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Capítulo 0 0) Introducción……………………………………………………………………………….….4 0.1) Objeto del Trabajo………………………………………………………………………....5 0.2) Resumen y Estructura……………………………………………………………………...6 Capítulo 1 1.1) ¿Qué es la Gestión del conocimiento?.................................................................................9 1.1.1) Conocimiento: Conceptos clave……………………………………………………..…..9 1.1.2) Diferentes tipos de Conocimientos…………………………………………………..…11 1.1.3) Gestión del Conocimiento……………………………………………………………...13 1.1.4) ¿Cómo influye la gestión del conocimiento en la competitividad………………….…..15 1.1.5) ¿Por qué es útil la Gestión del Conocimiento?................................................................16 1.2) Modelos de Gestión de Conocimiento……………………………………………..…….17 1.2.1) La organización creadora de conocimiento (I. Nonaka y H. Takeuchi, 1999)…………17 1.2.2) The 10-Step Road Map (A. Tiwana, 2002)…………………………………….………24 1.2.3) Modelo de GC desde una visión «humanista» (R. de Tena, 2004, en Gallego y Ongallo, 2004)…………………………………………………………………………25 1.2.4) Modelo de implantación de GC desde la cultura organizacional (Marsal y Molina, 2002)…………………………………………………………………………..26 1.2.5) Modelo de Gestión del Conocimiento Integrado. Alan Frost 2010……………….……27 1.3) Herramientas de la Gestión del Conocimiento………………………………………….42 1.3.1) Groupware sistemas…………………………………………………………………….42 1.3.2) La intranet y extranet…………………………………………………………………...42 1.3.3) Almacenamiento de datos, minería de datos, OLAP …………………………………..45 1.3.4) Sistemas de Soporte de Decisiones…………………………………………………….50 1.3.5) Sistemas de gestión de contenidos………………………………………………….…..51 1.3.6) Sistemas de gestión de documentos……………………………………………..……...52
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Capítulo 0
0) Introducción……………………………………………………………………………….….4
0.1) Objeto del Trabajo………………………………………………………………………....5
0.2) Resumen y Estructura……………………………………………………………………...6
Capítulo 1
1.1) ¿Qué es la Gestión del conocimiento?.................................................................................9
1.1.1) Conocimiento: Conceptos clave……………………………………………………..…..9
1.1.2) Diferentes tipos de Conocimientos…………………………………………………..…11
1.1.3) Gestión del Conocimiento……………………………………………………………...13
1.1.4) ¿Cómo influye la gestión del conocimiento en la competitividad………………….…..15
1.1.5) ¿Por qué es útil la Gestión del Conocimiento?................................................................16
1.2) Modelos de Gestión de Conocimiento……………………………………………..…….17
1.2.1) La organización creadora de conocimiento (I. Nonaka y H. Takeuchi, 1999)…………17
1.2.2) The 10-Step Road Map (A. Tiwana, 2002)…………………………………….………24
1.2.3) Modelo de GC desde una visión «humanista» (R. de Tena, 2004, en Gallego y
Ongallo, 2004)…………………………………………………………………………25
1.2.4) Modelo de implantación de GC desde la cultura organizacional (Marsal y
Molina, 2002)…………………………………………………………………………..26
1.2.5) Modelo de Gestión del Conocimiento Integrado. Alan Frost 2010……………….……27
1.3) Herramientas de la Gestión del Conocimiento………………………………………….42
1.3.1) Groupware sistemas…………………………………………………………………….42
1.3.2) La intranet y extranet…………………………………………………………………...42
1.3.3) Almacenamiento de datos, minería de datos, OLAP …………………………………..45
1.3.4) Sistemas de Soporte de Decisiones…………………………………………………….50
1.3.5) Sistemas de gestión de contenidos………………………………………………….…..51
1.3.6) Sistemas de gestión de documentos……………………………………………..……...52
2
1.4) Factores para la Gestión del Conocimiento……………………………………………..53
1.4.1) Factores clave para éxito…………………………………………………………….…53
1.4.2) Limitaciones y dificultades…………………………………………………………….55
1.5) Normalización………………………………………………………………………….….57
1.6) Subvenciones………………………………………………………………………………57
1.7) Tratamiento de la gestión del conocimiento en redes sociales especializadas………...58
