Cap-2(2007) Evolucion de La Administracion

Captulo 2

Evolucin de la Evolucin de la AdministracinAdministracin

ADAPTADO AL ESPAOL POR:Ing. Csar Urquiz

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS 1

Hellriegel/Jackson/SlocumADMINISTRACIN: Un Enfoque Basado en Competencias10 ma. Edicin-THOMSON

2.1

Objetivos de AprendizajeDespus de estudiar este captulo, podr

Describir las tres ramas de la Administracin Tradicional:1. Burocrtica 2. Cientfica 3. Gerencial

Explicar las contribuciones del planteamiento conductual a la Administracin.

Describir la forma en que los gerentes utilizan sistemas y tcnicas cuantitativas para mejorar el desempeo de los empleados.

Formular los dos principales componentes del planteamiento sobre las contingencias.

Explicar el impacto que ejerce la necesidad de calidad en las prcticas administrativas.


Aunque se necesitan nuevos mtodos para manejar a los empleados y poder mantener el paso con los cambios en las organizaciones y tecnologa actuales, no descartaremos lo que sucedi en la administracin antes de la llegada de la supercarretera de la informacin. La razn es que la administracin actual refleja la

evolucin de conceptos, puntos de vista y experiencia obtenida durante muchas dcadas.


2.2

Historia del Pensamiento Administrativo

Punto de vista tradicionalPunto de vista tradicional

Punto de vista de la CalidadPunto de vista de la Calidad

Punto de vista de las ContingenciasPunto de vista de las Contingencias

Punto de vista de los SistemasPunto de vista de los Sistemas

Punto de vista ConductualPunto de vista Conductual

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 11890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000980 1990 2000

Adaptado de Figura 2.1


Punto de vista tradicionalPunto de vista tradicional

La ms antigua, y quiz ms ampliamente aceptada, La ms antigua, y quiz ms ampliamente aceptada, visin de la administracin es la representada por el visin de la administracin es la representada por el punto de vista tradicionalpunto de vista tradicional (o clsico). Destaca el rol de (o clsico). Destaca el rol de los administradores en una jerarqua estricta y se centra los administradores en una jerarqua estricta y se centra en un desempeo laboral eficiente y firme. Este se en un desempeo laboral eficiente y firme. Este se divide en tres grandes ramas.divide en tres grandes ramas.

Administracin Burocrtica,Administracin Burocrtica,Administracin Cientfica,Administracin Cientfica,Administracin Gerencial.Administracin Gerencial.Todas ellas emergieron durante Todas ellas emergieron durante

aproximadamente el mismo perodo, fines del siglo XIX aproximadamente el mismo perodo, fines del siglo XIX y principios del XX.y principios del XX.


Administracin BurocrticaAdministracin Burocrtica La La administracin burocrticaadministracin burocrtica es un sistema basado es un sistema basado

en reglas, en una jerarqua establecida, en una clara divisin en reglas, en una jerarqua establecida, en una clara divisin del trabajo y en mtodos y procedimientos detallados. Max del trabajo y en mtodos y procedimientos detallados. Max Webber, historiador social alemn, es el autor ms Webber, historiador social alemn, es el autor ms estrechamente asociado con la administracin burocrtica. estrechamente asociado con la administracin burocrtica. Prescribe siete caractersticas:Prescribe siete caractersticas:

Un sistema formal de reglas.Un sistema formal de reglas. Impersonalidad.Impersonalidad. Divisin del trabajo.Divisin del trabajo. Estructura jerrquica.Estructura jerrquica. Una detallada estructura de autoridad.Una detallada estructura de autoridad. Compromiso de carrera de toda la vida.Compromiso de carrera de toda la vida. RacionalidadRacionalidad


Administracin BurocrticaAdministracin Burocrtica

Este sistema es eficaz cuando:Este sistema es eficaz cuando: Deben procesarse grandes cantidades de informacin estndar y Deben procesarse grandes cantidades de informacin estndar y

se cuenta con un mtodo eficiente de procesamiento (tal como se cuenta con un mtodo eficiente de procesamiento (tal como ocurre en bancos, compaas de seguros, etc.).ocurre en bancos, compaas de seguros, etc.).

