke)


Fecha :

Equipo evaluador :


1. ¿Los padrinos” visitan en forma sistemática las líneas de trabajo?

2. ¿Los “padrinos” revisan en forma periódica los paneles de control de 5-S?

3. ¿Existe un calendario de exposición de problemas detectados en su área para presentarlo ante jefaturas y gerencias?

4. ¿Existe un calendario de exposición de soluciones de problemas ante jefaturas y gerencia?

5. ¿Existe algún tipo de reconocimiento en su empresa para los equipos QCC?

6. ¿Existen sistemas de motivación y premiación en su área o en su empresa para los equipos QCC?

7. ¿Existe o se aplica alguna contramedida cuando el sistema

no funciona?

8. ¿Los líderes cumplen plenamente su función en las reuniones de QCC?

9. ¿Se revisan en forma periódica los formatos de compromiso de tareas o soluciones de problemas detectados en su área o línea de trabajo?

10. ¿La gerencia baja periódicamente a la planta para enterarse de las situaciones que allí ocurren?

Observaciones:



Capítulo 9

Desarrollo y especialización de consultores Kaizen para Chile. Por Felipe Rojas

Perucca

El contenido de este capítulo es el resultado de una serie de mesas de discusión entre consultores senior de diversas especialidades y expertos nacionales en Kaizen que, junto con el equipo de la Comunidad Kaizen, han compartido sus conocimientos, experiencias y sabiduría.

9.1 CONSULTORÍA Y CONSULTORES EN KAIZEN

En este capítulo se tratará de abordar la realidad de uno de los actores que afectan a la productividad en las empresas nacionales, este es la figura del consultor; sin embargo antes de exponer las conclusiones generales que se han obtenido de las mesas de diálogo se explicarán algunas de las premisas que han conducido este programa.

Cuando se utiliza el término “consultoría” es más que probable que quien lo escuche o quien lo mencione tenga en mente una actividad profesional en la que cada uno piense en competencias distintas, pero con un denominador común: la imagen de una actividad actual y moderna.

La popularidad y el prestigio de la palabra “consultor” llevan incluso a que su uso se generalice en sectores tan dispares como el inmobiliario e inclusive el médico, donde

la denominación consultor se asocia inequívocamente al concepto del asesor calificado y especializado.

Obviamente, existen buenos y malos consultores, empresas oportunistas y compañías serias y comprometidas con el desarrollo de sus profesionales y con los servicios que prestan a sus clientes. Pero, como en cualquier tipo de actividad, las pocas empresas o consultores independientes (autónomos) que puedan actuar al margen de cualquier principio de honestidad, calidad, eficiencia,

competencia leal, pueden llegar a contaminar a la globalidad del sector y en cierto modo esto es lo que ha ocurrido en el sector de la consultoría en los últimos años.

Muchas son las especialidades y áreas de competencia en consultoría, desde las consultorías generalistas, cuya actividad ha evolucionado en la línea de la consultoría estratégica y de gestión aplicable a muchos rubros o sectores industriales, hasta consultorías especializadas en un pequeño abanico de servicios aplicables a diferentes sectores o bien en determinados negocios o rubros específicos. Pero ¿qué es un consultor Kaizen?

Para poder responder esta pregunta se debe recordar el concepto que hay detrás de la palabra Kaizen, palabra japonesa cuyo significado es cambio beneficioso. Por dicha razón un asesor o consultor en Kaizen en primera instancia debe construir una cultura de “cambio a un estado mejor” (mejorando continuamente), donde a cada colaborador se le estimula a buscar mejoras en sus métodos de trabajo de acuerdo con el espíritu del Kaizen (de todos, por todos y para todos).

En las empresas, la obtención de mejores resultados está íntimamente ligada a la capacidad de “cambiar a un estado mejor” de sus trabajadores. A esto se le llama "capacidad para hacer Kaizen”. Para poner Kaizen en práctica hay que gestionar el cambio de una forma estructurada y en una

secuencia determinada, finalmente se trata de cambiar las rutinas y hábitos de los trabajadores (de todos los trabajadores, independientemente de su posición en el organigrama) y esto sólo se consigue mejorando sus conocimientos y sus capacidades.

