DIRECCIN vs

Captulo 10. DIRECCIN Y LIDERAZGO

Francisco Gil Rodrguez

Los lderes dirigen y los directivos lideran, pero las dos actividades no son sinnimas...Todas las funciones directivas pueden potencialmente proporcionar liderazgo; todas las actividades de liderazgo pueden contribuir a la direccin.No obstante, algunos directivos no lideran, y algunos lideres no dirigen.

(Bass,1990, p. 383)

...los lderes tienen que balancear tendencias contradictorias: servir de guardianes de la continuidad y de la estabilidad,y al mismo tiempo mostrarse como paladines y facilitadores del cambio.

(Shamir, 1999, p. 50).

1. Introduccin: Direccin versus liderazgo

Los directivos y lderes tienen un papel fundamental en la creacin de organizaciones eficientes; en ellos recae la responsabilidad de la gestin de sus recursos y del afrontamiento de los cambios necesarios.

En la literatura coexisten dos tradiciones que tratan por separado la direccin y el liderazgo (House y Aditya, 1997; Rost, 1993), dando lugar a una importante polmica relativa a si ambos trminos resultan sinnimos o excluyentes.

Las principales diferencias que destacan ambas tradiciones entre direccin y liderazgo se relacionan con dimensiones como (Tabla 1): los objetivos, las funciones, los rasgos, los recursos de poder utilizados y la relacin que establecen con los miembros del grupo.

Tabla 1

Diferencias entre directivos y lderes a partir de la literatura

DimensionesDirectivosLderesAutores

Objetivos y orientacin temporalse orientan a la estabilidad y responden a necesidades a corto plazo (aqu y ahora), a los desafos operativos cotidianos.tienen una visin de futuro, se concentran en los problemas a largo plazo y se orientan a la innovacin;

se preocupan por la intencin al realizar las acciones y la identidad.Bass, 1985; Bennis y Nanus, 1985; Conger, 1989; Conger et al., 1999; House, 1977; Peters y Waterman, 1982

FuncionesPlanificar, organizar, dirigir y controlar; mantener el equilibrio de operaciones,

asegurar el orden y evitar el caos; decisiones rutinariasDesarrollar visin orientada al cambio; comunicarla y explicarla, motivar e inspirar; alinear en una direccin al grupo, toma de decisiones crticasSelznick, 1957; Zaleznik, 1977; Kotter, 1990

RasgosAnaltico, calculador, estructural y ordenadovisionario, apasionado, creativo y flexible.Hickman, 1990

Poder e influenciaUso de poder de posicin (legtimo, recompensa, castigo)Uso de recursos de poder personal(referente, persuasin, de experto)Katz y Kahn, 1966

Relacin con miembrosSubordinados: aceptacin y obediencia; compromiso segn acuerdos contractualesSeguidores: Identificacin, inter-nalizacin; compromiso e implicacin personalBass, 1985; Bennis y Nanus, 1985; House, 1977.

Fuente: elaboracin propia.

Las distintas perspectivas plantean las siguientes reflexiones:

-Puede la misma persona ejecutar los dos tipos de roles? Algunos autores lo consideran imposible al requerir no slo habilidades, sino visiones y rasgos de personalidad distintos; otros, en cambio, consideran que puede ser la misma persona, de forma que las organizaciones ms efectivas son aquellas cuyos responsables combinan habilidades directivas y de liderazgo.

-Qu importancia se asigna a los distintos roles? En general se critica el papel de los directivos a los que se considera obsesionados por ciertos procesos (supervisin y control compulsivos, preocupacin por los costos, etc.) y alejados de las personas, cuestionando la formacin que se les imparte en las escuelas de negocios; por el contrario se ensalza el rol asignado a los lderes; se contrapone hacer correctamente las cosas (directivos) vs. hacer las cosas correctas (lderes).

-Se pueden combinar ambos roles? La visin tradicional presenta ambos roles como incompatibles (los directivos son incapaces de promover cambios, y los lderes incapaces de aceptar las estrategias existentes y refinarlas, aunque sean apropiadas); de forma alternativa, ambos roles pueden concebirse no slo como necesarios, sino complementarios, de forma que se recomienda aprovechar la tensin entre ellos como una oportunidad de desarrollo de la organizacin: si se asocia control y cambio se consiguen efectos positivos (por ejemplo producir un cambio ordenado, controlar una situacin catica, o estabilizar la situacin despus de un periodo de exploracin y cambio).

-Qu valor aadido aporta el rol de lder respecto al de directivo? En la actualidad debido a los cambios constantes y los desafos de la competencia ya no resulta suficiente (como ocurra anteriormente) que una organizacin est bien administrada, sino que debe realizar previsiones y tener una visin a largo plazo; el liderazgo se considera, por tanto, crucial, y constituye la nica ventaja competitiva frente a una competencia fuerte; la realidad, en cambio, muestra a organizaciones sobre-dirigidas e infra-lideradas.

Se han criticado los intentos de diferenciar y contraponer ambos conceptos debido a (Rost, 1993): a) el empleo de criterios excesivamente generales o ambiguos, que resultan difcilmente aplicables a la realidad; b) hacer recaer en ocasiones las diferencias en los rasgos de personalidad y en las conductas de los lderes y directivos, y no en los procesos o relaciones (lo que constituye una tendencia errnea al equiparar el proceso con la persona); c) inconsistencia en los planteamientos, ya que a pesar de que los autores distinguen ambos conceptos siguen utilizndolos indistintamente; y d) utilizacin de un enfoque empresarial que equipara liderazgo con la gestin que produce resultados excelentes (el liderazgo es la direccin excelente, mientras que la direccin es una gestin modesta; esto es, se denigra la direccin y se ennoblece el liderazgo).

Este ltimo punto plantea una doble reflexin: la direccin no puede ser efectiva, pues cuando lo es se convierte en liderazgo; por otra parte el liderazgo debe incluir la direccin, ya que el liderazgo es la direccin que funciona bien. Desde esta perspectiva se puede concluir que ambos conceptos son redundantes (puede emplearse uno solo o utilizarlos como sinnimos), y deben explicarse de forma conjunta, empleando los mismos procesos y modelos explicativos (Yukl, 2002). La triple taxonoma que se comenta ms adelante (conductas centradas en las relaciones, tareas y cambio, ver Tabla 12) permite superar la dicotoma anterior al analizar las conductas que realizan indistintamente directivos o lderes.

A continuacin se exponen los principales aspectos que se han venido abordando siguiendo ambas tradiciones, y al final del captulo se revisan las tendencias actuales relacionadas conjuntamente con directivos y lderes.

2. Direccin

2.1 Funciones, roles y habilidades directivas

Una preocupacin constante en la literatura sobre direccin es la de identificar las claves del comportamiento eficaz de los directivos. Esto requiere conocer, por una parte la naturaleza de los puestos directivos (las funciones y roles), y por otra las competencias y habilidades necesarias para ejecutar de forma eficiente sus cometidos.

A lo largo de la historia se han ido fijando cometidos diferentes a la direccin a partir de las distintas concepciones de las principales teoras. En la Tabla 2 se resumen los principios fundamentales relacionados con la direccin desde la teora cientfica del trabajo, pasando por los enfoques de las relaciones humanas de los aos 50 (e integrados ambos en el enfoque de McGregor), hasta los movimientos ms recientes de mejora de la calidad de vida humana (heredera esta de los enfoques de las relaciones humanas, de la direccin democrtica, del enfoque sociotcnico, del desarrollo organizacional, etc).

Tabla 2

Principios fundamentales relacionados con la direccin de las principales teoras y movimientos

Principios bsicos de la teora cientfica del trabajo (Taylor)

Se divide el trabajo en dos grandes tipos: los responsables de la programacin y de la ejecucin

Se asigna toda la responsabilidad de organizacin del trabajo a los directivos

Se supervisa la realizacin del trabajo para asegurar que se siguen los procedimientos correctamente y se consiguen los resultados apropiados.

Principios administrativos (Fayol)

Divisin del trabajo: separacin de direccin y ejecucin

Autoridad y responsabilidad: unin de ambas

Disciplina: buenos jefes, normas equitativas y sanciones

Unidad de mando: rdenes provenientes de un solo jefe

Unidad de direccin: un solo gerente y un solo plan

Centralizacin: para que la direccin pueda ejercer control

Jerarquizacin: como lnea de mando y como canal de comunicacin

Caractersticas de las organizaciones burocrticas (Weber)

Criterios de seleccin y promocin: el principal criterio es el de la competencia tcnica

Jerarqua de autoridad: los superiores tienen autoridad sobre los subordinados (facilita el control)

Reglas y reglamentos: existen reglamentos especficos que constituyen guas imparciales y consistentes

Suposiciones de la teora X e Y (McGregor)

Las personas muestran aversin intrnseca por el trabajo, e hacen lo posible por evitarlo. El esfuerzo fsico y mental en el trabajo es algo tan natural como el juego y el descanso; el trabajo no desagrada a las personas.

Hay que obligar a trabajar, controlar y dirigir, o amenazar con castigos para que se alcancen las metas. Las personas se autodirigen y autocontrolan para alcanzar los objetivos con los que se sienten comprometidos.

Las personas rehuyen las responsabilidades y muestran deseo de ser dirigidas. Las personas aceptan las responsabilidades y actan en consecuencia.

Las personas anteponen la seguridad a los dems factores asociados al trabajo, y muestran poca ambicin. Las personas toman decisiones innovadoras (no es exclusivo de los niveles gerenciales).

