Robbins & Judge Organizational Behavior 13e

Qu es el comportamiento organizacional?

11-0 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.CaptuloBob StretchSouthwestern CollegeRobbins / JudgeComportamiento organizacional13a edicin

(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.0Objetivos de aprendizaje del captuloAl terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:Demostrar la importancia de las habilidades interpersonales en el lugar de trabajo.Describir las funciones, los roles y las aptitudes de los gerentes.Definir el comportamiento organizacional (CO).Demostrar el valor del estudio sistemtico para el CO.Identificar las principales disciplinas de la ciencia del comportamiento que contribuyen al CO.Demostrar por qu hay pocos absolutos en el CO.Identificar los retos y las oportunidades de los gerentes al aplicar los conceptos del CO.Comparar los tres niveles de anlisis en el modelo del CO que sigue este libro.

1-1 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.1Entender que el CO ayuda a determinar la efectividad de los gerentesLas aptitudes tcnicas y cuantitativas son importantesEl liderazgo y las aptitudes de comunicacin son ESENCIALES

Beneficios para la organizacin al contar con gerentes aptosMenor rotacin de empleados cualificadosContrataciones ms efectivas de personalMejor desempeo financiero

1-2 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.La importancia de las aptitudes interpersonales(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.2Logran cosas con ayuda de otras personas

Actividades de la gerencia:Tomar decisionesAsignar recursosDirigir las actividades de los dems para alcanzar metas

Trabajo en una organizacinUna unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o ms personas y funciona con relativa continuidad para llegar a una meta comn o a un conjunto de ellas.1-3 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Lo que hacen los gerentes(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.31-4 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Funciones de la gerencia(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.4Es un proceso que implica definir metas, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar actividades.A medida que los gerentes ascienden, realizan dichas actividades ms a menudo.1-5 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Funciones de la gerencia: Planear(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.5Determinar qu tareas deben realizarse, quin las har, cmo se asociarn, quin reportar a quin y dnde se tomarn las decisiones.1-6 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Funciones de la gerencia: Organizar(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.6Una funcin que incluye motivar a los empleados, dirigir a los dems, seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces y resolver conflictos. Se trata de PERSONAS!1-7 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Funciones de la gerencia: Dirigir(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.7Vigilar el desempeo, comparando el desempeo real con el conjunto de metas establecidas para corregir cualquier desviacin.1-8 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Funciones de la gerencia: Controlar(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.8

Descubrir 10 roles gerenciales clasificados en tres grupos:

InterpersonalesInformativosDecisoriosF I G U R A 11 1-9 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Los roles gerenciales de Mintzberg(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.9Fuente: Adaptado de The Nature of Managerial Work por H. Mintzberg. Copyright 1973 por H. Mintzberg. Reimpreso con permiso de Pearson Educacin.1-10 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Los roles gerenciales de Mintzberg: Interpersonales(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.10Fuente: Adaptado de The Nature of Managerial Work por H. Mintzberg. Copyright 1973 por H. Mintzberg. Reimpreso con permiso de Pearson Educacin.1-11 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Los roles gerenciales de Mintzberg: Informativos(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.11Fuente: Adaptado de The Nature of Managerial Work por H. Mintzberg. Copyright 1973 por H. Mintzberg. Reimpreso con permiso de Pearson Educacin.1-12 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Los roles gerenciales de Mintzberg: Decisorios(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.12Aptitudes tcnicasLa capacidad de aplicar conocimientos o experiencia especializados.

Aptitudes humanasLa capacidad de trabajar en grupo o individualmente con las personas, as como saber entenderlas y motivarlas.

Aptitudes conceptualesLa capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas.

1-13 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Las aptitudes gerenciales bsicas de Katz(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.13Hay alguna diferencia en la frecuencia de la actividad gerencial de los gerentes eficaces y los exitosos?Cuatro tipos de actividad gerencial:Administracin tradicionalTomar decisiones, planear y controlar.ComunicacinIntercambiar informacin rutinaria y procesar documentos.Administracin de recursos humanosMotivar, disciplinar, administrar conflictos, asignar personal y capacitar.Formacin de redesSocializar, hacer poltica e interactuar con personas de afuera.1-14 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Estudio de las actividades gerenciales de Luthans(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.14F I G U R A 12 Los gerentes que eran promovidos ms rpido (exitosos) hacan cosas diferentes de las que hacan los gerentes eficaces (aquellos que hacan bien su trabajo).1-15 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Fuente: Basado en F. Luthans, R.M. Hodgetts y S.A. Rosenkrantz, Real Managers (Cambridge, MA: Ballinger, 1988).

Asignacin de actividades segn el tiempo(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.15

Un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones.

1-16 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Comportamiento organizacional(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.16Los dos son medios complementarios para predecir el comportamiento.1-17 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Intuicin y estudio sistemtico(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.17Administracin basada en evidencias (ABE)

Apoyar las decisiones gerenciales en la mejor evidencia cientfica disponible

Deben pensar como cientficos:1-18 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Una consecuencia del estudio sistemtico(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.18El truco es saber cundo seguir el llamado visceral. Jack Welsh

La intuicin a menudo se basa en informacin incompleta.Los golpes de suerte prevalecen en la administracin.El estudio sistemtico puede consumir mucho tiempo.

Use la evidencia tanto como sea posible para enriquecer su intuicin y su experiencia. Eso es lo que promete el CO.1-19 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Los gerentes deben usar los tres enfoques(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.19Vase F I G U R A 13 para ms detallesMuchas ciencias delcomportamiento hancontribuido al desarrollodel comportamiento organizacional.1-20 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Disciplinas que contribuyen(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.20Es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones, cambiar el comportamiento de los seres humanos y los animales.

