Camisas Ranger´

7/26/2019 Camisas Ranger

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Camisas RangersC28-12-006

Este caso fue escrito en coatura por el profesor Jorge A. Gonzlez Gonzlez y Coatlicue Xochitl Regalado Arenas con el propsito de servir como material de discusin en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prcticas administrativas.

Derechos Reservados Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General RamnCorona No. 2514 Col. Nuevo. Mxico, Zapopan, Jalisco 45140, Mxico. El ITESM prohbe cualquier formade reproduccin, almacenaje o transmisin de la totalidad o parte de esta obra, sin autorizacin por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisin: 24 de septiembre de 2010Tecnolgico de Monterrey ltima revisin: 2 de febrero de 2011

En octubre de 2008, don Roberto Santana, director de la Compaa Industrial TecolotlnS.A. de C.V. pensaba: Por primera vez desde que inici esta empresa, su capacidad de produccin ha sido rebasada tenemos pendiente la entrega de diez mil camisas a nuestrosclientes! Y no slo eso, no tenemos una estrategia de ventas ni un plan a futuro para eldesarrollo de la compaa, tampoco contamos con informacin financiera y contable paratomar decisiones Estamos tan desorganizados en lo interno que todos hacemos de todo!.La empresa se ubicaba en el estado de Jalisco, Mxico, y se enfocaba al diseo yfabricacin de camisas de tipo charro y vaquero marca Rangers. Don Roberto saba que

aunque los ingresos por la venta de camisas no haban disminuido, el estado de la empresano le permitira realizar sus planes de hacerla funcionar como una institucin y obtenerreconocimientos de calidad. Partiendo de la situacin que se vive en la compaa Cmola organizo? Cmo puedo asegurar su existencia de aqu a cinco aos? Qu acciones deborealizar, qu debo modificar? se preguntaba.

Antecedentes y origen de la marca RangersDon Roberto Santana Flores naci en Tecolotln, Jalisco, Mxico, estudi la carrera deabogado y se especializ en derecho privado internacional. En 1975 trabajaba en undespacho de abogados que daba servicio a empresas maquiladoras de exportacin comoMotorola, Kodak, Burroughs, TRW. La mayora de esas empresas pertenecan al ramo de la

electrnica excepto una de ellas, Palan, que perteneca a la industria del vestido. Para estaltima, don Roberto consegua permisos para exportar ropa ya que, segn l mismoexpresaba, comercializar ropa a nivel internacional no era tan sencillo en esa poca.

Adems de ese trabajo, la esposa de Roberto, doa Eva Muoz Gmez, comenz amaquilar ropa con la ayuda de l. Cuando la familia y el negocio crecieron, ambos tomaronla decisin de transformar en taller un espacio donde acostumbraban tener gallinas. Elterreno (de 8 x 30 metros) estaba a un lado de la casa paterna de don Roberto.


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Don Roberto y su esposa tenan cinco hijos, el mayor y el menor eran varones, el resto eranmujeres. Pensando en el futuro de su familia, en 1982 decidi registrar su marca bajo elnombre de Rangers aunque continuaba haciendo camisas vaqueras para la marca Cassidy.

En 1984, don Roberto operaba dos talleres dentro del pueblo de Tecolotln y expresaba que

en ellos maquilaba camisas vaqueras para la marca Dalton, que era una empresa grande.Ese mismo ao lo nombraron vicepresidente de la Cmara de la Industria del Vestido delestado de Jalisco y fue el encargado de realizar el primer evento de exhibicin de estaindustria en Guadalajara: Intermoda. El mismo don Roberto particip en esa feria con sumarca Rangers. Durante ese evento, un cliente de EEUU le hizo un pedido y as fue comocomenz a exportar sus camisas; tambin consigui clientes nacionales y a todos ellos lesvenda sin cobrarles inmediatamente, le pagaban una vez entregada la mercanca.

En agosto de 1984, don Roberto decidi dejar de maquilar para Dalton y dedicarse de llenoa la produccin y comercializacin de su marca: La maquila era mal pagada, adems, nosestaba funcionando bien nuestro producto expresaba. Para ello decidi conservar slo untaller, lo cual lo oblig a reducir su planta laboral de 106 empleados a 30.