Movimientos de mejora de calidad de vida humana

Importancia de la satisfaccin de necesidades personales, el significado intrnseco del trabajo para la vida de las personas, el desarrollo, el reconocimiento, la dignidad, la autorrealizacin, etc.

Necesidad de aplicar habilidades interpersonales por parte de los directivos, y el fomento de distintas formas de participacin, delegacin y autonoma, y, en concreto, el trabajo en equipo.

2.1.1. Anlisis de las funciones directivas

Al definir las funciones se han utilizado dos procedimientos, uno centrado en lo que los directivos deben hacer (enfoque normativo), y otro en lo que realmente hacen (enfoque descriptivo).

El enfoque normativo sigue fundamentalmente la trayectoria marcada por los tericos clsicos de la direccin. Las principales funciones que tradicionalmente se asignan a la direccin son: planificar, organizar, dirigir y controlar (Tabla 3).

Tabla 3

Funciones directivas clsicas

Planificar Definir metas, establecer estrategias y desarrollar planes

Organizar Determinar las actividades y quines las realizarn; asignar responsabilidades

Dirigir Influir para motivar a los colaboradores.

Controlar Supervisar las actividades y realizar las oportunas correcciones.

Fuente: Robbins (1994). El manual de este autor, como la mayora de textos, se estructura en torno a estas 4 funciones.

Un anlisis complementario se puede realizar a travs de la identificacin de los roles que se espera que ejecuten los directivos. Un ejemplo es el modelo que se muestra en la Figura 1, que ha sido elaborado a partir de la contraposicin de distintas orientaciones tericas clsicas.

Figura 1.

Roles en el esquema de trabajo de valores competitivos.

Fuente Quinn (1988). Tomado de Quinn et al. (1994). Siguiendo el modelo anterior de valores competitivos se pueden identificar los siguientes roles (Tabla 4):

Tabla 4

Contenido de los roles derivados del modelo de valores competitivos

DirectorToma iniciativas; fija metas; delega eficazmente

ProductorCentrado en la productividad; motivar a los dems; gestiona el tiempo y el estrs

Coordinadorplanifica; organiza y disea; controla

MonitorReduce la sobrecarga de informacin; la analiza crticamente; presenta la informacin

Mentorautocomprensin y comprensin de los dems; comunicacin interpersonal; desarrollo de los subordinados

FacilitadorCrea equipos; toma decisiones de forma participativa; gestiona el cambio

InnovadorConvive con el cambio; pensamiento creativo; gestiona el cambio

Agentecrea y mantiene una base de poder; negocia acuerdos; presenta las ideas de forma eficaz

Fuente: Quinn, 1988. Tomado de Quinn, Faerman, Thompson y McGrath, 1994) Por su parte, Yukl (2002), sin hacer distinciones entre direccin y liderazgo, propone las diez siguientes funciones (Tabla 5).

Tabla 5

Funciones esenciales para un liderazgo efectivo

Ayudar a interpretar el significado de los hechosOrganizar y coordinar actividades

Orientarse a los objetivos y estrategiasAlentar y facilitar el aprendizaje colectivo

Desarrollar compromiso con la tarea y optimismoObtener recursos necesarios y apoyo

Desarrollar confianza mutua y optimismoDesarrollar y dar poder a los miembros

Fortalecer la identidad colectivaPromover justicia social y moralidad

Fuente: Yukl (2002).

El enfoque descriptivo se basa en las observaciones directas, diarios y entrevistas relativas al comportamiento habitual de los directivos. El trabajo del directivo se describe, en contraste con lo que a veces se supone o espera de l, como:

sobrecargado, variado, de breve duracin y sujeto a interrupciones;

se basa en interacciones orales y en el establecimiento de un gran nmero de contactos ms all de su unidad y cadena de mando;

realiza muchas actividades de forma reactiva;

toma decisiones con frecuencia desordenadas (puntuales, confusas, emocionales, con implicacin progresiva y sin perspectiva estratgica) y condicionadas por cuestiones polticas; y

realiza planificaciones informales y adaptadas a las condiciones cambiantes.

Por su parte, Minztberg a partir de las observaciones de la conducta de los directivos, elabor una taxonoma de roles comunes para la mayora de las posiciones de direccin. Los roles estn agrupados en tres categoras; el liderazgo se considera un rol directivo interpersonal (Tabla 6).

Tabla 6

Los 10 roles de los directivos

Roles interpersonalesRoles informacionalesRoles decisionales

-cabeza visible: representa a la organizacin en actividades ceremoniales o simblicas.

-lder: motiva, estimula a los empleados, crea equipo.

-enlace: crea y mantiene lazos entre la organizacin, sus unidades y otras organizaciones.-monitor: busca y recibe informacin; es el centro neurlgico informativo

-difusor: transmite, interpreta e integra la informacin para los miembros

-portavoz: informa (planes, resultados, etc.) al exterior-empresario: busca oportunidades e inicia proyectos

-gestor de anomalas: responsable de las acciones correctivas

-asigna recursos; toma decisiones y las aprueba

-negociador: representa la organizacin en negociaciones

Fuente: Mintzberg (1973).

La investigacin descriptiva, si bien aporta informacin documentada, presenta problemas respecto a la muestra de directivos seleccionados (nmero, perfil, etc.), la validez de las respuestas (en ocasiones se basan en suposiciones de lo que se hace), y parte de informacin incoherente e inconclusa.

La informacin que aportan ambas orientaciones (normativa y descriptiva) resulta dispar, en ocasiones contrapuesta, y en cualquier caso limitada, ya que ambas establecen requisitos especficos dependiendo de cada posicin y organizacin. Resulta, por tanto, necesario tener presente tanto las condiciones en que se realiza el trabajo (demandas, restricciones y capacidad de eleccin), como la influencia de factores situacionales (patrn de relaciones y de trabajo, y grado de exposicin; Tabla 7).

Tabla 7

Modelo de demandas, restricciones y eleccionesNaturaleza del trabajo directivoDemandas: obligaciones, actividades y responsabilidades; lo que debe hacer quien ocupa la posicin basado en expectativas de rol.

Restricciones: reglas, polticas y regulaciones de las organizaciones y del ambiente que limitan lo que quiere hacer quien ocupa la posicin.

Elecciones: opciones disponibles que permiten elegir qu hacer y cmo hacerlo.

Determinantes situacionalesPatrn de relaciones: demandas basadas en las relaciones con superiores, compaeros, subordinados y personas externas; con frecuencia provocan conflicto de rol.

Patrn de trabajo: si es creativo (o reactivo); repetitivo (o variable); incierto (o conocido); si requiere atencin prolongada; y si tiene presin para cumplir fechas.

Exposicin: grado de responsabilidad en decisiones importantes y tiempo en que tarda un error en ser descubierto.

Fuente: elaborado a partir de Stewart (1982).

Otros factores que condicionan de forma sustancial las funciones del directivo son (Bass, 1990, pp. 571-594; Yukl, 2002, pp. 34-38): la visin, objetivos y funciones de la organizacin, su estructura, tamao y cultura, nivel de direccin en la estructura jerrquica, interdependencia lateral de la unidad (respecto a otras unidades internas o grupos externos), estadio del ciclo de vida en el que se encuentra, situacin de crisis, y tendencias actuales (globalizacin, implantacin de nuevas tecnologas, cambio de las estructuras organizacionales y de las relaciones con los distintos clientes e interlocutores).

Es difcil aunar las sugerencias que plantean los distintos modelos y enfoques, a menos que se delimiten categoras generales; por ejemplo se puede concluir que la mayora de las actividades directivas incluyen funciones como: 1) desarrollar y mantener relaciones; 2) obtener y transmitir informacin; 3) tomar decisiones; e 4) influir en las personas (Yukl, 2002, p. 40).

Se ha realizado un considerable esfuerzo en entender el trabajo directivo, pero posiblemente es ms lo que queda; se necesita conocer mejor cmo integrar los patrones de las actividades (que han sido identificados) con los fines de dichas actividades, con las conductas funcionales para conseguir esos propsitos, y con las habilidades necesarias para hacerlo de una forma efectiva (Yukl y Van Fleet, 1992, p. 155).

2.1.2. Competencias y habilidades directivas

Las condiciones de flexibilidad y cambio actuales requieren, ms que analizar el trabajo del directivo a partir de la posicin que ocupa o el puesto que se le asigna, identificar y promover aquellas conductas relacionadas con desempeos profesionales exitosos (gestin de competencias). En este sentido el trabajo del directivo se debe reconceptualizar en trminos de competencias y habilidades (sistemas de conductas observables) (Kanungo y Misra, 1992, p. 1319).

Se han realizado distintas taxonomas de habilidades directivas. Una de las ms empleadas es la que distingue habilidades conceptuales, tcnicas, y sociales (Tabla 8). A estos tres tipos pueden aadirse las habilidades administrativas, esto es, habilidades para ejecutar un tipo particular de funcin (planificar, negociar, etc.) y que generalmente implica combinar las anteriores (conceptuales, tcnicas y sociales).

Tabla 8

Habilidades conceptuales, tcnicas y sociales

Habilidades generalesConocimientos requeridosHabilidades especficas

Conceptuales conocimientos generales, visin estratgica de las situaciones en su conjunto, anlisis y comprensin de los problemashabilidades cognitivas para diagnosticar, evaluar, identificar tendencias, desarrollar soluciones creativas, etc.

