CAPiTULO

CAPACITACIGN Y DESARROLLO DE LA FUERZA LABORAL

• Induccion a los nuevos cmpleados

• El proccso de capacitaci6n

• Tecnicas de capac itacion

• Desa rrollo gercncial y capacitacion

• Evaluaci6 n de l es fu erlO de capaci tacion y desarrollo

AI terminar de estudiar este capitulo. usted sera capaz de:

• Dcscribir el p roceso de cajJllciw ci611 b(u'ico.

• Explicar al mel/os (los lec1Iicw; lItili 1.ndllS pam pOl/derar llls f/l'cesit/adl.'l' de C(llJfl­ci ttl ci (j fl.

• Me ncionar Itls verl/(lja$ y Ins (Iesvemajlls de al meflOS cinco u:Cllic(u de capa­C;((Ici61/.

• Explicaf qlle es 1.'1 desarrollo gerellci(ll y por qlle ('s imporlawe.

• Oeseribir IllS IJriliciplIit's IIk llicllS tie desllrrollo.

INTRODUCCION

Con 32.000 rcstauranles a nive! mundia! y una eSlratcgia basada en 13 consiste n­cia. McDonald"s debe capaci lar de mancra e(ectiva a sus tra bajadorcs si la com­paiHa quie rc prospc rar. Como ind ica e l preside nte de McDonald's. Ralph A lv<lrez: " Nuestro exito se debe a los sistemas de capacitaci6n y respucsta que ulili zamos. los cuales nos perm iten ca mbiar nuestro me nu y nu eS lras ope ra ­ciones de e nlrega a un nivel mayor que an les," La pregunta es, entonces. j,que tipos de sistemas de capacilaci6n impleme llt ar?1

183

1 84 La (uiminislraci6t1 de recurSQS hWlIlll/os

INDUCCION A LOS NUEVOS EMPLEADOS

Despues de investigar sus antecedentes y se leceionar a los nuevos empleados.la geren. cia sc enfrasca cn la tarea de oricntarlos y capacitarlos en euanto a sus nuevos puestos de trabajo. La indued6n a los cmplcados brinda a las nuevas cOl1trataciones la in for. maci6n bas ica que neeesitan para rca liza r sus labores de forma satisfactoria, como la in formaci6n acerca de las normas de la compaiHa. La indueci6n es un c lemente del proceso de socializaci6n dcl trabajador nuevo. que tiene que rea lizar el em pIcador. La socializaci6n es cl proceso con tinuo de inculcar en todos los empleados las act itudes, los esttindares, los valores y los patroncs de conducla que la organizaci6n y sus depar· lamen tos esperan de e llos. 2 Por ejemplo. la Cllnica Mayo rccienlemenle revis6 su pro­gramaei6n de inducci6n para incluir su historia , sus va lores y su cuhura . Su nueva sesi6n de induccion " Iegado y cultura" abarea eues tiones como prineipios fundam en­t<lles, hi storia. ambiente laboral , trabajo en equipo. respons<lbilidad personal. inno­vaci6n, integridad, diversidad. se rvi cio al cliente y respe to mutuo.3

lipos de program as Los programas de indueci6n va rian desde introducciones breves e informales, hasta cxtcnsos program as formalcs de medio d iet 0 quiza mas. En cualquier caso, los traba­jadores nuevos. por 10 general. reciben man uaies impresos 0 digitales que eubren Ie mas como hora rio laboral. revisiones de l desempefio. inclusi6n en la n6mina y vacaciom:s. aSI como un recorrido por las instalaciones. Ot ra informaci6n cubriria prestaeiones al empleado, poiftieas de personal . rutina laboral diaria . organizaci6n y opcraciones de la empresa, y medidas y reguiaciones de seguridad.4 (Puesto que existe la posibilidad de que, en caso de un juicio, el contenido deimanual de su cmpleado se considere un con­trato labora l con este ultimo, debcn incluirse especificaciones de descargo de responsa­bilidad. ESlas debe rian dejar en claro que las declaraciones de las polilicas. prestaciones y regulaciones de la compafila no constituyen los tenninos ni las condiciones de un COI1 -

trato labora l, explfcita ni implfci lamenle.)

Propositos Una inducci6n ex ilosa dcberfa logrnr cualro prop6silOS. EJ Irabajador nuevo tkbc sen· tirse bienve nido. Tiene que enl ender a la organizac i6n en un sentido amplio (su pasado. presenle, cultura y visi6n del futuro). asi como hechos clave ta les COIllO politi · cas y procedimientos. Es necesa rio que el Irabajador tenga bien claro 10 que la firma cspcra de e l e n cuanlo a su desempefio laboral y su conducta. Y. con un poco de opt i· mismo.la persona deberfa eomenzar ei proceso de socia lizarsc en las rormas de acluar y hacer las cosas que prefiere la cmpresa.5

Tecnologia

La tecnologia suele ayudar a mejorar el proceso dc indlleci6n. Por ejclllplo. a lgunas com· pafiias ofreccn asistentcs personales digitalcs (PDA) precargados a los gerentes recicn contralados; sc trata de disposilivos que conliencn informaci6n que los nuevos ge rentes neces it an para ajustarse mejor a sus I1lleVOS pueslos de trabajo. como da tos de contaclos clave. las principales tareas a desarroJlar e incluso imagenes digitales del personal que el nuevo gerenle necesila conocer.n Algunas firmas enlregan a todos los nuevos cmplcados discos que con ti cnen info rmacion ace rca de la cullu ra corporal iva, videos de instala -

CA PITULO 5 CajJacitacif)1I y desarrollo de fa fue rza faboraf 185

ciones de lrabajo y saludos de bienvenida por parte de los altos ejeculi vos. Otros crean sitios Web de inducci6n. En particu lar para los nuevos gerentes. los CD incluyen informa. ci6n como los cnfoques para la contrataci6n, la ctica y las polflicas de suministro de la compaiHa y la gesti6n del dcsempeno.

EI especial ista en RH pOI' 10 general reali za la primera parte de la induccion y explica asunlos como el horario laboral y las vacaciones. Despues. ellrabajador nuevo sc reu ne con quien sera su supervisor. Este ultimo cont inua la induccion expl icando la nal uraleza exacta del pueslo de trabajo, presentando a la persona con sus nuevos cole­gas, y familiarizandolo con cl luga r y cI pueslo de Irabajo.

El PROCESO DE CAPACITACION

La capacitaci6n se re fi e re a los mctodos que se util izan para dar a los trabajadores nucvos 0 actualcs las habi lidades que necesitan para rea liza r sus labores.

En la actual idad , el ambito de la capacitaci6n es mucho nUls amplio de 10 que era hacc varios 3iios. L1. capacitaci6n solia cnfocarse en habi lidades tccnicas. como enseilar a los ensambladores a soldar alambres 0 capacita r a los profesores para desarrollar sus planes de clase. Actualmente. tambicn puede significar capi:lcitaci6n remedial (de recu­peraci6n) en educacion. ya que los programas de mejoramiento de la ca lidad requiercn que los empleados elaboren diagramas y graficas, y anal icen dalos. Asimismo, quiza los trabajadores actuales requicran capacitaci6n en habilidades para trabajar en equipo, tomar decisioncs y comunica rse. Y, con fo rme las organizacione!) sc vuclvcn mas avan­zadas tecnol6gica mentc, los empleados requieren capacitac ion en habilidades tec­nOl6gicas y complltacionales. como diseno y fabricaci6n asistidos por computadora.7

Ahora los expertos en capacitaci6n usan cad a vez con mayor frecuencia la frase "'aprendizaje y desempeiio en e l lugar de trabajo" en vez dc capacitacion. para destacar las metas duales fundam entales dc la capacitacion del aprcndizaje del cmpleado y del descmpeno organizacional.8

Las companias gasta ron cerca de $826 por trabajador para capacitaci6n cn un ailO recienle y ofrecieron a cada uno ap roximadamenle 28 horas de capacitacion .9 La capacitac ion ticne una influencia muy signi fi cati vil en la e fi cacia organizacional. y resulta mas util que la evaluaci6n y la retroalimentaci6n. s610 por dcbajo del establc ­cimiento de met as, en cuanto a su cfecto sobre la productiv idad.10

La capaci laci6n ti cne un papel vital crecicnte en 18 implcmentaci6n de los planes est rall~gicos de la organizacion. Como seiiala un instructor: "~ Va no tan s610 n..:."S cOllcen­tramos en los objelivos tradicionales de 1(1 capacitacion [ ... 1 Nos sent amos con la geren­cia y 11.1 ayudamos a idcntificar melas y obje ti vos estrategicos, asi como las habilidades y e l conocimien to neccsarios para lograrJos. Despllcs, lrabajamos en conj unlo para identifica r si nuestro personal tiene las habilidades y el conocimiento, y cuando no los tien!!n, empczamos a considerar las necesidades de capaci taci6n.'·1! Dc igual modo. en la actual idad la capaci tacion juega un rol fund ament al en el proceso de gesli6n del desempeilo de las organizaciones. Basicamente.la gest i6n del desempeno significa dar un enfoque sistematico a In capacitaci6n. la evuluacion y la retri buci6n de los emplea· dos. de manera que sus esfuerzos tcngan sen tido en cuanto a las neces idades y melas de la compailfa .12 Adoptar un cnfoq ue de ges li6n del desempeno en In capacitaci6n

1 86 La at/llli"istrm:i6" de rec/lrsos JIlUlUIIlOS

signirica quc la c(l p(lcilaci6n deberfa - cxplfcilamenle - tener senlido en terminos de aql1cllo que la compai'Ha quiere que cada e mpleado aporte. para alca nzar las metas dc la organizaci6n en su conjunto. En una encuesta. IBM y la Sociedad ESladounidense para la Capaeitaei6n y e l Desa rro llo (SEeD) deseubri6 que "es tahleccr un vInculo e ntre aprendizaje y desempeno o rganizacional" e ra la cuestion mas apremian tc que enfrenta­ban los profesiona les de la capacitaci6n,13

Ejemplo de programa de capacitaci6n Por cjcmplo. despucs de muchos ailos de subsidios publicos. el Cana l 4 del Reino Unido tliVO que cmpczar a competir mas por ell cnta propia. Con la nueva ley de difusibn del R!.: ino Un ido. cI Canal 4 dcberfa cO,mcnzar a vender y transmitir su prop io tiempo de e misi6n. Y eso signi ficaba instituir r.ipidamente programas de capacitacion para apoyar a una fuerl.a de vc ntas extensa y un nuevo siste ma de control dc alta lecnologfa,

Los ge rentes lograron esto. en parle. al instaurar una se rie de programas de capaci­taci6n de aprendizaje clectron ico interactivo basado cn Int ranet. EI d ircctor administra­ti vo de la compania que creolas programas para eI Cana l 4 seila l6: "l\ltrabajar de cerca con el ,irea de RH. y los departamentos de asuntos empresari ales y de derechos vigentes del Canal 4. creamos una serie de program as de a pre ndizaje que lie nen un impaclo visual alto y se ajustan a la cultura del canal." Los cmpleados acceden II los modulos de c<l pacitacion a traves de la Intranet del Canal 4, Los programlls de cllpacitacion incJuyen reuniones animadas que demuestran los difcrentes cscenarios que podrfan enfrentar los cmplcados en sus pucstos de trabajo,I4

EI proceso de capacitaci6n y desarrollo Los program as de capacit aeion y desa rrollo consisten en cinco pasos. como se resume en la figu ra 5, 1: diagn6stico de neees idades. diseno didaclico. val idaci6n, implementaeion y evaluacion,

Diagnostico de las ncccsidadcs de CUp~lcih,cion El primer paso de la capaci laci6n es delerminar que capacitaci6n, si acaso. se requ iere. Algunos lIaman a es lo el proceso de "detcrminar la ca rcncia de hab ilidades", Los empleadores dete rminan las habilidades que rcquie re cad a puesto de trabajo. asf como las habilidades de los empleados actuales 0 potencia lcs, Dcspucs. se dise il a la capaci taci6n para solven tar Lal carencia de habi lidades. 15 l<t eva luaci6n de las necesidades. de capa­cit aci6n de los trabajadores nuevas por 10 genera l implica un 1I1l1tIisi.\· de ({frells. es decir. desglosar los puestos de trabajo en sublareas y cnscI1ar cada una de eli as al lrabajador nuevo. EI di agn6stico de necesidades para empleados actuales resulla mas complejo: (.La capacitaci6n es la soluci6n. 0 el dcscmpcno es insuficiente porque cl trabajador no eSla mot ivado? Aquf se requie re {//ullisis del desf'llIpl'lio . Vcrcmos cada uno de e lias.

EI amilisis de tareas se usa para determinar las necesidadcs de capacitaci6n de los Ira­bajadores nuevos. Con personal inexperto.la meta consiste en brindar a la nueva contra ta­ci6n las habilidades y el conocimiento req ueridos para a1ca nzar un descmpciio eficaz. i,C6mo se determina que habi lidades y conocimicnto sc requieren? EI amil isis de tareas l:S un l:studio deta il ado del puesto de trabajo pa ra uett: nn ina r que habil iuaue!:i especfficas se req lliercn.como soldar (en el caso de un trabajador de la linea de ensamble) 0 entrcvis-

CA PiTULO 5 Capacilllcion y de~'arrollo de la /llerza laboral 1 87

FIGl,RA S 1 10<; (lJl(a pasos ('11 ('1 proceso de (dPd( l{dClOIl Y d('Sdl [olio

1. DIAGNOSTICO DE NECESIDADES • Identifica r habilidades especificas necesarias para mejorar el desempeno y la

productividad. • Asegurar que el programa sera adecuado para niveles de educaciOn. experien­

cia y habilidades especlficos de los aprendices. • Establecer los objetivos de la capacitacion .

2 . DISENO DIOAcTICO • Compilar objetivos. mNodos. medias aud iovisuales. descripciOn y secuencia

de contenido , ejemplos. ejercicios y actividades de la capacitaciOn. Organizarlos en un plan de estudios.

• Asegurarse de que todos los materiales, como las guias de los instructores y los manu ales de los aprendices, se complementen entre sf, esten escritos con claridad y se fusionen en un programa de capacitadOn uniflcado que tenga sentido en term inos de los objelivos de aprendizaje establecidos.

• EI proceso general mente da como resultado un manual de capacitacion, el cua l suele contener la descripcion del puesto de trabajo del aprendiz, un bosquejo del programa de capacitacion y una descripdon escrita de 10 que se espera que aquel aprenda, aSI como (posiblemente) muchos autoextlmenes breves.

3, VALIDACI6N • Presentar y validar la capacitadOn frente a una audiencia representativa . las

revisiones finales Se basan en los resultados pi lato pam garantizor la efectivi­dad del programa.

4 . IMPLEMENTACION • Cuando sea factible, usar un taller de ·capacitar al instructor ~ que se enfoque

en la presentaciOn del conocimiento y las habi lidades, ademas del contenido de la capacitadon. Luego se implementa el programa de capacitaciOn.