Un nuevo inicioLa empresa Compaa Industrial Tecolotln, S.A. de C.V., fue fundada en 1984 por donRoberto quien desde sus inicios fungi como el Director General. La compaa se ubicabaen el municipio de Tecolotln al centro-oeste del estado de Jalisco, Mxico. En esta zonalas principales actividades eran la agricultura y la ganadera (ganado bovino y equino, entreotros), asimismo la manufactura era el principal giro industrial. Para el ao 2005 contabacon una poblacin de 14,984 habitantes segn el II Conteo de Poblacin y Vivienda(INAFED, 2005).

La empresa se dedicaba a fabricar y disear camisas estilo vaquero, mismas quecomercializaba bajo la marca Rangers(ver Figura 1)tanto en el mercado nacional comointernacional.

Figura 1. Etiqueta de la marca Rangers para dama.

Fuente. Rangers (2009).


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En el ao de 1991, el Sr. Santana se fue a EEUU a comercializar su producto, segn sus propias palabras ante la gran demanda que exista del tipo de ropa charra debido a unamoda que all se le llamaba La Quebradita. Era tal la demanda que era imposible surtir atodos los que incluso adelantaban el dinero. Fueron nueve aos de estar viajandoconstantemente entre EEUU y Mxico slo que lleg el da en que la moda pas y dej de

ser negocio ante los gastos tan altos que se generaban.De regreso nuevamente en Mxico don Roberto inici su relacin con nuevos clientes a partir de un evento que para la empresa ha sido el gran motor de crecimiento, deca. Elevento, Expo-Western, se llevaba a cabo en la ciudad de Len, Guanajuato, cada ao en elmes de agosto.

En el ao 2001, a dos meses de haberse graduado de Ingeniera Industrial, el hijo mayor dedon Roberto entr a trabajar en la empresa. Roberto hijo estaba familiarizado con el tallerde su padre ya que durante sus vacaciones de estudiante acostumbraba ayudarle.

A partir de ese momento don Roberto se encarg de las ventas mientras que Roberto hijo delas contrataciones, produccin y operaciones de la empresa. En esa poca no haba registrosformales ni historia de la empresa en cuanto a produccin, solamente se mantenaninformados entre ellos sobre el funcionamiento y las solicitudes de los clientes con preguntas como Quin habl ahora? No tenamos siquiera un seguimiento a clientesexpresaba don Roberto.

La empresa continu creciendo y, en el ao 2003, don Roberto decidi solicitar apoyo algobierno del Estado para construir una nave industrial. El apoyo se consigui y seconstruy una nave de 960 m2 en el municipio de Tecolotln, Jalisco. La nave estuvo encomodato por cinco aos y el gobierno haba solicitado que se generaran 34 empleosformales, requisito que se cumpli. Al terminarse el primer comodato en 2008, el gobiernoles otorg diez aos ms a partir de ese mismo ao. En esa ocasin, la solicitud era quegeneraran 44 empleos formales.

La produccin siempre haba estado a cargo de la seora Eva, sin embargo, despus delingreso de su hijo, Eva se enfoc a la compra de insumos, realizacin de patrones ygeneracin de nuevos diseos para las camisas. Todava en el ao 2006 ella se encargaba detodo el diseo pero debido al aumento en las ventas decidieron contratar a un diseador para apoyarla. Don Roberto consideraba que esta rea daba la caracterstica distintiva de suempresa: la innovacin constante en el diseo. De hecho cada ao en el catlogo se incluan15 modelos nuevos.

En octubre de 2008, la empresa Rangers no contaba con apoyos financierosgubernamentales de ningn tipo, sus operaciones se financiaban exclusivamente concrditos bancarios.

La industria a nivel nacionalLa industria del vestido a nivel mundial cambi a raz de la apertura de los mercados y lafirma de diferentes tratados comerciales internacionales. En los pases desarrollados seconcentraron el diseo y la comercializacin de las principales marcas del mundo; mientrasque en los pases menos desarrollados, debido a sus menores costos de produccin, seconcentr la fabricacin de insumos y de prendas (Paz, 2008).


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En Mxico, a partir de la firma del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros yComercio (GATT1) en 1986, la industria mexicana del vestido se integr al comercioexterior pero slo como maquila de prendas para marcas extranjeras: Se pas de una planta fabril nacional orientada principalmente al mercado interno a una creciente industria

maquiladora para la exportacin (Altamirano citada en Paz, 2008). Por su parte, el Tratadode Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) firmado en 1995, favoreca laimportacin de telas para la elaboracin de prendas en Mxico, lo cual aceler ladesintegracin entre la industria del vestido y la textil y se provoc una mayor integracinde la industria de la confeccin mexicana a la industria textil estadounidense (Altamiranocitada en Paz, 2008).

