CANAL DE DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION PROPIO DEL ...

CCAANNAALL DDEE DDIISSTTRRIIBBUUCCIIOONN YY CCOOMMEERRCCIIAALLIIZZAACCIIOONN

PPRROOPPIIOO DDEELL CCLLUUSSTTEERR

RReelleevvaammiieennttoo ddeell ccaannaall HHOORREECCAA

Producto 2

EEssttuuddiioo ddee llaa ddeemmaannddaa

Agosto de 2014

Darío Orlando Fernández Soluciones Integrales de Mercado

Canal de comercialización y distribución propio del cluster Relevamiento del canal HORECA - Estudio de la demanda

Darío Orlando Fernández

Servicios Integrales de Mercado CN1-IP02-P2 / Página 3 de 47

ÍÍnnddiiccee

Índice............................................................................................................................3

Marco institucional .......................................................................................................5

Informe de estudio cuantitativo....................................................................................7

Informe de estudio cualitativo....................................................................................21

Infograma de la cadena de valor HORECA................................................................25

Infograma del canal de comercialización HORECA ...................................................31

Apéndice 1 – Formulario de encuesta........................................................................33

Apéndice 2 – Carta de presentación ..........................................................................37

Apéndice 3 – Comunas y barrios de CABA ...............................................................39

Apéndice 4 – Localidades de GBA .............................................................................41

Apéndice 5 – Entrevista a Darío Georgieff.................................................................43




MMaarrccoo iinnssttiittuucciioonnaall




IInnffoorrmmee ddee eessttuuddiioo ccuuaannttiittaattiivvoo

Metodología

El estudio cuantitativo alcanzó a los canales de hotelería, restaurantes y catering (canal HORECA). La muestra objetivo fue de 250 establecimientos distribuidos en las regiones siguientes:

Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Gran Buenos Aires (CABA‐GBA);

Ciudad de Córdoba

Ciudad de Rosario.

El perfil de los establecimientos analizados fue:

Hoteles 4 y 5 estrellas

Restaurantes con precios superiores a $160 por persona (agosto 2013)

Empresas de catering especializadas en repostería fina.

La captura de datos se realizó siguiendo un formulario de Encuesta (ver Apéndice 1) acordado con la Supervisión. El método de encuesta planteado fue la entrevista personal de no más de 20 minutos de duración. Los sujetos entrevistados fueron:

Gerentes

Encargados

Jefes de cocina

Responsables de compras.

También se acordó acompañar la Encuesta con una Nota de Presentación (ver Apéndice 2) enunciando los propósitos de la Encuesta y los organismos participantes: Cluster Norpatagónico de Frutas Finas, Centro PyME ADENEU y ProSAP como ente dependiente del Ministerio de Agricultura Ganadería y Pesca de la Nación.

El proceso de encuesta fue realizado por encuestadores a un costo de $11.000 en concepto de impresión de formularios de encuesta, honorarios y viáticos financiados con fondos provenientes del primer desembolso del contrato ($13.000) concretado a fines de noviembre de 2013. La labor comenzó de inmediato pero recién cobró intensidad a principios de marzo de 2014 después del período de vacaciones de la mayoría de los sujetos a encuestar.


Informe de estudio cuantitativo


CN1-IP02-P2 / Página 8 de 47 Servicios Integrales de Mercado

A fin de minimizar la incidencia de los viáticos, el mecanismo aplicado fue trazar y recorrer rutas visitando, sin cita previa, los establecimientos que calificasen dentro del perfil especificado.

Barreras

La experiencia de campo enfrentó una fuerte resistencia a colaborar con la encuesta por parte de los sujetos a encuestar, particularmente aquellos correspondientes al canal restaurantes. Las razones manifiestas más frecuentes fueron la falta de tiempo para responder a un cuestionario tan pormenorizado y la ausencia de la persona que podía brindar la información requerida.

Cuando se daba esta situación, se dejaba el formulario de encuesta en blanco para ser completado por la persona apropiada según su disponibilidad de tiempo. Esto se logró en pocas ocasiones a pesar de la reiteración de visitas y llamados telefónicos.

El alto número de visitas puntuales, realizadas fuera de un recorrido de ruta, consumieron gran parte del recurso disponible debido al significativo costo de viáticos que no pudieron prorratearse entre múltiples encuestas efectivas.

En algunos casos extremos, la negativa a colaborar se expresó lisa y llanamente como rechazo a una iniciativa patrocinada por el Estado. Desde el momento en que se percibió esta reacción, el Consultor decidió obviar la Nota de Presentación para los subsiguientes procesos de encuesta.

Aun así, los encuestados que colaboraron con la encuesta no dieron respuesta al cuestionario con el nivel de detalle requerido, particularmente en cuanto a la identificación del proveedor, la frecuencia de pedido y el volumen de compra. Esto permite sospechar que el sector económico en cuestión se desenvuelve dentro de un elevado grado de informalidad y que la razón subyacente a los motivos de no participación indicados es en realidad, el temor a brindar datos que puedan ser usados con propósitos de control fiscal.

Para salvar la omisión de información de consumo, se utilizaron datos confiables de algunos encuestados, estableciendo patrones de comparación que permitiesen inferir el consumo de quienes que no aportaron información. Siempre que resultó posible, los resultados de cada encuesta individual fueron contrastados con la oferta del establecimiento publicada en la Web.

Ante el agotamiento de los recursos y considerando la dudosa efectividad que tendría repetir el proceso en Córdoba y Rosario, el Consultor decidió unilateralmente limitar el estudio a la región CABA‐GBA, concentrando así el esfuerzo en el análisis de la zona de mayor significación comercial.

En los apartados siguientes se presentan y comentan los resultados de diferentes aspectos de la encuesta.


Visitas efectuadas y encuestas efectivas

Para la realización de este estudio cuantitativo se efectuaron 257 visitas a establecimientos del canal HORECA (Hoteles, Restaurantes y empresas de Catering) de la región CABA‐GBA (Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Gran Buenos Aires).

No obstante, solamente 165 (64%) visitas resultaron efectivas dando respuestas a la encuesta presentada.

Visitas efectuadas

En los restantes 92 casos (36%) la persona entrevistada se negó a colaborar con la encuesta o bien nunca brindó información alguna a pesar de la reiteración de visitas y comunicaciones telefónicas.