Se conocen con todo detalle las necesidades de los clientes y esSe conocen con todo detalle las necesidades de los clientes y espoco probable que stas cambien (como ocurre en las oficinas de poco probable que stas cambien (como ocurre en las oficinas de emisin de licencias para conducir).emisin de licencias para conducir).

La tecnologa es rutinaria y estable, de manera que se puede La tecnologa es rutinaria y estable, de manera que se puede ensear fcil y rpidamente a los empleados a operar las ensear fcil y rpidamente a los empleados a operar las mquinas (McDonalds, Taco Bell, casetas de cobro de mquinas (McDonalds, Taco Bell, casetas de cobro de autopistas).autopistas).

La organizacin debe coordinar las actividades de numerosos La organizacin debe coordinar las actividades de numerosos empleados para brindar a los clientes un servicio o producto empleados para brindar a los clientes un servicio o producto autorizado (como es el caso de las oficinas recaudadoras de autorizado (como es el caso de las oficinas recaudadoras de impuestos).impuestos).


Administracin CientficaAdministracin Cientfica Surgi debido a que las empresas manufactureras se hicieron Surgi debido a que las empresas manufactureras se hicieron

ms grandes y complejas a fines del siglo XIX.ms grandes y complejas a fines del siglo XIX.

Est definida como un sistema tradicional de gestin centrado Est definida como un sistema tradicional de gestin centrado en las relaciones trabajadoren las relaciones trabajador--mquina en las plantas mquina en las plantas manufactureras. Su filosofa es que las prcticas administrativamanufactureras. Su filosofa es que las prcticas administrativas s deben basarse en hechos y observaciones comprobados, no en deben basarse en hechos y observaciones comprobados, no en ocurrencias o conjeturas (tal como sera un estudio de tiempos ocurrencias o conjeturas (tal como sera un estudio de tiempos y movimientos, grficas de y movimientos, grficas de GanttGantt).).

FrederickFrederick W. Taylor. De 600 a 150 empleados, toneladas de 16 W. Taylor. De 600 a 150 empleados, toneladas de 16 a 50 por trabajador.a 50 por trabajador.


FrederickFrederick Taylor:Taylor:Crea que el aumento de la productividad dependa de encontrar Crea que el aumento de la productividad dependa de encontrar la forma de hacer ms eficientes a los trabajadores con el uso la forma de hacer ms eficientes a los trabajadores con el uso de tcnicas cientficas objetivas.de tcnicas cientficas objetivas.El estudio de tiempos y movimientos para analizar flujos de trabajo, tcnicas de supervisin, y fatiga del obrero. El sistema de pago a destajo como la base para el pago.

Los Gilbreth (Frank y Lilian):Las pelculas para estudiar los movimientos de los trabajadores. Ladrillos de 18 a 5 movimientos aumento de productividad en 200 %. Lilian indica que los trabajadores deberan tener das estndares, descansos programados, periodos de almuerzo normales, leyes sobre el trabajo infantil, condiciones inseguras.


Administracin GerencialAdministracin Gerencial La La administracin gerencialadministracin gerencial se concentra en los se concentra en los

administradores y en las funciones administrativas administradores y en las funciones administrativas bsicas. Para ser exitosos los gerentes solo tenan que bsicas. Para ser exitosos los gerentes solo tenan que entender las funciones gerenciales bsicas.entender las funciones gerenciales bsicas.

Evolucion a principios del siglo XX y se le identifica Evolucion a principios del siglo XX y se le identifica con Henry Fayol (1841con Henry Fayol (1841--1925).1925).

Este sistema hizo hincapi en la estructura y procesos Este sistema hizo hincapi en la estructura y procesos formales, a los que juzg necesarios para el adecuado formales, a los que juzg necesarios para el adecuado desempeo de la totalidad de las tareas ms importantes.desempeo de la totalidad de las tareas ms importantes.