5. EVALUACION • Valorar las reacciones, el aprendizaje, el comportamiento y/o los resultados de

los aprendices.

P//('Il/I'.\'; Adapt3do de II RFocus. abril de I1IY3. Copyright (9 1<)1)3 American Managcmcn t Association I nternaliollal. Veasc lamhicil P. Nick Blanchard y J,lnlCS ·111:Lckel'. Effl'f/ll 't' Tmining (Upper ,S,ldd1c River. NJ: Pearson . 2007). pp. 6-9.

ta r (en cI caso de un supervisor) . La dc~ripci{lTl y In especificaci6n del pucsto de trabajo danin informaci6n util. pues indican las respons<lb ilidades y las habilidades especfficas reqlleridas en esc puesto. y se cO llvierlcn en eI punto de refe rencia basico para l..Ielt:rminar kl capacilac ion requcrida pma desl:l1l pl:fiarlo. La figura 5.2 resume los mctodos para des­cubrir los requisitos de capacitacion para un puesto de trabajo.

Para los trahajadores actuates cuyo l..Iesempciio sea deficicnll:. por 10 general. no es suficien le el ill1<il isis de tareas. EI aTHilisis del desompeflo significa verifiear si cx istc una dcficiencia en 01 desempc no y de te rmina r si cst a dcbeda rcclificarse med iante capacilaci611 0 algunos olros medios (como tr:lnsfcri r al emple'ldo 0 cambiar su pJ ,Ul de re muneraci6n).

1 88 La tlcimi/lislmci6 /1 d e r ecllrsos 11II11I(1II0.\·

rlC;ll~·\ " ) H.'rr,lIlrr€l1tas para desc ullrn 1.1<, I1P(E";rQJdc" dl' (,lPd( rt,l( lOll en lin puc'>to elr

11,1tJ,ljO

Fuentes para obtener datos del puesto de trabajo

1. Oescr ipciones del puesto de trabajo

2. Espeeilieaciones 0 analisis del puesto de trabajo

3. Estandares del desemper'io

4. Oesempeno en el puesto de trabajo

5. Revision de muestras del trabajo realizado

6. Consulta de literatura coneerniente al puesto de trabajo a) Investigad6n en otras industrias blRevistas profesionales c) Documentos relacionados dlFuentes gubernamentales e) Tesis doctorales

7. Preguntas acerca del puesto de trabajo al Del ti tu lar del puesto b) Del supervisor c) De gerentes superiores

8. Comites 0 conferendas de capacitacion

9. Analisis de problemas operativos a) Reportes de periodos de inactividad b) Desperdicio cl Reparaciones d) Entregas tardias e) Control de calidad

Informacion sobre necesidades de capacitacion

Bosqueja las aCl ividades V responsabil idades comunes del puesto de trabajo, 10 cual no signi f iea que se inct uva todo. Avuda a definir las discrepanci as en el desemperio.

Mencions tareas especificas requeridas por cada puesto de trabajo. Es mils especifico que las descripcio nes del puesto mismo. Las especifica­dones pueden extenderse a valoraciones del cono­ci miento V las habitidades requer idas par el titular del pu esto de trabajo.

Determina las tareas del puesto de trabajo V los estilndares par los que se evaluan. Estos tam bien podrian inclu ir parametros de referenda.

La forma mils efectiva para identificar las tareas especificas de un puesto de trabajo, aunqu e liene serias limitaciones en los puestos de nivel superior, va que los requisitos de desemperio usual mente t ienen brechas mas grandes enl re el desempeiio V los resultados obtenidos.

Igual que el 4 anterior.

Posiblemen te util , pero muv alejada de los aspectos un icos del puesto de trabajo dentro de alguna organizacion especffica, a de los requisitos de desempeno especificos.

Las sugereneias desde varios puntas de vista can frecuencia pueden revelar necesidades a deseos de capaci tacion.

Igua l que el 7 anterior.

Indicaciones de interferencia de tareas, factores ambientales, etcetera.

f il(,l/fr: fu.laptado de P. Nick RI" nchlHd y James 1113cke r. f _llceli l''" TWlnmg S)'.\'Icm.v ~(r(llegi(s alltl /'mcl;c.-" (Upper Saddle Ri\·cr. NJ: Prcntice HaiL 1999). PI'. 138- 139.

CA PiTU LO 5 Capacilacioll y desarrollo de la / llerza /aboral 1 89

Las empresas ident ifi can las defic iencias en e l desempeiio de los trabajadores y las neccsidades de capaciLaci6n de di versas fo rmas. Una lista tfpica inclu irfa:

• revisiones del desempefio por parle del supervisor, los colegas, uno mismo y de 360 grados

• dalos de desempefio relacionados con e l puesto de lrabajo (como productivi­dad, ausentismo e impuntualidad, accidentes, enfermedades de corIo plazo, que­jas, desperdicio, cnt regas tardfas, ca lidad de produclo, periodos de inactividad, repa raciones, utilizaci6n de eq ll ipo y qll ejas de los cl ienles)

• observaci6n per parte de supe rvisores u otros especialistas • entrevistas con e l trabajador 0 su supe rvisor • rev isi6n de cuestiones como conoeimiento de l puesto trabajo, habilidades y asis-

tencia • enclleslas de aCl itudes • bitacoras diarias del empleado ind ividual • situaciones planeadas como juego de roles y estudios de caso, y ot ras clases de

eva luaciones • centros de eva luaci6n • eva luaciones de l tipo "administraci6n por objet ivo".16

El primer paso gene ralmente es va lorar e l desempefio de l trabajador. A conti · nllaci6n se presentan ejemplos de de fi ciencias especfficas en el desempe fio:

"Espero que cada vendedor rea lice 10 nuevos cont ra tos por semana, pero John tan s610 promedia se is."

"Otras plan tas de nuestro tamano promedian no mas de dos aceidcntes serios por mes; nosolros lenemos una media de cinco."

Distinguir entre los problemas "no sabe hacerlo" y "no quie re hace rl o" es el funda ­men to del amilisis del desempeno. Primero, determine si se trata de un problema del tipo "no sabe hacerlo" y, si es eI caso, sefialc sus causas especfficas. Por ejemplo, qu iza los Irabajado res no saben que hacer 0 cuales son sus eSlandares, 0 exi sten obstaculos en el sistema como la falt a de herramientas 0 suministros. Tal vez se necesiten ot ras ayudas pa ra rea lizar las acti vidades, como alambres con c6digo de colores, que mueslren a los ensamblado res emil alambrc va d6nde; 0 haya rec1utamienlO de fic iente en la conlralaci6n de personal que no tenga las habilidades para rea lizar el trabajo;o la capacitac i6n sea inadeeuada . Por otro lado, podrfa ser un problema dell ipo "no quie re haccrlo" , da nde los empleados serran capaces de hacer un buen trabajo si qui sicran. Si esle cs eI caso, qui zas el ge rente lenga que eambiar cl sistema de retribuciones usando, por ejemplo. un nuevo plan de incenlivos.

Modelos de competencia Muchas compafi fas, como Sharp Electronics, desarrol lan modelos de compclencia generi ­cos para pueslos de trabajo a grupos de puestos de lrabajo estrechamenle rclacionados. En cstc conlexlo, compelellcia signi fica conocimiento, habilidades Y cOllductas que permi­tan a los trabajadorcs rcali zM sus labores de manc ra c fecli vu. EI proceso de Sharp para identificar las compelcncias de un puesto de lrabajo comienza con elltrevistas realizadas

1 90 Llllldmilli.Hraciol1 de recllrsos hili/wI/os

por los alios ejecut ivos, cuya fi n(llidad es eslablccer con cla ridad la estrategia y los objc­li vos de la firma. Luego, los especialislas en recursos humanos entrcvistan a los individuos mcjor califieados, para idcntificar las compctencias (como "demueslra creatividad" y"sc enfoca en el clienle") que, en conjunlo. consli tuiran el modelo de competencia del pues to de trabajo. Poslc riormente. la cap<lcilacion y cI desarrollo sc dirigcn. en parte. a mejorar tales eompctcneias. 17

En la actualidad la compctcncia laboral es una Fonna de adminislra r 0 dirigir los rccursos humanos. permi tiendo una mejor art iculacion entre el lrabajo. por un lado. y la cducaci6n y la capaci laci6n. por el o tro; sc cxprcsan como un sistema de certificaci6n legalmcilte establecido. En varios palses del mundo. y en especial en Ameri ca Latina, las compctcncias se conside ran una hcrramienta capaz de brindar una form a nueva de rcnlizar una aClividnd con un Icnguajc com un.

Establecimiento de objctivos de capacitacion Despucs de diagnosticar I<ls nceesidades de eapacitaci6n, es necesario establecer ubjc­ti vos de eapaci laci6n concrctos y mensllrables. Los objet ivos de eapacitaei6n. desa­rro llo 0 (mas general mente) did,k tieos son " una desc ri pei6n de un desempe ii o que usted espera que muestrcn los Irabajadores de ingrcso reden tc. an tes de considerarlos compclenlcs". IX POl' ejemplo:

Dados un kit de he rramicntas y un manual de se rvicio, e l representante tee­nieo podni ajustar en 20 minutos e l registro (lfnea negra a 10 largo de los bor­des del papel) en su duplieador Xerox, de acuerdo con las cspec ificacioncs cSlahlccidas en e lmanua l. 11,l

Los objclivos I!specifican que debe ria lograr el aprcndiz despucs de complctar ex i­tos,1mente e l curso de eapilcilacion. Por 10 tanIO, propo rcionan una gufa para los cs fu erzos tanto de l aprendiz como dc l instruc.tor, asf como un pun to de refercncia pa ra eva luar e l ex ito del programa de capacilaci6n.

Una tjelica util tambicn cs crca r, para e l aprendiz, ulla ncccsidad de capacitacion motivacional percibida, como al ilustrar con un ejemplo grabado que podria salir mal si la capacitacion no se toma con sc ri ecl' ld .20 1.::1 C::lp::lcil aci6n resulla infructuosa cuando d aprendiz carcce de la habil idad 0 la motivacion para benefieiarse de ella.21 El l!mplcador puedc dar vados pasos para aumcntar la mot ivaci6n del aprcndiz. Ofrecer oporlu nidades para la prjctica act iva. y deja r que el apre ndiz cometa errorcs y explore solueiones alter­nal ivas. mejora tanto la motivaci6n como el ap rcndizajc.22 La retroa limcntHci6n , inc1u ye ndo evaluaciones peri6dicas del desempeno y crfti cas verba les mas freeucnt t:s. lambien es import anl c.23 EI instructor tamhicn debe rfa haeer significativo e interesante el mate ri al. Por cjcmplo. ofrecer un panorama gene ral del materia l. y asegurarse de qut: cI programa use cjcmplos y conceptos famil iares para ilustrar los puntos clave.2-l

TECNICAS DE CAPACITACI6N

Dcspucs de dcterminar las ncccsidades de eapaeitaei6n de los trabajadores. crear una ncecsidad percibida y establcccr objctivos de 101 capaeitaci6n, es posiblt= disenar, va li­dar I! illl plemcntar un progra ma de capaci tacion. La rna yorfa de las empres<ls pllcdc

CA PiTULO 5 CapacilaciOIl y de.m rrollo de /(1 [lIcr?ll laboml 1 9 1

clcgir materiales de eapacilaci6n de programas discilados cn Ifnea 0 tradicionales. que ya estan di sponihles por parle de proveedo rcs como la Asociaci6n Adm inistrativa Estadounidensc. z5 En esta sccci6n. se descri ben Iccnieas de capaci laci6n que sc uli­lizan con frec ll cncia.

Capacitacion en el trabajo Exis lcn muchos lipos de caplH:ihlcion en cI trabajo (CET) . EIIl1<is fam iliar cs c1 metoda coaching. Aquf un trabajador cxperimcntado 0 e l supervisor del aprendiz eapacita a l cmpleado. en c l PU CS IO de t rabajo. En niveles inferio res, los apre ndices pueden Hdquirir habilidades para. digamos, operar una maquina al observar al supervisor. No obstante. est a tccnica tam bien se usa ampliamenle en niveles gere llcialcs superio rcs. Algunas firmas usan la posici6n de "asistente" para capacilar y desarrolla r a los futuros altos ejecutivos de la compania, por ejemplo. La rotaci6n de puestos de Irabajo, donde un elllpicado (por 10 general un ge renle en capacilaci61l) se mueve de un puesto de Ira­bajo a otro a inte rvalos determinados, es otra tccnica de capacit aci6n en cI Irabajo. Asimismo. las asignaciones especia les dan a los ejeculivos de ni vel infe rior experiencia de primera mano para trabaja r en problemas reales.

"1l1e Men's Warehouse. con 455 licndas en todo Estados Unidos. usa frecucntc­mente la capacitaci6n en cI lrabajo. "Ilene pocos inslructores de tiempo completo. En vez de c lio. Men 's Warehouse cucnta con un proceso formal de responsabilidad "cn cas­cada" para la capacitacion: cualqu ier gcrente es forma lmente rcsponsable del desarrollo del personal di reclamenlc a su cargo.Z6

Aprendizaje informal Los empleadores no deberfan subeslimar la imp0rl llllcia ni el va lor de la Cilpacil aci6n informal. Las encucstas de la Asociaci6n Estadounidense para la Capacitaci6n y el Desarro ll o es liman que hasta 80% de 10 que aprenden los individuos en el PUCS lO de trabajo no 10 consigucn mediante program as de capacitacion forma les. sino a Iraves de medios informales como rca liza r sus laborl!s jun lo con sus colegas. 27

Aunque los gercnles no regulan e l aprcndizajc in formal, hay mucho que pueden haccr para asegurarse de que ocurra. La mayori'a de los pasos son sencillos. Siemens Power Transmiss ion and Distribution. por cjemplo. en Raleigh. Carolina del Norl t:, coloca herramicntas en las areas dl! cafete ria para saear venlaja de las di scusioncs re la ­cion ad as con cI trahajo quc Sl! presenten. Inc1uso cues tioncs simples, como instalar pizarras y manlener las abastccidas con marcadorcs de colores. fa cililari'all el apre n­dizajc informal.

Capacitacion del tipo aprendices-maestro Mas empleadorcs "preveran cI mundo futuro" implcmenlando program as de eapa­citacion del tipo aprendiz-macstro. un enfoque de entrenamiento que comenz6 en la Edad Media . AquL la capacitaci6n de aprendices cs un proceso es tructu rado. mediante c l cua l los individuos se convierten en Irabajadorcs habilidosos usando una combi­naci6n de inslruccion tipo acatlcmica y capaci laci6n en el trabajo. por 10 general bajo la IU le la de un m<leslro arlcsano. Se usa il mpliamcnt e para ca pac il ar ind iv iduos en muchas QC upaciones. como electricislas y plomeros.Z~ Cuando la accrera Dofasco des­cubri6 que muchos de sus trabajadorcs sc jubilarfan duran te los siguientes 5 a 10 ailos.