La distribución de las encuestas por canal fue: 15 hoteles internacionales de 4 y 5 estrellas, 116 restaurantes orientados al segmento de mercado ABC1 (con un precio de almuerzo o cena superior a $160 por persona a valores de agosto de 2013) y 34 establecimientos de catering, incluyendo confiterías y pastelerías, con oferta de repostería fina.

Consumidores y no‐consumidores

Encuestas por canal

Los establecimientos encuestados se clasificaron como “consumidores” cuando en la elaboración de su oferta gastronómica incluyen por lo menos una de las siguientes frutas finas: frambuesa, mora, cassis, corinto, arándano, grosella, mosqueta o saúco. Los establecimientos que no utilizan frutas finas o que de hacerlo, estas no son las especificadas, se clasificaron como “no‐consumidores”.





Establecimientos consumidores y no‐consumidores

Distribución geográfica

La tabla siguiente muestra la distribución geográfica de las encuestas por total y canal, indicando la condición de “consumo” y “no‐consumo”.

Distribución geográfica de encuestas

Hoteles Restaurantes Catering Total HORECA

Consumo Consumo Consumo Consumo Comuna Zona

Si No Total

Si No Total

Si No Total

Si No Total

CABA 1 3 1 4 9 36 45 1 1 12 38 50

CABA 2 7 1 8 7 7 14 1 1 14 9 23

CABA 3 2 5 7 1 1 2 6 8

CABA 4 1 1 1 1

CABA 5 1 1 1 1 1 1 2

CABA 6 1 1 4 1 5 4 2 6

CABA 7 1 1 1 5 6 2 5 7

CABA 8 1 1 1 1

CABA 9 1 1 2 1 1 2

CABA 10 2 2 2 2

CABA 11 2 2 1 1 2 3 1 4

CABA 12 1 1 1 1

CABA 13 5 7 12 2 1 3 7 8 15

CABA 14 2 2 10 10 20 3 1 4 15 11 26

CABA 15 2 1 3 1 1 3 1 4

GBA N 1 1 2 1 3 2 2 5 1 6

GBA O 1 3 4 1 3 4

GBA S 2 2 1 1 3 3

Total 13 2 15 44 72 116 21 13 34 78 87 165






En el Apéndice 3 se detallan los barrios que integran las comunas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA) y en el Apéndice 4 se detallan las localidades agrupadas en cada una de las zonas en que se dividió el Gran Buenos Aires (GBA).

Las figuras siguientes grafican esta distribución sobre un mapa de la región. Cada pequeño cuadrado representa un establecimiento encuestado. Los cuadros de color azul representan la condición de “consumo” y los de color rojo representan la condición de “no‐consumo”.

Distribución de encuestas en CABA‐GBA, canales HORECA

La mayor cantidad de encuestas se realizó siguiendo el eje de nivel socioeconómico más alto compuesto por las Comunas 1, 2, 14 y 13 de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y la Zona Norte del Gran Buenos Aires. Un segundo eje fue el integrado por las Comunas 3, 5, 6 y 7 de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.





Distribución de encuestas en CABA‐GBA, canal Hoteles

Los hoteles internacionales de 4 y 5 estrellas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires están concentrados en las Comunas 1, 2 y 14, particularmente en los barrios de Puerto Madero, Retiro, Recoleta y Palermo. En la zona norte del Gran Buenos Aires están el Sheraton Pilar y varios hoteles de campo de alta categoría.

Tras superar múltiples barreras burocráticas y de seguridad, se logró establecer un buen número de contactos y concretar encuestas respondidas por jefes de cocina. La mayor parte de ellos informaron consumir frutas finas en volúmenes significativos.




Distribución de encuestas en CABA‐GBA, canal Restaurantes

La mayor densidad de restaurantes corresponde a la Comuna 1. Sin embargo, la mayoría de los encuestados no incluyen frutas finas en su oferta gastronómica. En general se trata de restaurantes con gran fluencia de público, especialmente en el horario de almuerzo y en las noches de fin de semana.

Lo contrario sucede en las Comunas 2, 13 y 14 donde la densidad de restaurantes es menor pero la oferta de platos con frutas finas es mayor. Son locales orientados a un público más sofisticado que el de la Comuna 1, autodenominados “cocina de autor” y que trabajan más en el horario de cena que en el de almuerzo. Entre ellos se destacan los pequeños restaurantes “a puertas cerradas”.





Distribución de encuestas en CABA‐GBA, canal Catering

A diferencia de los puntos de consumo de hoteles y restaurantes, el local de elaboración de la mayor parte de las empresas de catering, panaderías y confiterías encuestadas no está en las áreas de mayor actividad comercial sino en los barrios del centro geográfico y de la periferia. La condición de consumo de frutas finas en los puntos de elaboración aparece como independiente de la ubicación geográfica.

Frutas consumidas

La tabla siguiente muestra la cantidad de establecimientos que indicaron consumir cada una de las frutas finas objeto de este estudio. Obsérvese que los porcentajes indicados no se refieren a la masa consumida de cada fruta en particular sino al porcentaje de establecimientos que mencionaron hacerlo, independientemente de la cantidad consumida.


Tipo de frutas finas consumidas. Total HORECA, Región CABA‐GBA

Fruta Establecimientos % sobre total consumidores

% sobre total encuestados

Arándano 70 90% 42%

Frambuesa 70 90% 42%

Mora 60 77% 36%

Grosella 18 23% 10%

Cassis 4 5% 2%

Saúco 4 5% 2%

Corinto 2 3% 1%

Mosqueta 1 1% 1%

(*) Posiblemente la presencia de saúco y mosqueta sea un error de interpretación del encuestado que no fue oportunamente salvado por el agente encuestador. Lo más probable es que no se trate de fruta calidad IQF sino de algún tipo de conservas de frutos silvestres elaboradas artesanalmente en la región de origen.

Mix de frutas En cuanto al consumo de mix de frutas, se relevaron tres composiciones nominales alternativas:

Mix A Arándano, frambuesa, mora y frutilla

Mix B Arándano, frambuesa, mora, cassis y corinto

Mix C Frambuesa, mora, cassis, corinto y grosella

La distribución de los diferentes mix entre los establecimientos que los consumen es la indicada en la figura de la derecha.