El conocimiento se mejora con la formación y las capacidades con el entrenamiento en métodos específicos, pero es precisamente la mejora de las capacidades el aspecto más importante.

Dado lo anterior, podría vislumbrarse algunas de las capacidades que un consultor en Kaizen debe

poseer. Sin embargo, antes de exponer los resultados de una mesa de consultores expertos para

PRODUCTIVIDAD

EMPRESARIOS

TRABAJADORES

ESTADO / GOBIERNO

CONSULTORES

ORGANISMOS DE EDUCACIÓN



definir el perfil general de un consultor se mencionarán otros aspectos relevantes de la realidad nacional.

Hay que considerar las variables diferenciales de las realidades existentes entre Chile y Japón, las que son evidentes no tan solo respecto del desarrollo económico o de sus orígenes culturales, sino de la productividad de sus empresas y claro está, el sistema de generación y formación de

consultores también posee sus diferencias.

Chile Japón Diferencias Líneas de

acción

Las empresas son reacias a compartir información, casos de éxito y buenas prácticas

Empresas participan en diferentes instancias de compartir conocimiento

Método sistemático para compartir información

Cultura de compartir

Creación de una plataforma para compartir conocimiento

No existe un sistema nacional de registro y estandarización de competencias para consultores

Posee un sistema nacional de registro de consultores

Sistema de registro y estandarización de consultores

Creación de una instancia de formación y certificación de consultores Existe un sistema de

registro de consultores donde se evalúa dominio de ciertas herramientas

Sistema de calificación de consultores mediante un sistema nacional en base a análisis de problemas

Como se mencionó anteriormente, la realidad de las PYME chilenas muestra una productividad relativa a las grandes empresas muy menor en comparación con sus pares europeas. Pese a su número y a su nivel de empleo, en conjunto no alcanzan a generar el 20% de las ventas totales del país y participan marginalmente en las exportaciones, dejando de manifiesto cierto rezago productivo y tecnológico.

Esta realidad debe ser entendida por un consultor y asimilada previamente a iniciar un proceso de consultoría en una organización, razón por la cual la experiencia práctica ante ciertas dificultades existentes en las empresas toma un especial valor en la caracterización de un consultor.

9.2 DIFICULTADES EN LA INTERVENCIÓN EN EMPRESAS CHILENAS

El primer tema tratado en estos encuentros de consultores y expertos fue sobre las dificultades que han enfrentado durante las intervenciones que han realizados en las empresas en las que realizan sus consultorías.

Ante esta consulta sobre experiencias obtenidas en intervenciones realizadas por consultores en empresas se detectan ciertas barreras y dificultades comunes encontradas en diferentes niveles de las organizaciones.

El Corto Plazo

La orientación a los resultados inmediatos y la importancia del corto plazo parecen ser una de las

características de muchas empresas pequeñas y medianas, sobrepasadas por las contingencias del día a día parece ser que no se logra planificar a un horizonte mayor. Esta característica representa un real desafío para un consultor Kaizen dado que, como se ha mencionado, el pensamiento Kaizen apunta al cambio de hábitos de las personas y muchas de las herramientas que se han creado bajo este concepto (5-S, TPM, grupos autónomos, etc.) no generan resultados que impacten los resultados en el corto plazo, sino más bien persiguen un cambio beneficioso sostenido y permanente, que en el mediano plazo generará ventajas significativas producto del aprendizaje en todos los niveles de la organización (de todos, por todos y para todos).

Muchos empresarios desean implementar una normativa ISO o un programa de 5-S en un plazo muy menor al adecuado y lo que es peor, algunos consultores venden programas esta promesa, sin



embargo si en estas intervenciones no se ha logrado realizar cambio de hábitos o de conductas en las personas de la organización intervenida, todo el programa será un fracaso, generando un cuestionamiento sobre toda la metodología o herramienta.