1.7.1) ¿Qué es Twitter?..............................................................................................................58
1.7.2.) Enlaces de interés sobre la Gestión del Conocimiento en la red social: Twitter………59
Capítulo 2
2.1.) Conclusiones……………………………………………………………………………...88
Bibliografía…………………………………………………………………………………..…89
Sitios Webs y Páginas de Interés…………………………………………………………..….92
3
Capítulo 0
4
0.-Introducción
El concepto Gestión del Conocimiento (Knowledge Management) se ha convertido, desde hace
algunos años, en cotidiano, en el ámbito de la gestión empresarial. Sin embargo, existe aún
confusión acerca de su significado, estando relacionado con la gestión de la información, de la
innovación, la vigilancia tecnológica, la vigilancia competitiva, etc. Si además se involucran los
aspectos de la organización empresarial y sus herramientas de gestión, así como los paquetes de
software necesarios para la manipulación integrada de la información y todos sus conceptos y
técnicas relacionadas, se puede comprender la conveniencia de hacer un estudio de todas estas
cuestiones, concretando y definiendo formalmente los conceptos, jerarquizándolos
estructurándolos y dando una visión integrada y, a la vez, analítica y holística de los mismos.
Ya han aparecido en la red algunos portales dedicados a la Gestión del Conocimiento, y otros de
de contenido más genérico dedicado a los Sistemas de Información, sin que ambos sean
conceptos similares.
Sería de interés estudiar los recursos existentes en la red, identificar sus principales carencias así
como sus puntos de interés, para tratar de mejorar lo disponible centralizando la información.
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0.1.- Objeto del Trabajo
El presente trabajo tiene por objeto la búsqueda, selección y estructuración de contenidos
para un posible portal dedicado a la Gestión del Conocimiento
Al analizar los portales web dedicados a la Gestión del Conocimiento se identificaron dos
grupos de portales: por una parte los asociados a instituciones ligadas al ámbito universitario y
por otra, portales relacionados con el mundo empresarial.
Se prestará especial atención a la centralización de la información, proporcionando una
herramienta que, de forma clara y concisa, trate los distintos aspectos involucrados en la Gestión
del Conocimiento.
No forma parte del presente trabajo el diseño de un portal, soporte de los contenidos
identificados y estructurados a lo largo del trabajo.
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0.2.- Resumen y Estructura del Trabajo
En el presente trabajo se pueden distinguir los siguientes bloques de información:
1.-Un capítulo introductorio (Capítulo 0), en que se caracteriza e identifica el trabajo.
2.-El núcleo del trabajo se recoge en el Capítulo 1, dedicado a la elaboración de contenidos, que
es la más extensa con gran diferencia.
3. Parte final que comprende una sección donde se recogen las conclusiones que se pueden
extraer del presente trabajo y otra que contiene las referencias bibliográficas y los sitios Web
utilizados para el desarrollo.
Se resume a continuación la estructura y contenidos de cada uno de los apartados.
¿Qué es la Gestión del Conocimiento?
Este apartado es una introducción a la Gestión del Conocimiento, en el cual se distinguen varios
apartados: el primero, denominado “Conocimiento. Conceptos Claves”, presenta un conjunto de
definiciones, el segundo abarca los diferentes tipos de conocimiento que nos podemos
encontrar, a continuación profundizaremos en las diferentes definiciones de Gestión del
Conocimiento, así como su utilidad.
Modelos de la Gestión del Conocimiento
Donde se pueden encontrar cinco modelos diferentes de Gestión del Conocimiento, incluido el
modelo de Nonaka y Takeuchi, que es uno de los más utilizado y conocido por las
Organizaciones.