Establecimientos por tipo de Mix







Fruta fresca

De los 165 encuestados consumidores, el 30% dijo consumir arándanos frescos en temporada y un 4% respondió de igual modo para el caso de la frambuesa. Para las restantes frutas no se detectó consumo en estado fresco.

Aplicación de las frutas

Utilización de la fruta fina. Total HORECA, Región CABA‐GBA

Oferta Establecimientos % sobre total consumidores

% sobre total encuestados

Postres 70 90% 42%

Pasteles 45 58% 27%

Bebidas 22 28% 13%

Principales 14 18% 8%

Ensaladas 7 9% 4%

Entradas 6 8% 4%

Volumen de consumo

El consumo promedio de fruta fina IQF por parte de los establecimientos encuestados consumidores de la región CABA‐GBA es de 11 Kg./mes. La distribución de consumo por establecimiento no corresponde a una campana de Gauss normal sino a una curva sesgada a la derecha.

Los hoteles internacionales son quienes más compran, haciéndolo en lotes de 10 o más Kg., una o varias veces por mes.

En el otro extremo están los restaurantes pequeños que consumen 1 bolsa de 2,500 Kg. cada 2 meses.

Perfil de consumidores Canal HORECA, Región CABA‐GBA

Canal Perfil Cantidad

Hoteles 4 y 5 estrellas 66

Restaurantes Precio por persona >$160 730

Catering Ofrece repostería fina 470

Total HORECA 1266

La asimetría de la distribución no permite proyectar el consumo total del canal a partir del tamaño de la muestra de demanda analizada. Al respecto, resulta más confiable la estimación resultante de los datos de oferta.


Diferenciación de origen

Los establecimientos que respondieron a si conocen el origen de las frutas finas que consumen fueron 62. El 83% (52) respondió negativamente mientras que el 17% (11) lo hizo afirmativamente.

Entre los que afirmaron conocer el origen de la fruta, solamente 1 mencionó que las características físicas, organolépticas y nutritivas de las frutas variaban según su terruño de cultivo.

Conocimiento del origen de la fruta

Las características más apreciadas fueron el tamaño e integridad de los frutos, el color y la conservación del brillo. Un encuestado mencionó que los frutos de origen patagónico, una vez descongelados, conservaban su color y brillo de mejor manera que los de otras regiones.

Proveedores

Los proveedores de fruta fina calidad IQF mencionados por los encuestados fueron los siguientes: Heinlein Foods, Biomac, Gergal, Tradelink y Fresh Strawberries. La mayor parte de estos proveedores integran su portafolio con otros productos congelados como verduras y hongos.

Heilen Foods fue caracterizada como la empresa que ofrece mejor calidad de productos y servicios pero también como la de precio más alto.

Biomac fue definida como la de menor precio pero con debilidades como falta de productos, atención deficiente y demoras en la entrega.

Medio de pedido

El medio de pedido más habitual es el llamado telefónico al proveedor (57% de los casos). Luego sigue la visita regular de un corredor o agente representante del proveedor (25%) y finalmente los casos muy sugestivos de pedido por Internet (18%) a través de los sitios Web de los proveedores y de los portales de venta y subasta como Mercado Libre.

Medio de pedido





Plazo de entrega

Una vez efectuado el pedido, aquellos de carácter urgente (28%) se entregan dentro de las 24/72 horas. Para los pedidos normales (62%), la entrega se realiza entre 5 y 7 días. Otros pedidos (10%) pueden demorarse hasta 10 días. El plazo promedio es de 5 a 7 días. Los encuestados no expresaron insatisfacción alguna con estos plazos.

Plazo de entrega

Cargo por logística

En general los proveedores establecen un cargo por logística de entrega para los pedidos que no superen los 50 kg. Sin embargo, el 75% de los encuestados dijo que no le aplicaban el cargo.

Se desprende que los proveedores usan el cargo por logística como una “crema” del precio que pueden aplicar o bonificar a discreción.

Cargo por logística

Condición de pago

La distribución de las condiciones de pago refleja consecuencias de la economía de carácter informal (pago en efectivo, al contado o contra reposición).

El pago con cheque a 30 o más días corresponde a clientes grandes que en un mismo pedido pueden comprar tanto frutas finas como otros productos al mismo proveedor.

Condición de pago

Elaboración tercerizada

Un número significativo de restaurantes encuestados indicó consumir frutas finas a través de una elaboración tercerizada realizada por establecimientos que hemos incluido dentro del canal catering.

Las principales razones mencionadas para esta práctica fueron:



Canal de comercialización y distribución pRelevamiento del canal HORECA - Estudio de la deman

ropio del cluster da

a) Racionalización de estructura: para muchos restaurantes pequeños resulta oneroso mantener un maestro pastelero o repostero en su planta de personal permanente.

b) Espacio dedicado: estos mismos restaurantes no tienen suficiente espacio en cocina y almacén como para asignar un área a la repostería en las condiciones requeridas por la especialidad.

c) Diversidad: la producción en escala de la elaboración tercerizada permite una oferta variada de productos de repostería con una relación de calidad/precio mejor a la que se obtiene mediante la elaboración propia.

Cesación del consumo

Entre de los establecimientos clasificados como no‐consumidores (54% del total), se presentaron establecimientos que alguna vez consumieron pero que ya no lo hacen (14% del total de encuestados).

Las principales razones mencionadas para la cesación del consumo fueron:

a) Precio muy alto

b) Escasa demanda del consumidor

Establecimientos no‐consumidores que alguna vez fueron consumidores

c) Dificultad con el aprovisionamiento por ser un cliente de bajo consumo.

En relación al último de los motivos mencionados, se comprobó personalmente que algunos distribuidores no responden adecuadamente a las consultas de los pequeños restaurantes. La excepción a esta conducta fueron Gergal y Heinlein Foods.






IInnffoorrmmee ddee eessttuuddiioo ccuuaalliittaattiivvoo

Metodología

Este informe resume los comentarios principales de varios formadores de opinión del canal HORECA en cuanto a su demanda de frutas finas. Los comentarios surgieron en entrevistas de sondeo abierto abordando las siguientes cuestiones:

Tendencias en la oferta y el consumo

Calidad, abastecimiento, precio y financiación

Perceptibilidad de producto

Perceptibilidad de origen

Los entrevistados fueron:

Darío J. Giorgieff: Chef de Restaurantes y Banquetes del Alvear Palace Hotel. En el Apéndice 5 se transcriben los segmentos más interesantes de esta entrevista.

