COMPRENDER CÓMO EVALÚAN LOS CONSUMIDORES LAS EXTENSIONES DE MARCA 511

dos en pantalones inform ales; de General M otors por haber introducido Satum , que atrajo a clientes cansados de “ los m ism os autom óviles de siempre que se venden de la m ism a m a­nera d e siem pre”, y d e Black & Decker por haber introducido las herram ientas eléctricas DeWalt.

Cada una d e estas m arcas creó sus propias asociaciones e im agen y explotó mercados com pletam ente d iferentes d e aquellos que existían para o tras m arcas vendidas por la com ­pañía. Por lo tanto, introducir un nuevo producto com o una extensión d e marca puede te­ner costos ocultos im portantes y potenciales en térm inos de la pérdida de oportunidades para crear una nueva franquicia de marca. Además, puede haber una pérdida de flexibili­dad en el posicionam iento de m arca para tal extensión, dado que ésta tiene que estar a la al­tura de la prom esa e im agen de la marca madre. El posicionam iento de una nueva marca podría introducirse y actualizarse d e la form a m ás ventajosa y com petitiva posible.

Comprender cómo evalúan los consumidores las extensiones de marca¿Qué determ ina si u n a extensión d e m arca es capaz de capitalizar sus ventajas potenciales y evitar, o cuando menos m inim izar, las desventajas potenciales? La figura 12-5 muestra algunos ejem plos de extensiones d e m arcas exitosas y fracasadas a través d e los años. O b ­sérvese cóm o incluso las com pañías de m arketing líderes han fracasado algunas veces, a pesar de sus buenas intenciones, en el lanzam iento d e una extensión de marca.

Esta sección exam ina cóm o evalúan los consum idores las extensiones de m arca y d e ­sarrolla algunas ideas para ayudar al gerente de m arketing a pronosticar m ejor y m ejorar las posibilidades d e éxito de una extensión de m arca.35

Supuestos a dm inistra tivo s

Para analizar la posible respuesta de los consum idores a una extensión de m arca, com ence­mos con un caso de referencia en el cual los consum idores tienen que evaluar la extensión de m arca con base sólo en lo que y a saben acerca de la m arca madre y la categoría de la ex­tensión, y antes de que alguna inform ación detallada del producto, publicidad o promoción estén disponibles. Este caso de referencia o frece la prueba m ás c lara del concepto de ex­tensión m ism o, y orienta a los gerentes para que decidan si deben continuar con u n concep­to de extensión y , si fuera el caso, qué tip o de programa de m arketing podrían necesitar.

Con base en estas condiciones, podem os esperar que los consum idores utilicen lo que y a saben de la m arca, a s í com o lo que saben acerca d e la categoría d e la extensión, para tratar de inferir cuál pod ría ser el producto d e la extensión. Con el fin de que estas infe-

E xten sio nes d e ca teg o ría e x ito sa sC h a m p ú y a co n d ic io n a d o r D o veLo ció n p a ra la p ie l V a se lin a C u id a d o In te n s iv oLe ch e d e c h o c o la te H e rsh eyP ud d in g Po ps d e Je ll-OC h e q u e s d e v ia je ro V isaR e fre sco d e n a ra n ja S u n k istC ep illo s d e n ta le s C o lg a teB arras d e h e la d o M arsPasta d e n ta l A rm & H am m erE n c e n d e d o re s d e se ch a b le s B icP o d a d o ra s d e cé sp e d H o n d aSistem a d e la v a d o d e a u to s M r. C le an A u to D ryR e lo jes Fen d iPalos d e g o lf H eadC a fe te ra s PorscheC o ch e c ito s d e n iñ o Je e p

E x t e n s io n e s d e c a t e g o r ía f r a c a s a d a s Salsa d e t o m a te C am p b e ll's G o m a d e m ascar L ife S a v e rs C e rea l C rack e r JackB eb id as r e f re sca n te s d e v in o H arley-D avid so nA lim e n to s c o n g e la d o s H id d en V a lle y R anchP erfu m es B icA sp ir in a B e n -G a yP añ ales K le e n e xD e te rg e n te p a ra ro p a C lo ro xTra jes Levi's T a ilo red C lassicsZ a p a to s d e p o rtiv o s N au tilu sG o m a d e m ascar c o n sa b o r f ru ta l D o m in o 'sC atsu p Sm u cker'sD e te rg e n te p a ra ro p a F ru it o f t h e Lo o m ¿ g u a d e l m a n a n t ia l R o ck y M o u n ta in C o o rs Jab ó n C a d b u ry