Herramientas de la Gestión del Conocimiento
En este apartado se presenta una visión general de las herramientas basadas en los Sistemas de
la Tecnología de la Información que pueden ayudar a cumplir los objetivos de la Gestión del
Conocimiento. Entre ella destacamos los Sistemas GroupWare, el uso de la Extranet o la
Intranet, Almacenamiento de Datos, Minería de Datos, OLAP….
Factores para la Gestión del Conocimiento
En este apartado se presentan las claves de éxito, las limitaciones y las dificultades que se
pueden encontrar en la Gestión del Conocimiento.
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Normalización
Subvenciones
En estos dos apartados se hará mención a la búsqueda realizada, respectivamente, de Normativa
y Subvenciones para la Gestión del Conocimiento. Se ha encontrado Normativas y
Subvenciones relativas a la Gestión de la Innovación, no habiendo normas concretas que afecten
al objeto de este trabajo.
Tratamiento de la gestión del conocimiento en redes sociales especializadas
En este apartado se hace mención a diferentes enlaces de interés, así como artículos actuales y
novedosos acerca de la Gestión del Conocimiento dentro de la red social Twitter (de uso
profesional y de investigación).
Sitios Webs y Páginas de Interés
Contiene una selección de sitios Web acerca de la Gestión del Conocimiento que resultan de
especial utilidad e interés.
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Capitulo 1
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1.1.-¿Qué es la Gestión del conocimiento?
1.1.1.-Conocimiento. Conceptos Claves.
Antes de poder empezar a hablar de la gestión del conocimiento (KnoledgeManagement), hay
que definir claramente el significado de la palabra "conocimiento". Es importante entender lo
que constituye el conocimiento y lo que cae bajo la categoría de información o de datos.
En el lenguaje cotidiano usamos el conocimiento en todo momento. A veces nos referimos a los
conocimientos técnicos, mientras que otras veces hablamos de la sabiduría. En muchas
ocasiones incluso lo utilizan para referirnos a la información. Parte de la dificultad de definir el
conocimiento deriva de su relación con otros dos conceptos, datos e información. Estos dos
términos son a menudo considerados como denominaciones más bajas de conocimiento, pero la
relación exacta varía mucho de un ejemplo a otro.
Para ilustrar, Theirauf (1999) define los tres componentes de la siguiente manera: los datos es
el punto más bajo, una colección estructurada de datos y cifras, la información es el siguiente
nivel, y se le considera como datos estructurados, y por último el conocimiento se define como
"información sobre la información”.
El diccionario Longman tiene una definición que comienza a acercarse a la forma en que el
conocimiento se considera normalmente dentro de KM donde se afirma que "la información,
las habilidades y la comprensión se adquirieren a través del aprendizaje o la experiencia”.
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Conceptos clave
Datos: hechos y cifras que transmiten algo específico, pero que no están organizados de
ninguna manera y que no proporcionan información adicional con respecto a hábitos.
Información: para que los datos se convierten en información, tiene que ser
contextualizado, categorizado, calculado y condensado (Davenport y Prusak 2000). La
información así pinta un cuadro más grande, se trata de datos con relevancia y propósito (Bali y
otros, 2009). Se puede transmitir una tendencia en el medio ambiente, o quizás indicar un patrón
de ventas para un período dado de tiempo. Esencialmente, la información se encuentra "en las
respuestas a las preguntas que empiezan con palabras como quién, qué, dónde, cuándo, y cómo
muchos" (Ackoff, 1999).
Por lo general, tiene un valor incalculable la capacidad de convertir datos en información, en
particular en las grandes empresas que generan grandes cantidades de datos a través de
múltiples departamentos y funciones. El cerebro humano se necesita principalmente para ayudar
en la contextualización.
Conocimiento: El conocimiento está estrechamente ligada a hacer e implica conocimiento y
la comprensión. El conocimiento que posee cada individuo es un producto de su experiencia, y
abarca las normas por las cuales se evalúa las entradas nuevas de su entorno (Davenport y
Prusak 2000). Mencionamos la definición presentada por Gamble y Blackwell (2001), sobre la
base de una definición previa por Davenport y Prusak:
"El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia enmarcada, valores, información
contextual, información de expertos, y la intuición de tierra que proporciona un
entorno y un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se
origina y se aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones
frecuentemente se manifiesta no sólo en documentos o bases de datos, sino también en
las rutinas organizativas, prácticas y normas”.