José Darío Barrero: chef del hotel Lois Suites, Recoleta.

Jean Baptiste Pilou: Chef del restaurante a puertas cerradas Fleur de Seul.

Juan Gaffuri: Chef Ejecutivo del restaurante Elena en el Hotel Four Seasons.

Oliver Falchi: Jefe de Cocina del restaurante Le Sud en el hotel Sofitel

Nancy Sittman: Chef del restaurante del Club Sueco

Federico Fyalayre: Gerente de compras del restaurante Tomo I.

Martín De Ridder: Jefe de Compras de la pastelería artesanal homónima.

María Rosa Longinotti: socia fundadora de “Como en casa”; especialización en repostería fina; con planta de elaboración central; cinco locales de venta a mostrador, cafetería y restaurante; más de 100 empleados y facturación en el orden de los 5 millones de pesos anuales.

No se logró la colaboración de educadores en gastronomía ni de chefs que trabajen en medios de comunicación pues estos “venden” sus comentarios y el presupuesto no permitió pagarles.


Informe de estudio cualitativo

Innovación y demanda

Al plantear su oferta gastronómica, los chef están sujetos a dos fuerzas impulso‐ras: la demanda y la innovación. Por un lado está la preferencia instalada en el consumidor y por otro la diferenciación como estrategia competitiva.

La clave para alcanzar y mantenerse en la vanguardia de éxito es lograr el equilibrio dinámico entre ambas fuerzas.

Innovación y demanda

La vanguardia se manifiesta en los estratos socioeconómicos más altos y los nichos de consumo especializados que de hecho son los demandantes de novedades. Estos clientes están dispuestos a pagar altos precios por la exclusividad de las ofertas.

Las innovaciones se trasvasan luego a los otros sectores por efecto de fenómenos sociológicos como la identificación y la pertenencia.

A medida que la preferencia se masifica, la novedad pierde su peso diferenciador abriendo paso a la siguiente innovación.

Las comunicaciones horizontales y verticales son los catalizadores que aceleran el crecimiento de una moda pero también su decadencia. Un ejemplo de crecimiento acelerado y sostenido es el arándano. Una moda que podría llegar a decaer debido a exceso de comunicación y una oferta insostenible es la de la chirimoya.

Algunos productos que alguna vez fueron innovaciones, como por ejemplo la frutilla, se integran a la cultura de modo perenne y alcanzan un nivel de demanda estable. Su consumo no evoluciona por efecto del factor innovación sino como resultado de las variaciones de disponibilidad y precio. En muchos casos, la disponibilidad y el precio dependen de las fluctuaciones del mercado externo y el producto se comporta como un comodity.

Frambuesa, grosella, mora, cassis, corinto, saúco y rosa mosqueta

La frambuesa entera, no es un producto exótico ni desconocido para los habitantes de la región CABA‐GBA pero aun puede considerarse como innovación en la oferta general del canal HORECA, elegida por su identidad o sirviendo como alternativa y complemento de la frutilla y el arándano.

Los frutos enteros de grosella, mora y cassis aparecen esporádicamente en los hoteles y restaurantes más sofisticados.

La oferta y demanda de corinto, saúco y rosa mosqueta son excentricidades.






Calidad del abastecimiento

Para un establecimiento que se mantente en la vanguardia de éxito, la calidad del servicio de abastecimiento de las materias primas es más importante que el precio y financiación de las mismas. La razón es que la diferenciación es un valor agregado que supera ampliamente al costo directo de los insumos pero solo es efectiva cuando estos se encuentran disponibles en tiempo y forma.

La calidad del abastecimiento es el valor agregado distintivo del proveedor. Es usual que en cuestiones de abastecimiento al canal HORECA, los productores no alcancen la especialización lograda por los distribuidores y por lo tanto no son el proveedor de preferencia aun cuando cedan parte del margen ganado por el distribuidor.

Otro factor a favor de los distribuidores es su oferta de multiplicidad de productos que disminuye el esfuerzo aplicado a la búsqueda y desarrollo de proveedores. Esto además permite a los distribuidores obtener mejor provecho de su capacidad de frío y logística de distribución.

Precio y unidad de compra

El precio es importante para aquellos que siguen tendencia. En un producto no perecedero como la fruta fina IQF, el precio y el lote mínimo de compra inciden sensiblemente sobre el capital inmovilizado por el establecimiento comprador.

Perceptibilidad de producto

Un punto de encuentro entre la innovación y la demanda es la perceptibilidad que el consumidor tiene acerca del producto. Un ejemplo de perceptibilidad creciente es el arándano que está incorporado en el público como un alimento saludable.

En el caso de la frambuesa, grosella, mora y cassis, la perceptibilidad es de orden sensitivo (aspecto, sabor, memorias de placer) pero con escaso conocimiento de sus propiedades alimenticias.

Perceptibilidad de origen

La inmensa mayoría de los consumidores finales de la región CABA‐GBA desconocen el origen geográfico de las frutas finas. En general asocian a la frutilla con la provincia Formosa y a las demás frutos con “los bosques”, sin precisar cuáles. Aunque en menor medida, lo mismo sucede con los profesionales gastronómicos del canal HORECA a quienes únicamente les interesan que el fruto se presente entero, tenga buen color y mantenga el brillo. Esta falta de perceptibilidad del origen da lugar a denominaciones indefinidas como “frutos rojos” y “frutos del bosque”.

Por otra parte, entre los consumidores en general, todos los alimentos vinculados con la Patagonia gozan de buena perceptibilidad y están asociados a la idea de salud, conservación de la naturaleza y cuidado artesanal.


Informe de estudio cualitativo

Excepcionalmente, el término “Patagonia” produce un rechazo sistemático por cuestiones de orden político en la presente coyuntura nacional.

Finalmente, la expresión “producido en Chile” tiene connotaciones contradictorias, Por un lado se interpreta como sinónimo de “calidad mundial” y por otro activa en el argentino, históricos resentimientos xenófobos. Pocos jefes de cocina conocen que la mayor parte de la fruta fina importada proviene de nuestra “hermana” Chile y los que lo saben, omiten comunicarlo a sus clientes locales.