Tcnicasconocimiento de tareas concretas de gestin, operaciones de trabajo y procedimientoshabilidades para aplicar los mtodos y tcnicas

Socialesconocimiento de la conducta humana y de los proceso interpersonaleshabilidades interpersonales para establecer relaciones efectivas y cooperativas

Fuente: elaborada a partir de Katz (1955); Gil y Garca Siz (1993); y Yukl (2002).

Los tres tipos de habilidades son tiles para todos los directivos, pero la importancia de las mismas depende de distintos factores, como por ejemplo el nivel de autoridad, el tipo de organizacin y sus estrategia (Boyatzis, 1982; Katz y Kahn, 1966), as por ejemplo las habilidades conceptuales resultan fundamentales para la alta direccin y las tcnicas para los supervisores, mientras que las sociales se consideran igualmente importantes para todos los niveles jerrquicos.

Por su parte, Yukl elabor una taxonoma que pretende ser suficientemente genrica (de forma que sea aplicable a todos los directivos y lderes), pero a la vez adaptable a las demandas situacionales (Tabla 9).

Tabla 9

Taxonoma de habilidades directivas

Planificar y organizarMotivar y animarAfrontar conflictos y desarrollar equipos

Resolver problemasConsultarEstablecer redes de contacto

Clarificar roles y objetivosDelegarReconocer

InformarApoyarReforzar

SupervisarDesarrollar y guiar

Fuente: Yukl (1989). Tomado de Yukl (2002).

Actualmente se han identificado otras habilidades importantes, que no parecen integrarse completamente en alguna de las tres categoras anteriores y que se relacionan con:

la inteligencia emocional: habilidades del directivo para integrar razones y emociones con el objeto de crear un clima ms humano y mejorar el desempeo (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002).

la inteligencia social: habilidades para determinar los requerimientos de una situacin particular y seleccionar una respuesta adecuada, y cuyos componentes fundamentales son (Zaccaro et al., 1991) la perspicacia social (permite una comprensin de las personas y grupos ms rpida y detallada) y la flexibilidad conductual (habilidad para adaptar la conducta).

el aprendizaje y entrenamiento (coach): habilidades para aprender de los errores, cambiar las creencias y refinar los modelos mentales, y saber transmitir y promover estas estrategias (con el fin de crear organizaciones que aprenden; ver Captulo 14).

3. Liderazgo

En el estudio del liderazgo pueden identificarse determinadas etapas histricas en las que han ido variando los enfoques adoptados y los temas centrales de estudio (Tabla 10); a lo largo de ellas tiene lugar un movimiento pendular que va del entusiasmo a la desilusin, con intentos incluidos de abandono del trmino.

Tabla 10

Enfoques y tendencias en el estudio del liderazgo

PerodoEnfoqueTema central

Hasta finales aos 40RasgosLos lderes nacen; el liderazgo es una habilidad innata

Final 40 finales de 60EstilosQu hacen los lderes?, la eficacia tiene que ver cmo se comportan los lideres

Finales 60 principios 80ContingenciaTodo depende, la eficacia del liderazgo esta afectada por el contexto/situacin

Desde principios de 80Nuevo liderazgo (carismtico / transformacional)Los lderes desarrollan una visin e inspiran lealtad e implicacin emocional

Fuente: elaborado a partir de Bryman (1996).

El concepto de liderazgo, muy ligado al desarrollo de su estudio, ha sido concebido como (Bass, 1990, p. 11): proceso grupal, rasgo de personalidad, forma de inducir compromiso, ejercicio de influencia, conductas especficas, forma de persuasin, relacin de poder, instrumento para alcanzar metas, efecto de la interaccin, rol diferenciado, y distintas combinaciones de los elementos anteriores. Hasta mediados de los aos 80 predomin el concepto de influencia (empleo de distintos recursos de poder para influir en las actividades del grupo con el objeto de lograr los objetivos previstos), y ms recientemente el concepto de lder como gestor de significados (el lder define la realidad organizacional e identifica lo que es importante para los miembros).

Las siguientes definiciones anan en cierta medida ambos conceptos. Bass (1990, pp. 20-21) concibe el liderazgo como un proceso de interaccin entre dos o ms personas que normalmente implica estructurar o reestructurar la situacin, percepciones y expectativas; el lder es un agente de cambio (influye ms en las conductas de otros, que stos sobre l); y el liderazgo tiene lugar cuando un miembro del grupo modifica la motivacin o competencias de los otros miembros del grupo. Por su parte, Yukl (2002, p. 7) define el liderazgo como el proceso de influir en otros para que entiendan y estn de acuerdo acerca de las necesidades que se deben atender y cmo hacerlo de forma efectiva, y el proceso de facilitar esfuerzos individuales y colectivos para alcanzar objetivos compartidos.

A continuacin se revisan las principales teoras y conceptos que se pueden consultar en mayor detalle en Garca Siz (1999).

3.1 Teoras clsicas: rasgos, estilos y contingencia

3.1.1. Los rasgos de los lderes

Las primeras investigaciones pusieron especial inters en tratar de identificar los rasgos personales estables que definen a los lderes, y que les diferencian de quienes no lo son. La nocin que subyace a este planteamiento es el carcter innato de estos rasgos, que otorgan un papel transcendental a la naturaleza (los lderes nacen) frente a la educacin (los lderes se hacen); de ah la importancia que se atribuye a la seleccin frente al entrenamiento. Entre los aos 30-40 se desarrollaron numerosas investigaciones que constantemente fueron ampliando la lista de rasgos identificados.

La revisin de estos estudios reflej un resultado decepcionante, lo que propici el abandono de esta lnea de investigacin. Las crticas se han centrado tanto en cuestiones metodolgicas, como en los resultados obtenidos; as por ejemplo (Yukl y Van Fleet, 1992, p. 153): no se demostr que un conjunto de rasgos relevantes sean universales; la relacin entre rasgos y xito como lder es escasa e inconsistente; y si bien es cierto que se encontraron diferencias entre lderes y no lderes, los resultados solo indican qu tipo de persona es ms probable que ocupe una posicin de liderazgo, y el que, una vez alcanzada esa posicin, esa persona acte de la forma que lo hace, pero no permiten conocer qu tipo de persona actuar eficazmente como lder.

3.1.2. Conductas y estilos de los lderes

Las dificultades que muestra el anterior enfoque plantean un cambio radical; ya no interesa quin es el lder (cules son sus rasgos), sino cmo se comporta en realidad (cules son sus conductas y estilos de comportamiento). La suposicin implcita es que las conductas son las responsables de la eficacia del liderazgo y pueden aprenderse. Los estudios clsicos se centran en dos grandes programas de investigacin realizados en los aos 60 (Tabla 11).

Tabla 11

Enfoques clsicos centrados en las conductas de los lderes

Universidad del estado de Ohio. Se identifican dos dimensiones fundamentales: consideracin (el lder se preocupa por los subordinados como personas, confa en ellos, les proporciona apoyo, y promueve la camaradera) e iniciacin de estructura (define lo que deben de hacer los subordinados para alcanzar las metas). La primera dimensin se asoci con una mayor moral y satisfaccin entre los subordinados, pero con un menor rendimiento, mientras que los resultados se invierten en la segunda. A partir de ah se hicieron predicciones de que el liderazgo eficaz es el que combina altos niveles de ambas dimensiones.

Universidad de Michigan: se identifican tres tipos de conductas que diferencian a los lderes eficaces de los que no lo son: estilo centrado en la tarea, centrado en la relacin y liderazgo participativo. A partir de estas dimensiones se han propuesto distintas teoras que predicen que el comportamiento eficaz de los lderes incluye un nivel elevado de las dos primeras dimensiones (parrilla gerencial ver Blake, Mouton y Allen, 1993-), o est vinculado al uso del estilo participativo (Likert, 1967).

Algunas propuestas ms recientes identifican tres tipos de conductas independientes, dos de ellas representan el enfoque dominante (orientacin a la tarea y a las relaciones), y otra incluye conductas orientadas al cambio (Tabla 12; ver Captulo 9).

Tabla 12

Taxonoma de conductas de liderazgo: algunos ejemplos

Orientadas a la tareaOrientadas a la relacinOrientadas al cambio

Organizar actividades; planificar; asignar tareas; clarificar expectativas de rol y objetivos; explicar reglas, polticas y procedimientos; dirigir y coordinar actividades; supervisar; solucionar problemas inmediatos; resaltar la importancia de la eficiencia, productividad y calidad; establecer altos estndaresProveer apoyo y animar; expresar confianza en que las personas pueden alcanzar objetivos retadores; reconocer las contribuciones y logros; proveer coaching y mentoring; consultar las decisiones con los implicados; ayudar a resolver conflictos; usar smbolos, ceremonias, rituales e historias para desarrollar la identidad del grupo; dirigir con el ejemplo y modelar conductas ejemplaresInterpretar hechos para explicar la necesidad urgente de cambio; analizar los competidores para obtener ideas; desarrollar estrategias innovadoras vinculadas a competencias centrales; formar coalicin de personas clave que apruebe el cambio; apoderar a las personas para aplicar las nuevas estrategias; anunciar y celebrar el progreso en la aplicacin del cambio

Fuente: Yukl (1999). Tomado y adaptado de Yukl (2002).