A pesar de lo anterior, la industria del vestido era una de las ms importantes de Mxicosegn expresaba Georgina Chvez Daz de Len, directora general de la Cmara Nacionalde la Industria del Vestido (CNIV) en una entrevista realizada por el grupo editorialExpansin (2008). Chvez declaraba que en 2007 la exportacin de prendas de vestir habasido de siete mil millones de dlares lo cual coloc a Mxico como el sexto exportadormundial de prendas de vestir con el 2% de la produccin mundial.

En 2008, la industria del vestido en Mxico generaba el 2% del empleo total y 11.5% delempleo manufacturero; [era] el quinto exportador mundial en prendas de vestir y elsegundo exportador de prendas de vestir a EEUU (CNIV, 2008). Para octubre de 2008 elvalor total del mercado sumando mercado nacional, exportaciones e importaciones, era deaproximadamente 21,500 millones de dlares. Sin embargo, esta industria haba pasado degenerar 650 mil empleos en el ao 2000 a poco ms de 360 mil empleos directos en 2008.Asimismo de 16 mil empresas en el rubro pas a 11 mil en el mismo periodo de tiempo. Deacuerdo con Chvez, la baja se debi a que en 2001 China entr a la Organizacin Mundialde Comercio (OMC) y comenz a vender al mercado de Estados Unidos desplazando a los productos mexicanos (Paz, 2008).

La industria del vestido se enfrentaba tambin al aumento de piratera y la entrada ilegal de prendas de vestir: en 2008 seis de cada diez prendas eran piratas, de contrabando o robadas,esto se valuaba en nueve mil millones de dlares o 240 mil empleos (Manufactura web,2008).

Por otra parte, mientras que las exigencias internacionales de calidad haban ido enaumento, en Mxico el atraso tecnolgico y la poca capacitacin provocaban que la productividad y la calidad de los productos dejara mucho que desear (Simn citada en Paz,2008). El 48% del mercado se constitua por tiendas departamentales y comerciales, lascuales, en opinin de Georgina Chvez, cada da eran ms exigentes en cuanto a la calidad.A lo anterior se aada que mientras las comercializadoras trabajaban con ciclos de modacortos, los procesos de produccin se alargaban al importar telas. Adems, la mayora delas empresas en la industria del vestido en Mxico carecan de un sistema decomercializacin eficiente, no elaboraban sus marcas y diseos propios (Gonzlez citada enPaz, 2008).

1 GATT por sus siglas en ingls:General Agreement on Tariffs and Trade


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La falta de polticas gubernamentales, de planes de desarrollo para esta industria y deapoyos financieros, se sumaban a las desventajas de la industria en el pas: Mientras estasempresas no puedan renovar su maquinaria y equipo, cada vez ser ms difcil incrementarla productividad y por ende su competitividad, la cual se ve obligada a sustentarse en bajossalarios nicamente (Simn citada en Paz, 2008). Sin embargo, la ventaja competitiva que

daba el tener mano de obra barata se haba ido perdiendo con la entrada al mercadointernacional de productos de India, Vietnam, Camboya y Bangladesh adems de China. Elsalario de un trabajador mexicano en esta industria equivala en promedio a tres salariosmnimos y an as era mayor al de un trabajador en China, el Caribe o Centroamrica. En palabras de la directora de la CNIV, esos pases tienen una mano de obra muy muy baratacon la cual no podemos competir, entonces tenemos que empezar a generar prendas devalor agregado para nichos especficos.

El panorama mundial obligaba a las empresas de la industria del vestir a buscar otrasmaneras de competir: mejorar la calidad de las prendas, generar marcas propias, produciren la forma de paquete completo, entre otros aspectos, eran algunas sugerencias de expertosen la industria del vestido (Rueda y Simn citadas en Paz, 2008).

Las camisas marca RangersEl principal y nico producto de la Compaa Industrial Tecolotln eran las camisas de tipocharro y vaquera para hombre, mujer y nio(ver Figura 2). Don Roberto deca que estetipo de cosas se vende por donde quiera y en octubre de 2008 su empresa ya contaba conun catlogo que inclua ms de 50 modelos diferentes.

Figura 2. Camisas marca Rangers, diferentes estilos: Caporal para caballero, Ensueo para dama,Vaquera Clsica para nio.