F IG U R A 12- 5

Ejemplos de extensiones de categoría

512 CAPÍTULO 12 • INTRODUCIR Y DAR NOM BRE A NUEVOS PRODUCTOS Y EXTEN SIO N ES DE M ARCA

ren d a s generen evaluaciones favorables de la extensión, se deben cum plir cuatro condi­ciones básicas:

1. L os consum idores tie n a t d o ta c o n fú n d a y asociacion es p o sitiva s d e la m arca m adre a i la m om ia. A menos que exista un conocim iento positivo del consum idor acerca de la m arca madre, es d ifícil esperar que los consum idores se form en expecta­tivas favorables de una extensión.

2. L a extensión d e m arca evocará a! m enos a lg m a s d e esta s a so d a d o n es p o sitiva s Varios factores determ inarán cuáles asociaciones de la marca madre se evocarán, pero en general, e s probable que los consum idores hagan asociaciones favorables, fuertes y únicas sim ilares a las d e la m arca m adre cuando consideran que una extensión de m arca es sim ilar o cercana a la madre.

3. L as a so d a d cn esn eg ú h a s n o s e tran sfieren d e la m aica m adre En teoría, cual­quier asociación negativa que exista con la m arca madre se m inim izará y no desem ­peñará una función prom inente en la evaluación de la extensión. Por ejem plo, en2005, el conglom erado de estaciones de radio Clear Channel Com m unications resta­b leció los nom bres originales de las com pañías de prom oción de conciertos que ha­b ía adquirido y los incorporó dentro d e la m arca C lear Channel, incluidos Cellar Door, Electric Factory Concerts y Bill G raham Presents, una medida atribuida a la pérd ida potencial de ventas de boletos debida a las percepciones negativas que a lgu­nos fanáticos de la m úsica tenían de la com pañía madre C lear Channel.36

4. L a (x k m ó n d e m a c a n o trea a so d a d o n es negativas. Por últim o, cualquier atributo o beneficio que los consum idores consideren de m anera positiva, o al menos neutral, con respecto a la m arca madre no debe considerarse negativo para la extensión. A de­m ás, los consum idores no deben inferir ninguna asociación de atributos o beneficios nuevos que no caractericen a la m arca madre, pero que ellos consideren como una desventaja potencial de la extensión.

C uanto más ciertos sean estos cuatro supuestos, más probable será que los consum idores se form en actitudes favorables hacia una extensión. Ahora exam inarem os algunos factores que ejercen influencia sobre la validez de estos supuestos y considerarem os con m ayor de­talle cóm o afecta una extensión d e marca, a su vez, el valor capital de la marca.

Extensiones de m arca y v a lo r capita l de la m arca

El éxito final de una extensión dependerá de su capacidad para alcanzar parte de su propio valor capital en la nueva categoría y contribuir a form ar el valor capital de la m arca madre.

Crear va lor ca p ita l d e la ex ten sió n . Para que la extensión de m arca cree valor capi­tal, debe tener un nivel suficientem ente alto d e conciencia y lograr los puntos necesarios y deseados de paridad y diferencia. La conciencia de marca dependerá principalm ente del program a de m arketing y de los recursos dedicados a difundir inform ación acerca de la ex­tensión. C om o se describió en el capítulo 11, esto dependerá también del tipo de estrategia adoptada para el desarrollo de marca: cuanta más prom inencia se dé a una m arca existente que h a alcanzado un cierto nivel de conciencia e im agen para com ercializar una extensión, tanto más fácil se rá crear conciencia e im agen para una extensión en la memoria.

En u n inicio, crear una im agen positiva para una extensión dependerá principalm ente de tres factores relacionados con el consumidor:

1. Q ué tan prepon deran tes son las asociaciones de la marca madre en la mente d e los consum idores en el contexto d e la extensión; es decir, qué inform ación viene a la m ente acerca de la marca madre cuando los consum idores piensan en la extensión propuesta y la fuerza de estas asociaciones.