Las principales crticas formuladas a este enfoque han puesto de manifiesto (Bryman, 1996, pp. 278-279): problemas de medida (los resultados en algunos casos han resultado muy variados y divergentes, y las correlaciones no eran significativas); problemas para identificar la causalidad (el estilo del lder se relaciona con el rendimiento o el bienestar de los subordinados, pero no es necesariamente su causa); empleo de un nivel de anlisis grupal (la media de puntuaciones individuales impide considerar las diferencias intragrupales en la percepcin de los lderes); estudio limitado a los lderes formales (cuyo comportamiento difiere del de los informales y emergentes); y la ausencia de variables situacionales (que actan como moderadores entre los estilos de los lderes y los resultados).

3.1.3. Enfoques contingentes: la influencia de las situaciones

Las dificultades de los anteriores enfoques se intentan solucionar con modelos contingentes o situacionales; la eficacia del liderazgo depende de las condiciones de la situacin en que tiene lugar. Las situaciones actan por tanto como variables moderadoras, mediatizan la influencia de la conducta del lder; sta puede ser efectiva en algunas situaciones, pero no en todas, y sus efectos pueden intensificarse, o neutralizarse (la conducta del lder puede llegar a ser redundante o innecesaria). Se han desarrollado mltiples teoras que comparten las premisas de este enfoque; algunas de las ms conocidas se comentan en la Tabla 13.

Tabla 13

Principales teoras contingentes del liderazgo

- Teora de la contingencia (Fiedler, 1967). La eficacia de los distintos estilos de liderazgo depende de que la situacin resulte ms o menos favorable (depende de las relaciones lder-miembros, la posicin de poder del lder, y la estructura de la tarea.). La situacin ms favorable es cuando mantiene una relacin ptima con sus subordinados, su poder es elevado, y la tarea est estructurada. El modelo predice que tanto en situaciones muy favorables como muy desfavorables el lder centrado en la tarea resulta ms eficaz, mientras que en las moderadamente favorables o desfavorables lo es el centrado en las relaciones. Se sugiere que dada la dificultad de cambiar el estilo de los lderes, deben modificarse las situaciones.

- La teora del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1969). El liderazgo eficaz depende de la madurez o el desarrollo de los subordinados, como grupo o como miembros. La conducta del lder se centra en la relacin o en la tarea, dando lugar a cuatro estilos: decir (nivel alto en la tarea y bajo en la relacin), vender (alto en ambas), participar (bajo en la tarea y alto en la relacin) y delegar (bajo en ambas). El grado de madurez de los subordinados depende de otros dos criterios: en qu medida quieren y pueden realizar las tareas. El modelo predice una evolucin de estilos de liderazgo (desde el estilo decir al delegar) en la medida que los subordinados acrediten un mayor desarrollo o madurez.

- La teora camino-meta (House, 1971) establece que la funcin de los lderes es dar las explicaciones necesarias que permitan a los subordinados confiar en que pueden alcanzar las metas, as como satisfacer sus necesidades, motivndoles y reforzndoles en la medida que las alcanzan. La eficacia del liderazgo depende de la interaccin de tres tipos de variables: las conductas de los lderes (se identifican cuatro tipos: conducta centrada en la tarea, de apoyo, participativa y conducta orientada al logro), los rasgos de los subordinados (dependencia, autoritarismo, habilidad, locus de control) y determinadas variables situacionales (estructura de la tarea, ambigedad del rol, autonoma y mbito del trabajo, e interdependencia de la tarea).

- El modelo normativo (Vroom y Jago, 1988) analiza la toma de decisin de los lderes (ver captulo 12).

- La teora de los recursos cognitivos (Fiedler y Garca, 1987). La eficacia del liderazgo depende de los recursos cognitivos que posee el lder (inteligencia y experiencia), y las demandas de las situaciones (complejidad de la tarea, estrs interpersonal y apoyo del grupo). As por ejemplo en situaciones no estresantes la inteligencia permite tomar buenas decisiones y desarrollar planes, mientras que en situaciones de elevado estrs la experiencia es la que propicia un buen rendimiento; esto indica que los lderes inteligentes actan mejor que los lderes con experiencia en las primeras situaciones (estrs bajo), mientras que estos ltimos se desenvuelven mejor en situaciones de elevado estrs (el estrs impide tomar decisiones y resolver los problemas de forma racional). A partir de ah se desprenden indicaciones tiles para la seleccin de los lderes, para su formacin, y para la adaptacin de las situaciones a los lderes (en funcin de los recursos predominantes).

- Teora de los sustitutos de liderazgo (Kerr y Jermier, 1978) (se aborda ms adelante).

Un ejemplo de teora contingente es el modelo del vnculo mltiple que se ha desarrollado a partir de modelos anteriores, integrando cuatro tipos de variables: conductas del lder, y variables intervinientes, criterio y situacionales (Figura 2).

Figura 2.

Relaciones causales en el modelo de mltiples vnculos

Fuente: Yukl (1981). Tomado de Yukl (2002).

La crtica de los enfoques contingentes resalta que estn formulados de una forma genrica, lo que impide operativizar las variables y evaluarlas, de forma que la evidencia que se obtiene es parcial o indirecta y no resulta til al aplicarla a situaciones reales; por otra parte los resultados han sido inconsistentes y han proliferado los factores situacionales dando lugar a interminables listas (que en cierto modo recuerda lo acaecido con los rasgos).

3.2 Enfoques alternativos

La aplicacin de las teoras contingentes produjo una considerable incertidumbre e insatisfaccin y llev a una situacin de desconcierto durante un tiempo. Smith y Peterson (1988, pp. 47-59) utilizando el modelo mdico proponen realizar una diseccin de los modelos anteriores y aplicar los siguientes remedios para reanimar la teora del liderazgo:

1) Reemplazar las medidas del estilo del lder por medidas de recompensa y castigo. Esto permite contar con el apoyo de modelos consolidados, como el conductual y cognitivo-conductual, y analizar de una forma ms coherente y precisa los resultados y las consecuencias. Por ejemplo, se cuenta con evidencia emprica de que recompensar el buen desempeo de un subordinado tiene efectos ms constructivos que recompensar de forma indiscriminada o castigar el fracaso.

2) Hacer distinciones entre los subordinados. Al emplear puntuaciones medias del grupo para evaluar el estilo del lder no se hace distincin entre los miembros, sino que se trata a todos como intercambiables, y se menoscaba los intercambios particulares que el lder establece con cada uno. Este aspecto lo abordan la teora del intercambio lder-seguidores (LMX) (Graen y Uhl-Bien, 1995). En este modelo se plantea cmo el lder mantiene relaciones especiales con un nmero reducido de colaboradores (endogrupo) que funcionan como asistentes, consejeros y lugartenientes; a cambio de su lealtad, compromiso y apoyo, el lder se deja influir por ellos y les concede autonoma y beneficios. La relacin con los restantes subordinados (exogrupo) se basa, por el contrario, en la posicin de poder y el contrato establecido; los subordinados reciben exclusivamente los beneficios previstos (seguir formando parte de la organizacin y recibir las compensaciones establecidas), limitndose a cumplir los requisitos formales de su rol y a legitimar las acciones del lder.

3) Reexaminar las bases de las percepciones de los lderes respecto a los subordinados. Un aspecto fundamental son las atribuciones que realizan los lderes respecto a las causas del xito o fracaso de determinada accin: en qu medida lo atribuyen a factores de causalidad interna (conducta del subordinado) o externa (circunstancias). A partir de las atribuciones que realicen los lderes utilizarn diferentes tipos de estrategias (Figura 11.3). Este proceso no est exento de sesgos (por ejemplo es habitual que el lder culpe de los fracasos a los subordinados, y asuma como propia la responsabilidad de los xitos).

Figura 3.

Ejemplo de aplicacin del modelo de atribucin de causalidad al liderazgo

4) Reexaminar las bases de las percepciones de los subordinados respecto a los lderes. Las personas tienen sus propias creencias (teoras implcitas) respecto a qu caractersticas debe tener un lder (caractersticas prototpicas) y qu debe hacer. La percepcin, real o no, constituye la base para la influencia social. Las percepciones sociales pueden basarse en dos procesos alternativos (Lord y Maher, 1991):

a) procesos de categorizacin: existen prototipos que consisten en una coleccin de rasgos o atributos que definen al lder; las personas al observar a un lder potencial comparan sus atributos con el prototipo interno; si coinciden es ms probable que esa persona sea considerada lder.

b) procesos de atribucin: el liderazgo puede inferirse a partir de los resultados de hechos destacados; as por ejemplo los xitos obtenidos en una organizacin llevan a sus miembros a inferir un liderazgo carismtico en la persona responsable; esto ha dado lugar al denominado enfoque del romance del liderazgo (Meindl, Ehrlich y Dukerich, 1985): aunque los lderes no tengan influencia, se les imputa cualidades excepcionales basadas en las teoras implcitas de cmo deben ser los lderes de las organizaciones prsperas.

Todos estos procesos, junto a los afectivos, estn determinados por factores contextuales (por la red de conexiones aprendidas por los sujetos a travs de la experiencia -Lord, Brown y Harvey, 2001-).

5) Revisar las circunstancias que determinan el liderazgo. Esto requiere analizar las variables situacionales que contribuyen directamente al desempeo de los subordinados, con independencia de la actuacin del lder, y que actan como sustitutos (hacen que la conducta del lder sea innecesaria o redundante) o neutralizadores (previenen que un lder acte de una forma determinada o neutralizan los efectos de su conducta) (Tabla 14).