192 La administracion de recur:ws 1111111(1110.\'

la compaiHa decidi6 rcvivir su programa de capaci taci6n aprendices-maes lro. Se pre­sclccciono a los candidatos; luego, los nuevos solicitantes pasaron aproximadamcntc 32 meses en un programa de capacitaci6n interno que enfa ti ztl la capaci taci6n del dis­dpulo y e l aprendizaje de varias lareas con la tutela de trabajadores experimentados (maestros). 29 La planta Siemens Stromberg-Carlson en Florida liene es la clase de entrcnamicnto para adultos y estudiantes de bachilleralO que solicitan pucstos de tra ­bajo como tccnicos en clcctr6nica. De mane ra que,

los adultos trabajan en cl piso de la fabriea. reciben instrucci6n en salones de clases en la Unive rsidad Seminole Community. y tam bien estudian en ellabo­ratorio de aprendizaje manual de 18 planta. Los graduados reciben Wulos de asociados en ingenie rfa en tclecomunicaciones y elcctr6nica. Los estudiantes de bachillerato pasan dos tardes a la semana en cl laboratorio de aprendizaje.30

Capacitacion con simuladores La capacitacion con silUuladores es una tecnica don de los educandos aprenden acerca del equipo real 0 simulado que usarj n en el puesto de trabajo, pero reciben su capa­ci taci6n fuera de este. Por 10 tanto, busca obtener las vcntajas de la capacitaci6n en el Irabajo. aungue sin realmente tener al aprendiz en cI pUCS IO de trabajo. Tal capaci ­taci6n cs necesa ri a cuando result a muy costoso 0 peligroso capaci tar a cmpleados en cI escenario laboral real. Colocar a nuevos trabajadores de linea de ensamble para traba­jar pod ria hHccr m;is lenla 1<1 producci6n, por ejemplo, y cuando la seguridad cs de interes primordial , como en el caso dc los pi lotos. la capacitacion simulada serfa la unica alternati va pnktica.

La capacitaci6n con simuladores puede rea lizarse con e l equipo que los aprendices realmente usanin en eI pucsto de trabajo. Con frecuencia la capacitacion implica el uso de simuladores de equipo de trabajo. En la capaci taci6n de los pi lotos, por ejemplo. las ventajas principa les de los simuladores de vuelo son:

• Seguriliad. Las tripulacioncs practican las maniobras de vuelo en un ambicnte controlado.

• i:.1iciellcia ell elllprelldizaje. La ausencia de 1a conflict iva afl uencia de mensajcs accrca dcltrMico aereo ayuda a la concentraci6n tota l subre c6mo volar la nave.

• Dinero. EI COSiO de usar un simulador de vuelo tan 5610 es una fraccion del costo que implica rfa volar un avi6n.

EI hecho de lrabajar con modclos representa una gran ayuda panl el individuo. ya que en su inicio 1a torna de decisiones rcquiere proccsos de pensamienlo de ni ve l <llto, aunque poste riormente suelen volverse sene iilos.

Los modelos forman parte de un sistema de amilisis que buscn abarcar una vision campi eta y estructurada de fcn6menos incluidos en la decisi6n. considerando todo cn una si tuaei6n dcterminada. Los modelos pueden ser ic6nieos (modelos ffsicos a escala) ,tl/lfllo­gos (agucllos susceptibles de reprcsenta rsc como grj ficas) y simb(}/ic{)s 0 matel1lflticos.

En un modelo de simulaci6n. lo imporl.anle cs la comprcnsi6n de l fen6rnenu sobre el cual se quiere tomar una decisi6n. 10 cual nos lI eva a considcra r cuatro aspectos:

I. L<l comprension que tiene un individuo. que est{i rcprescntada por sus modelos (puntos de vista).

CA PiTULO 5 Capaciraci6n y desarrollo de 10 fLierza [aboral 1 93

2. Los modelos personales utilizados para lomar decisiones pueden ser inconsis­tenles.

3. Al mejorar el modelo, mejorara la decisi6n. 4. EI modele ayuda a resolver situaciones con base en los hechos.

Un modelo es la versi6n simplificada de una rea lidad mas compleja y su prop6sito consiste en aclarar un fe nome no. EI modelo inc1uye delalles esenciales y la rea lidad se represent a para cie rlos prop6sitos. Los simulado res y los modelos son un medio de ayuda en e l proceso de toma de decisiones, asf como en la capacitaci6n del pe rsonal.

Tecnicas de aprendizaje a distancia audiovisual y tradicional Las tecnicas audiovisua lcs como pcli'culas, tcl evisi6n de eircui to eerrado, aud ioeintas y videocinl.as,o d iscos suelen ser muy eficaces y se usan con mucha freeuencia. En sus sesiones de capacitacion para concesionarios, por ejemplo, la Ford Motor Company usa videos para simular reaceiones mueslra ante varias quejas de los cl ientes. Desde luego, las empresas tambien usan dive rsos metodos de aprendizaje a d istancia para fin es de c<l pac itac i6n. Los me todos de aprendizaje a di stancia induye n los tradi ­ciona lcs eursos por co rresponde ncia, asf como capacitaci6n a distancia, confe rencias e n video y dases en lfnea.31 Macy\, por ejemplo, estableci6 su capaci taci6n a di stancia (un programa de entre namien to basado en la televis i6n) Macy 's Sate ll it e Network , en parte, para ofrecer capaci taci6n a los empleados de la firma en todo e l pais.

Aprendizajc a distancia mediante confcrencias en video La confc rcncia en video es una fo rma popu lar de capacitar a trabajadores que estan geognificamente separados entre sf, 0 respecto de l inst ructor. Es " un medio de unir a dos 0 mas grupos distantes, usando una combinaci6n de equipo de audio y video".32 Las conferencias en video permiten a los individuos que estfin en una instalaci6n COllluni ­carse e n vivo con personas de otra ciudad u o tro pa i's, 0 con v<lrios grupos en muchas otras ciudades.33 Con frecuencia, la comunicaci6n requiere que se envfen sei'i ales de aud io y video comprimidas, a traves de ](neas de cable de banda ancha, Internet 0 vfa sateJi te. Los siste mas de teclado permite n la in te rac ti vidad audiencia-instructor. 34

Management Recruiters Internat ional (MRI) usa el sistema ConferView basado e n I'e de la firm a, con la final idad de brindar capacitac i6n a cientos de trabajadores. cada uno ubicado en su propia o fi cina, de manera simu\tanea.35

Capacitacion basada en computadora E n una sa la de capacitaci6n hospita laria de la Universidad de Sta nford, los estu­diantes de medicina que usan cascos de rea lidad virtual controlan avalares en las pan­tallas de computadora. Es tos avatares son simulaciones eomputari zadas que fu ngen como medicos. Cada avatar tiene lin ro l diferen te, como e nfermera y tcenico de sa la de emergencias. Los res ide ntes y eS lUd iantes de medicina usan sus teclados para con­tro lar cada movim iento de su avatar e n el centro de traumatologfa de rca lidad virtual. Un avatar sostiene a l padente; olro se apresura a limpiar las vias respira torias. En la pan tall a. los sign os vita les del pacientc reaccionan de manera adecuada ante las deci­sioncs de los csl udian les de medicina y residentes. Mas tarde, los instructnres recrean eI escena ri o y muestran a los aprendices que hicie ron bien y que hicie ron mal:1fi En la actua lidad, la capaci taci6n cada vez con mayor frecuencia se basa e n computadoras.

1 94 La ad",inislraci{m de recur.w.'i hlll1llll lOS

En la capacitacion basad a e n computitdo ra ( e BC). e l aprendi z usa un s iste ma basado en computadora pa ra incrementa r de manera in teractiva su conocimienlO 0 sus h<lbi lidades. Acw almc nte csto a me nudo significa (como en Stanfo rd ) prescntar a los a prend ices simulac io ncs computa rizadas y usar multimedia, incluyendo di scos de video. pa ra ayudar al alumno a aprender C01110 llacer e l trabajo.37 Frecuentemente. sin cmhargo, la capaci tacion basada en computado ra es me nos compleja. En un programa de capacitaci6n, por ejemplo. quienes aprende n t6cnicas de rcclutamiento comienzan vie ndo una pan ta ll a de computado ra que mucstra la solicitud de e mpleo "de l can · didato". asf como informaci(1Il ace rca del puesto de trabaj o. Despucs, eI a prc ndi z comie nza una e ntre vista simulada <I I escr ib ir p reguntas. que respo nde un modelo grabado en video que actua como eI soli citante. y cuyas respuestas a multiples pregun · tas se programaron en la computadora. AI final de la sesi6n, la computado ra indica al ap rend iz d6nde estuvo mal (q uizas at p lantear preguntas discriminatorias. po r ejcl11 ' pia) y ofrece material educa tivo adicional para corregir dichos errores.

EI avatar es una rep resentaci6n grMica. gcne ralmc nte humana . que se asocia a un usuario para su identificaci6n. Los ava ta rcs pueden se r fotografi'as a dibujos artfsti cos, y algunas tecnologfas permiten e l uso de representac io nes tridimensio nales.

Est rategia y capacitacion de RH basada en OVD

McDonald 's desa rro1l6 alrededor de I I cursos diferentes basados en discos de compu· tadora para los trabajadores de sus fra nquicias. Los programas consiste n de leccio nes apoyadas po r image nes. que requieren que los aprcndices hagan e leccio nes para dcmos trar su comprensi6n. JR Las casas de soft wa re multimedia especializadas, como G raphic Media de Portland. Oregon, producen mucho del contenido para programas de CBC como 6stos. Desa rroll an tanto tftulos personalizados como program as genc ricos. como un paquete de $999 pa ra enseiiar seguridad e n el centro de trabajo.

Aprcndizaje simulado "Aprendi l:aje simu lado" significa diferentes cuestio nes para distint as personas. Una ell cuesta reciente pregunt6 a profes ionales de la capacitaci6n que experie ncias COil ·

siderarfa n experiencias dc aprendizajc si mulado. Los porce ntajes de los illstructores que eligie ron cada una fue ron:

• Juegos tipo realidad virtual , 19% • Gufa animada paso a paso, 8% • Escenarios con preguntas y arbo les de decisi6 n con animaci6 n superpuesta, 19% • Juegos de roles en linea can fotografias y videos. 14% • Software de capacitacion que induye capturas de pantalla con peticiones interaeti·

vas de respuestas, 35% • Otro.6%39

Como e n Stanford. los e mpleadores se apoya n creciente mente en simulaciones compu, ta rizadas para dar mayor rca lismo a sus programas de capacitaci6n. Environmental Tec to nics Corporation . con base e n Orlando, po r ejemplo, cre6 una s imulac i6 n de admin istrac i6 n de dcsas tres ava nzada , para aprendices e n capacitaci6 n sobre rcspuesta a e me rgencias mcdicas. Uno de los cscenarios simul<ldos presenta un avi6 n comercia l que se estrell a en 1<1 pista de ate rr izaje de un aeropue rto. Es tan rca lista que

CAPiTULO 5 Capflciwcion y des(lrrollo de 1(1 fllerm laboral 195

SllS "conste rnados" aprcndiccs, que incluycn a bombcros y funcionarios aeroportua­rios. respondcn a las vistas y sonidos del accidentc usando dispos it ivos de se ilali zaci6n y radios.40

Capacitacion via Internet y portales de aprendizaje EI aprendi zaje basado en In lernet esta suslituyendo rapidamentc a mllchos olms lipos de capacitaci6n. Muchas firmas simplemente dejan que sus empleados lomen cursos en linea que ofrecen proveedores como Cl ick2Lcarn .com . Olros usan su propia Intrallet p<l nl facilitar la capacilaci6n basad a en computadora . Por ejemplo, Silicon Graph ics transfi ri 6 muchos de sus mate rialcs de capaci taci6n a CIJ- ROM. Sin emblHgo, pronto sustiluyeron clmelodo de distribucion en CD-ROM pa r la dislribucion de mate ri ales de eapacilaci6n via su Int ranet. "Ahara los trabajadorcs pueden tener acceso a los progra­Illas siempre que 10 deseen. Los costos de distribuci6n son de ccro, y si la companla quiere hace r un cambia cn cI programa, pucdc hacerlo dcsdc una ubicaci6n cen1ral.,,41

Portales de aprendizaje MucllOls firmas usan su Intranet para alojar sus porta les empresariales. T<lmbien lI ama­dos portales de informaci6n empresa ria l (P IE), las ca tegorfas de cmpleados de una firma (sec reta ri as. illgenieros, vendedores. etcete ra) pueden tener acceso a todas las aplicacioncs corporativas que necesitcn. y "conseguir las he rramientas que requ ie ran para ana lizar datos dent ro y fuera de su compania , asi como vc r el contenido persona­lizado que necesitan. como noticias industri ales y datos de competi lividad" .42

Las compafiias impart en cada vez con mayor frecuencia la capacitati6n de sus trabajadores a traves de dichos porta les. A menudo contralan a los Ii amados provee­do res de se rvicio de ap licacioncs como Sk iliSofl (www.ski ll soft .com) y. para ca pa­ci taci6n en sa lud y scguri dad . puresa fety (www.puresafety.com).con la final idad de brindar CllfSOS de capacitaci6n en lfnea a los empleados de la firma , a los cuales los 1rabajadores acceden via el portal de su empleador.43

Los por tales de a prendizaje ponen mas informaci6n en las manos de los traba­jadores. cuando asi 10 requie ren. En vez de li mitar las oportunidadcs de capaci tacion a las clascs convencionales dirigidas por instructorcs 0 a sesioncs peri6d icas de en lre­namienlo. 1<1 capacitaci6n eS la di sponibIe "24 horas los 7 dfas". Los trabajadores pucdcn aprender a su propio ritmo.44 Sin embargo. note que, mientras que el apren­di zajc e lcctronico (e- Iellrning) es benefico. un est udio de investigadores de la Universidad Estatal de Michigan descubri6 que los programas de educaci6n de tra ba­jadorcs en eI silio produjeron mejores resultados que la capaci tac i6n en linea , en cuan to a los resultados poste riores en examenes.4S

La capacitaci6n basada en la Web es muy popular pero, en la practica , usuaIme ntc no es una opci6n respecto de una forma de capaciHlci6n 0 la Olra. La tendencia es mczclar soluciones de aprendizajc. donde cI aprcnd iz use varios me-todos (por ejemplo. manua les, confere ncias en clase, programas de aprendizaje electr6n ico au toguiado y scminmios basados en la Web) para aprender c l ma teri al.46

Sistemas dt: gestiO" del aprendizaje Los sistemas de gesti6n del aprcndizaje (SOA) ticncn una fUllcion importante al ayudar a los cmpleado res a ident ificar neccs idadcs de ca pacitaci6n, asf como a programar.