Fayol desarroll los siguientes catorce principios Fayol desarroll los siguientes catorce principios administrativos y seal la necesidad de que los administrativos y seal la necesidad de que los administradores reciban capacitacin formal en su administradores reciban capacitacin formal en su aplicacin:aplicacin:


Administracin GerencialAdministracin Gerencial Divisin del trabajoDivisin del trabajo AutoridadAutoridad DisciplinaDisciplina Unidad de mandoUnidad de mando Unidad de direccinUnidad de direccin Subordinacin del inters individual al inters generalSubordinacin del inters individual al inters general RemuneracinRemuneracin CentralizacinCentralizacin Cadena de mandoCadena de mando OrdenOrden EquidadEquidad Estabilidad en la permanencia del personalEstabilidad en la permanencia del personal IniciativaIniciativa Espritu de grupoEspritu de grupo


Evaluacin del punto de vista tradicionalEvaluacin del punto de vista tradicionalBurocrtica Cientfica Gerencial

Caractersticas

ReglasImpersonalidadDivisin del TrabajoEstructura JerrquicaEstructura de autoridadCompromiso profesional de

por vida.Racionalidad

Capacitacin en rutinas y reglas El mejor mtodo

Motivacin financiera

Definicin de las funciones administrativasDivisin del trabajoJerarquaAutoridadEquidad

Enfoque Organizacin entera Empleados Administradores o Gerentes

Beneficios ConsistenciaEficienciaProductividadEficiencia

Estructura claraProfesionalizacin de los papeles administrativos

Inconvenientes RigidezLentitudPasa por alto las necesidades sociales

Enfoque internoExageracin del comportamiento racional de los administradores


Punto de vista Conductual.Punto de vista Conductual. El punto de vista conductual se centra en aplicar de El punto de vista conductual se centra en aplicar de

manera efectiva los aspectos humanos de las manera efectiva los aspectos humanos de las organizaciones.organizaciones.

Analiza la manera en que los administradores hacen lo Analiza la manera en que los administradores hacen lo que hacen, el modo en que dirigen a sus subordinados y que hacen, el modo en que dirigen a sus subordinados y se comunican con ellos, y las causas de por qu deben se comunican con ellos, y las causas de por qu deben cambiar sus supuestos acerca de las personas si desean cambiar sus supuestos acerca de las personas si desean dirigir a equipos y organizaciones de alto desempeo.dirigir a equipos y organizaciones de alto desempeo.


Punto de vista del Punto de vista del comportamiento humanocomportamiento humano

Los siguientes son los supuestos bsicos del punto de vista Los siguientes son los supuestos bsicos del punto de vista del comportamiento humano:del comportamiento humano:

Los empleados son motivados por necesidades sociales y obtienen un sentido de identidad mediante sus asociaciones entre si.

Los empleados son ms sensibles a las fuerzassociales ejercidas por sus compaeros que alos incentivos financieros y reglas de la direccin.

Los empleados respondern con mayor probabilidad a administradores que los Ayuden a satisfacer sus necesidades.

Los administradores deben coordinar participativamente el trabajo de sus subordinados a fin de elevar la eficiencia.


Efecto Hawthorne (Elton Mayo) Cuando se les da una atencin especial a los

empleados, es probable que cambie la productividad sin impotar si cambian las condiciones de trabajo.


Punto de vista de sistemasPunto de vista de sistemas

INSUMOSINSUMOSPROCESO DE

TRANSFORMACINPROCESO DE

TRANSFORMACIN

ENTORNOENTORNO

PRODUCTOSBienes y servicios

PRODUCTOSBienes y servicios

retroalimentacinCircuitos de

Recursos fsicos, humanos, materiales, financieros y de informacin que intervienen en el proceso de transformacin

Tecnologa usada para convertir insumos en productos

Resultado de un proceso de transformacin

Retroalimentacin: Informacin sobre el estado y desempeo de un sistema

El punto de vista de sistemas es uno de los El punto de vista de sistemas es uno de los principales enfoques de la administracin: principales enfoques de la administracin: soluciona problemas mediante su soluciona problemas mediante su diagnstico dentro de un marco que incluya diagnstico dentro de un marco que incluya insumos, procesos de transformacin, insumos, procesos de transformacin, productos y retroalimentacinproductos y retroalimentacin

SISTEMA?SISTEMA?Un sistema es una asociacin de partes Un sistema es una asociacin de partes interrelacionadas e interdependientes.interrelacionadas e interdependientes.