Fuente. Catlogo de Rangers (rangers.com.mx, 2009)

El costo de produccin de una camisa tpica era de entre $80 y $100 pesos(ver Anexo 1).Los insumos que se utilizaban en su fabricacin eran: tela, entre tela, botones, hilo,etiquetas, adems del material para el empaque como alfileres, ganchos, bolsa de plstico,caja de cartn, entre otros. Pese a que la empresa haba recibido apoyos del BancoMexicano del Comercio Exterior, no era necesario sostener el llamado grado deintegracin (garantizar un mnimo de componentes comprados en Mxico) lo cualfacilitaba el proceso de compras entre proveedores nacionales y extranjeros de ser


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necesario. Sin embargo, toda la materia prima era nacional y la adquiran tanto en la ciudadde Guadalajara como en el Distrito Federal, don Roberto deca que buscaba proveedoresque le garantizaran calidad.

En total contaban con 20 diferentes proveedores a quienes se les pagaba por medio de

transferencia electrnica y en los plazos que cada uno de ellos les otorgaban de acuerdo asus facturas. El material se poda recibir el mismo da en que se solicitaba o hasta diez dasdespus o de acuerdo a las existencias de los proveedores. Los que se encontraban en elD.F., enviaban los insumos y se recogan en Guadalajara.

En Rangers, el supervisor de produccin llevaba inventario de todas las materias primas,sin embargo, la empresa no contaba con una persona encargada del manejo de inventariosni de los procesos de mantenimiento para prevenir y corregir deficiencias en maquinaria yequipo. Por otra parte, en cuanto a su proceso de produccin, don Roberto comentaba Hay pases que te ensean a hacer las cosas bien, nos pasa con Japn. De hecho, debido a los pedidos japoneses Rangers comenz a hacer blusa para dama.

Para hacer una camisa marca Rangers(ver Figura 3) se comenzaba con el trazo de lamisma de acuerdo al diseo propuesto, despus se cortaba, se ensamblaba y se le daba elterminado. La planta tena una capacidad mxima de produccin de 300 unidades diarias(ver Anexo 2) y con la idea de hacer ms eficiente el proceso se haba realizado inversinen tecnologa: En el ao 2005 se reequip la empresa con el objetivo de automatizar los procesos de bordado as como otras fases de la costura. Se adquirieron dos bordadoras, dosmquinas para costura de cuellos y de otras partes especializadas de la camisa. En el 2008la empresa adquiri tres mquinas de Espaa, una sola de ellas cost 15 mil dlares. Sinembargo, tres aos despus todava no se integraban al proceso de produccin, una de lascausas era la falta de tiempo para capacitar al personal en el uso de esas herramientas.

En cuanto a la idea de producir otro artculo adems de camisas, don Roberto pens algunavez en fabricar pantaln de mezclilla, pero deca que su capacidad econmica y demaquinaria era insuficiente y que adems era un mercado muy competido. En cambio en elrubro de camisa vaquera, eran slo cinco las empresas formales que se dedicaban a sumanufactura en el pas.

Figura 3.Produccin de las camisas marca Rangers.


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Trazo1 Corte Separar y numerar(frentes espaldas, cuello)

Bordado

Fusionado(cuellos, puos)

Ensamble2 Terminado

Planchado Empacado

1 Proceso que duraba dos horas. Se adquiri un plotter que reducira a 5 min el trazo.2 Cuellos, etiquetas, puos, unin del bordado a espalda, bolsa charra.

Fuente. Realizada por los autores con informacin proporcionada por la empresa.

En general las actividades de produccin de una camisa tenan las siguientes caractersticas: Trazo: En la etapa de trazo, se involucraba slo una persona y tena un ndice de

desperdicio del 20 por ciento. Su capacidad mxima era de seis trazos diferentes porda, los cuales requeran de adecuaciones de acuerdo al modelo. Esta actividad sehaca a mano por lo que tomaba en general dos horas para realizar un trazo. Secontaba con un plotter que disminua el tiempo de trazo a tan slo cinco minutos sinembargo, slo se usaba al 80% de su capacidad.

Corte: Una vez realizado el trazo, se cortaban las diferentes piezas de la camisa. Eltiempo que se llevaba la etapa de corte variaba de acuerdo al largo del trazo, en ellatrabajaba una sola persona y poda realizar entre tres y seis cortes al da (de todas las piezas que formaban una camisa) y se podan obtener hasta 600 camisas en un corte.La tecnologa que se utilizaba en esta etapa eran mquinas automticas, sinembargo, ya exista maquinaria automatizada en el mercado.