Unidad de anlisis:IndividuoContribuciones al CO:Aprendizaje, motivacin, personalidad, emociones, percepcin.Capacitacin, liderazgo eficaz, satisfaccin en el trabajo.Toma de decisiones individual, evaluacin del desempeo, medicin de actitudes.Seleccin de personal, diseo del trabajo y estrs en el trabajo.

1-21 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Psicologa(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.21Rama de la psicologa que toma conceptos de la psicologa general y la sociologa, y estudia la influencia de las personas entre s.

Unidad de anlisis:GrupoContribuciones al CO:Cambio del comportamientoCambio de actitudComunicacinProcesos de grupoToma de decisiones en grupo

1-22 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Psicologa social(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.22Unidad de anlisis-- Sistema de la organizacinContribuciones al CODinmicas de grupoEquipos de trabajoComunicacinPoderConflictosComportamiento intergrupal

-- GrupoTeora formalde la organizacinTecnologa organizacionalCambio organizacionalCultura organizacionalEl estudio de las personas en relacin con los dems.1-23 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Sociologa(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.23

Unidad de anlisis-- Sistema de la organizacinContribuciones al COCultura organizacionalAmbiente organizacionalPoder

-- GrupoValores comparativosActitudes comparativasAnlisis interculturalEstudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades.1-24 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Antropologa(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.24Los factores situacionales que hacen que la relacin principal entre dos variables cambie; por ejemplo, la relacin puede darse para una condicin, pero no para otra.1-25 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Pocos absolutos en el CO(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.25

Responder a la globalizacinAdministrar la diversidad de la fuerza de trabajoMejorar la calidad y la productividadMejorar el servicio al clienteMejorar las aptitudes para relacionarse con las personasEstimular el cambio y la innovacinLuchar contra lo temporalTrabajar en organizaciones en redAyudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo-vidaCrear un ambiente de trabajo positivoMejorar el comportamiento tico

1-26 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Retos y oportunidades del CO(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.26

Trabajar en el extranjeroTrabajar con personas de diferentes culturasLuchar contra la reaccin anticapitalistaSupervisar el traslado de puestos de trabajo a pases con menores costos de mano de obraAdministrar el trabajo de las personas durante la guerra contra el terrorismo1-27 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Responder a la globalizacin(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.27Las organizaciones se convierten demogrficamente en una mezcla ms heterognea de personas.Aceptar la diversidadCambio de la demografa en cada pasCambio de la filosofa de los gerentesReconocer y responder a las diferencias

Vase F I G U R A 141-28 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Administrar la fuerza de trabajo diversa(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.28Un modelo es una abstraccin de la realidad, una representacin simplificada de algn fenmeno del mundo real.Nuestro modelo de CO tiene tres niveles de anlisis.Cada nivel se desarrolla sobre el nivel anteriorF I G U R A 151-29

2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Desarrollo de un modelo de CO(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.29Independiente (X)La causa supuesta del cambio en la variable dependiente (Y).Esta es la variable que manipulan los investigadores de CO para observar los cambios en Y.

Dependiente (Y)Es la respuesta a X (la variable independiente ).Es lo que los investigadores de CO quieren predecir o explicar. Es la variable interesante!

1-30 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Tipos de variables de estudio(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.30ProductividadTransformar insumos en resultados al costo ms bajo. Implica una preocupacin por la eficacia (lograr las metas) y la eficiencia (lograr las metas al costo ms bajo).AusentismoInasistencia frecuente al trabajo (un alto costo para los empleadores).RotacinRetiro permanente, voluntario o involuntario de una organizacin.Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajoComportamiento que, de manera voluntaria, viola en forma significativa las normas organizacionales y amenaza el bienestar de la organizacin o el de sus integrantes.

1-31 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Variables dependientes que interesan en el CO(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.31

Comportamiento ciudadano organizacional (CCO)Comportamiento discrecional que no forma parte de los requerimientos formales del puesto de un empleado; no obstante, promueve el funcionamiento eficaz de la organizacin.Satisfaccin en el trabajoUna actitud general (no un comportamiento) hacia el trabajo que tiene un individuo; un sentimiento positivo respecto del trabajo propio que resulta de una evaluacin de sus caractersticas.

1-32 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Ms variables dependientes que interesan en el CO(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.32La variable independiente (X) puede estar en cualquiera de estos tres niveles del modelo:IndividualRasgos biogrficos, personalidad y emociones, valores y actitudes, capacidad, percepcin, motivacin, aprendizaje individual y toma individual de decisiones.De grupoComunicacin, toma de decisiones en grupo, liderazgo y confianza, estructura del grupo, conflicto, poder, poltica y equipos de trabajo.Sistema de la organizacinCultura organizacional, polticas y prcticas de recursos humanos, y estructura y diseo de la organizacin.1-33 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Las variables independientes(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.33F I G U R A 16Variables independientes (X)Variables dependientes (Y)Tres niveles1-34 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Modelo de CO(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.34Los gerentes necesitan desarrollar sus aptitudes interpersonales para ser eficaces.El CO se centra en cmo mejorar los factores que hacen que las organizaciones sean ms eficaces.Las mejores predicciones de comportamiento se hacen a partir de una combinacin de estudio sistemtico e intuicin.Las variables situacionales moderan las relaciones causa-efecto, razn por la cual las teoras del CO son contingentes.Hoy hay muchos retos y oportunidades para los gerentes.Este libro se basa en el modelo contingente de CO.1-35 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.Resumen e implicaciones para los gerentes(c) 2008 Prentice-Hall, Todos los derechos reservados.35Todos los derechos estn reservados. Ninguna parte de la publicacin puede reproducirse, registrarse o transmitirse en forma alguna ni por medio alguno, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, grabacin o cualquier otro, sin el permiso previo por escrito del editor.

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