196 La at/millis/racion de reclln-os IlllllU/fIOS

entrega r y evaluar, y gestiona r la capacitaci6n e n linea por Sl misma. Gene ral Motors. por ejemplo. usa un nuevo SGA para ayudar a sus concesionarios en Africa y Oriente Medio a e ntregar progra mas de capacitaci6n de a lt a ca lidad. Los SGA basados c n Inlerne t incluyen un cala logo de cursos. insc ripci6n e n dos pasos (aulOinscripci6n aprobada por un supervisor) . inSlalaciones y gesti6n del ho rario de capaci taci6n , y sis­temas de eva luaci6n (inclu ye ndo examc ncs an tes y despucs del curso). Vendedores. supervisores y empleados pueden revisa r la li sla de cursos en el SGA. Luego, e ligen cur­sos con base en sus necesidades. po r ejemplo. e n areas especiflcas como transmisiones automot rices y gesti6n de ventas. Asf. el siste ma programa autom(\ticamentc 1<1 capa­citacion de l individuo.47

Capacitacion basad a en MP3/iPod Cada vez con mayor frecuencia. los e mpleadores aprovcchan la enorme popularidad de los re produclOres MP3. iPods y disposi tivos m6vi les simihues para brindar a sus lra­bajadores "capacitaci6n corporativa y desca rgas de todo tipo, desde c6mo cc rrar un contrato de ventas import ante hasta optimizar el cambio organizaciona l, pasando por aprender idiomas para los negocios l ... ] Usted puede if e n un avi6n, 0 e n una caminata o montando su bicicleta" mie ntras escucha cl programa de capacitaci6 n.48

La firma de servicios financieros CapitalOne compr6 3,000 iPods para empleados que se inscribieron e n uno de los 20 cursos dirigidos por instructor c n su unive rsidad. EI depmtamcnto de capaci taci6n cont rCl to lucgo a un proveedor de audiolibros por Inte rne t. con la final idad de crea r un sitio de audio-aprendizaje de ntro del firewall (cort afuegos) de Capita lOne. Los aprendices solfan descargar los li bros solicitados por el instructor y o lros mate ri ales a sus iPods.49

Mensaj e ri'a instanta nea (1\11)

Algunas empresas, como 1. P. Morgan. alie nt<ln a los trabajado rcs a usar mcnsajerla instanUl nea como un di spositivo de aprendizajc rapido. Los cmplcadores tambic n lI san la mcnsajcria instantanea para comple me ntar la capacitacion en una aula de clases, po r ejemplo. mediante el usc de MI para horas de oficina e n linea , aSI como para coaching y charlas grupalcs.

EI salon de clases virtua l

EI aprcndizaje convencional basado en la Web tie nde a cstar limitado a los tipos de aprendizaje en Hnea con que muchos estudiant cs universitarios ya esta.n familiariza­dos: lectu ra de presentacioncs en PowerPoint . participacion en salas de chatco como mensajeria instant a. nea y ap licaci6n de examencs en lfnea, por ejemplo.

EI salon de clases virtuailleva el apre ndizaje c n ifnea a un nuevo nive!. Un salon de chlses virtual usa software colaborativo especial para pe rmitir que mult iples aprc n­dices remotos. con sus PC 0 laptops. part icipcn en discusiones de audio y video e n vivo. se cOlllunique n via tex lO escrit o y ap rendan contenido en recursos como las diaposit i­vas en J>owerPoint.

E I salon de clases virtual combin3 10 mejor de l apre nd izaje basado e n Web ofre­cido pOl' sistemas como Blackboa rd y Webe r, con video y audio e n vivo. Por ejemplo. Elluminate. Inc. desarroll6 un popular sistema de sa lon de clases vi rtual. Elluminate live!. c l cual perm ite a los aprend ices comunica rse con a udio claro en dos scntidos, construir comunidades con pe rfiles de usuario y video e n vivo. in tervenir en cha ri as

CAPITULO 5 Capacitaci6n y desarrollo de la ! lIerza laboral 197

can pizarras compart idas, y aprender can aplicaciones tambien compartidas como las diapositivas en PowerPoint.50

Mejoramiento del aprendizaje basado en la Web Existen algunas formas evidentes, y menos evidentes, de mejorar el aprendizaje basado en la Web. Desde un punto de vista pnictico. uno necesita tene r en mente que los aprendices tienden a ser mas lenlOS al presentar examenes en linea, en comparacion con 10 que tardarfan con los de papel y hipiz. Esto se debe a que una pagina Web sue Ie tene r menos preguntas en fuente mas grande que los examenes en pape!, y porque regresa r y rev isa r en !fnea las respuestas propias tiende a requerir mas ti empo. Tam bien es importan te asegurarse de que el aprendiz en real idad utilice el control adi­cional que deberfa proporcionar el aprendizaje basado en la Web. Por ejemplo. un pro­grama basado en la We b br indarfa a los ed ucandos la oportunidad de e legir el contenido en que se enfocani n, aSI como la secuencia y el ritmo del aprendizaje.51 Por 10 tanto, asegurese de explica r a los aprendices el control que tienen y c6mo usa rio, indidndoles, por ejemplo, como cambiar la secuencia de aprendizaje.

Capacitacion para propositos especiaies En la actual idad , la capacitaci6n va mas ana de s610 preparar a los trabajadores para real iza r sus labores de manera efectiva. Tambien se requiere que la capacitaci6n sirva para prop6sitos especiales, como enseila r a conviv ir con la di ve rsidad, por ejemplo. A cont inuaci6n se presenta una muestra de tales programas de capacitaci6n para fin es especiales.

Tecnicas de capacitacion para alrabetizacion EI analfabetismo funcional (1a incapacidad de manejar leeturas. eseritos y aritmcti ca basicos) constituye un problema serio en cI lugar de trabajo. En una estimaci6n, en Es tados Un idos al rededor de 39 millones de pe rsonas ti enen un a diseapacidad de aprendizaje que les dificuha leer. escribi r y realizar ari tmctica.52 Sin embargo, e l alfa­betismo es fundamenta l. EI enfasis actual en el trabajo en equ ipo y la ca li dad requiere que los trabajadores tengan la habilidad de leer, escribir y comprender numeros de forma adecuada.

Los cmpleados usan varios enfoques para alfabetiza r y ensenar otras hab ilidades basicas. El program a Li fe Skills implementado en la planta Bellwood de Borg-Warne r Automot ive. Inc .. cs un bucn cjemplo. Basandose en ca lificaciones de exa rnenes, los ge re nt cs eligen a los trabajadores participan tes y los eoloean en tres e1ases de 15 estu­diantes cada una. "Iay dos instructores de una compaiHa de capacitaci6n loca l. Cada ses i6n du ra un maxi mo de 200 horas. Sin embargo, los trabajadores sa len cuando alcan­zan un nivel de habilidades predeterminado, aSI que algunos estu vieron en e l programa tan s610 por 40 horas y o tros permaneeieron du rante todo e l cursO.53 Las c1ases eran 5 dlas a la semana, 2 horas diarias. con elases programadas de modo que I hora fuera durante elliempo personal del trabajador y la segunda fue ra en e l tiempo de la eOnl ­pai'tfa . En este programa, los individuos se parearon de fo rma que pudieran ayudarsc entre Sl (por ejemplo, alguien bueno en decimales se juntaba con alguien que no fuera tan buena). Despues. los estudianles se ayudaban mutuamentc en una se rie de ejerci­cios cronometrados de matenulticas y 1ectura.

1 98 La aciminislracitm de I'ecllrsm JlllmllllOs

Olro cnfoque simple consislc en hace r que los supervi sores ense fie n habilidadcs basicas al asignar a los Irabaj<ldores eje rcicios de Icnguajc y cscrilUra. Una fo rma de hacer esto cs conve rlir los maleriales usados en e l pueslo de Irabajo del individuo en herramientas educali vas. Por cjemplo. si un Irabajador necesita usar un manual para avc riguar c6mo cambiar una pieza. se Ie e nsefia c6mo usa r un fndicc para loealizar la secci6n peninen le. O Lro enfoque cons isLe en cont rat ar a profesionales externos (como profesores de alguna escuela local) para ensefiar. digarnos. lectu ra 0 escri tura correc­livos. Hace r que los e mpleados asistan a la educaci6n para aduhos 0 aclases vcspcrt i­nas de bachillcraLo es otra opci6n.

En Mexico se realizan esfuerzos permanentes para ofrece r capacitaci6n espec ial a los trabajadores. Las empresas y el gobie rno combinan sus esfucrzos al respccto a traves de l Instituto de Educaci6n para los Adultos (I NEA) . donde se ofrecen programas empresa-escuela para que los trabajadores concluyan sus estudios de educaci6n btisica y media (prima ria. secundaria y bachille rato).

Capacitaci6n en la diversidad y la globalizacion Con una fuerza laboral cada vez mas diversa, un numcro crec ie nlC de organizaciones cstan implemcntamlo program as de capacilaci6n en la d iversidad. La capacitacioll ell /(1 diven-idad se refic re a " Ias tecnicas para crear mejor sensibil idad transcultural e ntre slipe rvisores y no supervisores, con la finalidad de crear relaciones labora les mas armo­niosas e ntre los trabajadores de una empresa" . Por eje mplo, Adams Mark Hotel & Resort s realiz6 un sem inario de capaci laci6n en la dive rsidad para aproximadamc mc 11.000 empleados. Combin6 conferencias, presentaciones e n video y juegos de roles de sus trabajadores, para e nfatizar la sensibilidad hacia los grupos e tnicos y las re ligiones difere ntes. 54

La capacitaci6n en la d iversidad no es la panacea, ya que un progra ma conccbido deficien lemente podrfa result ar con traproducente. Los result ados pOlenciales nega­ti vos incluye n " la pos ibilidad de incolllodidad de l participante despues de la capa­citaci6n , e l reforza mie nto de este reotipos grupalcs. la pcrcc pci6n dc privaci6n dc derechos 0 las reacciones violent as por parte de individuos caucasicos, e incluso juicios legales con base e n la exposici6n a creencias en este reotipos que los gc rcntcs haya n dicho involuntariamentc durantc scsioncs para 'despcrtar la concicncia':'55

Existen varios programas de capacitaci6n dirigidos a eontrarrestar los problemas potencia les asociados con lIna fuerza laboral diversa. En elias se incluycn programas para mejorar habilidadcs in terpcrsonales. comprender/va lorar las diferencias culturales. mejo­far habilidades tecnicas. socializar en la cullura corporativa. inslruir a los recien cmigrados a Estados Unidos ace rca de la clica laboralloca1. y mcjorar las habilidades bilingties de los trabajadores.

Es una realidad e n America Latina que todos los trabajadorcs y directivos de las emprcsas (espceialmenlc las mul tinacionales) requieren se r bilingtics. EI desarrollo de cualqlli cra dc c ll os cst,1 basado. en primer lugar. en tene r una profesion y. en segundo luga r. en hablar. cscribir. leer y traducir cl idioma ingles de forma sali sfactoria.

En gene ral , lin idioma ex tranjero no sc apre nde e n cursos de corta duracion ya que, pm 10 regular, para obtl!ner ni vcles de desempe no aceptables e n el se req uie ren va rios Ill eses e incluso hasta ailos. Ante est a rea lidad.las empresas ti cne n que progra­mar cursos y ta ll eres para c l apre ndizaje de l idioma ingles.

CA PITULO 5 Capaciwci611 y desarrollo de III Juerza laboral 199

Capacitacion para equipos de trabajo y trnnsferencia de la capacidad para decidir (empowerm ent)

La mayorfa de los Irabajado res deben eapaei tarse para se r buenos miembros de equipos. Toyota, por ejemplo. dediea muchas horas para capacitar a los nuevos traba­jadores en cuanto a eseueharsc mutuamente y eooperar. EI proeeso de eapacitaei6n de Toyota resa lta la dedieaci6n al trabajo en equipo. Por ejemplo. el programa ut iliza ejer­cicios cortos para ilustrar ejemplos de trabajo en equipo bueno y malo, asf como para moldear las actitudes de los nuevos elementos en cuanto al buen trabajo en equipo.

Algunas firma s usan eapaeitaci6n cn exte riores. como los programas Outward Bound para fomentar e l trabajo en equipos. La capacitaci6n en cXleriores usualmenle irnpliea ll evar al cq uipo gcrencial de la firma a zonas montafiosas aecidentadas. Por ejemplo, Howard Atk ins. director fin ancie ro de Wells Frago & CompanY, ayud6 a orga­ni zar un retiro para 73 de los fun cionarios fin ancieros y con tad ores de su empresa. Aunque todos sus part icipantes ya e ran altos ejeculivos, la meta de Atkins iba mas a11<1: "son muy individualistas en su cnfoque de trabajo \ ... ) Lo que intentaba era lograr que vieran e l poder de aclUar mas como un equipo."S6

EI siguiente reeuadro de Temas globules de Rlf exam ina algunas neces idades de capacitaei6n espccial en cl ex tranjero.

DESARROLLO GERENCIAL Y CAPACITACION

EI desarrollo ge rencial es cualquie r inten to por mejorar el desempeno administrati vo mediante la impartici6n dc conocimicnto, cambio de act itudcs 0 aumento de babili ­dades. Por consiguicn le, incluye programas en casa como cursos, coac.:liing y asigna­ciones rotacionales; progra mas profes ionales como seminarios de la Asociaei6n Adminislraliva ESladounidensc (AMA ); y programas universi tarios como la maes trla en administHicion para ejeculivos.

TEMAS GLOBALES DE RH

CAPACITACION DE SUPERVISORES EN EL EXTRANJERO

En ocasiones. los programas de capac i­taci6n de supervisores tratan lemas espe­cia les cuando se implcmcn tan en el ex tranjero. Gap Inc .. por cjemplo. firm6 recientemente un acuerdo con un afi liado del Banco Mundial. para brindar capa­citaci6n como supcrviso rcs a los gerentes de lfnea cn las flibricas de ropa camho­yanas de los vendedores de GarY Esta cmpresa no solo le nf<l la in lencion de

mejorar las hahilidades en supervisi6n de sus ge rentes: la meta mas amp lia de la firma era mejorar las relaciones laboralcs entre sus vendedo rcs en e l eX lranjero. Por 10 tanto. el programa de capaci tacion de supervisores de Gap cubre materias como el manejo de las quejas de los traba­jadores. gestion de recursos humanos, produelividad de l personal y reso lucion de conflict os.

200 La admillistraciOIl de rectlrsos 11ImiaT/Os

Desde luego, la meta fi nal de tales programas de desa rroll o es mejo rar e l desem­peno futu ro de la orga nizaci6n e n si. Po r tal raz6n. el proceso de desarrollo ge rencial globa l consis te en va lo rar las neces idades de la cumpa lifa (por eje mpl0, ll e nar las futufCls vacantes ejecutivas, 0 hace r que la firma sea mas receptiva) , evaluar el desem­peno de los ge rentes y, luego, dcs.a rro ll ar a los gerc nLes mismos.