Separar y numerar: Posteriormente se separaban y numeraban las diferentes piezasde las camisas, esta actividad requera de una persona y ocasionalmente dos. Eltiempo que se llevaba esta etapa dependa tambin de la cantidad de prendas aseparar, asimismo la capacidad mxima era variable. El ndice de desperdicio eramnimo y no se involucraba tecnologa en este paso por lo cual se estaba a expensasde cometer errores humanos.

Bordado: Al separar las piezas, se seleccionaban aquellas que iran bordadas, como por ejemplo la espalda. El tiempo que se llevaba esta actividad dependa de lacomplejidad del bordado y se involucraban siete personas en este paso. Lacapacidad mxima de produccin era variable y tena un ndice de desperdicio decinco por ciento. En cuanto a la tecnologa involucrada se contaba con dos


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mquinas bordadoras que tenan un total de 18 cabezas para bordar. Ambasmquinas hacan tanto frentes como espaldas. Las fallas de la maquinaria y loserrores humanos eran los problemas que se enfrentaban en esta etapa.

Fusionado: Mientras se bordaban unas piezas, los cuellos y puos se enviaban a laetapa de fusionado, en la cual trabajaban dos personas. El tiempo que tardaban en

este paso variaba de acuerdo a la pieza; tena una capacidad mxima del 80 % y unndice mnimo de desperdicio. En esta etapa se utilizaba una mquina especializadaen esta actividad.

Ensamble: Una vez realizado el bordado y el fusionado, se enviaban las piezas aensamble, etapa que contaba con 15 personas en su operacin. La capacidadmxima de este paso era de 300 camisas con un ndice de desperdicio del dos porciento. El tiempo que se llevaba el ensamble dependa del modelo de camisa y parasu realizacin se utilizaban mquinas automticas.

Terminado: Ya que la camisa formaba una sola pieza, se enviaba al terminado,actividad que duraba de uno a dos minutos. Su capacidad mxima eran 300 camisasy cuatro personas se involucraban en este paso. Se utilizaban mquinas automticas

y este paso tena 0% de desperdicio. Planchado: Para terminar, la camisa se enviaba a planchado, accin que tomaba deuno a dos minutos e involucraba a tres personas. Su capacidad mxima doblaba a lade ensamble y terminado (600 camisas). Se utilizaba una plancha a vapor y tena0% de desperdicio.

Empacado: Finalmente la camisa se empacaba, este ltimo paso estaba en manos deuna sola persona y el tiempo que tardaba era variable.

Los clientesLos clientes de la marca Rangers eran mayoristas o distribuidores de ropa charra, vaquerao casual, como la tienda del cantante mexicano Vicente Fernndez. A nivel nacional,

algunos de ellos se localizaban en la zona del Bajo de Mxico (dos clientes en el estado deQuertaro) as como en el occidente del pas (tres clientes en la ciudad de Guadalajara).

A nivel internacional la marca Rangers tambin se venda en tiendas miscelneas dondehaba artesanas y juguetes tpicos. Los clientes se encontraban en las siguientes regiones:

Europa: Francia, Alemania, Espaa, Italia. Norteamrica: EEUU, Canad. Latinoamrica: Nicaragua, Colombia, Venezuela. Asia: Japn.

Para las ventas en Mxico, antes de comenzar una relacin con un cliente, don Roberto

tomaba en cuenta que no hubiera muchas tiendas donde ya vendieran la marca Rangers enla zona donde se encontraba el establecimiento. La mayora de sus clientes eran fieles a lamarca, de hecho, el 90% de quienes le compraban por primera vez continuaban haciendo pedidos ao con ao.

Rangers era la nica marca mexicana en algunos pases, por ejemplo en Francia. Slo dosde sus clientes eran distribuidores mayoristas que le pedan a la empresa poner su propiaetiqueta en lugar de la de Rangers. Don Roberto buscaba comercializar con pases de altoingreso por lo que acudi al Banco de Comercio Exterior (Bancomext). Esta institucin


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apoyaba a la empresa para hacer contactos con el extranjero; le conseguan cincoentrevistas y lo llevaban a los pases acompaado de un traductor.

Al comenzar sus relaciones de exportacin se encontr con una tendencia en el extranjero:a pesar de la competencia con productos chinos, las empresas preferan a Rangers.