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1.1.2.-Diferentes tipos de Conocimiento
Conocimiento explícito
Este tipo de conocimiento está formalizado y codificado, es bastante fácil de identificar,
almacenar y recuperar (Wellman, 2009). Es el tipo de conocimiento más fácil de manejar por
Knowledge Management Systems (KMS), que son muy eficaces para facilitar el
almacenamiento, recuperación y modificación de documentos y textos.
Desde una perspectiva empresarial, el mayor desafío con el conocimiento explícito es asimilar
la información. Se trata de garantizar que las personas tengan acceso a lo que necesitan, que el
conocimiento importante se almacene, y que el conocimiento esté revisado, actualizado, o
descartados.
Se considera más simple en la naturaleza y no puede contener la rica experiencia basada en
conocimientos que pueden generar una ventaja competitiva duradera. Aunque esto está
cambiando en cierto grado, las iniciativas de gestión impulsadas por la tecnología a menudo han
tenido el defecto de centrarse casi exclusivamente en este tipo de conocimiento. El
conocimiento explícito se encuentra en: bases de datos, memorias, notas, documentos, etc
(Botha et al 2008).
El conocimiento tácito
Este tipo de conocimiento se definió originalmente por Polanyi en 1966. A veces se conoce
como know-how (Brown y Duguid 1998) y se refiere a la intuitiva, difícil de definir en gran
medida del conocimiento que se basa en la experiencia. Debido a esto, el conocimiento tácito a
menudo depende del contexto y de naturaleza personal. Es difícil de comunicar y
profundamente enraizado en la acción, el compromiso y la participación (Nonaka, 1994).
El conocimiento tácito es también considerado como la más valiosa fuente de conocimiento, y
los más propensos a conducir a avances en la organización (Wellman, 2009).
Gamble &Blackwell (2001) vincula la falta de atención en el conocimiento tácito directamente
a la reducida capacidad para la innovación y la competitividad sostenida.
La medida exacta en que los sistemas de tecnología de la información (TI) pueden ayudar en la
transferencia y la mejora del conocimiento tácito es una discusión bastante complicada. Por
ahora, basta decir que las iniciativas exitosas de GC deben poner un énfasis muy fuerte en la
dimensión tácita, centrándose principalmente en las personas involucradas, y deben entender las
limitaciones impuestas por sistemas computarizados.
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El conocimiento tácito se encuentra en las mentes de los actores humanos, e incluye las
creencias culturales, valores, actitudes, modelos mentales, etc, así como habilidades,
capacidades y conocimientos (Botha et al 2008).
El conocimiento integrado
El conocimiento integrado se refiere al conocimiento que está bloqueado en los procesos,
productos, la cultura, las rutinas, artefactos o estructuras (Horvath 2000, Gamble &Blackwell,
2001).
El conocimiento se incorpora de manera formal, como por ejemplo a través de una iniciativa de
gestión para la formalización de una cierta rutina beneficiosa, o informalmente, como la forma
en que la organización lo utiliza y lo aplica a los otros dos tipos de conocimiento.
Los retos en la gestión del conocimiento incorporado varían considerablemente y, a menudo
difieren del conocimiento incorporado tácito. La cultura y la rutina pueden ser difícil de
entender y/o difícil de cambiar. Las Rutinas formalizadas por el contrario puede ser más fácil de
aplicar y la gestión activa puede tratar de integrar los frutos de la experiencia adquirida
directamente en los procedimientos, rutinas, y los productos.
Su papel en este contexto es un poco limitado, pero tiene algunas aplicaciones útiles. En
términos generales, se puede utilizar para ayudar en el mapa de organización de las áreas del
onocimiento, como una herramienta en la ingeniería inversa de productos (por lo tanto tratar de
descubrir conocimiento oculto incorporado), o como un mecanismo de apoyo para los procesos
y culturas. Sin embargo, también se ha argumentado que puede tener una influencia perjudicial
en la cultura y los procesos, sobre todo si se aplican correctamente.