La globa lizaci6n y la compet itividad crecien tcs signirici:ln q ue e n la aCLual idad es mas import an te para los programas de desa rrollo del lide razgo que sean organiza­cionalmente pe rt inentes y cfcc livos. EI programa debe rla te ne r sent ido en cuanto a la cst ratcgia y las me tas de la compa iifa . Es lO signifka involucra r al equ ipo de la alt a gc rcncia en la fo rmu laci6n de las me tliS del program a , aSI como Lam bicn espec ificar compete ncias y result ados de cOllocim iento concre tos, e n vez de s610 actitudes, Tambicn hay mas enfasis en complementar los metodos de desarrollo trad icio nales (como COIl­fe re ncias, grupos de discus i6n de casos y simulacio nes) con me todos realistas como proyeclos de aprend izaje en la acci6n , donde los aprendices resuelvan problemas rea les de la emprcsa.58 En la figllra 5.3 se rcsumc n muchos principios para el dise ii.o de progra­mas de desa rrollo del liderazgo (como "uso practico, contcnido concre to").

Los me lodos de desarrollo (muchos igualme nte uli les para sllperviso res de primcra !fnea, lam bien) se descrihen en las siguie ntes paginas,

Capacitacion gerencial en el trabajo La capacitaci6n en c1 trabajo no s610 es para empleados que no son gerentes. Tambien es un me todo de desarrollo ge renciai muy popular, Las va ria ntes impo rtantes inc1 uyen rotacion de pucstos de trahajo, e l metodo de coaching y el aprendizaj e activo.

La rowci6" de piles/os de /mhajo significa mover a los aprendices de ge renle de un depa r tamento a otro, para ampliar su comprensi6n de todas las partes de la

~ I CURi\:' ~ LlI1e,:1nllentos para el deSdrrol lo {;('r('l1( 1.11 y de hdclJzgo

1. Disef'\e el programa de modo que rluya y tenga sentido en cuanto a la estrategia y las metas de la compai'lTa .

2. Involucre al equipo de la alta gcrcncia en la formulaci6n de las metas del programa. 3, Asegurese de disei'lar el programa pa ra mejorar las deficiencias y necesidades del

gerente que usted identifique de antemano. 4. Dirijase a 10 practico en vez de 5610 a la teorTa. 5. Especifique resultados de competencias y habi lidades concretos, no 5010 cam bios

en conocimiento y acti tudes. y use metodos de aprendizaje realistas como proyectos de aprendizaje en la acci6n , donde los aprendices resuelven problemas reales de la compania.

6 . Dirljase a programas cortos, de alto involucra miento, de 3 a 4 dias, en vez de programas de inmersi6n largos.

f'/wlllej': Adaplada de P. Nick Blanchard y James Thllcker, Effl'Clil'l' Tminillg (Upper Saddk River. NJ: Pearson, 2(07). pp. 439·467; Jack Zenger. Dave Ulrich y Norm Small ..... ood. "The Ne ..... Leadership Dcvelopment", Training & Del'e/opmem (marIo de 2(00): pp. 22·27; W. D;lvid l'anOll y COllnic Pr;u I, "Assessing Ihe Tmining Needs of High Potencial Man:lgcrs'·. PI/Mi(' Persoll ll l'l Mal1agt'IIU'1II 31, mim . 4 (invicrno de 2002): pp. 467-474:)' Ann Locke y A rlcne ' 11lmntinll. "Strategic Lcadership Devc lopment", '['Willillg & DCIJe/opmelll (dicicmbre de 2(06), pp. 53·55,

CAPfTUlO 5 Capacitaci6n y desarrollo de la Juerza lahoral 20 1

empresa. EI aprend iz, con frecuencia un graduado universitario reciente, suele pasar varios meses en cada departamen to: esto ayuda no 5610 a ampliar su experiencia, sino tam bien a descubrir las labores que prefiere. EI individuo tan s610 podria observar en cad a departamento, pero mas comunmente inle rvienc por completo en sus opera­ciones. En consecuencia, el educando ap rende las labores del departamento al rea l­mente realizarlas, ya sea que pa rticipe en ventas, producci6n, fin anzas 0 a lguna o tra funci6n. Con e l metoda de coaching, el nuevo gerente, desde luego, recibe asesorfa conti nua, gene ralmente de l individuo que liene programado sustituir.

Aprendizaje en la accion Aprendizaje en la acci6n signifi ca dejar que los ge rentes trabajen liempo completo en proyeclos rea les, ana licen y resuelvan problemas, por 10 general en departamentos dis­tin tas al prapio. los aprendices se reunen pe ri6dicamente con un grupo de proyecto de cuatro 0 cinco inlegran les, con la finalidad de discutir sus halJazgos. Luego, los gru­pos presen lan sus recomendaciones al presidente, al director general y a l jefe de la division que eS ludiaron.

EI metoda de estudio de casos EI mctodo de estudio de casos presenta a un aprendiz una descripci6n escrita de un problcma de la orga nizaci6n. La persona analiza el caso, di agnostica cI problema y pre­sen ta sus halJazgos y soluciones en una discusi6n con ol ros aprendices. 59

EI metodo de estudio de casos tiene varios prop6sitos. Se dirige, en primer lugar, a dar a los aprendices experiencias real istas para idenlifica r y analizar problemas com­plejos, en un ambienle donde su lider de discusi6n capacitado puede guiar sUli lmente su progreso. A 10 largo de la discusion en clase del caso, los educandos tam bien apren­den que usual mente hay much as form as de ahordar y resolver problemas complejos de la organizaci6n. Y a prenden que sus necesidades y valores propios con frecuencia influyen en las soluciones que sugieren.

Los esccnarios de caso inlcgrados ex tienden el concepto de anal isis de casos al crea r situaciones muy ex tensas y de largo plazo. La academia del FBI, por ejemplo. cre6 un escenario de caso integrado. Los guiones incluyen temas, hi storias de antecedentes, hi storias pe rsonales detalladas e instrucciones para juego de roles. En el caso del FBI, los escenarios se di rige n a desa rro ll ar habi lidades de capacilaci6n especfficas, como entrevistar a testigos y anal izar escenas del crimen.oo

Juegos de simulacion para la administration En los j uegos de simulacion pa.-a la adll1inistraciim, los aprendices se di viden en com­panfas de ci nco 0 se is integrantes, cad<l un <l de I(l s cuales liene que compelir con las demas en un mercado simulado. Cada campanfa puede lomar varias dec isiones. Por ejem plo, se pe rmite a l grupo decidir cuanlo gas la r en pub licidad, cuanlo producir, cu<'in to inventario mantener y cuanlo de que arlfculo producir. En genera l, c i jucgo comprime un periodo de 2 0 3 anos en dfas, semanas 0 meses. Como en e l mundo rea\. cada compalifa usualmcnte no sa be que decisiones lomaron las o tras empresas, aunque ta lcs decisioncs sf afec ten sus propias vcntas. Si un compc tidor decide aumenlar sus gastos en publici dad, por ejemplo, dicha fi rma puedc terminar con aumcnlo cn sus ve n­las a costa de los demas.61

20 2 La admill isrraci611 de recll rsos III/mal/os

La improvisacion cs una vari ante reciente. Par ejemplo, Nike Corporat ion pidio a Second City Communica tions, la sucursa l de consultorfa de l grupo humorfstico de improvisaci6n Second Cit y, que Ie ayudara a preparar a algunos ingenieros de Nike para una acti vidad. Los inge nieros pasaron un mes obscrvando a ninos en pa tios de juegos, con la finalidad de disenar nuevos zapatos deporti vos Nike. Los capacitadores de Second City colocaron a los inge nieros en un juego de improvisaci6n Hamado "bola de palabras", e n cI cual cI educando pasa una bola imaginari a a o tro, y eada vez que 10 haee grita una palabra. (Por 10 tan to, e l pr imer sujeto puede pasar la bola y decir "gato", cI segundo la atrapa y luego pasa la bola imaginaria y d ice " Ianudo", y asf suee­sivamente.) La me ta era hacer que los ingenieros de Nike " reaccionaran de inmedialO sin pensar I ... J sin tern er parecer tontos·,.n2

Seminarios extern os Muchas organizacioncs ofreeen seminaTios y confc rencias de desa rro ll o ge rencial. La AMA. pO l' ejemplo, ofrece cienlos de cursos e n areas como administ raci6 n genera l. rccursos humanos. ven las y ma rket ing. y ad min istraci6n intc rnaciona l. Los cursos cubren te mas como mejora de las hab il idades de escri tura em presa rial. planeac ion es tratcgica y capacitaci6n c n reafirmaci6n personal pa ra gerentes. O tras o rganiza­ciones que ofrecen se rvicios de desarroll o gerencial ind uye n AMR In te rnational, Inc .. la Conference Board y muchas uni versidades. SGR II (Ia soeiedad pa ra gest ion de recursos humanos) ofrece nume rosos cursos para los profesionales de RH.

La mayorfa de es tos progra m as brindan unidades de educacion continua (VEC)

para comple tar cursos. Por 10 genera l, las UEC no son valid as para obtener CTt!ditos de grados academicos en la mayo r(a de las inslituciones de educacion superior 0 un iversi­dades; no obstante, ofrecen una conslancia del hecho de que el apre ndiz pa rticipo y complet6 una confere ncia 0 un semina rio.

Asociaciones al servicio de los administradores de RH

En Mexico la Asociacion Mex icana de Capacit acion de Pe rsona l. A.C.. AMECAP. se creo en octu bre de 1966 con el prop6silO de investiga r, regular y promover principios, metodos y tecnicas en materi a de capaci lacion, para el mejor desem pefio y efectividad e n las funciones producti vas den tro de las empresas.

Desde en tonces, la AMECAP tiene una razon de ex isl ir, es decir, una mision:

Ser la asociaci6n que agrupe a personas e inst iluciones vinculadas directa rnente con la capacitacion, con el proposito de promover estraregias de legitimacion, desarrollo. promoci6n y difus i6n de los profesionales de la capacitaci6n a traves de la participaci6n activa. en beneficio propio y de la sociedad.

Adiciona lmente, la vis i6n de AMECAP plan tea que est a debe:

Ser un cent ro de influencia que marque la paUl a del quehaccr de la capa­citaci6 n en Mexico_ manleniendo un proeeso de mejora conti nua que la Ileve a un nivcl de calidad comparable con la mejo r del mundo.

De esta manera, la AMECAP declara como sus principales va l ores:

• EI desa rro llo integral y permanente del ser humano que propic ia L1n a mejor ea li ­dad de vida.

CA PiTULO 5 Capacitaci611 y desarrollo de III flferza laboral 203

• EI sentido de unidad profesional de la comun idad capacitadora. • La responsabilidad de reprcsentar y servir a los miembros de dicha comunidad. • La honcst idad y lransparencia en c l proceder cotidiano.

[Se reproduce con autorizaci6n de la AMECAi', A.C. )

Pragramas relacianadas can universidades Las instituciones de educaci6n superior y unive rsidadcs ofrecen muchos tipos de aclividades de desarrollo ge rencia l. En primcr luga r, muchas cscueias tiencn progra­mas de educaci6n continua en liderazgo. supervi sion y cucs tiones similares. Estos varfan desde program as de I a 4 dias. basta program as de desarrollo cjecutivo que duran de I a 4 meses. Muchas uni vc rsidades tambicn ofrcccn cursos indi viduales en areas como ncgocios. gerencia y administraci6n dc atcnci6n a la sa lud. Los gerentes pueden tomar los cursos como estudianlCs matriculados 0 no matriculados para lIenar los huecos en su preparaci6n. Las escuclas o ficiales tamhicn ofrecen programas de grado como la maest rla en admin istraci6n.

La Uni vers idad Nacional Aut6noma de Mexico a traves de la Facultad de Contadur ia y Administraci6n. en su Divis i6n de Educaci6n Continua , ofrece de ma­nera permanente eursos en diversos ni ve les, relacionados con el cstudio de la contabi ­lidad.la administraci6n y la inform Atica, dirigidos a egresados y al publico en general. Otras instituciones de educacion superior tambien tienen est a praclica.

Programas conj untos Algunas compaiHas ofrecen programas de pregrado y posgrado a empleados selec­cionados. en coopcracion con instit uciones de educaci6n superio r y universidades. Muchas tam bien ofreccn en sus inslalaciones va rias confercncias y seminarios, impar­tidos por profesores e investigadores academicos.

Por ejemplo. Pc tr61eos Mexicanos solicit6 a la Universidad Nacional Autonoma de Mexico. por medio de su Facultad de Conladu rfa y Administraci6n. que impartiera un programa de maestrfa en administraci6n para sus gerenles medios de las areas funda­mentales. EI programa del curso cubri6 las materias propias del posgrado. Estc cjc rci­cio se ha repelido para dive rsos organismos publ icos, deseentralizados del gobierno y de empresas privadas.

Ejemplos Las sociedades de desarrol lo gerencia l cmpleador-uni ve rsidad sllclcn ser muy efecli vas. Por ejemplo. cuando !-Iasbro. Inc .. nccesitaba mejorar las hab ilidades crea tivas de SliS

al tos ejccuti vos. volte6 hacia la escuela de administraci6n Amos Tuck, en la Unive rsidad Dartmouht. Q ucrfa "un enfoque a la medid .. para di senar un programa que se construi­rfa desde cero para adecua rse a las neces idades espedficas de J-lasbro'·.fl)

Hasbro y los !.lireclores acadcmicos del programa ejecutivo de Tuck diseilaron una versi6n especial del Programa de Desarrollo de Liderazgo Global de I semana de Tuck . con cua tro e lemcntos basicos. Primero, cuando los part iciptlntcs II cgan iniciahnente. reciben sobres ccrrados que conticnen sus reportes de eval uacion del desempeilo de '"360 grados". cuidadosamente asegurados por la confidencia lidad. Segundo, los geren­tes recibcn cOl/ching tanlo grupnl como individual dc "cnt rcnadorcs cjccutivos" cspc­dales. La meta aq uf es ayudar a los eje(' uti vos de Hasbro a idenlificar "pun tos ciegos"

204 La administraci611 de recursos hl/manos

que lIeguen a dificultar su desempe no, asf C0l110 desa rrollar planes pa ra solucionar dichos con nietos. Tercero, participan e n cursos "t ipo MBA", scleceionados para que sean relevantes, con base en sus necesidades y las de Hasbro. Finalmente, los ejeeutivos tra­bajan en equi pos de proyeetos de aprendizaje en la acci6 n, con 1a gufa de instruct ores de Hasbro.