2. Q ué tan fa vo ra b les son las asociaciones inferidas en el contexto de la extensión; es decir, si esta inform ación sugiere el tipo de productos o servicios que podría ofrecer la extensión d e la m arca y si los clientes consideran estas asociaciones buenas o m a­las en el contexto d e la extensión.

COMPRENDER CÓMO EVALÚAN LOS CONSUMIDORES LAS EXTENSIONES DE MARCA 513

3. Q ué tan únicas son las asociaciones inferidas en la categoría de la extensión; es decir, cóm o se com paran estas percepciones con las que se tienen d e los com petidores.

Como con cualquier marca, las extensiones de m arca exitosas deben alcanzar los puntos de paridad y diferencia deseados. Sin puntos de diferencia eficaces, la m arca se arriesga a convertirse en un producto indistinto de imitación, vulnerable ante los com petidores bien po- sicionados.37 Tauber se refiere a l “ apalancamiento competitivo” com o el conjunto de venta­jas que la marca transmite a un producto extendido en la nueva categoría, es decir, “ cuando el consumidor, con el simple conocimiento de la marca, puede pensar en formas importantes en que percibe que la nueva extensión de m arca podría ser mejor que las marcas d e la com peten­cia en la categoría” .38 Éste parece ser el caso del lanzamiento en Reino Unido del sistem a de trapeador desechable Dettol Easy M op, una extensión de la marca Dettol de productos para la lim pieza del hogar fabricados por Reckitt Benckiser, que apalancó la conocida marca Dettol para superar en ventas a los competidores ingresaban a la categoría.39

Asim ism o, los mercadologos deben establecer los puntos de paridad requeridos. Cuanto más diferente sea e l producto de la extensión con respecto a la marca madre, tanto m ás pro­bable será que los puntos de paridad se conviertan en una prioridad de posicionamiento. Por ejemplo, cuando Johnson & Johnson realizó pruebas de mercado para una m arca d e aspirina para bebés, el producto fracasó a pesar del hecho de que el nombre Johnson & Johnson es casi sinónimo d e productos para bebés. Resultó que los padres estaban tan preocupados por bajar rápidamente la fiebre d e sus h ijos com o por la seguridad y delicadeza de una aspirina, lo cual suponía e l punto de diferencia clave de Johnson & Johnson y su asociación central de beneficio para sus productos existentes para bebés. Por lo tanto, la falta de un punto de pari­dad necesario condenó al fracaso al producto.

C ontribuir a l va lor cap ita l d e la m arca m adre. Para contribuir al valor capital de la m arca m adre, u n a extensión debe fortalecer o agregar asociaciones favorables y únicas a la m arca m adre y no d ism inuir las asociaciones fuertes, favorables, únicas co n las que y a cuenta la m arca madre. Los efectos de una extensión en el conocim iento de m arca del consum idor dependerán d e cuatro factores:

1. Q ué tan convincente e s la evidencia acerca de la asociación correspondiente de atri­butos o beneficios en el contexto de la extensión; e s decir, qué tanta atención atrae y cuán am bigua o fácil de interpretar e s la inform ación acerca del desem peño del pro­ducto o im aginería de esa asociación. La evidencia fuerte atrae atención y no es am ­bigua. La evidencia déb il, y a sea que atra iga menos atención o sea más ambigua, puede ignorarse o pasarse por alto.

2. Q ué tan relevante o determ inante es la evidencia de la extensión para el atributo o be­neficio de la m arca madre; es decir, hasta qué punto los consum idores consideran que la evidencia relativa al desem peño del producto o imaginería en una categoría pronos­tica el desem peño del producto o im aginería para la m arca en o tras categorías. La evi­dencia afectará las evaluaciones d e la m arca madre sólo si los consum idores creen que el desem peño de la extensión e s indicativo, d e alguna forma, d e la m arca madre.