Debido a la dificultad para concretar la gestión del conocimiento integrado, las empresas que
tienen éxito pueden disfrutar de una ventaja competitiva significativa.
Los conocimientos integrados se encuentra en: normas, procesos, manuales, cultura
organizacional, códigos de conducta, la ética, productos, etc Es importante señalar, que mientras
que el conocimiento incorporado puede existir en las fuentes explícitas (es decir, una regla
puede ser escrita en un manual), el conocimiento en sí mismo no es explícito, es decir, no es
inmediatamente evidente por qué hacer algo así, es beneficioso para la organización.
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1.1.3.- La Gestión del Conocimiento
GC trata de hacer disponible el conocimiento adecuado para las personas adecuadas. Se trata de
asegurarse de que una organización puede aprender, y que será capaz de recuperar y utilizar sus
activos de conocimiento en las aplicaciones actuales a medida que se necesitan. En palabras de
Peter Drucker es "la coordinación y el aprovechamiento de los conocimientos organizativos, con
el fin de crear beneficio y ventaja competitiva "(Drucker, 1999).
Wellman (2009) limita el alcance de la GC a las lecciones aprendidas y las técnicas empleadas
para la gestión de lo que ya se conoce. Argumenta que la creación de conocimiento se percibe a
menudo como una disciplina separada y generalmente cae bajo la gestión de la innovación.
Bukowitz y Williams (1999), establecen que la Gestión del Conocimiento enlaza directamente
las necesidades tácticas y estratégicas donde su atención se centra en el uso y aprovechamiento
de los bienes basados en el conocimiento.
Davenport y Prusak (2000), también la definieron de un modo amplio, concibiéndola como un
proceso sistemático para adquirir, organizar, mantener, aplicar, compartir y renovar tanto el
conocimiento tácito, como el explícito dentro de una organización para crear valor.
Según Alan Frost (2010), La gestión del conocimiento, se compone de las iniciativas, procesos,
estrategias y sistemas que sustentan y mejoran el almacenamiento, la evaluación, el compartir,
el refinamiento y la creación de conocimiento.
Por lo tanto, La gestión del conocimiento (KM) implica un fuerte vínculo con los objetivos de la
organización y la estrategia, tratando que sea útil para un propósito, creando valores para la
organización.
Además de cuanto se ha mencionado hasta ahora acerca de la definición de Gestión del
Conocimiento, podemos añadir que la misma implica la comprensión de los siguientes
extremos:
¿Dónde y en qué forma existe el conocimiento?
¿Cómo promover una cultura propicia para el aprendizaje, el intercambio y la creación
de conocimiento?,
La forma de crear el conocimiento correcto, puesto a disposición de las personas
adecuadas en el momento adecuado,
La forma de generar o adquirir nuevos y mejores conocimientos.
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La forma de gestionar todos estos factores, con el objeto de mejorar el rendimiento,
puesto en relación con los objetivos estratégicos de la organización, y atendiendo a las
oportunidades y a las amenazas existentes a corto plazo.
En definitiva, la Gestión del Conocimiento no sólo debe crear u ofrecer las herramientas
adecuadas, las personas, los conocimientos, las estructuras (equipos, etc.), la cultura, etc., con el
fin de mejorar el aprendizaje, sino que además, debe comprender el valor y las aplicaciones de
los nuevos conocimientos creados, guardar este conocimiento y que sea fácilmente disponible
para las personas adecuadas en el momento adecuado, y que continuamente se pueda evaluar,
aplicar, refinar y extraer conocimiento de la organización en relación con los factores concretos,
tanto a largo como a corto plazo.
Cabe destacar que el concepto de gestión del conocimiento no tiene definición única, sino que
ha sido explicado de diversas formas:
La gestión del conocimiento es el área dedicada a la dirección de las tácticas y
estrategias requeridas para la administración de los recursos humanos intangibles en una
organización (Brooking, 1996).