Compromiso gerencial

El compromiso gerencial o de los equipos directivos de las empresas es otro factor importante que impacta de manera directa en cualquier intervención en las organizaciones. La capacidad de involucrarse directamente y conocer las problemáticas que se generan en la línea (genba) entrega

una potente señal a todos los equipos de la organización, razón por la cual no basta la “autorización” de la gerencia de iniciar un programa de mejoramiento, sino que se requiere de su real compromiso con la iniciativa.

Diagnóstico adecuado

Por otra parte, una dificultad que se observa ante la intervención en una organización es la capacidad de generar un diagnóstico adecuado, esto afecta a todo el proyecto de intervención puesto que los resultados obtenidos luego de la intervención serán producto en gran medida de las problemáticas que se han abordado. Es por ello que el diagnóstico representa una etapa crítica en el proceso de consultoría.

Las dificultades con las que se enfrenta un consultor para realizar un adecuado diagnóstico son,

entre otras, las dificultades mencionadas anteriormente (corto placismo y compromiso gerencial) a las que se suman la renuencia a compartir información y la delegación de responsabilidades a niveles no adecuados de la organización.

Desconfianza

Las malas experiencias anteriores de la empresa a intervenir, ya sea por ventas inescrupulosas, la mala aplicación, compromisos no cumplidos, resultados no satisfactorios, la capacidad técnica de un consultor, han afectado la conciencia colectiva en el prestigio que se tiene de muchas herramientas de consultoría, lo que también pueden afectar a aquellas que siguen el Kaizen, en muchos casos confundiéndose una herramienta particular con la filosofía que la sustenta.

Como se ha señalado, las dificultades de las intervenciones son diversas e influyen en los resultados que se obtienen en las organizaciones. Todo lo anterior afecta a la percepción del empresario acerca del aporte que una herramienta o que sistema generan en la organización, ya sea en la mejora de los procesos o de sus resultados.

9.3 PERFIL DE UN CONSULTOR

Un segundo tema discutido en estas mesas redondas fue, aunque suene un poco autorreferente, sobre el perfil que debiera tener un buen consultor, sobre que habilidades y competencias debía poseer.

El perfil general de un consultor que se presenta en estas líneas no pretende mostrarse como una tarea acabada, sin embargo desde la experiencia exponiendo las conclusiones que se han obtenido acerca de algunas de sus características generales expresadas en las mesas de diálogo, se ha podido caracterizar algunas áreas de competencia del consultor.

Sin embargo antes de describir las características generales propias de los consultores se entrega una reflexión sobre el rol de un asesor en las empresas.

Desde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultoría de empresas como un servicio profesional de utilidad para los directivos de las organizaciones para identificar y resolver los principales problemas que afectan a sus organizaciones para alcanzar sus

propósitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misión, analizar las causas que lo provocan, identificando las

CONSULTOR

CONOCIMINETOS DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

CAPACIDADES PROPIAS O

INTRÍNSECAS

CONDUCTA ÉTICA

EXPERIENCIA EN EMPRESAS



causas raíces y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implementen. La labor actual del consultor como "agente de cambio", implica la transferencia de conocimientos, Know How y la capacitación del personal de las organizaciones, de forma implícita o explícita.

La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por sí mismo,

de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, mediante el aporte de un agente endógeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados.

Actualmente la figura del consultor interno ha adquirido un rol relevante ya que existen ventajas técnicas y metodologías de la consultoría interna que hace que las organizaciones muestren cada vez mayor interés en utilizarlas. Son accesibles y poseen conocimiento en las prácticas internas, de la cultura y políticas de la organización y sobre todo su fiabilidad, es por ello que las características que se mencionan en este capítulo hacen referencia indistintamente a consultores internos y externos.

Experiencia práctica

La consultoría debe considerarse como un servicio que proporciona conocimientos y capacidades para resolver problemas prácticos. Para que esto sea posible, el consultor debe acumular de una masa considerable de conocimientos y experiencia sobre problemas y situaciones que afectan a las

organizaciones dentro de su ámbito de consultoría, teniendo el consultor la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, etc.