Contaba que sus clientes en Alemania y Francia le decan Los prefiero a ustedes que a loschinos. Le decan que los fabricantes chinos se tardaban mucho en entregar los pedidos,solamente les vendan en volmenes grandes de color y de tallas, adems de que les pedan pago por adelantado.

Don Roberto recordaba que su empresa no haba podido competir con la forma de produccin por mucho volumen. Por esa razn decidieron buscar otras estrategias comoinnovar en el diseo y producir la cantidad que el cliente necesitaba.

En octubre de 2008 Nicaragua era el principal destino con pedidos por 20 mil dlaresmensuales. Esta cifra es importante para la empresa deca don Roberto y agregaba queesto les haba sorprendido pero lo justificaba al pensar que como dicen all, les gustaandar muy plaqueados . En esa misma poca, un pedido para Alemania equivala a 11 mildlares.

MercadoEl segmento de mercado al que se dirigan los productos de la empresa era a caballeros ydamas (de 16 aos en adelante) y nios (entre 2 y 15 aos de edad). El mercado nacional dela marca Rangers se polarizaba entre la gente de rancheras y pueblos chicos y las personasde un ingreso alto de ciudades grandes como el D.F. (estas personas tenan caballos yasistan a las charreadas2). En opinin de Roberto, este segmento s conoca la marcaRangers, sin embargo, la empresa no contaba con un estudio de mercado.

En lo que respecta al mercado estadounidense, el 95% de sus clientes finales pertenecan alnivel medio, medio bajo pues eran mexicanos que trabajaban en la construccin o en laagricultura. En otros pases, como los europeos, el consumidor final eran grupos de danzacountry y otros ritmos. Sus principales mercados internacionales eran, en orden deimportancia, Nicaragua, Francia, Alemania y EEUU.

VentasEn el ao 2006 la empresa contrat dos vendedores que trabajaban bajo el esquema decomisiones y continuaban con la empresa en 2008, aunque don Roberto prefera encargarsel mismo de las ventas y prescindir de su labor: No me gusta, no los podemos controlar,no les llevamos la contabilidad exacta expresaba.

Sus principales estrategias de ventas eran las llamadas telefnicas y visitas a los clientes.Por otra parte, la empresa enviaba una o dos veces al ao carteles promocionales de lamarca Rangers a sus clientes para que los exhibieran en sus establecimientos. Adems deesto les enviaba el catlogo (que se renovaba cada ao en el mes de agosto) as como unmuestrario con los nuevos diseos.

2 Eventos en los cuales los charros mostraban sus habilidades para domar ganado bovino y caballar(visitingmexico.com.mx, 2009).


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Su pgina de Internet tambin apoyaba las ventas tanto nacionales como internacionales(ver Figura 4). En ella se poda encontrar el catlogo de sus productos en lnea as comodatos de contacto para hacer pedidos.

Aproximadamente el 50% de sus ventas eran nacionales y el otro 50% en el mercado

internacional(ver Anexo 3). En cualquiera de esos mercados, los precios de Rangers parasus clientes eran entre $160 y $220 pesos. Sin embargo, el consumidor final podaencontrar camisas Rangers con precios mayores debido a que los clientes que erandistribuidores s modificaban el precio, el cual podra llegar a ser hasta de $450 pesos.

Figura 4. Pgina de inicio de la marca Rangers.

Fuente.rangers.com.mx, 2009

La empresa no contaba con venta directa al consumidor final, sino que sus clientes eranminoristas, de hecho, el 90% de sus ventas eran a tiendas de artculos vaqueros comosombreros y botas. Esos clientes hacan pedidos de entre 30 y 200 camisas cada dos mesesaproximadamente.

En algunas ocasiones, el primer contacto con ellos, en especial con los clientesinternacionales, se daba por su participacin en algunas exposiciones del sector del vestidoen Mxico. Algunas de ellas eran Expo-Western y Saln de la piel y del calzado (Sapica)

en Len, Guanajuato. En este ltimo evento don Roberto pona publicidad de su marca enel interior de la ltima pgina de una revista que se entregaba a los asistentes. AunqueSapica era un evento enfocado a promocionar la piel y el calzado, la marca Rangers seexhiba y era la nica de la industria del vestido que se presentaba, Vamos por marca y presencia deca don Roberto. Algunos de los asistentes a las ferias despus de conocer lamarca Rangers, contactaban a la empresa para hacer sus pedidos.