IInnffooggrraammaa ddee llaa ccaaddeennaa ddee vvaalloorr HHOORREECCAA

Concepto de cadena de valor

Crear o añadir valor, en términos puramente económicos, consiste en aumentar la utilidad o capacidad de un producto o servicio a través de una serie de operaciones o actividades empresariales. Añadir valor al producto o servicio inicial (input) hace que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante (output) a un precio superior al coste de los inputs. La transformación del input en el output se realiza organizando e interrelacionando todas las actividades en un proceso de fabricación de producto o prestación de servicio conceptualizado como “cadena de valor”. La eficiencia de la cadena de valor se mide económicamente a partir de la relación entre los costes de la creación de valor y el precio de venta del output resultante.

En el caso del canal HORECA, los inputs a transformar son las materias primas alimenticias, los recursos humanos, la energía, la tecnología y todos los demás elementos que componen la empresa. Los outputs son los alimentos elaborados y su servicio de suministro al cliente. El agregado de valor se logra mediante una serie de actividades básicas como por ejemplo, la recepción y el almacenamiento de materias primas, el proceso de elaboración propiamente dicho y el suministro del alimento elaborado al cliente.

El proveedor de un input puede favorecer o perjudicar la eficiencia de la cadena de valor del negocio transformador a través de las características del imput y sus condiciones de suministro. Por lo tanto, una decisión estratégica de una empresa transformadora suele ser operar con aquellos proveedores que mejor benefician su cadena de valor. La competencia entre proveedores no se reduce únicamente al precio y condiciones de pago de un determinado input sino a la mejor satisfacción de las necesidades de agregado de valor por parte del cliente transformador de dicho input.

Al proveedor a su vez, también le corresponden inputs, outputs y actividades de agregado de valor. Las cadenas de valor de cada uno de los eslabones que van desde el productor de la materia prima básica hasta el consumidor final, constituye el “sistema de valor” del producto en cuestión. En un sistema de valor eficiente, las materias primas básicas no son “comodities” sujetos a los caprichos de la demanda sino “marcas” con identidad y peso propio.


Infograma de la cadena de valor HORECA

Flujo de materiales en el canal HORECA

Antes de analizar la cadena de valor HORECA, procederemos a diferenciar el modo en que fluyen los materiales en las distintas estrategias de transformación: hoteles, restaurantes y catering.

El esquema más simple corresponde al restaurante convencional en el cual los materiales ingresan por el almacén, se transforman en la cocina y se sirven al consumidor final en el salón o a través de un servicio de entrega a domicilio o delivery.

En los hoteles, en particular los de alta categoría que cuentan con restaurantes para las diferentes ocasiones de comida y unidades especializadas (por ejemplo repostería), los materiales ingresan por un almacén central y luego fluyen hacia el almacén de cada restaurante y unidad especializada. Estás últimas elaboran su especialidad en su cocina y sirven a los restaurantes desde su propio depósito. El almacén de cada restaurante entrega los materiales a la cocina respectiva, en donde se transforman en comidas que se sirven a los clientes en los salones de los restaurantes o a través del servicio a las habitaciones.

Por último, tenemos el caso del catering que se caracteriza por una cocina central y su correspondiente almacén y depósito que provee a las unidades de servicio descentralizadas y distantes. Bajo esta estructura existen diversas estrategias de negocio: puntos de solo venta como confiterías y panaderías, de elaboración y venta como los bares y restaurantes en cadena o bajo franquicia, los servicios de catering para eventos y otras empresas que tercerizan la elaboración.

Flujo de materiales en el canal HORECA




Cadena de valor: RESTAURANTES

Cada una de las estructuras de negocio de comida del canal HORECA posee una cadena de valor específica. Seguidamente analizaremos la correspondiente a un restaurante convencional pues es la más simple y presenta actividades de agregado de valor comunes a todos los modelos de negocio mencionados.

Cadena de valor de un restaurante convencional





Las actividades de la cadena de valor de un restaurante sobre las cuales tiene mayor impacto el proveedor de un input como la fruta fina, son aquellas de la logística interna bilateral.

a) En la recepción resultan importantes el cumplimiento de las fechas y horarios de entrega acordados, la claridad de los remitos, la correcta identificación de los bultos su buen estado de conservación y la consistencia entre lo pedido, lo detallado en el remito y lo efectivamente entregado.

b) El tamaño de la unidad de entrega es un factor crítico, particularmente para los restaurantes pequeños que no tienen cámaras de frío suficientemente amplias como para almacenar bolsas IQF de 10 kilos o más.

c) Los restaurantes requieren frutos de buen tamaño y libres de daños físicos. Estos aspectos recién pueden verificarse fehacientemente al fraccionar las bolsas IQF para atender los pedidos de cocina. Los frutos que no cumplen con estas condiciones se desvían hacia la elaboración de productos intermedios o de menor valor.

d) Una actividad que está cobrando creciente importancia y que en ciertos casos ya se considera crítica, es la evacuación de embalajes vacíos en cuanto al espacio ocupado, las condiciones de manipulación y el impacto ambiental.

e) La claridad y efectividad de la política de atención de reclamos del proveedor incide significativamente en la relación: condiciones de aceptación del reclamo, modos de resolución, prontitud en la emisión del crédito o reposición de la mercadería.

f) En las operaciones de cocina importa que los frutos no se dañen fácilmente con la manipulación y que, una vez utilizados en la elaboración de una comida, conserven su brillo y color.

g) El camarero o mozo de salón es el “vendedor” del restaurante y quien mejor puede inducir la selección de una determinada comida por parte del consumidor. Lo mismo vale para quien recibe los pedidos de delivery. El proveedor de frutas finas puede colaborar en el agregado de valor suministrando información técnica al vendedor en cuanto a las características físicas, químicas, organolépticas y de valor nutricional de las diferentes frutas finas que se utilizan en el restaurante.

h) El proveedor también colabora en las actividades comerciales y de marketing no solo divulgando las cualidades y beneficios de las frutas que abastece sino también haciendo propuestas para la ingeniería de oferta (menú) del restaurante y el valor de denominaciones distintivas como “frutos del bosque patagónico” en vez de la usual e indefinida expresión “frutos del bosque”.






i) Una relación fluida con el jefe de cocina o chef permite participar en la revisión y ajuste de las comidas ofrecidas tomando conocimiento de las mejoras requeridas en las frutas finas, analizando su viabilidad y actuando de acuerdo con ello.

j) En cuanto a las actividades secundarias, el proveedor aporta valor facilitando todos los elementos necesarios para una buena gestión de compras: listas actualizadas de productos, empaques, precios, plazos de entrega, cargos, bonificaciones y condiciones de pago.

k) Cuando el proveedor actúa como un socio estratégico del restaurante también tiene oportunidad de hacer aportes valiosos en la capacitación de los recursos humanos y el mejoramiento de los productos.