La gestión del conocimiento tiene perspectivas tácticas y operativas, es más detallado
que la gestión del capital intelectual y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las
actividades relacionadas con el conocimiento como su creación, captura, transformación y uso.
Su función es planificar, implementar y controlar todas las actividades relacionadas con el
conocimiento y los programas requeridos para la administración efectiva del capital intelectual
(Wiig, 1997).
La Gestión del Conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la
aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su
capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas
competitivas (Andreu &Sieber 1999).
La Gestión del Conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los flujos
de conocimiento que se producen en la empresa en relación con sus actividades y su entorno con
el fin de crear unas competencias esenciales (Bueno, 1999).
La Gestión del Conocimiento tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar
dónde se genera hasta el lugar en dónde se va a emplear (BA Fuentes, 2010),e implica el
desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y
utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior
de estas.
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1.1.4.- ¿Cómo influye la gestión del conocimiento en la competitividad?
En una sociedad como la actual, en que los bienes materiales han dejado de ser una ventaja
competitiva llega el momento de gestionar adecuadamente nuestros bienes intangibles.
En la gestión del conocimiento pesa tanto el conocimiento adquirido y el que resta por adquirir,
este conocimiento debe ser tratado y codificado adecuadamente para la posterior comunicación
a las personas interesadas para que finalmente puedan usarlo en beneficio propio o de la
organización.
El uso del conocimiento generado o adquirido durante todo proceso es el que realmente nos
puede proporcionar ventajas competitivas reales.
La gestión del conocimiento va muy ligada a otras disciplinas como es la gestión de la
innovación, la vigilancia tecnológica… que proporcionaran la posibilidad de generar nuevos
conceptos, redefinir procesos productivos y de comercialización además de desarrollar
productos.
Para el aprovechamiento de este bien intangible será necesario generar proyectos de reingeniería
e innovación de procesos para mantener así una mejora continua y conseguir cambios
evolutivos.
En nuestro país hay un gran volumen de conocimiento adquirido durante años de experiencia,
que no se está aprovechando para obtener competitividad. Conocemos los mercados emisores,
los destinos competidores e incluso algunos empiezan a conocer las necesidades de sus clientes
pero no estamos gestionando bien ese conocimiento. No gestionar el conocimiento a tiempo, a
veces es irremediable ya que en muchas ocasiones ese conocimiento es tácito y con el
transcurso del tiempo se pierde al no transformarlo en explicito ni transmitirlo de unos a otros.
Las organizaciones públicas o concertadas desarrollan estudios y proyectos, valiéndose de
subvenciones destinadas a la innovación, que en la gran mayoría al extinguir la subvención que
los sustentaba nadie les da continuidad perdiéndose así un valioso conocimiento. Estas son
buenas gestoras del conocimiento pero muchas veces la cadena se rompe y no llega a quienes de
verdad podrían sacar provecho de ello.
En una era en que el poder ya no proviene de ocultar el conocimiento sino que proviene de
compartir la información parece que es evidente que el poder surgirá de la buena gestión y
utilización de esta información transformada en conocimiento imprescindible para nuestra
competitividad.
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1.1.5.- ¿Por qué es útil la Gestión del Conocimiento?
Es útil porque permite a la empresa mejorar la protección y explotación de lo que sabe,
utilizando activos reales. En otras palabras:
Ayuda a las empresas a aprender de los errores pasados y los éxitos.
Promueve un enfoque a largo plazo en el desarrollo de las competencias y las
habilidades adecuadas y la eliminación de conocimientos obsoletos.
Aumenta la capacidad de la empresa para innovar.
Aumenta la capacidad de la empresa para proteger sus conocimientos y competencias
clave que se pierdan o copiado.
Desafortunadamente, la Gestión del Conocimiento es un área en que las empresas son reacias a
invertir, ya que puede ser muy costoso de implementar correctamente.