Conocimiento de las herramientas

El conocimiento de las herramientas a aplicar y la forma en que éstas se puedan adaptar a la realidad de cada organización son habilidades críticas de todo consultor y aún más para un consultor de gestión de operaciones basado en Kaizen. La experiencia práctica en organizaciones y el conocimiento de las diferentes herramientas son un requisito básico para los consultores, no basta el conocimiento sino la sabiduría obtenida de la experiencia.

Adicionalmente, hay que agregar la capacidad que posea un consultor para adaptar las herramientas utilizadas (TPM, 7QCC, etc.) pues esta competencia genera un impacto significativo en cualquier intervención. La aplicación de cualquier modelo debe ser, aunque esto suene lógico, un modelo propio de cada organización.

Las herramientas deben ser adoptadas y adaptadas, es decir hacerlas propias e integrarlas al diario hacer de las personas, en este caso la capacidad de adaptación que poseen los consultores de las herramientas representan una característica clave de toso consultor.

La capacidad de sintetizar mucha información y extraer resultados diferenciando los componentes estratégicos, tácticos y operativos y poder entregar un punto de vista amplio a los clientes, la selección de las herramientas idóneas para la organización y la adaptación de las mismas ante

diferentes realidades son parte de la sabiduría que aporta la experiencia.

Comunicación efectiva

Las competencias comunicacionales y de transferencia de conocimiento se posicionan dentro de las competencias más relevantes en un consultor y por sobre todo para un consultor Kaizen puesto que, como se ha mencionado, los cambios a un estado mejor originados en el pensamiento Kaizen se producen ante los cambios de hábitos de las personas dentro de la organización.

La capacidad de empatizar, comunicar, enseñar etc. son algunas de las características necesarias en el perfil de un consultor.

Otras capacidades

Adicionalmente un consultor debe poseer características relacionadas con la capacidad de establecer diagnósticos adecuados en las organizaciones, es decir identificar cuáles son los factores críticos que influyen en la empresa, la capacidad de descubrir el talento o las personas claves, generar ideas y propiciar que las ideas generadas sean aceptadas como propias por los colaboradores de la organización.



El consultor debe “hacerse transparente” con el objetivo de apoyar a la organización en las etapas críticas pero transfiriendo las metodologías y logrando que los hábitos sean asumidos por los colaboradores. Si el consultor carece de esta capacidad, la compañía quedará “inválida”, es decir necesitará continuamente de algún agente externo para realizar una tarea y no se producirá el aprendizaje organizacional necesario.

Desde el punto de vista particular del Kaizen, la adopción de éste es un camino de aprendizaje repetido sistemáticamente, sin esta base no es posible generar ventajas competitivas. El consultor se transforma en un guía para ayudar a que la organización pase de un “estado de conciencia bajo” a una “alta conciencia” frente a una determinada situación.

Conducta Ética

Finalmente el comportamiento ético de los consultores es algo primordial, esto abarca una seria de

prácticas que desde el ejercicio profesional son requeridas. La generación de confianza depende en gran medida de que los consultores sean sinceros ante sus clientes y sepan indicar cuando no son capaces de resolver una situación, se cree erróneamente que un consultor es un experto en todos los temas y todas las herramientas.

Ante la gran cantidad de metodologías que se crean continuamente es muy difícil que un consultor llegue a un nivel de conocimiento y sabiduría (experiencia) en todas ellas.

La transgresión de alguna de las normas de conducta que deben conformar la ética del consultor retrasa el proceso de cambio que se ha pretendido promover e incluso puede traer otras implicaciones que afectan la imagen del cliente, del consultor u otros efectos.

9.4 FORMACIÓN DE CONSULTORES

Se ha mencionado la complejidad de la tarea de un consultor, la realidad de las empresas y las dificultades al momento de intervenir en una organización sin embargo la discusión en las mesas de diálogo plantea un desafío adicional, la tarea de formar consultores.

A la luz de las conclusiones establecidas en relación a las características de un consultor se plantea la necesidad de formar consultores, pero ¿Cómo abordar esta tarea?, ¿qué sistema de medición se establecerá para evaluar sus competencias?, ¿es necesario dar fe pública de la acreditación de consultores?.