Por otra parte, don Roberto procuraba acercarse a sus clientes potenciales, visitar sustiendas para conocerlos (incluso en el extranjero). Si despus de conocer losestablecimientos segua interesado en hacer negocios, comenzaban la relacin que, segndon Roberto, se caracterizaba por la confianza: una vez entregada la mercanca, el cliente le


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pagaba. La empresa no le peda ninguna garanta de pago al cliente, de hecho no semanejaban pagars ni un sistema de crdito; en realidad la empresa no contaba con polticasen el manejo de cartera de clientes.

Competencia

A pesar de que no tenan un conocimiento claro de su competencia, don Roberto saba quea nivel local ese tipo de camisas las fabricaban empresas de amplia cobertura y bajo precio,es decir, que vendan a muchos clientes en puestos de mercados fijos o en establecimientoscomerciales pequeos.

Le empresa tena entre sus competidores nacionales a compaas como Rodeo Carter,Mariscal, Espuela de Oro, Sotres y Wrangler (que maquilaba en China). Todas ellas hacancamisa vaquera y charra y algunos como Espuela de Oro y Sotres tambin hacan ropa decharro en las ciudades de Zapotlanejo y Acatln (en el estado de Jalisco) respectivamente.La mayora de ellos manejaban ropa de caballero mientras que Rangers de caballero, damay nio.

Tabla 1. Algunas marcas que competan con RangersProducto Marca Mercado

Camisa vaquera WranglerCaballero y dama jvenes(Adems de camisas vendanotros productos).

Camisa charra yvaquera

Camisas Custer(Nuevo Len, Monterrey, Mxico) Caballero y nio

Camisa charra yvaquera

Espuela de oro(Zapotlanejo, Jalisco, Mxico)

Caballero y nio(Se distribuan en Mxico,EEUU, Japn, Alemania,Blgica, Inglaterra, Espaa,Italia, Francia, Costa Rica,Venezuela y Colombia entreotros).

Camisa charra yvaquera Mariscal (El Charro)

Dama y caballero(Tambin vendan: zapatos,sombreros, monturas, artculosde piel, y artculos para caballos,hebillas, corbatas, cinturones,chamarras, guantes, etc.)

Fuente. Realizada por los autores con informacin de MKT Breton (2008).

La empresa en octubre de 2008En octubre de 2008 la empresa tena 47 empleados. Aunque no contaban con una estrategia

o plan comercial definido, Roberto consideraba que la empresa tena claridad en la formaen que se deba atacar su mercado y que lo hacan con formalidad.

Los empleados de Rangers trabajaban de 8 am a 5 pm aunque haba ocasiones en que seles asignaba una meta al da (por ejemplo 250 camisas), al alcanzarla se podan ir a casa. Elsistema de remuneracin era por nmina, a excepcin de las costureras quienes reciban su pago por trabajo a destajo.

No se contaba con un control de costos en cuanto a materia prima, mano de obra, y otrosgastos. Tampoco se contaba con una planeacin y control presupuestal no habaseguimiento de ingresos, gastos ni inversiones. La contadora de la empresa haba trabajado


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con ellos desde haca ms de 20 aos, pero su labor se limitaba a llevar los registros, esdecir, solamente capturaba la informacin. Para hacer las operaciones contables como ladeclaracin de impuestos, se enviaba la informacin capturada a otro despacho contadorque estaba en Guadalajara. As, se tena toda la informacin financiera (reportes financierosy estadsticos) pero con un mes de atraso que era el tiempo que el contador externo tardaba

en procesarla. Para tomar decisiones slo contaban con la contabilidad fiscal.En una consultora realizada a principios de 2008, les dijeron que tenan un margen deutilidad del 33 por ciento, Yo no lo veo deca don Roberto y agregaba Yo no s elestado financiero de la empresa, acabamos de comprar el Adminpaq 3 hace tres meses y nohemos podido arrancarlo.

Don Roberto expresaba su deseo porque la marca se venda sola, por eso la inversin enmarca. Aunque la empresa nunca haba invertido en publicidad, en ese ltimo ao semejor la imagen de la empresa. Sin embargo, las ventas seguan recayendo en don RobertoAtiendo uno o dos clientes al da, en realidad soy ms su amigo que su proveedor.

Entre sus metas a corto plazo estaban el crecer un 20% anual y cumplirle a los clientes. Alargo plazo don Roberto deseaba que su empresa fuera catalogada como socialmenteresponsable y ganar un premio de exportacin y de calidad.