Tabla 14

Sustitutos y otros moderadores potenciales de la conducta del lder

Tiende a actuar como sustituto o neutralizador para

Sustitutos y otros potenciales moderadoresOrientado a la relacinOrientado

a la tarea Refuerzo

contingenteDisciplina

contingente

Caractersticas de los subordinados:Habilidad, experiencia, entrenamientoX

Necesidad de independenciaXXXX

Orientacin profesionalXXXX

Indiferencia a recompensas organizacionalesXXXX

Caractersticas de la tarea:Clara, rutinaria, metodolgicamente invarianteX

Feedback de la tarea sobre su realizacinXX

Tarea intrnsecamente satisfactoriaXX

Caractersticas de la organizacin:Formalizacin (metas y reas de responsabilidad)X

Inflexibilidad (reglas y procedimientos)X

Funciones consultivas especificadas y activasX

Grupos de trabajo cohesionadosXXXX

Refuerzos organizacionales sin control del lderXXX

Distancia espacial entre supervisor - subordinadoXXXX

Fuente: Howell, Bowen, Dorfman, Kerr y Podsakoff (1993). Tomado y adaptado de Bass (1998).

A estas medidas se puede aadir una ms (Den Hartog y Koopman, 2001): analizar el liderazgo a partir de las tcticas de poder e influencia (Yukl y Van Fleet, 1992); esto constituye un tema fundamental, que ha sido mencionado anteriormente. La aplicacin de los recursos de poder resultan de gran importancia para explicar el comportamiento de los lderes emergentes (empleo de recursos de poder personal) y designados (recursos de poder posicional), y la relacin que establecen con los miembros (seguidores vs. subordinados) (Jesuino, 1996).

A modo de resumen de los anteriores remedios, Smith y Peterson (1988, p. 59) sealan como principales orientaciones en el estudio del liderazgo las siguientes: 1) la tendencia a relacionar el estudio del liderazgo con los desarrollos que tienen lugar en otras reas de la psicologa social, cognitiva y organizacional, y otras ciencias sociales; 2) dar mayor importancia al rol de la cognicin y percepcin (cmo las dos partes perciben e interpretan las acciones del otro, y cmo ello induce procesos de influencia); y 3) emplear diferentes metodologas (experimentos de laboratorio y estudios de campo) y tcnicas estadsticas sofisticadas.

Buena parte de estas sugerencias se ven recogidos en los modelos integradores que incorporan distintas variables desarrolladas en modelos anteriores. As por ejemplo Smith y Peterson sealan que existe una interaccin entre lder y seguidores en el marco de la estructura y cultura organizacional, la cual determina parcialmente la interpretacin y atribucin que cada parte hace sobre la otra. Los factores situacionales, lo mismo que las caractersticas de los lderes, no son hechos objetivos sino que son en buena medida construidos por ambos (de ah que el arte de liderar consista en influir en la interpretacin que los dems tienen de la situacin; el lder se convierte, por tanto, en un gestor de significados).

Por su parte, en el modelo propuesto por Chemers (1997; 2001) los lderes cumplen las siguientes funciones (que integra distintas variables de otros modelos):

1) proyectar una imagen de persona competente, honesto y confiable, adaptada a los prototipos socialmente construidos (debe parecer lder);

2) desarrollar relaciones para guiar, desarrollar e inspirar a sus subordinados; y

3) movilizar y utilizar los recursos materiales, personales y del equipo, eligiendo la estrategia ms adecuada segn las demandas del entorno.

3.3. Enfoques recientes

A continuacin se mencionan tres temas que han sido objeto de mayor atencin en las dos ltimas dcadas, y que tienen nexos comunes.

3.3.1. Liderazgo estratgico

La literatura desarrollada entre los aos 50-80 se ha preocupado fundamentalmente por los lderes y directivos de nivel medio y supervisores; posteriormente se ha reorientado a los ejecutivos y los equipos de alta direccin de grandes organizaciones encargados de transformarlas para afrontar los retos derivados de la globalizacin.

El liderazgo estratgico se refiere a las respuestas organizacionales a las condiciones del ambiente (econmicas, sociales, polticas, etc.) y se relaciona con el liderazgo de toda la organizacin. A este liderazgo le incumbe altas responsabilidades y debe afrontar complejas tareas (analizar el ambiente, detectar riesgos y oportunidades, identificar las fuentes de las que depende la organizacin, etc.), y combinar valores contrapuestos (como estabilidad vs. cambio) en respuesta a las demandas externas.

Los lderes estratgicos ejercen una gran influencia (Aditya, House y Kerr, 2000, p. 148), no obstante su impacto ha sido exagerado a partir de sesgos atribucionales que les otorgan un excesivo poder en la organizacin. En la realidad su influencia viene determinada por factores como que el que haya una crisis (que reclama cambios estratgicos), el poder que le conceden las distintas unidades y coaliciones, el tiempo que lleva el lder en la organizacin (a menor tiempo tendr menos ataduras lo que le facilitar acometer transformaciones), la cultura predominante, los recursos disponibles, etc. Por otra parte hay situaciones que hacen ms relevante la accin de los equipos ejecutivos, ya que una sola persona no puede hacer frente a demasiadas exigencias ni posee diferentes competencias (necesarias para enfrentarse a ambientes cambiantes y complejos, y para trabajar con unidades muy diversas, pero altamente interdependientes). Es previsible que las decisiones de estos equipos sean de mayor calidad, siempre que alcancen el consenso necesario (Yukl, 2002, pp. 366-7).

3.3.2. Revitalizacin de los estudios sobre rasgos

El inters por el estudio de los rasgos reapareci en los aos 80, debido al desarrollo de nuevos modelos tericos y de mtodos de medida, y al inters de los acadmicos por aclarar los datos de las investigaciones iniciales, algunas duramente criticadas (Aditya, House y Kerr, 2000). As por ejemplo se ha confirmado, a travs de un meta-anlisis de los resultados originales, la importancia de rasgos como la inteligencia, masculinidad y dominancia. Es evidente que algunos rasgos aumentan la probabilidad del xito del lder, aunque no lo garanticen, como por ejemplo un elevado nivel de energa, la tolerancia al estrs, la integridad, la madurez emocional y la autoconfianza (Yukl y Van Fleet, 1992, p. 150).

La perspectiva terica desde la que se aborda este tema difiere de la adoptada originalmente; los rasgos interesan en cuanto que su eficacia est vinculada a las situaciones y en cuanto a que configuran constructos que influyen en cmo las personas son percibidos como lderes (Lord y Maher, 1991). Los rasgos no tienen que ser estables como para predecir conductas en un largo perodo de tiempo (de por vida) y en una variedad (o totalidad) de situaciones, sino que pueden manifestarse en situaciones que les estimulan, y pueden predecir conductas en perodos de tiempo cortos (lo que tratndose del liderazgo puede resultar transcendente).

Por otra parte se han desarrollado teoras que permiten vincular los rasgos con las situaciones y con la efectividad del lder. Respecto a lo primero resulta de gran utilidad la teora de Mischel (1973) que distingue situaciones fuertes y dbiles, segn que existan normas y sistemas de recompensas y castigos que guan la conducta; en las organizaciones altamente formalizadas (situaciones fuertes) los lderes apenas pueden mostrar sus tendencias disposicionales, mientras que en las informales (situaciones dbiles) hay ms permisividad.

En relacin a lo segundo, la teora de motivacin de poder (McClelland, 1975), permite identificar un perfil de liderazgo eficaz, el que combina determinados rasgos, como es un alto nivel de motivacin de poder (superior a la motivacin de afiliacin) con una alta preocupacin por el uso moral del poder. Este perfil se considera como un antecedente del liderazgo carismtico.

3.3.3. Nuevo liderazgo

En los aos 80 se produce entre los cientficos sociales un renovado inters por el liderazgo, dando lugar a diferentes teoras que poseen aspectos centrales comunes. De una forma genrica han sido identificadas como enfoques del nuevo liderazgo (Bryman, 1996) y tambin teoras neo-carismticas (Aditya; House y Kerr, 2000); estas teoras revitalizan las investigaciones sobre rasgos, aportando una nueva conceptualizacin y forma de investigar el liderazgo. Los trminos ms usuales son liderazgo carismtico y transformacional.El concepto de liderazgo carismtico fue utilizado por Weber para describir una forma de influencia basada, no en la autoridad moral o en la tradicin, sino en las percepciones que los seguidores tienen del lder (atribuyndole cualidades excepcionales), y que se produce en momentos de crisis social (el lder aporta una visin radical para solucionar la crisis). Las diferentes teoras neocarismticas presentan algunas diferencias entre ellas. El carisma puede considerarse como un fenmeno atribucional, esto es los seguidores realizan atribuciones de carisma en funcin de distintas conductas y habilidades de los lderes (por ejemplo lderes que defienden una visin que cuestiona el status quo y que actan de forma no convencional para realizarla) y de determinadas condiciones situacionales (por ejemplo situaciones de crisis) (ver Figura 4).

Figura 4.

Fases en el desarrollo del liderazgo carismtico.

Fuente: Adaptado de Conger (1989).

De forma alternativa la teora del autoconcepto (House, 1977; Shamir, House y Arthur, 1993) explica el liderazgo carismtico en base a un conjunto de rasgos y conductas identificables de los lderes que influyen en las actitudes y conductas de sus seguidores.

Los rasgos son: una elevada necesidad de poder, elevada confianza en s mismo y una fuerte conviccin en sus creencias e ideales.