La formación de consultores requiere especificar el nivel de consultores que se desea, es decir

establecer el perfil ideal de egreso, las temáticas específicas que aborda, los niveles de graduación o certificación, etc.

Si bien, en las mesas de discusión se ha abordado la temática del consultor desde una perspectiva amplia enumerando algunas características de los consultores y la necesidad de formarlos, la discusión no se centrará en los programas o tipo de certificación de consultores sino más bien en las ideas que sustentarán un sistema de formación.

Un programa de formación de consultores o asesores en Kaizen debe establecer los perfiles de

ingreso basados en la experiencia como un elemento primordial y en los conocimientos como elemento diferenciador.

La experiencia es un elemento fundamental pues como se ha descrito es la capacidad de adaptación de una herramienta ante la realidad de una organización uno de los factores relevantes ante una intervención exitosa. La experiencia ayuda a fortalecer las competencias técnicas y las competencias intrínsecas o de la persona.

El sistema de formación de consultores, por tanto, debe integrar en su diseño curricular el elemento práctico, es decir la aplicación de los elementos teóricos en intervenciones en empresas.

La diferenciación de niveles de entrenamiento también es necesaria para poder diferenciar que tipo de entrenamiento es requerido para cada consultor y cuáles son los siguientes desafíos que éste debe abordar respecto de su formación.

La tarea de formar consultores arroja más interrogantes que respuestas y como se ha mencionado en los párrafos anteriores esta es el resumen de las conclusiones de los temas tratados frente a un grupo de consultores expertos con experiencia a nivel nacional e internacional, sin embargo las conclusiones obtenidas no pretenden cerrar la discusión, sino al contrario, iniciar un camino de



reflexión y de actividades que propicien la difusión del pensamiento Kaizen, su aplicación en la consultoría y el incremento de productividad en las organizaciones del país.


Autores Formación Experiencia

José Miguel Santana Villagra

Director

Ejecutivo Tiempo Cero S.A.

Ingeniero Civil Pontificia Universidad Católica de Chile.

Especialista en Practical Production Management, Japón, en Kitakyushu International Techno-Cooperative Association KITA – JICA. Ex-Becario JICA 2009

Luego de una larga trayectoria profesional y docente en organizaciones en las áreas de construcción, producción, educación servicios y comerciales, viaja a Japón a especializarse en materias de gestión de la producción y operaciones, donde conoce y aprende del concepto KAIZEN. Es ahí donde logra comprender y dar sentido a todo su conocimiento y experiencia profesional y personal, entendiendo el significado más profundo del Kaizen, comprendiendo de la filosofía de vida, de la estrategia empresarial y del conjunto más nutrido de herramientas ingenieriles, técnicas y métodos, que permiten un mejoramiento continuo sostenido y permanente en las personas, los equipos de trabajo y de las organizaciones. “Este modelo de gestión organizacional, abierto e incluyente es el que realmente puede provocar cambios en las microculturas organizacionales y sociales”. Desde su regreso al país, se ha volcado con toda su fuerza a la difusión, enseñanza y transferencia del conocimiento y prácticas del Kaizen, a través del diseño y ejecución de talleres, diplomados de especialización y de las aplicaciones e implementaciones prácticas en organizaciones y empresas chilenas. Crea y dirige el primer círculo de Kaizen en chile, consultores Kaizen, la comunidad Kaizen, lidera el Proyecto Kaizen – Chile y el Primer Seminario Internacional de Kaizen en Chile

Victor Manuel Hernandez Pino

Gerente de

Operaciones Tiempo Cero S.A.