Modelado del comportamiento EI modelado del comportamiento implica mostrar a [os ap rendices la fo rma correcta (0 mode[o) de haeer algo, dejando que cada individuo pr<lctique [a forma correcta de hace ri o, y ofreciendo re troa[imentaci6n en cuanto a[ desempeno de cada apre ndiz. EI procedimiento basico de modelado del comportamiento es el sigu ie nte:

I. Modelado. Primero, los aprcndices observan pelfcu las 0 cintas de video 0 d iscos que muestran modelos de gente que se eomporta de manera eficaz en una si tuaeion problemat ica.

2. iuego de roles. A con tinuacion. a los apre nd ices se les as ignan roles para inte r­pretar en una situacion simulada.

3. ReJorzamielifo social. EI aprend iz ofreee va loraci6n y retroalimcntaci6n cons­tfllcti va con base e n como se desempefla el aprendi z, e n la situaci6n de jucgo de roles.

4. TransJerencia de 1(1 Cllpaciraci611. Finalme nte, se alic nta a los apre nd ices a aplicar sus nuevas habilidades cua ndo rcgresa n a sus puestos de !rabajo.

Las firmas no usan el modelado del comportamicnLo tan s610 para c nse flar habili­dades tipo supervisor. Por cjemplo. en una est imaci6 n. las organizacioncs gastan m,ls d ine ro para capacitaci6n en ensefiar habi lidadcs computaciona les. que e n la capae i­taci6n e n ve ntas, supervisi6n 0 comunicacion.64 EI modelado del comportamiento ha resultado pa rti cul a rme nte e fect ivo para e nse fi ar habilidadcs eomputaciona lcs. Por ejemplo, " un hall azgo consisten te en la investi gaci6n es que el e nfoque de model ado del comportamiento para la capaci tacio n c n habilidades computacionales, donde los aprendices observan un mode le que demuestra las habilidades eompu taeio na les y luego los ap rendiccs imitan el comportamienlo del modelo, es mas efect ivo que meto­dos alternativos como la ed ucacion auxi liada por computadora".65

Centros de desarrollo internos Muchas firm3S tiene n centros (0 "universidadcs") de desarrollo internos, que usual­mente combinan aprend izaje en sal6 n de c1ases (conferellcias y seminarios. por cjem­plo) con o tras tecnicas como los centros de evaluaci6n y oportunidadcs de ap rendizaje e n linea , pam ayudar al desarro ll o de trabajadores y olros ge re ntes. Por ejemplo. en el InstitulO de Lide razgo de Gene ral Eleclric (G E). los cursos van dcsdc programas intro­ductorios en fabricaci6n y veil las. hasta un curso de negocios pa ra espeeia li slas en ingles. Las com pan las actu a les intent an evi tar q ue se cree una a tmos fe ra de "country club" en las p rimeras unive rsidades co rporativas. Por cje mplo. en cl Ce ntro de Liderazgo de Boeing. no cnconlra nl eI campo de go lf que en OC(lsioncs son 1(1 marc)] dis tintiva de otras de universidades de CSIC tipo e n Es tados Unidos. Y la experie ncia de capacitacio n se descri be como "intcnsa. pero [ ... 1 una de las experiencias in tcnsas m,ls litiles que he tenido·'.66

CAPiTULO 5 Capacilaci6n y desarrollo de la !llerza laboral 205

Portales de aprendizaje Para muchas firmas, sus portales de aprendizaje en Hnea se han convertido en sus cen­tros de desarrollo internos virtua les. Aunque organizaciones como General Electric desde hace mucho ti enen sus propias univcrsidades eorporativas tradieionales, los portales de aprendizaje permiten que negocios incluso mas pequefios tengan en la Web sus propias unive rsidades corporati vas. Bain & Company, una firma de consul­toria ge rencial, tiene una universidad virtual basada en la Web para sus trabajadores. Ofreee un medio no s610 para coordinar convenientemente todos los esfu erzos de capacitaci6n de la compafifa , sino tambicn para entregar m6dulos basados en la Web que cubren temas desde administraci6n estratcgica hasta ori entaci6n.67

[nstructorcs cjcclltivos Muchas firmas usan instructores ejecut ivos para desarro llar la e fi cacia de sus altos ejecutivos. Un inSlrtlClo r ejecll/ivo es un consultor externo que entrevisLa a jefe, colc­gas., subalternos y (en ocasiones) fami li a del ejecul ivo, con la finalidad de identifica r las fortalezas y debilidades de este, y asesorarlo para que aprovechc dichas forta lezas y debil idades. Se dice que alrededor de dos tercios de los instruct ores ejecutivos son mujeres, y estos provicncn de vari as disciplinas, incluycndo pedagogfa, consultoria. psi­cologfa y salud mental. Algunas firmas, como Becton Dickinson & Co .. ali cntan a los empleados profesionales y administrativos a asesorarse mutuamenlc.68

EI instructor ejecutivo lI ega a se r muy efccti vo. Los participantes en un estud io inclufan aproximadamente 1,400 gerentes ejecutivos que recibieron retroalimentaci6n del dese mpefio de "360 grados" pa r part e de jefes. colegas y personal a su cargo. Alrcdedor de 400 trabaj aron con un instructor ejecutivo para revisa r la retroali­mentaci6n. Luego, aproximadamente un ano despues, es tos 400 gerentes, y mas 0

menos 400 que no reeibicron instrucci6n, de nuevo rccibie ron varias puntuaciones de retroalimentaci6n. Fue ev idente que los administradores que recibieron capacitaci6n por pane de un ejecutivo tuvieron mas probabi lidad de establecer met as mas efecti vas y especfficas para sus subaite rnos, y recibie ron mejores puntuaciones del personal a su cargo y de sus supervisores.69 Puesto que e l uso de un instr uctor ejeculivo suelc costa r tanto como $50,000 por ejecut ivo, los expertos recomiendan usar evaluacioncs for­males antes de utili zarlo, para descubr ir fortalezas y debi li dades. y dar un enfoque mas preciso al instructor ejecutivo'?O

Desarrollo organizacional

EI desarrollo organizacional (uo) se di rige a cambiar las actitudes, los va lores y las creencias de los trabajadores. de modo que estos sean capaces de identificar e imple­mentar cambios (como reorganizacioncs), por 10 genera l con la ayuda de un <lgenle de cambio 0 consultor externo.

La investigacifm ell la acci/m es eI fundam enlO de la mayorfa de los pTOgramas 0

intervenciones de DO. Significa recopilar datos acc rca de la organizaci6n Y SliS opera­ciones y actitudes, con lin ojo pueslo en resolve r un problema determinado (por ejem­plo, e l confli cto entre los depart amentos de vcnt as y de prod ucci6n): dar re tro­alimentaci6n con dichos datos a los trabajadores invo lucrados; y luego reun irlos en equipo para planear soluciones a los problemas.

206 LUllcilllillisll"llciOIl de reCllrms Iwmal10s

Ejemplos espedficos de esfuerlOs (0 " intervenciones") en lJO incluye n una encuesta de retroalimentaci6n, capaci taci6n para Ja sensibilizaci6n y construcci6n de equipos. La cncuesta de retroalimc ntacion usa cues tionarios pa ra sondear las aetitudes de los empleados y ofrecerles retroalimentaci6n. La meta aquI pOl' 10 general es cristalizar para los ge renles cl hecho de que ex iste un proble ma que debe ate nde rse. Despue,s. los gerentes de departamento utilizan los resul tados para regresa r a la larea de di scuti rlo y resolve rIo.

La capacitacion para la scnsibilizacion se dirige a incre mentar la noc ion de los par­ticipanles en cuanto a su condueta y el eomporlamiento de los demc'is, al al enta r una expresi6n a bierta de scntimic ntos en cI " Iabora lorio del grupo C" ("C" de capac i­tacion) guiado por un instructor. La capacit ac ion para la scnsibili zaci6n busca lograr su meta de aumen tar la sensibilidad interpersonal. al soli cit ar di scusiones fra ncas y sin ­ceras en el pequeno grupo C fu era del luga r de trabajo. espedficam ente di scusiones ace rca de los sentimientos. las actiludes y las conduclas personales de los parl icipantcs. Como resuJtado, es un metodo con trove rtido rodeado por aca lorados de bates y se usa mucho menos ahora que en el pasado.

Finalme nte, la construcd " n de equipos se rcfi e re a un grupo de tccnicas de DO dirigidas a mejorar la eficacia de los equipos en eltrabajo. EI programa comtin de cons­trucc.i6n de equipos comienza con la enlrevista de l consullor a cada uno de los miem­bros de l grupo, an tes de que este se reuna. EI consultor les prcgunta cu<lIcs son sus prohle mas, e6 rno creen que funciona el gru po y que obstaeul os impiden qll e e1 grupo se desempene mejor.71 EI consultor usualmente clasifi ca en temas los datos de la entrc­vista 0 encuesta de actitudes, y presenta los temas al grupo <II comicnzo de la re union. Los te mas incluirfan, por ejempJo, "No hay tiempo sufi cie nte para haec I' mi trabajo" 0

"No consigo cooperaci6n aqui" ' . Luego, c l grupo clasifica los temas por orden de importa ncia y aquetlos mas importantes forman la age nda para 1<1 reunion. EI grupo a nali za y come nta los probl emas, exam ina I<ls causas subyacen tes de l mismo y comienza a proponer una soluci6n.

Herramientas basadas en la Web Hay muchas herramientas di sponihles e n 1<1 Weh para f::lcili ltlr los progr::lm::lS de desa­rrollo organizaciona l. Por cjcmplo. cx istcn cncuestas basad as e n la Web. como las de surveymonkey.com, Zoomera ng.com y brain bench.com. E l ge ren tc la m bien encoll­trani he rramie ntas de autoeva luaci6n rclacionadas con cI DO en siti os We b como C PP.com.72

Creacion de organ izaciones de aprendizaje de alto desempeiio En un mundo rapidame ntc camhiante, 10 ultimo que una companla nccesita es que la informaci6n nueva (ace rca de acciones de los compe lidores. prefe rencias de los clientcs 0 ava nces tecnol6gicos) se ignore n 0 pierdan e n un sum idero burocnlti co. Algunas firmas. como Microsoft y GE, tradiciona lme nte se mueven ra pido; o tras no tanto.

CA PITULO 5 Capaciwcion y desarrollo de la !lIerza faboral 207

Papel de los RH en la construcci6n de organizaciones de aprendizaje L IS firmas como GE exilosamenle han dado cJ saito pa ra reconslrui rse como organiza­ciones de aprendizaje. Una organizacion de aprend izaje "es una organizacion habi lidosa para la creacion, adq uisicion y transferencia del conocimiento, asi como para modificar su comportamiento de manera que reneje conocimiento y nociones novedosos".13

La capaci lacion ayuda a desarrollar tales habilidades. Xerox, por cjemplo, capacita a los Irabajadores para ana lizar y presenta r datos sabre grMicas estadisticas sencillas especia les, y para plane<lr las <lcciones que reali zaran para resolver cI problema usando grMicas de planeaci6n espeeiales.

Ofrcccr a los cmplcados aprendizajc durantc toda la vida En las organizaciones act uales basadas en e l empowerment, los trabajadores deben de pender de e mpleados de Ifnea (los mie mbros del equ ipo que const ru ye los autom6vilcs Saturn, 0 los programadores de Microsoft) para reconocer nuevas oportu­nidades, identificar proble mas, y reacciona r con rapidez usando a nal isis y dando recomcndacioncs. Como resultado, hay una neces idad de eSLimular e l aprendizaje durante IOda la vida; en o tras palabras. de hr indar capacitaci6n con tinua extensa, desde habil idadcs corrcctivas basicas hasta tt!cnicas ava nzadas de lorna de decisiones, a 10 largo de las carreras de los trabajadores.

Los programas como estos por 10 genera l conti enen muchos elementos, tal es como capaci tacion, segun se requiera, e n cuestiones como ingles como segunda lenguaje, alfabe tismo basico, aritmet ica y habilidades en informa tica; cursos de bachillerato a di stancia; y sesiones de capacitaci6n relacionadas con el puesto de trabajo.

Cambio organizaeional En la actual idad, la intcnsa compctcncia intcrnaciona l obliga a que las compaii.i'as cam­bien nipido. modificando quiza sus estra legias para incursionar en nuevos negocios, sus organigramas, a las actitudes y los valores de su fuerza labora!.

Los principalcs cambios organi zacionales como t!SIOS nunca son sencillos, pero tal vez 1<1 parle mas difi'cil de conducir un cambio sea superar la resistencia al misillo. Ind ividuos, grupos e incluso organi zacioncs completas ll cgan a rcsist irsc al cambio. quizri porque es t .. )n acostumbrados a la forma tradicional de hacer las cosas., 0 deb ido a amenazas percibidas hacia su pode r e influe ncia, 0 a alguna otra raz6n.

Proeeso de Lewin para veneer la resisteneia EI psic610go Kurt Lewin formulo un modelo de cambio para resumir 10 que el crefa es e l proct!so bas i co para im pl cmc ntar un cambio can res iste ncia minima. Para Le win , cn las organizacioncs cualquie r co nd ucta es producto de dos cl ases de fu erzas: las que luchan por m<lntener cI S/(ItIH qllo (orden es tablecido) y aque llas que presionan por lograr cl cambio. Por 10 lanlO, e fec tuar el cambio signifi ca 0 reducir las fuerzas a fa vor del statllS '1110 0 ac ulllular las fue rzas para impulsar e l cambia . EI pro­ceso de Lewin consisle e n tres pasos:

I. D escolIgehll; 10 cual significa reducir las fu erzas que luchan por mantener e l :;((1-

filS qllO. por 10 gene ral al presentar un problema 0 succso provocador que logre

208 La a(/mi"istmciOIl de rccursos 1111",0" 05

que los illdividuos rcconozcan la necesidad de c<lmbiar y buscar nuevas solu­ciones.

2. Mover. que significa desarrollar eomportamientos. vulores y aetitudes nuevos, en ocasiones mediante cambios en In estructura org<l nizaeional y, a veces. usando las o tras tecn icas de desarro ll o gc rencial (como la construcci6n de equipos).

3. Volver a congelar, 10 eual signific<l construir e l rcforl amicnto para asegura rse de que la organizaei6n no se desliec de regreso hacia sus fo rmas anteri ores de hacer las cosas.

Desde luego, el meollo esta en los detalles y, en realidad, encontrar las tccn icas co­rrce tas que ayudanin a lograr cada uno de estos tres pasos y luego usarlos cs 1<1 p<l rte diffcil. En eI rceuadro RH ell la practica se resume un proceso de 10 pasos pa ra dirigir cI cambio organizaeional.74

EVALUACION DEL ESFUERZO DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Existen dos temas basieos por aborda r cuando se evalua un programa de eapacitaci6n. EI primero es e6mo disenar cI cs tudio de eva luaci6n y, en pa rliclliar. si hay que usar expe rimcntaei6n eontrolada. EI segundo es que efeeto de la eapaeitaei6n sc debe medir.

