El tiempo requerido para lacapacitacin puede reducirsedrsticamente con una cuidadosaseleccin del personal. Pero aun as, lossupervisores agrcolas tendrn quecapacitar y tambin actuar comoentrenadores personales. Algunos deestos deberes se pueden delegar aterceros.

La mayora de los colaboradoresprefiere un trabajo que les permitaampliar sus conocimientos yexperiencia. La necesidad decapacitacin puede manifestarse en: 1)datos de seleccin de personal; 2)evaluaciones de desempeo; 3)capacidad, conocimientos y experienciade los colaboradores; 4) introduccin denuevos mtodos de trabajo, maquinariao equipos; 5) planificacin para vacanteso ascensos en un futuro; y 6) leyes y

reglamentos que requieranentrenamiento.

Vale la pena planificar con tiempo yproveer oportunidades para empleadosque deseen postular a algn puesto en elfuturo. En este captulo discutiremos dostipos de transferencia de habilidades yconocimientos. El primero se enfoca enasuntos de la capacitacin en s y elsegundo en proveer entrenamientopersonal (coaching) y la ayuda de unmentor (mentoring).

LA CAPACITACIN

Al establecerse un programa decapacitacin, el primer paso consiste encoordinar las necesidades (introduccinde un nuevo equipo o maquinariaagrcola) con objetivos de aprendizaje

5Capacitacin del Personal

GREGORIO BILLIKOPF ENCINAUniversidad de California

Administracin Laboral Agrcola: Cultivando la Productividad del Personal(c) 2003 Regents of the University of California

Derechos Reservados, All Rights Reservedgebillikopf@ucdavis.edu, (209) 525-6800

especficos (al finalizar su capacitacin,los trabajadores entrenados sabrnmantener y manejar el equipo sinpeligro). Algunos objetivos puedencuantificarse mejor, tal como el 95 porciento de la fruta cosechada deber serapta para ser exportada. Los elementospara evaluar el cumplimiento de losobjetivos deben establecerse desde elprincipio.

Es necesario determinar lasdiferencias entre los conocimientos delos colaboradores y los objetivospropuestos para evitar la repeticin dedatos conocidos o la suposicin deconocimientos inexistentes.

Cuando se les pregunta a lostrabajadores si tienen las competenciasnecesarias para el puesto, no siempre seobtiene una respuesta veraz. Algunosocultan su falta de conocimientos ocomprensin por timidez o temor. Otroscreen que si no responden afirmativa-mente, no obtendrn las oportunidadesque desean. Es necesario evaluar (oponer a prueba) las habilidades de cadatrabajador para que pueda desempearseen forma independiente, sin apoyarse enlos conocimientos de otros. El personal

debe tener la oportunidad de demostrarsus conocimientos prcticos sinhumillaciones ni riesgos a que seaccidenten.

Traspaso de conocimientos

La capacitacin propiamente talconsiste en: 1) explicar y demostrar laforma correcta de realizar la tarea; 2)ayudar al personal a desempearseprimero bajo supervisin; 3) luegopermitir que el personal se desempeesolo; 4) evaluar el desempeo laboral; y5) capacitar a los trabajadores segn losresultados de la evaluacin. Es posibletener que repetir estos pasos varias vecesantes que un colaborador captecorrectamente lo que debe hacer.Cuando el trabajador ha asimilado elmaterial, ste puede 6) afianzar susconocimientos capacitando a otrapersona.

Hay una gran diferencia entreexplicarle a los trabajadores cmo sehace una tarea y transmitirconocimientos tericos y prcticos conxito. Aun despus de una demostracin,es fcil que los colaboradores cometangraves errores, tal como podar la madera

58 AD M I N I S T R AC I N LA B O R A L AG R C O L A: CU LT I VA N D O L A PRO D U C T I V I DA D D E L PE R S O N A L

Aunque las explicaciones y

demostraciones son

importantes en la

capacitacin, los

colaboradores tienden a

retener ms aquella materia

que hayan puesto en

prctica. Desdichadamente,

este paso tan vital se elimina

casi siempre porque toma

mucho tiempo.

frutal, o destruir una docena de hilerasde plantas de tomate con la cultivadora.Algunos conceptos son difciles deaprender; otros exigen mucha prctica.

Durante la capacitacin del personal,es necesario: 1) evaluar constantementeel nivel de comprensin; 2) adecuar elnivel de capacitacin a los participantes;3) presentar un nmero limitado deconceptos a la vez; 4) separar las tareasde aprendizaje en varios conceptossimples; 5) involucrar a todos lostrabajadores (para que todos participenactivamente, no slo observar lademostracin de un individuo); 6) usarmaterial visual (como muestras de frutadefectuosa); y 7) estimular a losparticipantes para que hagan preguntassobre el tema.

Como en cualquier circunstanciarelacionada con el aprendizaje, lostrabajadores van a sentirse mejor si elencargado o entrenador es amable ymuestra paciencia. Los elogios honestosy merecidos tambin ayudan.