3. Q ué tan consistente es la evidencia de la extensión con las asociaciones correspon­dientes de la m arca madre. La evidencia consistente de la extensión tiene menos probabilidad de cam biar la evaluación de las asociaciones existentes de la m arca madre. La evidencia inconsistente de la extensión c re a e l potencial para el cam bio; la dirección y el grado del cam bio dependerá de la fortaleza relativa de la evidencia así com o d e lo favorable que é s ta sea. Sin em bargo, obsérvese que los consum idores pueden descartar o ignorar la evidencia altam ente inconsistente de la extensión, si para ellos no es relevante.40

4 . Con cuánta fuerza las asociaciones existentes de atributos o beneficios se conservan en la m em oria del consum idor para la m arca m adre; es decir, con cuánta facilidad se podría cam biar una asociación.

De acuerdo con estos factores, los efectos de la retroalim entación que cam bian el co ­nocimiento de la marca son m ás probables cuando los consum idores consideran que la in­

5 1 4 CAPÍTULO 12 • INTRODUCIR Y DAR NOM BRE A NUEVOS PRODUCTOS Y EXTEN SIO N ES DE M ARCA

M ichelin ha construido una marca expansiva con base en la seguridad y confíabilidad.

form ación acerca de la extensión es igualm ente reveladora con respecto a la m arca madre, y cuando conservan sólo una asociación débil e inconsistente entre la m arca madre y esa inform ación. La naturaleza de los efectos de retroalim entación dependerá de la naturaleza de la inform ación real: u n a evaluación desfavorable de la extensión puede producir efectos de retroalim entación negativos, m ientras que una evaluación favorable d e la extensión pue­d e generar efectos de retroalim entación positivos. Obsérvese que los efectos de retroali­m entación negativos n o están restringidos a las asociaciones d e desem peño relacionadas con el producto. Com o se indicó antes, si una marca tiene una asociación favorable de im a­gen de prestigio, los consum idores pueden desaprobar o incluso resentir una extensión ver­tical, e s decir, una nueva versión del producto a un precio más bajo.

M ic h elin

Michelin, que posee asociaciones de imagen favorables de seguridad y confíabilidad, comenzó a extender su marca a una amplia variedad de mercancías licenciadas que comercializa al menu­deo a un precio mucho menor que e l de la llanta típica Michelin. Los nuevos productos, desarro­llados por una nueva división llamada Michelin Lifestyle, se agrupan en cuatro áreas distintas:1) accesorios d e llantas, como bombas de pie, tapetes y limpiaparabrisas; 2 ) “productos de estilo de vida de altas especificaciones” , como cascos de bicicleta, trajes de buceo y balones de fútbol; 3) ropa y accesorios que presentan a la mascota de la marca Michelin, Bibendum, y 4 ) productos de seguridad desarrollados en conjunto con otras compañías, como tapones de oí­dos, gafas de seguridad y guantes. Michelin quería esas extensiones de marca para “mejorar el valor de nuestra marca y agregar valores de tipo emocional, no sólo funcionalidad, y llegar a... una nueva generación que aún no está asociada con nosotros”. Sin embargo, la administración de Michelin Lifestyle tuvo cuidado de no estirar demasiado la marca incursionando en e l campo de “ las fragancias y otras cosas que tienen alguna legitimidad para una marca de estilo de vida. Debe haber una auténtica razón Michelin para todo” .41

Extensiones vertica le s de m arca

Hem os v isto que las extensiones de m arca pueden expandir la cobertura de m ercado y atraer a nuevos consum idores a la marca. Las extensiones verticales de m arca, donde la

COMPRENDER CÓMO EVALÚAN LOS CONSUMIDORES LAS EXTENSIONES DE MARCA 515

marca se extiende hacia los segmentos de m ercado m ás altos o hacia abajo a los segmentos más conscientes del valor, son m edios com unes para atraer nuevos grupos de consum ido­res. La lógica central en que se basa la extensión vertical e s que el valor capital de la m ar­ca madre puede transferirse en cualquier dirección con el fin de atraer a clientes que de otra manera no considerarían a la m arca madre.