Cadena de valor: HOTELES

Los hoteles, especialmente los pertenecientes a cadenas internacionales, son un desafío enorme para cualquier proveedor pero brindan la oportunidad de aprender e implementar prácticas de excelencia que sirven como factor diferenciador en otros canales de venta.

El negocio de hotelería no es ajeno a la actual crisis de la economía mundial con la consecuente reducción de los viajes de negocio y placer. En principio, la baja en el nivel de ocupación se compensó mediante la reducción de los costos de estructura pero hoy el foco está puesto en la logística y la cadena de suministros. Esto impone exigencias altas sobre los proveedores que ya no se seleccionan solo en función de la calidad y precio de sus productos sino muy especialmente por su capacidad para cumplir con los procedimientos logísticos establecidas por el hotel. El retorno de este esfuerzo es que, para cada producto en particular, los hoteles operan con un número reducido de proveedores homologados con los que establecen una relación duradera de socio estratégico.

Entre las diversas estrategias seguidas por los hoteles en materia de gestión logística y cadena de suministros, destacamos las siguientes:

a) Aseguramiento de “precio más bajo” a cambio de compras programadas. Esto simplifica la gestión de compras del hotel, reduciendo la cantidad de órdenes de compra derivadas de los múltiples pedidos de las unidades de producción.

b) Utilización de sistemas informáticos vinculados entre el hotel y el proveedor. Se reducen la cantidad de papel y los errores de trascripción a la vez que se acelera el flujo de la comunicación.

c) Programación de entregas fijando fecha, rango horario y lugar. Evita demoras y atascamientos en el área de recepción, facilita el control de mercaderías recibidas y agiliza su almacenamiento.



d) Identificación de bultos mediante código de barras. Facilita la verificación de ingresos, e fraccionamiento o picking y el control de inventarios.

e) Para la fruta fina, los hoteles no han mencionado inconveniente alguno en cuanto a que la unidad de empaque sea de 10 kilos o más.

f) La creciente conciencia de preservación del medioambiente exhibida por los clientes de los hoteles internacionales es una demanda que llega de modo transitivo a los proveedores. Esto implica la utilización de embalajes de bajo impacto ambiental y fácil evacuación.

g) En consonancia con lo anterior, el proveedor debe estar dispuesto a seguir una política de transparencia con el hotel, brindando toda la información que éste requiera en cuanto a las actividades inherentes a cada eslabón de la cadena de suministro, comenzando con el productor y hasta llegar al hotel, permitiendo su verificación in situ si así se exigiese.

h) Si bien los hoteles certifican su calidad según la norma ISO 9001/2000, esta no exige que sus proveedores se encuentren igualmente certificados sino tan solo homologados según un procedimiento debidamente documentado. No obstante, resulta ventajoso que los proveedores cuenten con algún medio de certificación: buenas prácticas agrícolas, buenas prácticas de manufactura, denominación de origen controlada, registro de trazabilidad, producción orgánica, etc.

Cadena de valor: CATERING

Dada la diversidad de modelos y tamaños de negocio que operan mediante una cocina central y puntos de servicio / venta descentralizados y distantes, en el canal catering se manifiestan cadenas de valor tan simples como las de los restaurantes y casi tan complejas como las de los hoteles internacionales. Para quienes elaboran repostería a pedido, la disponibilidad inmediata de producto en partidas pequeñas es un valor fundamental. Para las cadenas de franquicias que ofrecen productos estandarizados, el valor crítico es la excelencia en la logística de abastecimiento.






IInnffooggrraammaa ddeell ccaannaall ddee ccoommeerrcciiaalliizzaacciióónn HHOORREECCAA

Esquema básico

El esquema básico de comercialización dentro del canal HORECA comienza con:

(1) una demanda de comida del área de Salón, Delivery o Comercial impuesta sobre el área de Cocina. Esto puede ser tan simple como una comanda elaborada por el mozo de salón o tan complejo como la programación de un evento, la modificación del menú o la promoción de determinadas comidas.

(2) La Cocina se organiza para satisfacer el pedido y eventualmente genera una demanda de materia prima al Almacén.

Comercialización HORECA

(3) Al efectuar el control de inventarios, de modo puntual ante un pedido de Cocina o de manera rutinaria siguiendo un determinado parámetro de punto de pedido, el Almacén puede determinar la necesidad de realizar (4) un pedido de suministro al área de Compras.

(5) El área de Compras inicia el proceso de negociación con proveedores hasta seleccionar a uno de ellos y emitir (6) una orden de compra.


Infograma del canal de comercialización HORECA



(7) El Proveedor pone en marcha su logística de distribución, propia o tercerizada, para entregar la mercadería al Almacén acompañándola con un remito original y dos copias.

(8) El Almacén controla la mercadería recibida y conforma las copias de remito haciéndolas llegar al Proveedor y a Compras.

(9) Con el remito conformado, el proveedor emite la factura y la envía a Compras.

(10) Una vez recibidos ambos documentos y según las condiciones de pago pactadas, Compras emite la orden de pago para Tesorería.

(11) Finalmente el Proveedor cobra el pago pactado, entregando a tesorería el recibo correspondiente.

Este esquema está sujeto a variaciones según el tamaño y complejidad organizativa del establecimiento. En los casos de mayor informalidad no existe ningún documento sobre papel. En otras situaciones solo se formalizan el remito, la factura y el recibo de cobranza. En algunos hoteles, las transacciones no solo están documentadas sino también respaldadas electrónicamente, apareciendo incluso operaciones adicionales como la orden de entrega a través de la cual el Almacén informa al Proveedor la fecha, hora y lugar precisos en los que debe entregar la mercadería.