La eX I,crimcntacion controhtda es cI mejor me todo par:l usa r en la evaluacion de un programa de capacitaeion. Un expcrimento controlado usa ta nto un grupo de capa­citaci6n como un grupo de cOlltrol (yuc no rccibc la capaci taci6n). Los datos (por ejem­plo, acerca del volumen de producci6n 0 la calidad dc las uniones soldadas) se obtiencn antes y despu~s de l es fuerzo de capaei taci6n cn e l grupo expuesto a capac itacion, y antes y despues de un periodo de trabajo eorrespondicnte en e l grupo de cont rol. Dc cSla forma, es posible detc rminar el ni vel en que cualyuie r cam bio en el desempeilo en cI grupo de capacitaci6n fue resultado de la capaeitacion en sf, en vez de algun cambio en toda la organizaci6n (como un aumento salaria l gene ral ). Se supone que esto ultimo afec taria igualmentc a los trabajadores en ambos grupos. EI enfoquc controlado es fac tible y en ocasiones se utiliza?~ Sin embargo, en tcrminos dc pnkticas actuales. pocas firmas usan este enfoquc. La mayorfa simplemente mide las rcaecioncs de los apre n­dices HI programa; algunas tambicn miden e l desempefto I<l boral de los aprcndiccs antes y despues de la capacitacion.

Efectos de la capacitacion que se va a medir Es pos ib lc medir cuatro catcgorfas basicas de los result ados de capacitacion:

t. Reacci611. Primero, eva lue las reacciones de los aprc nd iccs al progra ma. i, Les gust6 el programa? i,Creen quc va li6 1a pena?

2. A prcl1llizaje. Segundo, examine a los individuos pa ra dc terminar si aprcndie ron los principios, las habilidades y los hechos que sc suponc tenlan que aprende r.

3. Comportllm iellfo. A continuaci6n. pregun te si c l comporl amicnto dc los ap re ll ­dices en e l pues to de trabajo cambi6 deb ido a l programil de capaeitaei6n. Por cjcmplo. (, Ios tra bajadores en cl departamento de qucjas de In ti enda son nuis amables que antes frente a los clientes disg ll stados'?

CA PiTU LO 5 Capacitacilj" y desarrollo de la /uen.a laboral 209

RH EN LA PRACTICA

PROCESO DE 10 PASOS PARA DIRIGIR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

I. E.wableeer 1111 sell/ida de Ilrge flcia. Por ejemplo, erear una erisis al cxponer a los gerentes a las principalcs dcbi lidadcs frente a los competitlores.

2. MoviliZllr ef comfJromiso para cambiar a traves del diagn6stico conjunlo de los problemas empresariales. A continuaci6n, crear una 0 mas fue rzas de tarea para diagnoslicar los problemas empresarialcs. Tales eq uipos ge nenlll un entendimiento compartido acerea de 10 que puede y debe mejorarse y, por 10 Ian to. fomentan el compromiso enlre qu ienes rcalmentc deben impulsar el cambio.

3. Crear Will eoalidOI"! oriel"!/{uJora. Ningun Hder puede lograr por sf solo algun cam­bio significa livo. Por clio, la mayoria de los Hderes crean una coalici6n orientadora de individuos influyentes que funjan como misionarios y ejeculores del cambio.

4. Destlrru /l(lr III/a vision campanilia. Creou un enunciado ge neral de la direcci6n pre­tend ida de la organizaci6n, que evoque sentim ientos emocionales enlre los miembros de la organizacion.

S. Comllfliear fa visi6f1. Usar foros multiples. repetici6n y conducir con cl ejemplo para fomenlar el apoyo hacia la nueva visi6n.

6. Remover las barrem s pam eI cambia. Facultar a los empleados para la toma de decisiones. Lograr eI cambio usual mente rcquiere la ayuda de los lrabajadores mis­mos; sin embargo. en ocasioncs csto requiere darles facultades; en otras pala­bras. remover las barrcras que esten en el cami no c impidan rcalmcnlC cl logro del ca mbio. Por eje mplo. el di rector general tic Sony removi6 a sus an tcriores ejcculivos de. cstudio e instal6 un nuevo equipo. cuando comenzo a corregir el negocio

de pelfculas de Sony. EI director gcneral de AlliedSignal, Lawrence Bossidy, puso a sus 8O.{xx) trabajadores en capacitaci6n subre la calidad durante 2 anus.

7. Generar (dllnfos (l corIo plazo. Man lener la moti vaci6n de la fuerza laboral para que sigan participando en el proceso de cambio, garanl izando que tienen melas por lograr a corto plazo, por 10 cual recibiran retroalimentaci6n positiva.

8. Consolidar galUmcias y generar mas cam ­bio. Conforme sc eonstruye el impulso y se realiza n los cam bios. el Hder liene que resguartiarse contra la au tocomplacencia rcnovada. Para hacerlo, ellrdcr y la coali­ci6n o rienladora pueticn usar la crecientc crcdibilidad que proviene de los triunfos a corto plazo para cambiar todos los sis­temas. eslructuras y polfticas que no se ajusten bien con la nueva visi6n de la compaiifa.

9. Anclar las nllevas farmas de }wcer la.~

cosas en la C/J ll/lra de 10 compafda. Pocos cambios organizacionalcs sobrevivcn sin un cambio correspondiente en los valores compa rtidos tie los Irabajadorcs. Por cjemplo, si listed quiere enfati zar mas apertura , camarade ria y servicio al c!ient c, comolidcr debe consegui r que la fuerJ:a laboral de la o rganizaci6n com­parta dichos valores. Haga esto emitiendo un enunciado de valor fundamental. "praclica ndo 10 que pred ica" , y ulilizando signos.. simbolos. recompensas y ceremo­nias para reforzar los valores que quiere que sus tmbajadores comparta n.

10. Vigilar eI progreso y ajllstar 1(1 vision seglill se requiem. POI' ejemplo, usc encuestns regular men te para supc rvisar las actitudes de los clientes y emplcados.

2 10 / ,a admillislraci611 de recur.m:> IlIIlIumos

4. Resultados. Finalmente. pero probable mente mas importante. preguntc: i tlUe resultados finales se lograron en terminos de los objclivos de capacitacion establecidos? iSe redujo el numcro de quejas por pa rt e de los cJientes <Ice rca de los emplcados? iMejor6 la tasa dt: devoluciones? i Oisminuy6 e l costo por des­perdicios? i Se redujo la rotacion de personal?

Evaluacion en la practica En el actual cntorno industria l orientado a la me trica, los em picadores exigen cad a vez mas evaluaciones de capaciLaci6n cuanti ficadas, ya sea de rcacciones. aprcndizaje, comportamiento, rt:suhados ° alguna combinaci6n de estos. En una encuesla , la ma­yoria de los empJeadorcs que respondieron senalaron que eslablecen met as formal cs de puntuaci6n por respUCSlas (en terminos de numero de aprcnd iccs que respondcn) para evaluaciones de clase al fina l de la capacilaci6n. En general, la tasa de respucsta rea l dependia de l metodo que el empleador usaba para obtener la respuesla . La lasa de respuesla de los aprendices fue de aproximadamente 82% con encuestas de evalua­ci6n con papel y hipiz al fin al de la dase, 59% con encucstas en Ifnea. y 53% con encuestas por correo eleclr6nico. La tasa de respucsta para encuestas de seguimlento demoradas tan solo fue de alrededor de 38%. La mayoria de las firmas que recopilan dalos de evaluaci6n a l lc rminar las clases. a lrededor de 90%, usan cncues1.as con papcl y lapiz.76

Las computadoras fOlcililan eI proceso de cvaluaci6n. Por ejemplo. en la ciudad de Nueva York , Bovis Lend Lease ofreee a sus 625 empleados numerosos cursos sobre construeci6n y otras materia s. La firma usa software especia l de gesti6n del apren­dizaje para monitorear que trabajadores toman cuales cursos. y la medida en que los emplcados mejoran sus habi lidades. 77

Transferencia de la capacitacion 5610 alrededo r de 10% a 35% de los aprend ices transficren 10 que aprendieron a sus puestos de trabajo un ano despues de la eapacitaci6n. Los ge renles pueden mejorar esto. Ames de la capaciwci6". obtenga ~ ugere n cias del aprendiz y del supervisor para diseiiar el programa, instiluya una polil ica de asistencia a la capacilaci6n y mot ive la partic ipaci6n de los trabajadorcs. Durllllle la capacif(l cioll . ofrezca a los aprendices experiencias y condiciones de enlrcnamiento (ambientcs, equipo) que les recuerden el ambiente labora l rea1. D espues de la ClIp"dlll(:i611. refuerce 10 que aprendi6 el aprcndiz. por ejemplo, cvaluando y recompcnsando a los trabajadures pOT usar sus habi litlades nuevas, y garan tizando que Lengan las herramientas y los maleriales que necesiten para utili zar sus habilidades nuevas. 7S

Estrategia Y RI-I

Para apoyar la estralcgia dc consistencia de McDonald·s. sus gc rcntcs asistcn a su ce le­bre Universidad de la Hamburguesa. Los cmpleados en " ti endas scmi llcro" en cada area local brindan cap3ci l3ci6n pdclica a los trabajadores de rC'i I01 ur:i ntes cercanos. Luego. es los cmpleados capacitados en la ti enda semillc ro dan entrenamienlo a los equipos en sus propios eSlablcci micnlos.

CA pfTU LO 5 Capaciraci6n y desarrollo de fa !Ilerza faboral 2 1 1

McDonald 's mide la efectividad de la capacitaci6n e n va ri as !"ormas. So li citan a los ap rendices que evah.1en las clases, y los examinan acerca de 10 que aprendieron. McDo nald's lambien hab la con los supc rvisores de los trabajadores acerca de c6mo se desempe nan los aprendices antes y despllcs de la capacil aci6n, pa ra tratar de determinar el grado e n que estos cambiaron su compor tam ien lo.79

Repaso Resumen

1. EI proceso de capacitaci6n consiste en cinco pasos: dia gn6slico de nccesidadcs. discfio didactico. validaci6n. implementaci6n y eva· IUiICi6n.

2. La capacitaci 6n vestibular. 0 ca pacitaci6n co n simuladores, combina las ventaj as de la ca pacilaci6n cn cl pucsto de Irabajo y fuera de 61.

3. La capacitaci6n en el trabajo puede tomar la forma del metodo coaching. rotaci6n de pues(Qs de trabajo. 0 lareas y comites espccia­les. Olros metodos de capacitaci6n incl uycn tccnicas audiovisua les. confere ncias. inslruc­ci6n asislida pur wlllputadora. capacilaci6n tipo maestro-aprendiz. capaci taci6n si mu lada . C<l paCi laci6n basada en DVO/CO-ROM c [nler­net , portales dc aprendizajc. y capacitacion para fines espccialcs.

4. EI desarrollo gcrc.nciallicne como fi nalidad pre parar a empleados para futuras labores adminislrat iv;'ls con la o rga nizaci6n. 0 para reso lver probl em<ls de loda la organizaci6n concernie ntes. por ejemplo. a la inadecuada comunicar..:ion enlre departamenl os.

Terminos clave

5. La expe riencia en cI trabajo es la forma mils popular de desarrollo ger!!ncial.

6. Los metodos de capacilacion ge rencial en el Irabaja incl uyen rotaci6n de pueslos de lTa­baja. coaching y apre ndi7.ajc en la acci6n. Otros metodos son esl udio de casos, jucgos tie sim ulaci6n para la administraci6 n. semi­l1<lrios externos, programas rc1;'1cionados con universidades, modcl ado del campana­micnto y centros de desarrollo inlcrnos.

7. El desarrollo orga nizacional es un enfoque para instituir cambios donde los emplcados mismos jucgan un ral fundamen tal en cl pro­ceso de ca mbio al ofrccer dalOs. al obtener relroa limenlaci(1Il aeerca de los problemas y al plancar suluciones en equipo. Existen muchas mctodos de I)o.como ca pacilaci6n par;'l la se n· sibilizaci6n. dcsarrollo de equipos y cn-cucslas de rctroalimentaci6n.

8. Supcrar la resislencia pur parte de los Imb,, ­jiluores cs una clicsti6n fundame ntal e n la implemenwci6n del cambia organizacional. EI recundro HI! ell In prticlica resume cI pro­ceso del cambio organizacional.

• inducci6n a los lrahajadores • salon de c1ascs virtual • ccntros de dcsmrollo inlerno • capacitaci6n • anal isis de pueslos de

lrabajo • evaluaci6n del dcsc mpcno • capacitaci6n cn cl trabajo

(CET) • capacitaci6n con si mu ladorcs

o vestibulM • capacitaci6n baS;'Idil en la

computadora

• desa rrollo gerc ncial • rotaci6n de pueslOs • metodo coaching • aprcnd izaje cn In <lccion • melodo dc csludiu de casos • juegos de s imulaci6n para la

admin istraci6n • improvisaci6n • modclado del

r.;omportamie nto

• desarrollo organizaciol1<l1 (DO)

• cncucsta de rctroa limcn lacion

• capacitaci6n pa ra 101 sc nsibilizacion

• construcci6n de equ ipos • orga nizacion de aprendizaje • cxperimentaci6n control<lda

2 1 2 L" (ulmi"isfraci6n de recur.ws JllImallos

Preguntas y ejercicios para el analisis 1. U n programa de inducci6n bien pensado es cspccialmente importantc para aquellos

e mpleados (como graduados recienles) que tcnga n poca 0 ninguna ex periencia labora 1. Explique por que esta de acucrdo 0 en desacuerdo con esta afirmaci6n.

2. Ustcd sera el supervisor de un grupo de t rabajadores. cuya larea consisle en ensamblar dis­posilivos que se insertao en tel~fonos ce1ulares. Descubre que la calidad no cs la quc dcberla se r y que muchos disposil ivos de su grupo l ienen que recupe rarse y volversc a ensamblar; su propio jefe dice: "Mcjor carn icncc uSled a hacer un mejor trabajo de ca paci­taci6n con sus trabajadores", l/) i,Cmilt:s son algunos de los faclort:s de dolacion de persona l que contribuirfan con estc

problema? h) Explique c6mo evaluarfa si en realidad sc trat ara de un problema de capacitacion.

3. Expliq ue c6mo desarrollarfa un programa de ca pacitaei6n para impartir t:ste curso. 4. John San tos es un est udiante universitario en ncgocios con especialidad en contabilidad.

Acaba de reprobar el primer curso de contabilidad . contabilidad 101 , Y comprcnsi blcmc nte esta molesto. Explique c6mo usarfa la eva luacion dt:1 desempefio para ide ntificar cuales serian las nccesidades de capaci taci6n de San tos.

5. LCuales son algunas tecnicas com unes de capacitaci6n en el trabajo? LCuales cree que st:an algu nos de los principales inconvenien tes de conl'iar en la capacitaci6n informal en el tra­bajo, para ayudar a los nuevas emplcados a acostumbrarsc a sus labc)fes?