Las extensiones verticales pueden conferir varias de las ventajas de las extensiones de marca. U na extensión ascendente puede mejorar la imagen de la marca, com o una versión de categoría más alta de una m arca suele traer consigo asociaciones positivas. Las extensio­nes en cualquier dirección dan cabida al consum idor que busca variedad, revitalizan la m ar­ca madre o perm iten extensiones adicionales en una dirección determinada. Sin embargo, las extensiones verticales también son susceptibles a muchas d e las desventajas de las extensio­nes de marca que se analizaron antes. Una extensión vertical hacia un nuevo punto de precio, ya sea más alto o más bajo, puede contundir o frustrar a los consum idores que han aprendido a esperar cierto rango de precios de una marca. Siempre existe la posibilidad, en particular con una extensión ascendente, de que los consumidores rechacen la extensión y que la im a­gen de la marca madre resulte peijudicada. Incluso una extensión descendente exitosa tiene la posibilidad d e dañar la imagen d e la marca madre si introduce asociaciones com unes a las marcas de bajo precio, com o las que tienen una calidad inferior o m enor servicio.

U no de los factores d e riesgo más grandes de una extensión vertical es que tenga éxi­to pero que caníbal i ce las ventas de la m arca madre. A pesar de que la extensión puede atraer nuevos consum idores a la m arca, también puede atraer un número m ayor de clientes existentes de la marca madre. Este problem a e s com ún cuando las marcas intentan exten­siones verticales diseñadas para consum idores de bajos ingresos. Por ejem plo, Philip Mo- iris lanzó M arlboro Basic para com petir con M onarch, una m arca de descuento. Esta m a­niobra provocó la canibalización m asiva d e la m arca insignia M arlboro, y las utilidades de operación de Philip M orris se desplom aron 46% , en un m om ento en que la rentabilidad de toda la industria tabacalera caía. A sim ism o, en la época en que poseía 70% de la parti­cipación d e m ercado global con su m arca Kodak G old, Kodak lanzó la marca de descuen­to Kodak Funtime para com petir con la amenaza de las películas Fuji de bajo precio. Pronto se presentó la canibalización d e la marca Kodak G old, y Kodak se encontró en una guerra de precios con Fuji, lo cual finalmente provocó una dism inución significativa en la parti­cipación d e m ercado de K odak Gold. Aunque el nom bre d e la m arca madre “confiere c re ­dibilidad para ganar participación rápidam ente en el m ercado d e bajos precios”, la can iba­lización es un resultado probable debido a que “ si uno ya ha persuadido a la gente de que sólo los m ejores productos se venden con esa m arca, entonces los consum idores com pra­rán de buena gana el artículo menos costoso que tiene ese nom bre d e marca” .42

A pesar de los problem as inherentes a las extensiones verticales, m uchas com pañías han logrado extender sus marcas para ingresar a nuevos m ercados en una am plia gam a de puntos d e precio. Por ejem plo, los hoteles M arriott cubren una variedad de opciones por encim a y por debajo de la marca madre de rango m edio M arriott, desde los hoteles de lujo con la m arca J. W. M arriott hasta los pequeños hoteles suburbanos con la m arca Courtyard by M arriott y los hoteles/m oteles económ icos d e la marca Fairfield Inn by M arriott. En la moda, la m arca Arm ani se ha extendido en varios niveles: el más alto en la gam a, represen­tado por las m arcas G iorgio Arm ani y Giorgio Arm ani Privé; el de lujo de categoría media, con la m arca Em porio A rm ani y el de lujo de categoría económ ica, que incluye las marcas Armani Jeans y Arm ani Exchange. En cada uno de estos casos, existe una clara d iferencia­ción entre las m arcas, lo cual m inim iza el potencial de traslapo d e las m arcas, la confusión subsiguiente del consum idor y la canibalización de las marcas. C ada una de estas extensio­nes e s tá a la altura de la prom esa central d e la m arca madre y, por lo tanto, se m inim iza la posibilidad de que cualquiera d e ellas dañe la im agen de la marca madre.