Todos estos aspectos contribuyen a definir el perfil de establecimientos HORECA a los que un determinado proveedor puede prestar servicio eficaz y eficientemente. Un proveedor pequeño con estructura simple, difícilmente pueda satisfacer las exigencias de un hotel internacional. Una empresa proveedora con gran estructura resulta incompetente cuando aplica sus recursos a pequeños clientes dispersos.




AAppéénnddiiccee 11 –– FFoorrmmuullaarriioo ddee eennccuueessttaa


Apéndice 1 Formulario de encuesta






AAppéénnddiiccee 22 –– CCaarrttaa ddee pprreesseennttaacciióónn




AAppéénnddiiccee 33 –– CCoommuunnaass yy bbaarrrriiooss ddee CCAABBAA

Comuna Barrios

1 Constitución, Montserrat, San Telmo, Puerto Madero, San Nicolás y Retiro

2 Recoleta

3 Balvanera y San Cristóbal

4 La Boca, Barracas, Parque Patricios y Nueva Pompeya

5 Almagro y Boedo

6 Caballito

7 Flores y Parque Chacabuco

8 Villa Lugano, Villa Soldati y Villa Riachuelo

9 Parque Avellaneda, Mataderos y Liniers

10 Floresta, Monte Castro, Velez Sarfield,

Versalles, Villa Luro y Villa Real

11 Villa del Parque, Villa Devoto, Villa General Mitre y Villa Santa Rita

12 Villa Pueyrredón, Cohglan, Villa Urquiza y Saavedra

13 Núñez, Belgrano y Colegiales

14 Palermo

15 Villa Ortuza, Parque Chas, Paternal, Agronomía

Chacarita y Villa Crespo




AAppéénnddiiccee 44 –– LLooccaalliiddaaddeess ddee GGBBAA

Zona Localidades

Norte Vicente López, Olivos, La Lucila, Martínez, Acassusso, San Isidro, San Fernando, Tigre,

Nordelta, Del Viso, Los Cardales, Escobar y Exaltación

Oeste San Martín, Ramos Mejía, Moreno, Morón, Castelar, Ituzaingo, Navarro, Luján, Andrés de Giles, Tomás Jofré y Capilla del Señor

Sur Avellaneda, Lanús, Bernal, Quilmes, Lomas de Zamora, Adrogué,

Monte Grande, Esteban Echeverría y La Plata




AAppéénnddiiccee 55 –– EEnnttrreevviissttaa aa DDaarrííoo GGeeoorrggiieeffff

Transcripción de la entrevista a Darío J. Giorgieff, Chef de Restaurantes y Ban‐quetes del Alvear Palace Hotel, Buenos Aires, 1 julio de de 2014

Por favor, cuéntenos un poco cómo es la estructura de restaurantes del hotel y cuál es su función.

El hotel posee dos restaurantes y dos bares, cada uno con su respectiva cocina. Actualmente soy el responsable de banquetes y convenciones pero hace más de 17 años que trabajo aquí y pasé por casi todas las cocinas.

¿Para qué utiliza frutas finas?

El hotel utiliza fruta fina en varias unidades de negocio: en el hotel mismo para la preparación de desayuno; en los restaurantes como componente de postres, jugos y platos principales; en los bares como ingrediente de jugos y tragos.

En mi área de eventos y banquetes, uso fruta fina para preparar coulis como acompañamiento de carnes, elaborar salsas o topings y también como fruto entero en ensaladas.

¿Cómo se aprovisiona de la fruta?

Cada área tiene su propio pequeño depósito de materia prima y luego hay un depósito general. Si tengo que prepararme para un banquete de 100 personas y no tengo en mi stock de algún producto, envió el pedido al depósito principal y ellos, si no tienen stock, mandan a comprar al departamento de compras.

Esto normalmente no sucede ya que tanto mi stock como el stock del depósito principal están controlados con inventarios mínimos de seguridad y demás cosas administrativas.



¿Cómo se desarrollan los proveedores? ¿Lo hacen los chef o lo decide compras?

Depende. Con los productos de consumo habitual, como el lomo, existe una relación de años entre el hotel y determinados proveedores tradicionales. Si por algún motivo se decide cambiar, la evaluación de alternativas y la decisión final se hace en conjunto entre compras y el chef responsable.

Le cuento algo que tal vez le sorprenda. Cuando finaliza un evento, el cliente que lo contrató nos pide que nos acerquemos a su mesa y nos comenta cómo le pareció todo. También nos pregunta acerca del origen de ciertos productos. En el caso de la carne le respondemos que de Disco y no lo puede creer.

Sucede que Disco tiene su propia cabaña productora. Nosotros pagamos el lomo más caro de Argentina a razón de 180$ por kilo cuando podríamos estar comprándolo a 80$. Esos 100$ de sobreprecio se deben a que si hoy a las 17:30 llamo y pido 300 kilos para mañana, no dudo que mañana a las 8:00 los tengo.

Es como que el precio importa poco y nada a la hora de comprar. ¿Cómo se maneja esto con el Departamento de Compras? ¿Quién pesa más?

En la práctica depende mucho del producto. Un ejemplo es la sal marina, antes teníamos un proveedor local que importaba sal marina de la Unión Europea. Con la restricción a las importaciones, este proveedor ya no pudo proveernos y aparecieron nuevos oferentes con desarrollos locales. Se nos presentó la gente de “Sal de Aquí”, que producen sobre la costa Atlántica de Chubut, con buena presentación. Es un producto respetable y lo dimos de alta como proveedor. Nos viene respondiendo bien pero, ni bien se reabran las importaciones, la decisión mía será volver a comprar la sal importada porque no tiene punto de comparación en cuanto a calidad. Quiero decir que de nada me sirve calidad si no lo puedo conseguir localmente.

En síntesis, a la hora de tomar una decisión de compra, lo primero que se tiene en cuenta es la disponibilidad y el servicio. Luego importa la calidad y recién entonces entra en consideración el precio.

Por lo tanto, aunque la sal sea de la Patagonia, usted la dejaría de lado si dispusiese de la importada desde la Unión Europea.