6. Los expenos argumentan que una raz6n para implementar programas especia les de capaci­l'lcibn global es la necesidad de evita r Is pe rd ida de negocios "dcbido a la insensibil idad cul­tu ral", i,A que tipo de insensibilidad cult ural cree usted que se refie ra y c6mo pod ria traducirse eso en la perdida de negocios? lOue tipo de programa dc capacitaci6n recomen­darfa para evita r tal insensibilidad cult ural ?

7. lCree usted que la rotaci6n de puestos es un bucn metoda para usar can los aprendices geren­ciales? LPor qu~'!

8. Trabajando de forma ind ividual 0 por equi po:->. obtenga en la Web capias de seminarius de capncitaci6n y desarrollo gerencinl de un provccdor como la Ame rican Manageme nt Associat ion. lA que nivcles de geren tes dirigcn sus of crt as de semi na rios? LCua! parece se r el tipo mas popular de progra ma de desarrollo? LPol' que! cree que (isle sea el caso'!

9. Trabajando d~ forma individua l a par cquipos. anal icc si cree que la univcrsidau a I .. que asiste e n la actualidad es a no cs una o rganizaci6n de aprend izaje. LEn que basa su con­clusi6n?

10. Hada mediados de 2003. la coalici6 n e neabezada por EUA en Irak envi6 a cientos de instructores a esa naci6n, can 13 fina lidad de c •• pacitar a nuevas cuadros dirigc ntes de traba­jadores iraqufes. desde profesores hasta oficiales de polida. Tal vez ninguna lahar de capaci­taci6n fue mas inquie tante que la rc ladonada con la creaci6n de la nueva fuen:a policiaca del pars. Se trataba de los oficialcs que ayudnrfan a la coalici6n a brindar seguridad a la poblaci6n de Irak e n ese entonces. Sin embargo. muchos oficialcs nucvos no tenfan expe­riencia en eltrabajo policiaco. Habfa barrcras id ioma ti e<.ls entre instructores y aprendices. Y algu nos de estos sc cncontraron rapidamc nte bajo fuego c nemigo cuando ape nas salfan como aprendices al campo, Can base en 10 que aprendi6 en este capitulo acerea de la capa­citaci6n. mencione las cinco cuestioncs mas importan tcs que Ic clirfa al oficial encargado de III cllpllcitaci6n (un e x jefe policiaco de una ciudad cstadounidense grande) que debc rfa tener en menle al di sc l1ar cl programa de ca pacitaci6n.

CAPITULO 5 Cllpacirad6n y desarrollo de la fuerza {aboral 2 1 3

EJERCICIOS DE APLICACION

Estudio de caso: Reinvenci6n de la rueda en Apex Door Company

Jim Delancy. presidente de Apex Door Company. liene un problema. Si n imporlar con euan ta fre­eueneia diga a sus empleados e6ma haee r su tra­bajo, e llos invariablemenlt! "deciden hace r las cosas a su manera", como el dice, y surgen diseu­siones entre Delaney. cl trabajador y el supervisor de este. Un eje mpla est:i en el depan amenlo de diseiio de puertas. Se espera que los disenadores Irabajen can los arquitcetos para diseiiar puertas que satisfagan las especi ficaciones. Aunque no es "ciencia espacial", como dice Delaney, los d ise­nadores con freeue neia eamete n errores, coma diseftar con demasiada acera, un prablema que lIega a costar a Apex decenas de miles de d6lares en despe rdieios, e n especial si se considera el numero de puertas en,digamos. una torre de ed ifi­eios de 30 pisos.

El departamento de procesamiento de ped i­dos es otro ejempla. A pesar de que Jim liene un a forma especifica y detail ada a ce rea de como qu iere que se procese cada ped ido, la mayorfa de qu ienes alienden los pedidos no entienden e6mo usar el formato de pedido de varias seeeioncs, e improvisan cuando se Irata de clasifiear a un cl iente como " industrial" 0 "comercial'· .

EI actual proceso de capacitaci6n es el si­guiente. Ninguno de [as puestos liene manua les

de eapaci taei6n especffieos, aunque muehos cuen­Ian can algunas descripciones obsoletas <lcerca de los puestos de trabajo. La eapaeitaci6n de los nuevos empleados se rea1iza totalmenle en e l puesto de trabajo: general mente, la persona que deja la companfa capacita a Ja nueva conlrataei6n duran te el periodo de traslape de I 0 2 se tllanas aunque, si no hay Iraslape. el trabajador nuevo se capaci la Ian bien como sea posible gracias a olros empleados que ocasionalmenle ocuparon ese pues to de trabaj o con an terioridad. La capa­ei taci6 n es basicament e la misma a 10 largo de toda la e rnpresa: para operadores de maq uinaria. secreta ri as, e nsambladores y empleados de COll­t<lbilid<ld. por ejemplo . •

PREGUNTAS

L. l.Que opina usted del proceso de capacitaci6n de Apex? l Podria ayudar a explicar por que los trabajadores " hacen las eosas a !iU mane­ra". y si es asf. c6mo?

2. l.Que papel juegan en la capacitaci6n las descti pciones de puestos de rrabajo?

3. Exp lique con detalle que harIa usted pa ra mejorar el proceso de capacitaci6n en Apex. Asegu rese de ofrecer sugereneias especifieas.

Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: Ef nuevo progroma de capacitaci6n

"Simplemen te no 10 enticndo", dijo Mel. "Nadie aquf parcel! scguir las inslrucciones, y si n impor­tar cuant<ls veces les diga c6mo hacer las cosas. parece n hacerlas a su manera." En la actualidad. Learn lnMotion.com no tiene inducci6n forma l n; poifticas a procedimient os de eapacit aci6n . Jenni fer cree que es una raz6n por la que los

empleados genera ltllcnte ignoran los esUindares que a ella y a Melle guslarfa siguieran aquellos.

Muehos ejemplos ilustran 10 anterior. Una de las tareas del diseftador de paginas Web (su nombre es Maureen) es copiar los anuncios publicitarios de los clientes y ada ptarlos para su colocaci6n en LearnlnMotion.com. Muchas veees ella Ie ha dicho

2 1 4 La (I(/m;lI;srracion de rec:llrsos IIIIII/anos

que no al tere en fo rma alguna el logo del clien te: la mayorfa de las compaiifas emp lea n conside rable talento y reellrsos en el diseiio dd logo y. como dice Mel. "si Maureen cree que dlogo es 0 no perfecto. es ellogo del dientc.y ella debe dejarlo como csta". Sin embargo. hace apcnas una scmana casi pierdcn a un dien t!: muy imporlan te cuando Maureen. para "adarar" el logo del dieme. modi fico su diseiio antes de publiearlo en LcarnlnMotion.

Esto apcnas es la punla del iceberg. En cuanto a Jennife r y Mel, la preocupaci6n esla en el esfll erzo de venlas. que esta tOlalmenle fuem de con lro l. Par un lado. incluso desputs de va rios mcses en cl (rabajo, todavfa parcce como si cl vcndedor no supiera de que hablan . Por cjemplo. LcamlnMOlion ticnc muchos acuerdos de comer­eializaci6n conjunla con silios Web como Yahoo! Eslo signifiea que si los usuarios de Yahoo! eslan intc resados en soticitHr curses educalivos 0 co. los usuarios de Olros shies pueden dar dic facilmen te a Iraves de Lcarn lnMotion. Jennifer ha notlldo que. duran te conversaeiones con cJ ienles.los dos vende­dores con frccuenci<l 110 tienen idea de cuales silios cumercia n en conjunto con Lea rnlnMo lion. ni c6mo llega r al silio de Le<lrn lnMolion desde el sitio Web asociado.

El vendedor lambicn necesila sabe r mucho mas acercll de los productos en sf. Por ejemplo. un vended or intentaba ve nde r a alguien qut: pro­duce programas acerC<l de adminislraci6n de call ce nte rs (centros de at en cion tdefunica) la idea de cilll r sus produclos e n III comunidad de "comun icaciones" de Lcarn lnM otion . Dc hecho. III comunidad "comun icac iones" abarca cursos ace rca de temitS co mo co muniCllci6n interper­sona l y como ser un Illejor escucha; no liene nadn que ver con ad minislra r los call een ters q ue. por ejemplo. usan la s ucrolfneas para manejar las consu ltas de los clicnlCS. Como olm cjcmplo. sc supone que cl na vegador de 13 Web proporcione una direcci6n de correo e leclronico es pedfica con un nombre de persona de terminado para que e l ve ndedor 10 usc: en vez de ella. can frecuenci<t regresan tan so lo ca n una direcci6n de eorreo cleclr6nico del tipo "informacion@xyz" de un si tio Web eualquiem. Y la lisla cont inua.

Je nnifer piensa que la comp:u' fa ha tenido otros problemas debido a la falla de capacitaci6n

e imlucci6n adeeuadas para su fuerla lahora1. Por eje mpla. recie nte menle se prese nt6 un asunlo cuando los emplcados descubrieron que no se les paga rfa el dia fe riado 4 de ju lio: supusierun que se les pagarfa. pero no fue lIsf. Asimismo. eua ndo un vcndedor sali6 despucs de ilpenas un mes en cl pucslO de trabaja. hubo un acal ornda debllt e acerC3 de si la persona deberfa recibir indem­nizaci6n por despido y pago de vacaciones aeu­muladas. Olrus asuntos a eubrir du rante una inducci6n. dice Jennifer, incluyen IllS poHticas de la compaiHa en eua nto a retardos y ausentismo. prestacio nes de salud y huspita lizaci6n (que no hay. <l parte de III remuneraci6n del trabajador). y cucstia nes como mante nimienlo de un centro de Irabajo seguro y saludllblc, apariencia y limpieza personales. lla madas tclcf6niclIs y eorreos clec­tr6nicos personales.eonsumo de drogas y alcohol. y eome r 0 fumar en eJ lugar de !rabaju.

Jennifer cree que implementar prugramas de inducci6n y de c<lp<lci taei6n ayudaria a g<lmnli7 .... l r que los emplcados supieran c6mo hace r sus Irabll­jos. Ella y Mel creen tambicn que, s610 cuando los empleados cn ticndan III fo rma correcta de haeer sus ta reas. habra espem nz3 de que los lrab<ljos reill mente se e fect uaran en la forma en que tos duciios quie ren que se hllgan. Ahora quieren que usted, su ascsor administ rativo, les lIyude. Veamos 10 que ellos quieren que usted haga . •

PREGUNTAS Y TAREAS

I. Especffiea mente. i,que debe ria cubrirse en el program a lie inducci6n de la s nuevas con­tra lacioncs y e61ll() sc impilrtirfll estn in for­maci6n'!

2. En el cu rso de RI-I que lom6 Je nn ifer. el lib ra sugeria usa r am'l. lisis de lareas para idcrltificar labo rcs rca lizadas por un Iraba­jador. i, Deberfa usarse eslo para los ve nde­dores'! Si es as f. i,qu~ se incluiria en el proces{) de analisis de (areas si se usara (incluidas algunas Inbores cspecificas)?

3. i,Cm't lcs tecnicas de capaci tacion especfficlls debe rfan usa rse par;I capnci lar al vendedor. al disenador de sit ios Web y al navcgador de la Web, y por que?

CA riTULO 5 ClIpac:ilac:illll y de.wrrollu de III JUf:rZlIllIbural 2 1 5

EJERCICIO DE EXPERIENCIA

Volar en los cielos mas amigables

ProposilO: La fina lidad de este eje rcicio con­siste e n brinda rl e prac lica para desarrollar un programa de capacitaci6n para cl puesto de tra­bajo de pe rsonal de rescrv<lciones en acrolineas. para una cmpresa de aviaci6n gnmde.

Conocim ientos requeridos: De be es tar w talment e familiari zado con e l material de este capitUlo y ti ene que leer la siguie nte descri pci6n de las respo nsabilidades de un c mpleado de reservaciuncs en una ilerolfnea:

Descripciun: Los clientes se comunican con el empleado de rese rvaciones de la aerollnea para obtc ne r horarios, tarifas y rutas de los vuclos. EI empleado de rcscrvacioncs busca III informacion solici tada en cI sistema de horarios de vuclos pur Internet de la aeroHnea. que sc actualiza constan­temente. EI empleado de reservaciones debe tralar eOT\csmente y con prontitud al clie ntc. y tiene que eneontrar can rapidez vue los altern.l­tivos para ofrecer al die nle la ruta que eoincida con sus necesidades. Es necesario q lie los vuelos y las tari fas alte rnativos se eneuentren con rapide?. de modo que el cliente no tenga que esperar y. por

Referencias I. Tony Bingaman y Pat Galaga n. "Training:

They're Lovin ' It ", Training & Developmem (novicmbre de 2006) . p. 30.

2. Pa ra un buen anal isis ace rca de la soc ia · Iiza.d6n. vease par ejemplo George Chao et al., "Organizat ional Socialization: Its Contcnt and Conseq uences". JOl/mal of Applied Psycho­logy 79. num. 5 (1994). pp. 730-743: vease tam­bien Tal ya Bauer {'( {II.. " Newcome r Adjust­ment Du ri ng Organizational Socializa tion: A Meta-Ana lytic Rcview of Antece-dcnts. Outcomes, and Methods". JOl/mal of Applied Psychology 92. num. 3 (2007). pp. 707-721.

3. Sheila Hicks et al., "O rie ntat ion Rcdesign·· . Trail/illg all d Developm em (julio de 2006) . pp. 43-46.

10 tanto. cI grupo de operaciones de reservaciones conserve sus esta ndares de efi ciencia. A menudo es necesario busear en varias rutas, ya que quizas haya doce nas 0 mas rUlas altern ativas entre los puntos de partida y destino del clicnte.

Suponga que acaba de con tratarse a 30 nuevos empleados. y qu e usted debe crear un programa de capacitaci6n de 3 dlas.

Como organizar el ejerciciolitJslrucciolles: Divida la clase en equipos dt! cinco 0 seis estu­diantes. Evidentemente. el pe rso nal de rcsc rvu­cio nes de la ne ro linea necesita dive rsas habili ­dadcs pa ra realiza r sus labores. Esta gran aerolinea Ie solieita desa rrolla r nipidamente eI bosquejo de un programa de capaci taci6n para su nuevo personal de rese rvaciones. Tal vez ustcd quiera co menzar par men eionar las principa les labores del puesto de trabajo. En cualquier caso. el<l bore el bosquejo solicitado y asegu rese de ser muy especffico acerca de 10 que quiere cnsei'iar a sus nuevos empleados. y que metodos y auxi liares sugicre usar para capacitarlos. .

4. John Kam meyer-Muelle r y Connie Wanberg. "Unwrapping the Organizational Entry Process: Disentangling Multipl e Ant ece ­dents and Thei r Pathways to Adj ustments". Journal of Applied Psychology SR, num. 5 (2003)_ pp. 779-794_

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2 1 6 La ar/millistraci6n de reCllrsos hllmallo.\·

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