Las conductas son: articular una visin atractiva; emplear formas fuertes y expresivas de comunicacin cuando articula la visin; asumir riesgos personales y hacer sacrificios para alcanzar la visin; transmitir expectativas elevadas; expresar confianza en los seguidores; hacer de modelo; gestionar las impresiones del seguidor; desarrollar identificacin con el grupo u organizacin; y dar poder a los seguidores.

La atribucin no es una condicin necesaria; las principales fuentes de influencia son la identificacin social, la internalizacin y el aumento de la autoeficacia individual y colectiva; en la medida que la visin del lder es congruente con los valores e identidades de los subordinados se facilita la influencia.

Desde una perspectiva organizacional resultan relevantes los siguientes aspectos relacionados con el carisma. Uno es la rutinizacin del carisma, esto es, las formas que se pueden emplear para perpetuar la influencia del lder cuando abandona el grupo o fallece, debido a la fuerte identificacin establecida con el. Las principales frmulas que se emplean son: 1) designar un sucesor a travs de ceremonias y ritos; 2) crear una estructura administrativa que contine implementando la visin del lder junto a la autoridad racional y legal; y 3) integrar la visin del lder en la cultura de la organizacin influyendo en los seguidores para que la internalicen y puedan ponerla en prctica.

El otro aspecto son las consecuencias que puede tener el lder carismtico en la organizacin. La mayora de las teoras ponen el nfasis en las consecuencias positivas, pero tambin se han analizado las consecuencias socialmente indeseables, lo que se llama el lado oscuro del liderazgo carismtico, y de lo que la Historia ofrece numerosos ejemplos de lderes polticos y de sectas milenaristas. Sus principales caractersticas se recogen en la Tabla 15. Este tipo de liderazgo carismtico corresponde a lo que se conoce como carisma personalizado (Howell y House, 1992 citado Aditya, House y Kerr, 2000-) caracterizado por ser auto-agradecido, explotador, y autoritario; por el contrario, el carisma socializado es altruista, colectivista e igualitario, y se encuentra de forma frecuente en todas las instancias y niveles de la organizacin.

Tabla 15

Lderes con carisma negativo

Tienen dificultad para mantener relaciones efectivas (no tienen inters por las necesidades y bienestar de los dems, y utilizan sus habilidades para manipularlos y explotarlos)

Inician grandiosos proyectos para su propia gloria (ignoran o rechazan la evidencia de que no son realistas y que pueden acabar en desastre)

Invierten tiempo en actividades visibles para promover su visin (pero no para pensar cmo aplicarla)

Controlan las impresiones resaltando sus xitos (ignoran las contribuciones de los dems)

Emplean conductas impulsivas y no convencionales que pueden alienar a sus seguidores

Fracasan en formar sucesores competentes (sus seguidores son dependientes y los lderes suelen ser expulsados); se produce una crisis de liderazgo cuando el lder se va o muere.

Por su parte, el desarrollo del liderazgo transformacional proviene de la distincin entre liderazgo transaccional y transformador, aplicada originalmente al liderazgo poltico por Burns (1978). El liderazgo transaccional implica un contrato implcito entre lderes y seguidores que establece un intercambio (el lder otorga recompensas, como dinero, prestigio, etc. y los seguidores corresponden con la aceptacin y sometimiento). El lder transformacional, en cambio, eleva las aspiraciones de sus seguidores, las funde con las suyas propias y les estimula y motiva.

Esta distincin ha sido comparada con otras (Rost, 1993), como liderazgo centrado en las personas vs. tareas, consideracin vs. iniciacin de estructura, liderazgo directivo vs. participativo, autocrtico vs. democrtico, as como liderazgo vs. direccin; la mayora de los autores, no obstante, lo considera como un paradigma nuevo.

Retomando la distincin transaccional-transformador, Bass (1985; 1998) elabora la teora del liderazgo transformacional, que presenta ambas dimensiones como independientes e identifica los componentes bsicos de cada dimensin (Tabla 16). Los procesos que suscita el liderazgo transformacional son la internalizacin y la identificacin, y se considera que resulta efectivo en todas las situaciones y culturas, aunque especialmente en ambientes inestables, culturas que favorecen las acciones de directivos emprendedores, etc.

Tabla 16

Dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional

TransformacionalCarismaDesarrolla una visin, promueve orgullo, respeto y confianza

Motivacin inspiracionalMotiva creando altas expectativas, modelando conductas apropiadas, y usando smbolos para guiar los esfuerzos

Consideracin individualizadaPresta atencin personal, respeta a los colaboradores y les otorga responsabilidades

Estimulacin intelectualReta constantemente a los subordinados con nuevas ideas y enfoques

TransaccionalRefuerzos contingentesRefuerza a los subordinados por la consecucin de los objetivos previstos

Direccin por excepcinInterviene principalmente cuando la actividad relacionada con la tarea no sigue el plan previsto

Direccin por excepcin pasiva: espera que se produzcan desviaciones o errores y entonces aplica la accin correctora

Direccin por excepcin activa: vigila las desviaciones respecto a los estndar y aplicar las acciones si es necesario

Fuente: Adaptado de Bass (1998).

Liderazgo carismtico y transformacional resultan para muchos autores similares y compatibles; las dimensiones comunes de estas teoras muestran a los lderes orientados a la consecucin de elevados niveles de rendimiento en la organizacin y al cambio (Schruijer y Vansina, 1999), fundamentalmente a travs de la lealtad, el respeto, la motivacin y el compromiso de sus colaboradores.

Frente a teoras anteriores, los ingredientes esenciales del nuevo liderazgo (carismtico y transformacional) son el carcter simblico y emocional (en vez de racional y calculador) que se otorga a la conducta y atributos del lder (House y Shamir, 1993); el que permitan explicar cmo ciertos lderes de alto nivel son capaces de influir indirectamente en los subordinados sin hacerlo cara a cara y conseguir de ellos que se sacrifiquen; y el que incluyan un conjunto de variables ms comprehensivo (rasgos, conductas, procesos de influencia y variables situacionales -Yukl, 2002-). Frente al concepto de influencia y gestin de conductas (que representa la direccin) el lder es un gestor de significados (define la realidad organizacional articulando una visin) (Bryman, 1996, p. 276).

Las investigaciones confirman la eficacia del liderazgo carismtico, si bien condicionada por caractersticas de las situaciones y el tipo de organizacin (se confirma, por ejemplo, en organizaciones en las que el directivo es su fundador emprendedor-, en contraste a empresas multinacionales). Por su parte, Bass (1998) confirma la eficacia del liderazgo transformacional en distintas organizaciones (empresas y administraciones pblicas), y con muestras diferentes (directivos de empresas, gerentes de instituciones, mandos militares, lderes informales, e incluso presidentes de gobierno; vase aplicaciones en muestras espaolas en Morales y Molero, 1995). Peters y Waterman (1982) mencionan que casi todas las empresas con gran xito que han estudiado han contado en alguna fase de su desarrollo con un lder transformacional.

Estos modelos han recibido importantes crticas; se cuestiona la supuesta novedad de los temas que tratan (apoderamiento, relaciones de apoyo, desarrollo de confianza, etc., que han sido abordados en teoras anteriores), y se critican aspectos conceptuales como son constructos ambiguos, descripcin insuficiente de los procesos explicativos, un enfoque limitado a procesos didicos, insuficiente especificacin de variables situacionales y un sesgo hacia las concepciones heroicas del lder (Yukl, 2002, p. 262). Bryman (1996, pp. 282-283) resume en estas cinco las crticas fundamentales:

1) empleo casi exclusivo de muestras de lderes de alto nivel;

2) no aportan conocimientos sobre los procesos de liderazgo informal (a pesar de que utilizan metodologa cualitativa, indicada para su estudio);

3) apenas se realiza anlisis de las situaciones (lo cual facilita la tentacin de volver al pensamiento universalista);

4) presentan problemas para identificar la direccin de la causalidad; y

5) tendencia clara a enfatizar las hazaas y acciones exitosas de los lderes (menoscabando el aprendizaje a partir de sus fracasos).

Este ltimo aspecto puede deberse a que, como sealan Aditya, House y Kerr (2000, p. 147) los acadmicos estn entusiasmados con el nuevo paradigma de liderazgo, de forma que han establecido una relacin romntica con este nuevo gnero atribuyendo a los lderes transformacional y carismtico ms de lo que razonablemente se puede esperar de cualquier liderazgo. Yukl (2002, pp. 252-253) por su parte, cuestiona que este liderazgo sea una panacea que pueda resolver todos los problemas de las grandes organizaciones, ya que: 1) constituye un riesgo cuando se asigna demasiado poder a una persona para que elabore la visin; 2) implica cambios radicales en la cultura y estrategia de la organizacin (que pueden ser innecesarios, sobre todo si aquella es competitiva y prspera); 3) es un fenmeno complejo que resulta difcil de manejar (por ejemplo al entrenar); y 4) la mayora de las investigaciones indican que los principales cambios en las organizaciones se deben no tanto a lderes carismticos, cuanto a procesos transformacionales de liderazgo.

4. Temas y orientaciones actuales en la direccin y el liderazgo

El escenario actual, determinado fundamentalmente por la globalizacin y la implantacin de las tecnologas de la informacin, est provocando transformaciones sustanciales en las organizaciones (ver Captulo 3), y de una forma particular est reestructurando las funciones, roles y competencias tradicionalmente atribuidas a directivos y lderes. La cadena unitaria de mando y el liderazgo formal adscrito a una nica persona, que conduce a un grupo a la consecucin de una meta comn (planteado por la teora clsica de gestin), son conceptos obsoletos en organizaciones actuales, que requieren dotarse de miembros temporales, habitualmente dispersos, que realizan actividades de carcter intelectual y que deben integrarse en estructuras flexibles, cambiando con frecuencia de grupo y formando parte de varios equipos.