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1.2.- Módelos de Gestión del Conomiento
1.2.1.- La organización creadora de conocimiento (I. Nonaka y H. Takeuchi, 1999)
Los Japoneses Nonaka y Takeuchi comparten la teoría de que es necesario que las
organizaciones desarrollen procesos creativos e innovadores, los cuales permitan administrar
información desde su entorno y desde el mundo interior con la finalidad de facilitar a los
procesos de cambios. De esta forma se garantiza la producción de conocimientos actualizados
desde el mundo interior hacia el entorno, lo cual apoya en gran medida a la toma de decisiones.
Es importante destacar que en este modelo de conocimiento, las personas experimentan la
transformación del conocimiento individual desde el interior de sí mismos, por medio de la
misma organización hacia el entorno y finalmente para la misma organización.
Conceptos Básicos
Ontología: Parte de la metafísica que trata del ser en general.
Una ontología ha de entenderse como un entendimiento común y compartido de un dominio,
que puede comunicarse entre científicos y sistemas computacionales. Ésta última característica,
el hecho de que puedan compartirse y reutilizarse en aplicaciones diferentes, explica en parte el
gran interés suscitado en los últimos años en la creación e integración de ontologías (Steve et al.
1998.
Epistemología: Doctrina de los fundamentos y métodos del conocimiento científico.
Tiene que ver con el tratado del conocimiento. Se preocupa por la clarificación del
conocimiento como relación en donde se retroalimentan un sujeto y un objeto, así como en
apoyar la concordancia entre el pensamiento y la realidad a la que este se refiere. Se ocupa por
entender el conocimiento en sí mismo, como es, no como debería ser.
El vocablo epistemología procede del griego (e p i s J e m h ) que significa ciencia
(conocimiento) y de logos, tratado de la ciencia. Viene a ser la teoría, la filosofía de la ciencia.
En Inglaterra y Alemania se la utiliza para significar la parte de la lógica llamada Crítica, o
también Criteriología; por tanto, conocer su objeto, extensión e importancia. Significa, pues,
ciencia del método y causas del conocimiento, especialmente con referencia a sus límites y
validez. En sentido más amplio, crítica, discusión o examen de las ciencias, de su valor, de su
alcance, etc.
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Conocimiento Tácito: (Sujetivo) Es la información que tiene sentido y significado que
sólo le brinda el individuo mediante procesos cognitivos a partir del pensamiento, la
experiencia, la pericia, competencia, dominio y lo utilizamos sin hacerlo explícito. El
conocimiento tácito se expresa en las narraciones.
Conocimiento Explícito: (Objetivo) Se basa en la aplicación del método científico. Es
el conocimiento estructurado, el expresado en publicaciones, ponencias, discursos, clases
magistrales, patentes, informes técnicos, etc. También hablamos del conocimiento explícito
contenido en productos, servicios y procesos. El conocimiento explícito, contiene datos claros,
confirmados, precisos y exactos, es por ello que se pueden publicar.
Socialización: Proceso en el que se adquiere el conocimiento tácito a través de
compartir experiencias por medio de: exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones
y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.
Exteriorización: Proceso de trasnformción de conocimiento tácito en conceptos
explícitos que supone hacer tangible el conocimiento de por sí difícil de comunicar,
integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del
conocimiento.
Combinación:Proceso de creación de conocimiento explícito al reunir conocimiento
explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones
telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas
bases de datos para producir conocimiento explícito.
Interiorización:Proceso de incorporación de conocimiento explícito en tácito. Analiza
las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se
incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de
modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.
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Relación existente entre los conceptos presentados en el modelo Nonaka y Takeuchi
Antes de la publicación del libro “La organización Creadora de Conocimiento”, de Nonaka y
Takeuchi, el concepto tradicional de organización se apoyaba en lo fundamental en el principio
de estructura. Ahora, se introduce una nueva dimensión: la cognitiva. El capital intelectual es la
fuerza primera que poseen las organizaciones modernas para crear, utilizar y transferir sus
conocimientos.
Para Nonaka y Takeuchi, el concepto de conocimiento va mucho más allá de aquello que remite
al documento o a lo explícito, porque incluye todo el saber hacer no explicitado en los textos.