Sin embargo, el 2008 haba sido un ao en el cual haban estado saturados desde el inicio, pero particularmente en agosto comenzaron a fallar en las entregas a sus clientes: lamercanca se estaba entregando con retraso por primera vez. Los clientes estn enojados porque no les surtimos. No hay cuello de botella el problema est en el ensamble, ya no dams y confesaba De hecho el mercado de Inglaterra lo hemos perdido por causa nuestra.

Para entonces, la Compaa Industrial Tecolotln haca 300 camisas diarias; los sbados ydomingos las mquinas de bordado trabajaban las 24 horas y aun as deban diez milcamisas. Adems no contaban con una estrategia de ventas, la informacin contable yfinanciera la reciban con retraso y no tena plan para desarrollar su compaa. Ante estasituacin, don Roberto reflexionaba: Si seguimos as no podremos aspirar a obtenerreconocimientos a la calidad y mucho menos podremos hacer institucional a la empresa.Cmo la organizo? Qu cambios debo hacer? Cmo aseguro su existencia en los prximos cinco aos?

3 Programa de la empresa Contpaq.


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Anexo 1.Costo de produccin de la camisa Charra Cacique (2009)

MATERIAL UNIDAD COSTO COMPOSICIN COSTO TELA METRO 31 1.6 49.6

ENTRETELA METRO 15 0.05 0.75HILO METRO 0.0047 120 0.564

ANTELOP METRO 74 0 0PIOLA METRO 0.12 0 0

BIES TELA METRO 0.33 0 0ETIQUETA TELA PIEZA 1 1 1

ETIQUETA COMPOS. PIEZA 0.5 1 0.5ETIQUETA CARTN PIEZA 1 1 1

TARUGOS PIEZA 0.07 19 1.33GANCHO PIEZA 0.6 1 0.6

PLASTIFLECHA PIEZA 0.015 1 0.015BOLSA PIEZA 0.76 1 0.76

CAJA Y FLEJE 0.5 1 0.5BORDADO 21 1 21

PEGADO TARUGO PIEZA 2.5 1 2.5

TOTAL 80.12

COSTOS 2006 2007Mod (Mano de obra directa) 34.71 36GIF (Gastos indirectos de fabricacin) 19.14 16.67Costo de produccin 133.97 132.79CUO (FIJOS - costo unitario deoperacin) 26.19 22.8Costo unitario total 160.16 155.59

ANUAL 2006 2007MOD 1360,000 1620,000GIF 750,000 750,000CUO (FIJOS) 1026,000 1026,000PROD. 39,179 45,000UNITARIO 2006 2007MOD 34.71 36.00GIF 19.14 16.67CUO (FIJOS) 26.19 22.80

TOTAL 80.04 75.47 Fuente. Informacin proporcionada por Rangers.


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Anexo 2. Produccin anual de camisas.

2004 2005 2006 2007 2008*Objetivo anual 40,000 45,000 52,000Camisas

mensuales30,889 34,619 39,179 46,945 45,549

Das hbiles alao 291 280 284 291 225

Camisas diarias promedio 106.1 123.6 138.0 161.3 202.4

*En 2008 se tom solamente la informacin de enero a septiembre.

Fuente. Informacin proporcionada por Rangers

Anexo 3. Ventas nacionales e internacionales(Pesos mexicanos)

Ventas 2003 2004 2005 2006 2007 Nacionales 872,688.70 1,349,560.34 2,770,415.45 3,347,018.61 4,729,484.77Exportacin 958,740.00 1,499,486.00 1,067,210.00 1,286,777.00 1,513,770.00TOTAL 1,831,428.70 2,849,046.34 3,837,625.45 4,633,795.61 6,243,254.77

Fuente. Informacin proporcionada por Rangers


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Bibliografa Bancomext (2008). Oportunidades de negocio - Promxico, Ferias y eventos

internacionales. Consultado en octubre de 2008 en:http://www.bancomext.gob.mx/Bancomext/portal/portal.jsp?parent=9&category=32

CNIV (2008). Boletn de prensa 003, junio 24. Consultado en octubre de 2008 en:

http://www.cniv.org.mx/boletinesCNIV_JB.php 2008 INAFED (2005). Enciclopedia de los municipios de Mxico. Estado de Jalisco.Tecolotln. Consultado en octubre de 2008 en:http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/jalisco/mpios/14088a.htm

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Paz Snchez, Fernando (2008). La globalizacin econmica y la industria del

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