En la actualidad emergen nuevos escenarios que reclaman perfiles y roles alternativos de liderazgo (Tabla 17).

Tabla 17

Escenarios actuales y perfiles y roles demandados en los lderes

1) liderazgo dispensable (de usar y tirar): en contraposicin al liderazgo permanente, el liderazgo se considera como un acuerdo temporal, limitado en su objetivo y duracin a compromisos especficos; el lder puede ser la persona que tiene un conocimiento ms relevante para realizar las tareas.

2) Liderazgo colectivo, compartido, distribuido o de los miembros: en contraposicin al liderazgo centrado en una nica persona (liderazgo heroico) o en un grupo selecto de personas, el liderazgo se distribuye entre los miembros que lo ejecutan de forma secuencial o simultnea; es lo que habitualmente tiene lugar en los equipos autnomos.

3) Tele-liderazgo: en contraposicin a la supervisin directa, el liderazgo se relaciona con la transmisin de informacin entre lder y seguidores a travs de las tecnologas de comunicacin mediada y los sistemas de apoyo a la decisin grupal; el lder debe centrarse en desarrollar una comunicacin ms efectiva, debe prestar gran atencin a elementos cognitivos del liderazgo (gestionar el flujo de informacin), y la estructura jerrquica debe resultar casi plana.

Fuente: Shamir (1999).

A continuacin se revisan algunos de los temas que son objeto de atencin preferente en la actualidad.4.1 Liderazgo distribuido, o compartidoEl liderazgo distribuido o compartido ha venido siendo abordado en la literatura adoptando distintas modalidades (Tabla 18), y contrasta con la imagen tpica de los lderes carismticos divulgada por los enfoques del nuevo liderazgo (liderazgo de personas heroicas, de alto nivel, y centrado ms en las personas que en los equipos).

Tabla 18

Ejemplos de liderazgo distribuido o compartidoLiderazgo delegado: dos o ms miembros situados en la cpula asumen roles especializados de mutuo acuerdo que representan funciones genricas de liderazgo en la organizacin.

Co-liderazgo: distintos miembros asumen roles claramente diferenciados (por ejemplo los que corresponden a la distincin clsica: centrado en la tarea y en las personas).

Liderazgo de los miembros: distribucin rotatoria de funciones genricas del liderazgo entre varios miembros que pueden actuar como lderes al mismo tiempo o de forma secuencial.

Superliderazgo (Manz y Sims, 1989): orientado a que las personas sean capaces de liderarse a s mismos, convirtindose cada cual en lder.

Modelo de los Equipos reales (Katzenbach y Smith, 1993): el lder es un facilitador que desarrolla al grupo y a sus miembros, estableciendo compromiso y confianza, retirando obstculos, creando oportunidades y formando parte del equipo.

Modelo de Liderazgo (Kouzes y Posner, 1995): los lderes crebles transforman a los dems liberndolos para que puedan emplear sus habilidades para dirigirse a s mismos y a otros.

Procesos y habilidades de liderazgo (Hosking, 1988) que pueden residir o no en lderes formales designados; interesan las actividades y pautas de liderazgo y sus efectos; el liderazgo se concibe como un proceso compartido que mejora la capacidad individual y colectiva de los miembros para trabajar de forma eficiente y no puede entenderse al margen de las dinmicas del sistema social.

Fuente: Elaboracin propia a partir de Adytia, House y Kerr (2000) y Bryman (1996).

Algunos de los anteriores ejemplos giran en torno a una idea comn, la de hacer que los miembros del grupo sean capaces de liderarse a s mismos (ver Tabla 19).

Tabla 19

Pasos para el desarrollo del superliderazgo

Uno debe ser lder de s mismo: debe practicar la autodireccin

Debe mostrarse como modelo de autolder a los subordinados

Debe animar a los subordinados a que establezcan sus propias metas

Debe favorecer un pensamiento favorable al autoliderazgo

Debe desarrollar el autoliderazgo a travs de los refuerzos

Los errores los encara como oportunidades de aprendizaje

Debe promover grupos autodirigidos

Debe facilitar una cultura de autoliderazgo

Fuente: Manz y Sims (1989).

La aplicacin de estas modalidades no est exenta, por otra parte, de dificultades, como es la prdida de identidad y la consiguiente falta de compromiso de los miembros y de adhesin a las normas grupales (al pertenecer a mltiples equipos y formar parte de instituciones con lmites borrosos); adems la asuncin de tareas nuevas y de gran responsabilidad provoca en las personas ansiedad y temor. Para afrontar estas dificultades resulta til emplear mecanismos de integracin, como sistemas de significado compartido que permitan identificar objetivos comunes e implicar en ellos a todos los miembros.

4.2 Gestin de la diversidad

Las organizaciones cuentan cada vez ms con fuerzas de trabajo y miembros con notables diferencias en cuanto a la raza, identidad tnica, edad, gnero, formacin, nivel socioeconmico, etc., lo que implica importantes beneficios potenciales, pero tambin posibles costes y conflictos (ver Captulo 3). El acceso a los puestos de direccin resulta difcil para algunos colectivos y en ocasiones discriminatorio; no es fcil, por ejemplo, que las mujeres accedan a puestos de responsabilidad en el mbito de las organizaciones polticas y empresariales, o que surjan como lderes para realizar tareas tradicionalmente dominadas por los hombres.

Los lderes, por su parte, tienen la responsabilidad de gestionar la diversidad buscando un balance apropiado entre promover la diversidad y desarrollar una fuerte identidad y cultura organizativa basada en valores e identificacin compartidos. A los lderes les incumbe promover la tolerancia y la igualdad de oportunidades, evitar la discriminacin en procesos de seleccin o promocin, as como afrontar situaciones de discriminacin e intolerancia.

4.3 Liderazgo en distintas culturas

El significado que se otorga a los atributos y conductas de los lderes, vara en funcin de los distintos contextos culturales. La mayor parte de las teoras e investigaciones tienen su origen en Estados Unidos, de forma que los estudios reflejan como tnica general el inters por (House, 1995, p. 443): valores individualistas (vs. colectivistas), asunciones de racionalidad (vs. ascticas, religiosas o supersticiosas), incentivos individuales (vs. grupales), responsabilidades de los seguidores (vs. sus derechos); motivacin hedonista (vs. altruista), y el carcter central del trabajo y la orientacin de valores democrticos. Estas asunciones contrastan notablemente con las de otros pases (por ejemplo aquellos en va de desarrollo). La creciente globalizacin hace necesario que los lderes entiendan los valores bsicos de cada cultura para saber interpretar y gestionar la diversidad (colectivo de trabajadores multicultural).

El proyecto ms extenso y ambicioso que estudia el liderazgo en distintas culturas, lo constituye el proyecto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Project). Este proyecto consta de varias fases, incluye diferentes mtodos de investigacin transcultural y en l participa una extensa red de cientficos sociales (unos 170 investigadores de 61 pases repartidos por todo el mundo, y entre ellos algunos autores de este manual). El principal objetivo consiste en examinar las interrelaciones entre cultura (social y organizacional), procesos organizacionales (contingencias estratgicas organizacionales) y liderazgo (Figura 5); se postula que los valores, normas y prcticas que distinguen a las culturas entre s, junto a las contingencias organizacionales, determinan las prcticas de las organizaciones y los atributos y conductas de los lderes que son ms frecuentemente desempeados, aceptables y efectivos en cada cultura.

Figura 5.

Diagrama de la teora integrada (Proyecto Globe).

Fuente: House, Wright y Adytia (1997).

Un tema central consiste en conocer en qu medida los atributos y conductas especficas que contribuyen a un liderazgo eficaz son universales, o estn determinadas culturalmente. Se han identificado un amplio conjunto de atributos de los lderes (Tabla 20), parte de los cuales se consideran universales, como son los que se atribuyen al liderazgo transformacional y que reflejan integridad (ser honrado, justo y honesto), los que describen a los lderes carismticos y visionarios (alentador, positivo, motivador, da confianza, dinmico y previsor), los que corresponden a lderes orientados al equipo (el lder es efectivo en el desarrollo del equipo, es comunicativo y coordinador), as como otros atributos (orientado a la excelencia, ser decisivo, inteligente, y resolver problemas con estrategias ganar-ganar) (Den Hartog, et al. 1999, p. 239).

Tabla 20

Atributos universales (positivos y negativos) y determinados culturalmente

Atributos positivos universalesPositivo, honrado, hbil administrativamente, justo, resuelve problemas con estrategias ganar-ganar, alentador, inteligente, decisivo, informado, negociador, comunicativo, , infunde confianza, honesto, dinmico, coordinador, desarrolla equipo, motivador, etc.

Atributos negativos universales Despiadado, asocial, irritable, solitario, egocntrico, no explcito, no-cooperativo, dictatorial

Atributos que varan segn las culturasEvasivo, competidor en el propio grupo, autnomo, independiente, asume riesgos, sensible, provocador, nico, formal, entusiasta, compasivo, dominado, cauto, astuto, lgico, indirecto, modesto, dominador, elitista, ambicioso, individualista, etc.