Ingeniero en Producción Universidad del Bío Bío. Concepción


Durante toda su vida ha cultivado las prácticas ancestrales aborígenes del pueblo Mapuche, es profesor de Cultura y Tradiciones Ancestrales Aborígenes, primera fuente en la expresión y rasgo práctico aborigen: KOLLELLAULLÍÑ, así llegó a crear y dirigir la primera Escuela de Tradiciones Deportivas Originarias. En su larga trayectoria laboral y profesional, que se inició como operador de fábrica, hasta su desarrollo como ingeniero de producción, adquirió una vasta experiencia como trabajador, jefatura intermedia y dirección profesional de equipos de trabajo. Se desempeñó en áreas productivas, educacionales, de servicios y comerciales. Viaja a Japón a especializarse en la gestión productiva y eficiencia de procesos, conociendo allí los conceptos más profundos del Kaizen. Se dedica a recopilar información de la cultura japonesa, aprendiendo de ella y relacionando las culturas ancestrales aborígenes de Japón y Chile, como de los actuales comportamientos socio-culturales, tema que lo denota como uno de los profesionales con más saber en las áreas temáticas de sesgos y rasgos culturales prácticos, con aplicación a la adquisición de conductas y hábitos laborales para la eficiencia productiva, base fundamental para la adopción y adaptación de modelos foránea, para hacerlos propios culturalmente.

Inés Marcela Figueroa Peñailillo

Gerente

Comercial Tiempo Cero S.A.

Ingeniero Comercial Universidad Tecnológica Metropolitana


Luego de haber estudiado sus dos carreras y especialidades como Ingeniero en Comercio Internacional e Ingeniero Comercial, inicia su vida laboral trabajando en la banca chilena. Vive en Estados Unidos, para avanzar en el estudio del idioma inglés en el Santa. Mónica Malibu Unified School. En el año 2003 consolida el proyecto de fundación de la empresa consultora Macroconsult Chile prestando servicios de asesoría y asistencia a diversas organizaciones nacionales y extranjeras, ese es el comienzo de su relación con Japón y es ahí donde viaja por primera vez a Tokio para participar en el programa Social Integration Through Sports for PWD, JICA Tokyo International Center, Japón.

Durante 2008 comienza a desarrollar un servicio de medición de calidad que junto a la información estadística entrega guías de sugerencias de acciones de mejoras, lo que la llevó a conocer a la comunidad Kaizen. En el año 2009, emprende su segundo viaje a Japón para especializarse en la gestión de la producción y las materias propias del Kaizen, sumándose al equipo de Tiempocero S.A. Desde entonces impulsa el proyecto Kaizen Chile con pasión y profesionalismo siendo un pilar fundamental en la gestión administrativa.


Felipe Eduardo Rojas Perucca

Consultor

Tiempo Cero S.A.

Ingeniero en Alimentos. Postítulo Ingeniería de la Calidad. Univ. de Santiago MBA Executive Universidad Diego Portales


Ha realizado una carrera profesional y de perfeccionamiento siempre ligada a la calidad y la aplicación y adquisición de las normativas ISO y modelos de excelencia empresarial. Se ha desempeñado en el mundo privado en la dirección de equipos y áreas de calidad, servicios y su aseguramiento. Siempre ha estado asociado al desempeño de la actividad de docencia y consultoría, en sistemas de gestión, formación de consultores SEMC. Es Auditor Líder ISO y examinador para el premio Nacional de Calidad. El 2009, por medio del apoyo de Chile Calidad y JICA Chile, viaja a Japón a especializarse en la gestión de la producción y las materias propias del Kaizen, donde como profesor guía responsable del entrenamiento conoce al Sr. Tadachi Miyamoto, quien en contacto permanente con el equipo de Tiempo Cero en Chile y habiendo sido profesor de José san y Víctor san, le comenta de las acciones realizadas en nuestro país por este grupo de profesionales. Es ahí que, con la comunicación y coordinación directa, plantea un Action Plan a realizar a su regreso, inserto en los avances y proyectos ya emprendidos por el equipo de Kaizen Chile (Tiempocero). De esta forma se une al equipo el año 2010. Desde entonces impulsa el proyecto Kaizen Chile con gran profesionalismo, siendo responsable del desarrollo temático de Consultores Kaizen en Chile.

Colaboradores Formación Experiencia

Gustavo Norambuena

Carbonell

Consultor Senior Director

Tiempo Cero S.A.

Ingeniero Civil de Industrias Pontificia Universidad Católica de Chile.