Participacin de los trabajadores en elaprendizaje

Durante la capacitacin, lasexplicaciones y demostraciones son muyimportantes, pero los colaboradoresrecuerdan mejor la informacin cuandola aplican. Lamentablemente, este pasose elimina a menudo porque ocupamucho tiempo. Y tambin porque elobservar a un trabajador que cumple latarea con dificultad requiere paciencia.En las primeras etapas, los mtodosprcticos rinden mejores resultados quelos tericos.

Las explicaciones deben ser breves ysimples. Al mostrar un video (sobre eluso seguro de pesticidas, por ejemplo)es necesario animar a los trabajadores ahacer y contestar preguntas. De estemodo se comprueba la comprensin delmaterial expuesto. A medida que losconocimientos vayan mejorando,aumenta la importancia de la teora.

La ayuda que se prestan loscolaboradores entre s afianza susconocimientos y acorta el perodonecesario para la capacitacin de todosellos. De este modo, el supervisor puedededicarse a otras tareas. Muchos

trabajadores aprecian y disfrutan de laresponsabilidad y prestigio de capacitara sus compaeros. Aquellos que tomenel papel de expositores deberan tenersuficientes conocimientos para ser enrealidad un modelo ejemplar.

Contratacin de un entrenadorprofesional

En ciertas ocasiones, los agricultoresprefieren contratar a una empresa paraque capacite a sus colaboradores en elpredio o en otro lugar. Aquellos quecapacitan a los empleados puedenincluir los asesores fitosanitarios,nutricionistas, veterinarios, especialistassobre la comunicacin interpersonal,vendedores de productos agropecuarios,entrenadores sobre la seguridad agrcola,compaas de seguro y fabricantes deequipo, por mencionar a algunos.

Los agricultores deben conocer afondo el material de las sesiones decapacitacin ofrecidas por empresasprofesionales. Y aun ms, se recomiendaque un administrador asista a dichassesiones. Esto demuestra a losempleados que el tema es importante ypermite examinar problemas que puedansurgir durante la capacitacin. En casocontrario, un empleado entrenado puededescubrir que no est autorizado paraponer en prctica los conceptosaprendidos, o que las ideas expuestascontradicen la poltica de sus patrones.

CA PAC I TAC I N D E L PE R S O N A L 59

Los agricultores deberan

estar ntimamente

familiarizados con los

materiales didcticos usados

en programas educativos

llevados a cabo por personas

externas. Mejor an, un

miembro del equipo

administrativo debera asistir

al entrenamiento. Al hacerlo

le muestra a los empleados

que el tema es importante y

adems le proporciona la

oportunidad de discutir temas

sensibles que hayan surgido

durante la capacitacin.

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RECUADRO 5-1

Capacitacin con Fondos Pblicos1

A principio de la dcada de 1980 seestableci una serie eficaz de programasde capacitacin para trabajadoresagrcolas en el estado de California.Utilizaron dineros proporcionados por laLey de Educacin y CapacitacinLaboral de California. Los agricultoresy los empleados opinaron que lacapacitacin haba tenido xito por lassiguientes razones: 1) se adecuaba a lasnecesidades de los agricultores ytrabajadores; 2) los trabajadores seganaron el derecho de asistir; 3) elaprendizaje se produjo en un ambienteapropiado; 4) hubo una transicin entre

el aula y el lugar de trabajo; y 5) losresultados sobrepasaron la adquisicinde conocimientos, porque tambinmejoraron las relaciones obrero-patronales.

Correspondencia entre lasnecesidades de los agricultores y delpersonal. En lugar de capacitar apersonas ajenas al trabajo agrcola paraque tomasen puestos en el agro, esteprograma se preocup por mejorar losconocimientos de las personas yadedicadas a la agricultura. Losagricultores escogieron de uno a trestrabajadores por ao para capacitarlos yacordaron aumentar su remuneracin operodo de trabajo si finalizaban elprograma en forma exitosa.Lamentablemente, muchos programasno se basan en una relacin tan estrechacon el mundo laboral. La capacitacinse realiz durante el perodo de pocotrabajo (durante el invierno), o sea, enuna poca anteriormente caracterizadapor las cesantas.

Asistencia al programa decapacitacin por trabajo meritorio. Lostrabajadores asignados al programa porsus patrones se sintieron contentos yaque haban sido escogidos entremuchos. En trminos econmicos, losparticipantes se haban ganado elestipendio o sueldo que recibierondurante la capacitacin. La mayor partedel estipendio provena de los beneficiosde desempleo, una suma que habranrecibido aun si no hubieran asistido alprograma. Por el contrario, muchosprogramas de capacitacin de personalagrcola forman parte de un ciclo deasistencia pblica, cuando participanpersonas cesantes sin el respaldo de unaempresa que se compromete acontratarlos. En forma velada, este tipode programa estimula la depe