Fuente: Adaptado de Den Hartog et al. (1999).

Otros atributos, por el contrario, se consideran impedimentos en todas las culturas (solitario, no-cooperativo, despiadado, irritable dictatorial, etc.); finalmente otros son contingentes, contribuyen a un liderazgo excepcional o son un impedimento segn las culturas (entusiasta, asumir riesgos, sensible, autnomo, etc.). De una forma general la investigacin confirma que los lderes carismticos / transformacionales poseen atributos universalmente aceptados, lo que no significa que esos atributos se ejecuten de una manera uniforme en todas las culturas.

Existen por otra parte diferencias regionales, como se constata a partir de los resultados obtenidos en Europa. Se han encontrado dos grandes grupos que comparten valores culturales comunes y que integran de una parte pases del norte/oeste, y de otra pases del sur/este (Brodbeck et al., 2000). Las principales diferencias se centran en dimensiones como: orientacin al logro, orientacin de futuro, evitar incertidumbre (zona norte/oeste), frente a asertividad y distancia de poder (sur/este). Por otra parte, se han encontrado dimensiones prototpicas de los lderes que se relacionan con las dimensiones culturales; as en el norte/oeste se punta alto las dimensiones relacionadas con el poder personal (vs. poder posicional en el sur/este). Se constatan en definitiva importantes diferencias que impiden reconocer una nica cultura europea.

El proyecto GLOBE contina en la actualidad analizando en profundidad estas relaciones.

4.4 Liderazgo y la gestin del conocimiento

La ventaja competitiva de las organizaciones recae en su capacidad de aprender (ver Captulo 14), lo que requiere gestionar de forma eficiente sus activos intangibles y desarrollar un clima que propicie compartir informacin en todos los estamentos de la organizacin para crear conocimiento. La realizacin de estas actividades exige nuevas competencias de directivos y lderes (Tabla 21), y el xito depende de la actitud y apoyo que muestren al actuar como modelos, establecer relaciones no jerrquicas, reorientar su rol hacia el modelo de entrenadores-formadores (coach) y mentores, desarrollar habilidades para aprender, y promover los procesos de conversin del conocimiento (que se explican en el Captulo 14).

Tabla 21

El trabajo del conocimiento y el futuro de la direccin

De vigilar nicamente el trabajo a participar adems en l

De organizar jerarquas a organizar agrupaciones

De imponer sistemas y mtodos de trabajo a entenderlos

De contratar y despedir trabajadores a buscarlos y conservarlos

De fomentar habilidades manuales a fomentar capacidades intelectuales

De evaluar el rendimiento visible del trabajo a apreciar los resultados intelectuales invisibles

De ignorar la cultura a construir una cultura acogedora del conocimiento

De apoyar la burocracia a defenderse de ella

Fuente: Davenport (2000).4.6 Liderazgo tico

La influencia que ejercen los lderes en los seguidores plantea la cuestin relativa a la utilizacin del poder, no si lo utilizan, sino al uso que hacen del mismo (recurdese el denominado lado oscuro del liderazgo carismtico antes mencionado). Resulta fundamental conocer los esfuerzos que los lderes hacen para mostrar un comportamiento tica (que promueva la justicia social, desarrolle a sus colaboradores y les otorgue poder y autonoma) y para erradicar las prcticas no ticas en las organizaciones (mostrar favoritismos, suscitar desconfianza y falta de respeto, crear enfrentamientos y conflictos, etc.). Evaluar el liderazgo tico resulta complejo y requiere identificar los valores y las intenciones de los lderes, as como en qu medida su conducta resulta moralmente justificable (Tabla 22).

Tabla 22

Propuesta de criterios para evaluar el liderazgo tico

CriteriosLiderazgo tico

Uso de poder e influenciaServir a los seguidores y a la organizacin

Afrontar los distintos interesesIntentar equilibrarlos e integrarlos

Desarrollar una visin para la organizacinBasada en necesidades, valores e ideas de los subordinados

Arriesgar en las decisiones y accionesArriesgarse personalmente para lograr la visin

Integridad de la conducta del lderActuar de forma consistente con los valores

Comunicar informacin relevanteCompleta y oportuna sobre hechos, problemas y acciones

Responder a las crticasAnimar a que se realicen evaluaciones crticas

Desarrollar habilidades y autoconfianzaUso extensivo del coaching, mentoring y entrenamiento.

Fuente: Adaptado de Yukl (2002).

Para abordar buena parte de los desafos que presentan las organizaciones actuales (post-burocrticas, fragmentarias y sin lmites externos), Shamir (1999, p. 68) seala como principales retos del liderazgo organizacional, los siguientes:

1) reemplazar las estructuras y cultura organizacional dbiles por marcos o modelos mentales que permitan conseguir acciones colectivas coordinadas;

2) aumentar el compromiso de los miembros (cuando es muy necesario debido a la naturaleza cambiante del trabajo);

3) crear y mantener equipos, y trabajo en equipo, a pesar de la diversidad y fluidez de la composicin de las unidades;

4) proveer un sentido de seguridad psicolgica que les permita a las personas afrontar la ansiedad que les provoca la incertidumbre del cambio; y

5) proporcionar la estabilidad y persistencia necesarias para el aprendizaje individual y organizacional.

5. Perspectivas futuras

El estudio de la direccin y del liderazgo, aunque ha venido siendo realizado de forma independiente, debe enriquecerse con las aportaciones de ambas tradiciones y requiere un tratamiento conjunto que supere la contradiccin de dos retos necesarios para las organizaciones: estabilidad y cambio.

Las investigaciones futuras deben (Den Hartog y Koopman, 2001; Yukl, 2002): abordar temas de gran relevancia como es el rol cambiante del liderazgo en las futuras organizaciones, y la influencia del tiempo en el desarrollo del liderazgo (lo que requiere realizar estudios longitudinales); emplear metodologas mltiples; integrar tpicos de otras reas de conocimiento; y desarrollar modelos integradores que superen las limitaciones de los modelos tradicionales.

Lecturas recomendadas:

Smith, P. B. y Peterson, M. F. (1988). Liderazgo, organizaciones, y cultura. Un modelo de direccin de sucesos. Madrid, Pirmide, 1990.

Revisin histrica de la teora del liderazgo, y propuesta de una serie de soluciones y de un modelo alternativo (modelo cognitivo mediante el cual los lderes dan sentido a los sucesos) con aplicaciones en el contexto cultural y organizacional.

Costa, M. y Lpez, E. (1996). Los secretos de la direccin. Manual prctico para dirigir organizaciones y equipos. Madrid: Pirmide.

Gil, F. y Garca Siz, M. (1993). Habilidades de direccin en las organizaciones. Madrid: Eudema.

Estos dos libros abordan las habilidades directivas desde una perspectiva fundamentalmente prctica y orientada a la realizacin de entrenamientos.

Aranzadi, D. (2000). El arte de ser lder empresarial hoy. Bilbao: Deusto (2 edic.).

Revisin de las principales teoras y temas relacionados con la direccin y el liderazgo, y planteamiento de orientaciones relacionadas con el logro del liderazgo de organizaciones empresariales.

Variables Intervinientes:

-esfuerzo de subordinados

-claridad de rol y habilidades

-organizacin del trabajo

-cohesin y cooperacin

-recursos y apoyo

-coordinacin externa

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD DE LA UNIDAD

Conducta lder

Variables situacionales

(Neutralizadores)

VARIABLES SITUACIONALES

Variables situacionales

(Sustitutos)

Teoras implcitas de liderazgo propias de cada cultura

Cultura, normas y prcticas sociales

Atributos y conductas del lder

Aceptacin del lder

Cultura, normas y prcticas organizacionales

Efectividad del lder

Contingencias estratgicas organizacionales

ATRIBUCIN DE CAUSALIDAD

El lder analiza las causas:

Causas Internas:

Escaso esfuerzo

Bajo compromiso

Incompetencia

Causas Externas:

Equipos inadecuados

Plazos ajustados

Enfermedad

OBSERVACIN

El lder identifica deficiencia en la calidad de la produccin:

Costes de explotacin elevados

Los productos son devueltos

Se producen muchos desechos

COMPORTAMIENTO RESULTANTE

La respuesta depende de las causas:

Si son Internas:

Reprende al empleado

Le sanciona

Le abre expediente

Si son Externas:

Dota de equipos necesarios

Reajusta la planificacin

Busca un sustituto

El lder desarrolla confianza en sus seguidores:

-emplea el xito, la pericia

-asume riesgos

-autosacrificio

-conducta no convencional

El lder demuestra que los medios son vlidos para alcanzar la visin:

- hace de modelo

- motiva a sus subordinados

- tcticas no convenciaonales

-El lder detecta oportunidades y deficiencias en la situacin actual

-Se muestra sensible con las necesidades de sus seguidores

-Formula una visin estratgica idealizada

CLAVES INFORMATIVAS

Particularidad

Consistencia

Consenso

ATRIBUCIN DE RESPONSABILIDAD

Interna

Externa

-El lder comunica su visin a sus seguidores

-Define el status quo como inaceptable y su visin como la solucin

-Intenta atraer a los seguidores y les motiva

Innovador

Mentor

Monitor

Productor

Director

Facilitador

Agente

Coordinador

Interno

Externo

Control

Modelo del

Objetivo Racional

Modelo del

Proceso Interno

Flexibilidad

Modelo de

Relaciones Humanas

Modelo de

Sistemas Abiertos

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