Postgraduado en Marketing. Pontificia Universidad Católica. Postgraduado en Dirección de Empresas de Servicios. Univ. Adolfo Ibáñez.

Su desarrollo profesional y la experiencia adquirida en la dirección y administración en empresas nacionales y multinacionales, en las industrias de consumo masivo, retail y servicios de outsourcing, le han permitido generar su experiencia en las áreas Comercial, Marketing, Ventas, Operaciones y Servicio al Cliente, diseñando estrategias comerciales y de operaciones, manejando equipos multidisciplinarios, planificando e implementando acciones comerciales desde el nivel estratégico hasta el nivel táctico, generando estrategias de negociación con clientes y proveedores, innovando en los procesos de negocios. Complementando su trayectoria como Asesor de empresas y Mentor en programas de reinserción laboral. Se incorpora como Director de Tiempo Cero S.A, responsabilizándose del desarrollo del área de mejora continua aplicada a empresas de servicios, bajo los principios y preceptos del Kaizen que los hace propios.

Alberto Ureta Alamos

Consultor Senior

Director Tiempo Cero S.A

Ingeniero Civil Pontificia Universidad Católica de Chile

Su vasta experiencia laboral, la adquirió en diferentes países y sectores productivos y económicos. En el sector de la construcción y como director de proyectos, ha sido responsable de la construcción de importantes obras en España, Argentina y Chile, permitiéndole conocer, aprender y adoptar las culturas, métodos, tecnologías, estilos de dirección, estrategias y de negocios en cada uno de estos países. Su desarrollo y experiencia en el sector de la Educación, Capacitación y Servicios, le permitieron dirigir y desarrollar una empresa de asesoría en la gestión de personas, líder en su ámbito de acción de entrenamiento, capacitación y asesorías de apoyo al desarrollo productivo de las empresas. Creador, director y fundador de la empresas consultora SPG, dedicada a la mejora productiva. Creador, director y fundador de la Fundación Nocedal, creadora de dos colegios técnico profesional, para hombres y mujeres de sectores vulnerables y de extrema pobreza, con resultados educativos sobresalientes en el país, dado por el modelo educativo diseñado en la práctica, el desarrollo personal, de conocimiento técnica y con base en la formación valórica inspirado en los pilares cristianos.


Inspiradores y co-

responsables

Formación Experiencia

Tadashi Miyamoto

Sensei Kaizen Profesor Líder

“Practical Production

Management”, Japón

Kitakyushu, International

Techno-Cooperative

Association KITA

Especializado en "Política Social". Consultor y Asesor Certificado para PYMEs del Japón. Ejecutivo y Directivo de la Empresa Yaskawa Electric, Profesor Líder de KITA

En 1963, a los 22 años de edad, entró la Empresa Yaskawa Electric, donde desarrolló su vida laboral y la experiencia profesional, ocupando diversos puestos de responsabilidad y aportando desde ellos a los cambios efectuados por esta organización. En 1966 adquirió la única calificación nacional que en esa época existía en Japón para la asesoría de administración a empresas y cuya tasa de aprobación era del de 5%; Small and Medium Enterprise Management Consultant. Desde sus inicios comprendió que Japón y sus empresas no podrían subsistir sin conexión con el mundo, por lo que deseó profundizar el enlace con la Unión Soviética y China para realizar el comercio del Este, preparándose con el estudio del idioma ruso. Se dedicó principalmente al desarrollo de productos, negocios y nuevas empresas, participando en el proceso de planeamiento de negocio, promoción, coordinación y sustentabilidad de la empresa Yaskawa Electric. Fue responsable de la promoción y desarrollo de la actividad de TQC en la empresa durante siete años. En 1984 Yaskawa Electric adquiere el Premio Nacional Deming de TQC (Total Quality Control). Trabajó en el desarrollo de productos y del robot industrial en Yaskawa desde aproximadamente 30 años, el que hoy en día posee una participación de mercado mundial del 20% fabricándose en Asia, Europa y USA. El último trabajo en Yaskawa Electric fue el planeamiento y construcción del "sistema de información" y puso el WAN a nivel mundial en la empresa conectando 4.000 computadoras, lo que permitió empezar globalmente el ERP y SCM. A los 60 años de edad se jubila voluntariamente, para vivir el resto de la vida para sí mismo. Cinco años después aceptó el trabajo en KITA, como líder de cursos para becarios extranjeros, considerándolo significativo en su deseo de profundizar y aportar en las relaciones internacionales.