La sal, para el tema del origen, no es simple de analizar.

Un ejemplo más ilustrativo es el del cordero patagónico. El hotel desarrolló un proveedor de Santa Cruz impresionante que hasta nos organizó un evento para chefs y compradores en su estancia con el fin de fidelizarnos como clientes. La materia prima era de muy buena calidad pero sin atención o servicio en Buenos




Aires. Todo lo manejaba desde el sur. Nos enviaba una cierta cantidad de corderos semanalmente pero, debido a la lejanía, no tenía capacidad logística para respuesta instantánea ante imprevistos. Así fue que, con el correr de los años, comenzamos a desarrollar un proveedor de corderos del interior de la provincia de Buenos Aires, con distribución en esta Capital, que responde de un día para el otro, tanto si le pedís 3 como 100 corderos. Con esto redujimos el stock y los costos financieros.

¿Quiere decir que la denominación de origen “Patagonia” no tiene peso propio?

Para mi sí pesa. Es más que claro que la calidad del cordero de la Patagonia es superior porque no está engordado en feedlots y su carne tiene un sabor más silvestre. Pero el cliente final, que en mi caso es quien contrata el banquete, no entiende nada. Es decir, se pierde mucho de la denominación de origen en el camino desde el productor a la mesa, pasando por la cocina.

La curiosidad con respecto a “Patagonia” es cuando el Departamento de Ventas entra en contacto con el cliente y le ofrece las opciones de comida para su evento. La mayoría de los clientes que eligen cordero, piden omitir la palabra “Patagonia” en la presentación del menú pues la asocian al gobierno nacional y a la presidenta. Cuando esto sucede, en la hoja de menú omitimos el origen o lo cambiamos por pampeano.

Hay que tener en cuenta que nuestros clientes del área banquetes no son turistas extranjeros sino argentinos de clase pudiente, reactivos al gobierno nacional. Para los extranjeros, el origen “Patagonia” tiene valor positivo.

Parece que ni el origen ni el precio son factores determinantes en la decisión de compra. ¿Estoy en lo cierto?

Tenga presente que el cliente que contrata un evento paga aproximadamente 2500$ por plato para invitado adulto y 890$ por plato para invitado menor. [Sonriendo agrega] Aunque parezca insólito, el plato para niños son ñoquis que cualquiera puede preparar en su hogar. Por lo tanto, si bien tenemos que rentabilizar al máximo esta unidad de negocio, la materia prima de nuestros platos no es un factor de ajuste.

Otro ejemplo de la semana pasada es el de los tomates cherry. Tenemos un proveedor que nos entrega los tomates cherry junto con otras verduras a un precio que triplica al de los puestos del Mercado Central. Semanas atrás se nos presentó el productor de esos mismo tomates, salteando al distribuidor y ofreciéndolos a la mitad de precio. No pudimos homologarlo como proveedor aunque nos hubiese encantado. La cuestión fue que no nos generaba confianza. El distribuidor viene todos los días y hasta dos veces por día,







trayendo una batería de insumos. El productor no tenía esa capacidad de respuesta. Para una misma calidad, preferimos servicio antes que precio.

Volviendo a la fruta fina, ¿cuáles consumen?

Arándano, frambuesa y moras. Muy rara vez grosellas, diría que casi nunca. Lo que más se consume es arándano y un mix de frutas del bosque o berries.

¿A quien le compran?

El año pasado le comprábamos a Trade Link. Su cierre nos complicó bastante. No tanto por la fruta fina sino por todo los demás productos que nos proveían con buena calidad y servicio. Creo que ahora le estamos comprando fruta fina a otro distribuidor de la zona de Pacheco.

¿Sabe que es muy probable que la fruta fina que consume el hotel sea producida por integrantes del Cluster Norpatagónico de Frutas Finas?

No, no tenía idea. Para mi es lo mismo si es chilena o argentina, de la Patagonia o de Buenos Aires. A mi me basta con que se presente entera, sea grande y mantenga el brillo.

¿Desarrollarían un proveedor que a su vez sea productor?

Sí. Más allá de una transacción comercial, el hotel siempre busca una relación superadora con sus proveedores. Si los proveedores son además productores, los comentarios acerca de cómo percibimos la calidad de lo que compramos llega directamente al productor y este puede actuar en consecuencia sobre el producto que nos provee. Con eso resolvemos las cuestiones de teléfono descompuesto cliente‐distribuidor‐productor.

En cuanto a la fruta fina, me encantaría poder comprar directamente a los productores pero la verdad es que tendrían que disponer de base local pues nuestra experiencia con proveedores/productores alejados no fue satisfactoria.

¿Cómo ve el consumo de la fruta fina en el país?

La frambuesa en particular ya está instalada en el gusto de los argentinos de clase media y alta.

Los berries están presentes en el hotel desde hace años. Para los desayunos le compramos mini dulces a Masseube, que es de la Patagonia. También usamos las clásicas conservas de frutas finas para la elaboración de postres. En el 2000 comenzamos a comprar fruta fina congelada.




Normalmente la fruta fina la ofrecemos cuando viene el cliente a hacer la degustación para el evento que contrató.

En el caso del arándano, desde el 2008 ya no es así. Debido a su popularización, hay clientes que llegan con la idea preconcebida de hacer algo con arándanos. Un consejo para los productores es que no quemen al resto de las frutas finas como quemaron el arándano. Antes era algo exclusivo. Ahora en cualquier “barsucho de morondanga” te ofrecen un plato principal con salsa de arándanos o una copa de arándanos con helado junto a un “postre vigilante”. ¡A los chef nos molesta mucho eso!

El ejemplo puntual es el maracuyá. El hotel ya importaba maracuyá hace 5 años atrás y por ese entonces era súper exclusivo ofrecer algo con maracuyá en Buenos Aires. Luego se desarrolló la bendita pulpa de maracuyá que se salió a vender en todos lados. En las góndolas de los supermercados hasta hay sopa de maracuyá. Los clientes vienen y piden desde dulce de maracuyá hasta daikiri de maracuyá. A todo le quieren poner maracuyá. Es decir: quemaron el maracuyá. Del mismo modo están quemando el arándano. Mi recomendación es que no hagan lo mismo con el resto de los berries.

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