Tipos y niveles de sistemasTipos y niveles de sistemas

Hay dos tipos de sistemas:Hay dos tipos de sistemas:

Sistema CerradoSistema Cerrado: Aquel que no interacta con su : Aquel que no interacta con su entorno.entorno.

Sistema AbiertoSistema Abierto: Aquel que interacta con su entorno : Aquel que interacta con su entorno externo.externo.

Podemos pensar en una persona, grupo u Podemos pensar en una persona, grupo u organizacin como en un organizacin como en un subsistemasubsistema, o componente , o componente integrado por una o ms partes de un sistema.integrado por una o ms partes de un sistema.

Global Compaa t ransaccional

Empresarial Empresa

Organizacional Divisin

Grupal Grupo de t rabajo/departamento

Organsmico Individuo

Orgnico Corazn / Riones

Celular Clulas Individuales

Nivel Componente

GENERAL

ESPECFICO

En la figura se ilustran los sistemas y subsistemas de la economEn la figura se ilustran los sistemas y subsistemas de la economa a mundial. Llamamos a cada uno de ellos un nivel del sistema genermundial. Llamamos a cada uno de ellos un nivel del sistema general. El al. El producto de un sistema es el insumo de otro sistema.producto de un sistema es el insumo de otro sistema.


Punto de vista de contingenciasPunto de vista de contingencias

Sostiene que diferentes situaciones requieren de prcticas Sostiene que diferentes situaciones requieren de prcticas distintas, y propone el uso independiente o combinado de las distintas, y propone el uso independiente o combinado de las escuelas tradicional, del comportamiento humano y de escuelas tradicional, del comportamiento humano y de sistemas en el enfrentamiento de diversos problemas.sistemas en el enfrentamiento de diversos problemas.

Punto de vista delcomportamiento humano

Como influyen los administrado-res en los dems:

Roles InterpersonalesRoles Informativos

Roles de toma de decisin

Punto de vista de sistemasComo embonan las partes entre s:

IndividuoGrupo

OrganizacinEntorno

Punto de vista tradicionalQue hacen los administradores:

PlanearOrganizar

DirigirInspeccionar

Punto de vista de contingencia

Uso de los administradores de losDems puntos de vista para resolver

problemas con:Entorno externo

Tecnologa Individuos


Punto de vista de contingenciasPunto de vista de contingencias

El punto de vista de contingencias de la administracin es El punto de vista de contingencias de la administracin es til a causa de su enfoque de diagnstico, obviamente til a causa de su enfoque de diagnstico, obviamente diferente del enfoque del mejor mtodo de los diferente del enfoque del mejor mtodo de los tradicionalistas.tradicionalistas.

El punto de vista de contingencias insta a los El punto de vista de contingencias insta a los administradores a analizar y comprender las diferencias administradores a analizar y comprender las diferencias en situaciones y a elegir la solucin ms acorde con la en situaciones y a elegir la solucin ms acorde con la empresa, el proceso y el individuo involucrados en cada empresa, el proceso y el individuo involucrados en cada situacin.situacin.


Punto de vista de calidadPunto de vista de calidad

El punto de vista de calidad hace hincapi en el logro de la El punto de vista de calidad hace hincapi en el logro de la satisfaccin del cliente por medio del ofrecimiento de bienes satisfaccin del cliente por medio del ofrecimiento de bienes y servicios de alta calidad. El centro de atencin del punto y servicios de alta calidad. El centro de atencin del punto de vista de calidad es el cliente, quien define en ltima de vista de calidad es el cliente, quien define en ltima instancia la calidad en le mercado.instancia la calidad en le mercado.

El padre del movimiento a favor de la calidad fue W. El padre del movimiento a favor de la calidad fue W. Edwards Deming. El movimiento comenz en Japn y Edwards Deming. El movimiento comenz en Japn y luego se traslad a Europa y Norteamrica.luego se traslad a Europa y Norteamrica.


2.09

Importancia de la Calidad

Adaptado de Figura 2.6

Imagen positiva de la Empresa

Costosbajos ypartici-pacin demercado elevada

Menor responsabilidad Legal por el producto

CALIDADCALIDAD

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