Koishi Kimura

Sensei Kaizen Consultor Senior

Internacional Voluntario

Experto JICA

Ingeniero Experto en Kaizen y Calidad Modelo de gestión Japonés

Es en el grupo de empresas Sumitomo, particularmente en Sumitomo Electric Industries, Ltd., donde desempeña diferentes cargos en el área de Producción e Ingeniería, que por más de 17 años le permitieron aplicar sus conocimientos, técnicas y prácticas a nivel mundial, estando en la plantas y divisiones de Canadá, México, USA, Inglaterra, India, Vietnam, China, Malasia. Es un experto profesional en Kaizen, aseguramiento de calidad y gestión de la producción. Conocedor y experto implementador y líder en la aplicación de las estrategias y técnicas del modelo japonés en diversas culturas y países. Sus 10 años como consultor internacional, hacen que su conocimiento y transferencia de técnicas, hayan sido adoptadas y adaptadas por cientos de empresas a nivel mundial. Como experto voluntario de JICA, permanece dos años en Chile transfiriendo su profundo conocimiento del Kaizen y de las técnicas para el desarrollo de la productividad y competitividad de las organizaciones chilenas a empresarios, profesionales y consultores. Fue profesor y guía en Chile de los señores José Miguel Santana y Víctor Hernández y el responsable que ellos tomasen la decisión de viajar a Japón para su especialización.

En reconocimiento al Dr. Junji Konishi, por

su gran aporte a este libro a través de

innumerables charlas y conversaciones.

Pintura Nº51: “Esperanza para el futuro”.

Pintura tradicional japonesa SUMI-E, sobre

papel de arroz, tinta negra, pigmentos

naturales de color de origen chileno, láminas

de oro y plata. Parte de la colección de 60

obras creadas en Chile en 2010, donde el

Doctor Konishi, deja plasmado en nuestro

país su aporte al arte, diseño y plástica.

Junji Konishi (Hokkaido, Japón 1953)

Doctor en Artes, Universidad de RMIT, Australia. Master en Artes

Plásticas, Universidad de RMIT, Australia. Ingeniero Metalúrgico,

Universidad Politécnica del Japón. Docente y profesor en el

Departamento de Artes de la Universidad RMIT, Australia. Profesor

Honorario del Programa de Artes Plásticas de la Universidad de

Caldas.

Fue distinguido en 1991 por Mornington Peninsula Craft Event, Metal Craft Award y en

1992, por Buda de Plata, Exhibition Award.

Sus obras más destacadas forman parte de las colecciones de la Galería de la Universidad

de RMIT, Australia. La galería Nacional de Arte de Australia. Comision for Tow Council del

Centro Cultural de Azigasawa, Amori, Japón.

Este símbolo representa al Meliwitranmapu o los 4 puntos de la tierra donde las energías del universo están establecidas y cómo ellas, a través del Konunwenu traslada, a todo lo que tiene vida material e inmaterial, el conocimiento y la sabiduría de lo natural y así establecer el equilibrio y la armonía para que la vida permanezca. Esta imagen es común encontrarla en el Kultrún

(instrumento Mapuche) cuyo sonido parece recrear el latido del corazón humano, pero en realidad representa el corazón de la naturaleza que está viva.

Caligrafía japonesa (shodo), sobre papel de arroz, utilizando tinta y pincel. Los símbolos representan el término Kaizen (Kai: cambio, Zen: para mejor), filosofía y estilo de vida japonés, que los ha hecho reconocidos en el mundo entero y que han llevado a las organizaciones y empresas a desarrollar el modelo de gestión que en occidente se le conoce como “mejora continua”.

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