Con el fin de evitar las dificultades asociadas con las extensiones verticales, algunas veces las com pañías optan por usar nom bres d e marca nuevos y diferentes para expandirse de m anera vertical. Existen m uchos ejem plos de estas estrategias, com o el de Toyota, que se expandió de m anera ascendente hacia la categoría de lujo con la m arca Lexus después

516 CAPÍTULO 12 • INTRODUCIR Y DAR NOM BRE A NUEVOS PRODUCTOS Y EXTEN SIO N ES DE M ARCA

d e determ inar que la m arca Toyota no tendría la credibilidad para ingresar al espacio de lujo. C uando op tó p o r m overse al m ercado d e bajos precios, Toyota desarrolló la marca Scion, en parte para evitar reducir la fortaleza de la im agen de Toyota. The G ap siguió una estrategia de expansión sim ilar, mediante la m arca Banana Republic, para cobrar un sobre­precio d e 40% que Gap nunca habría podido cobrar por sí m ism a, y lanzó la marca O íd Navy para ofrecer descuentos de 40% . Al desarrollar nom bres de m arca únicos, las com pa­ñ ías que persiguen una expansión vertical pueden evitar la transferencia negativa del valor capital d e una m arca “ inferior” a u n a marca “ superior” , pero sacrifican hasta cierto punto la capacidad de transferir las asociaciones positivas de las m arcas existentes a las nuevas. Sin em bargo, cuando la m arca madre no oculta que es propietaria de las m arcas verticales.

INFORME DE DESARROLLO DE MARCA 12-5

Levi's extiende su m arca

Levi Strauss es una marca estadounidense ¡cónica, mejor conocida por su distintiva etiqueta roja en la bolsa trasera de sus pantalones vaqueros. Fundada en 1853 por el inmigrante bávaro Levi Strauss, Levi Strauss &

Co. creció para convertirse en una de las compañías de ro­pa m ás grandes del m undo, con ingresos de m ás de $ 6 0 00 millones y la distinción de fabricar los pantalones vaqueros m ás atractivos que los adolescentes anhelan usar. Sin embargo, durante la última parte de la década de los noventa, Levi's experim entó una dism inución en sus ventas y un creciente endeudam iento. La larga historia y tradición de la compañía de producir pantalones vaqueros durables se convirtió en una desventaja para su imagen moderna. La compañía con sede en San Francisco siguió siendo privada a pesar de las presiones para convertir par­te o la totalidad de la empresa en una sociedad cotizada en bolsa a fin de saldar sus deudas.

Durante años, el poder de mercado se había ido tras­pasando de los proveedores como Levi a los m inoristas. Los comerciantes masivos estaban vendiendo una tercera parte de todos los pantalones vaqueros en Estados Unidos, y su participación de mercado estaba en ascenso. La llega­da de las tiendas de descuento hizo que muchos consumi­dores se volvieran muy sensibles al precio. En 1999, Levi Strauss trajo a un nuevo director general, Philip M arineau, de PepsiCo. M arineau era partidario de una mayor seg­

mentación como forma de acelerar las ventas, por lo que Levi's adoptó una estrategia de segmentación para convencer a diferentes tipos de minoristas (tiendas departamentales, cadenas de especialidad, boutiques de prestigio y comercializadores masivos) de m anejar los productos Levi's.

Con la estrategia de segmentación, las marcas Levi's iban desde una línea de descuento relativamente barata hasta diseños distintivos de $150 o más. Levi's ya había vendido a J.C . Penney Co . y Sears, Roebuck and C o ., y con ello había alejado a los principales clientes minoristas que preferían que la marca siguiera sien­do exclusiva y ligeramente más lujosa. A pesar de las preocupaciones entre los directivos acerca del daño po­tencial a la reputación, Levi creó la marca Levi Strauss Signature para vender a los comerciantes masivos y co­menzar a vender en W al-M art en 2003.

La marca Levi Strauss Signature manejaba nuevas etiquetas y estilos fabricados con tela menos costosa. La compañía la posicionó como una marca masiva de calidad. Se prescindió de la etiqueta roja, las costuras tradicionales en los bolsillos y el logotipo de Levi's. La marca Signature presentaba el nombre Levi's en letras

Levi-Strauss licenció la imagen del célebre Andy Warhol para lanzar los pantalones vaqueros de $200 dólares, “Warhol Factory X Levi’s” .

EVALUACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE EXTENSIÓN DE MARCA 517

com o en el caso de The G ap y Toyota, pueden transferirse algunas asociaciones debido a que la m arca madre actúa com o “ sombra avaladora” d e la nueva marca.43

El Inform e de desarrollo d e m arca 12-5 ilustra cóm o Levi’s ha podido expandir su co ­bertura de m ercado y a traer nuevos clientes a través de las extensiones verticales en los pantalones vaqueros de alta calidad y de descuento.

Evaluación de las oportunidades de extensión de marcaLa experiencia en la industria y la investigación académ ica han revelado varios principios que rigen las extensiones de marca exitosas. Los m ercadólogos deben considerar sus estra-

cursivas. Levi fijó el precio de los pantalones vaqueros Signature en $23 , más que otras marcas masivas, pe­ro por debajo de la marca regular Levi's de $29 . La nueva marca inicialmente experimentó algunos tropiezos. Los demás pantalones vaqueros de W al-Mart tenían precios de entre $15 y $18 y se vendían más que los pantalones vaqueros Signature. W al-Mart bajó el precio de tos pantalones vaqueros para hombre Levi Strauss Signature de $23 a $19 , con lo que restringió los márgenes de utilidad de Levi's. Para mejorar los márgenes, en 20 0 5 , la línea Signature se am plió para incluir la colección Authentics, con modelos y acabados más a la moda y precios de alrededor de $25.

Al principio, la estrategia de segmentación también creó dificultades para otras marcas Levi's. Conform e los ejecutivos de Levi's luchaban por calmar a W al-Mart y encontrar el punto de precio correcto para los mi­noristas masivos, otras partes del negocio sufrieron. Los pedidos de las tiendas departamentales dism inuye­ron y las ventas de los Levi's regulares, que finalm ente se habían estabilizado hasta antes del lanzamiento de la marca Signature, volvieron a caer. Adem ás, la nueva línea de alta costura llamada Type 1 fracasó. Sin em ­bargo, en 2006 , la maniobra de rebajas en los precios de W al-Mart finalm ente rindió frutos y tos pantalones vaqueros Signature comenzaron a venderse con más rapidez. La compañía también agregó líneas de ropa para bebé, bolsas y billeteras, así com o los pantalones caqui para hombre de la marca Signature.

Alrededor de esa época, la expansión de la compañía a tos segmentos superiores también redituó. Levi's comenzó a vender sus líneas de alta categoría, como Levi's Capital E, a Btoomingdale's y Barney's New York, que durante años no habían manejado la marca, y reportó fuertes ventas. A principios de 2006 , Levi's lanzó un nuevo estilo que contaba con un bolsillo especial y controles para un reproductor de música iPod que se ven­día al menudeo por $200. La estrategia de segmentación parece haber funcionado hasta cierto punto. A prin­cipios de 2006 , la compañía registró utilidades, con lo que puso fin a ocho años de disminución en las ventas.

S E G M E N T O S D E L O S P A N T A L O N E S V A Q U E R O S L E V I 'S

M a rc a

Levi Strauss SignatureLevi Strauss Signature Authentics

Levi's Redtab

Levi's SilvertabLevi's Red

Levi's Capital E

Levi's Vintage

R a n g o d e p re c io s

$19-$23 $24-$25

$25-$50

$2 5-$ 58 $49-$ 68

$70-$178

$80-$325

Fuentes: www.levi.com; Sandra O'Loughlin, "Levi Strauss Seeing Green with Signature Blues", Brandw eek, 25d e ju lio d e 2005; "In Bow to Retailer's New Clout, Levi Strauss Makes Alterations", W dl S tree t Journal, 17 de juniode 2004; Robert Guy Matthews, "Le­vi Strauss Bowwows a Page from Shakespeare", W all S tree t Journal, 14 de enero de 2005; Sandra O'Loughlin, "Dockers Addresses Growth by Dropping 'Pants'", Brandweek, 12 de septiembre de 2005; "The Original Denim Brand Kicks O ff the Next Revolution in Digital Music Storage", Business W ire, 20 de enero de 2006; Jacques Chrevron, "Tacit Messages: A Lesson from Levi's", Brandweek, 6 de febrero de 2006; "Strauss & Co .; On the Record: Phil Marineau", San Francisco Chronicle, 6 de marzo de 2006.