El modelo de creación del conocimiento de estos autores se basa en la distinción entresaber
tácito y saber explícito. El saber tácito está íntimamente ligado a la acción, las rutinas y los
contextos específicos. El saber explícitoes el conocimiento estructurado, transferible a través del
lenguaje formal y sistemático.
Los conceptos presentados por Nonaka y Takeuchi a partir de: Socialización (adquiere),
Exteriorización (convierte), Combinación (reúne) e Interiorización (combina), nos dan a
entender que debe partirse de alguno como proceso inicial (dependiendo de las características
que mencionamos anteriormente) para por consiguiente pasar al siguiente proceso. Podemos
destacar que como ciclo que se presenta siempre un proceso va a ser consecuencia de otro. Sin
embargo se ha de resaltar que siempre va a estar presente el conocimiento como base
fundamental que relaciona estos 4 conceptos, en donde las organizaciones han dejado de verse
como estructuras cuya misión primera es la producción de bienes entendida como auto-
enriquecimiento, para pasar a concebirse como sistemas colectivos de producción de los
conocimientos que cada individuo necesita para integrarse e intervenir en su propio entorno.
20
Descripción del Modelo de Nonaka y .Takeuchi
El modelo de Nonaka y Takeuchi permite comprender como se crea el conocimiento dentro de
una organización y como lo llevan a cabo los individuos.
Este modelo afirma que el conocimiento se produce en dos dimensiones:
Epistemológica: comprende el conocimiento tácito y el explicito, los cuales se interacciona
de forma dinámica y continua.
Ontológica: comprende el conocimiento individual, grupal, organizacional e
ínterorganizacional, los cuales forman la espiral del conocimiento, se retroalimenta a sí misma y
el proceso por el que se crea el conocimiento es interactivo y no lineal.
El Conocimiento Tácito está ligado a la acción, a las rutinas y a los contextos específicos, es el
conocimiento adquirido a través de las experiencias personales, además de los valores, ideales y
emociones de cada individuo. No se puede estructurar, almacenar, formalizar, distribuir ni
compartir.
El Conocimiento Explicito puede ser estructurado, almacenado y transferible a través del
lenguaje formal y sistémico usando tecnología de la información y la comunicación. Este
conocimiento puedes ser expresado en palabras, números y/o fórmulas y compartirlos.
El conocimiento, tanto el tácito y como el explicito, circula dentro de cualquier organización y
se desarrolla en 4 fases:
1. Socialización: comienza con la creación de un equipo que comparte sus expectativas, ideas y
modelos mentales a través de diálogos donde cada uno narra sus propias perspectivas. En esta
fase se adquiere el conocimiento tácito a través de exposiciones, experiencias, documentos,
manuales y/o tradiciones. El conocimiento se convierte de individual a colectivo.
2. Exteriorización: en esta fase se convierte el conocimiento tácito colectivo en conocimiento
explícito individual.
3. Combinación: inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la
información existente y con el conocimiento fuera del equipo, se intercambia el conocimiento
explicito proveniente de documentos, reuniones, e-mail, informes y conversaciones.
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4. Interiorización: comienza cuando los miembros interiorizan el nuevo conocimiento explicito
adquirido en la fase anterior, lo cual les permiten ampliar, extender y redefinir su propio
conocimiento tácito. En esta el conocimiento explícito colectivo se transforma.
Gráfico del Modelo Nonaka y Takeuchi
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Ejemplo:
Adaptación del Modelo “Nonaka y Takeuchi”, Consideraciones necesarias para aplicar este
modelo en Venezuela
1.-De tácito a tácito (Proceso de socialización): Los individuos adquieren nuevos
conocimientos directamente de otros.
Los individuos que adquieren nuevos conocimientos directamente de otros, pudiéramos
aplicarlo en Venezuela a través del Método Enseñanza-Aprendizaje, es decir donde se interactúa
el instructor o profesor, que habla y la otra escucha y recibe la información, pudiendo trasladar
esta modalidad a las escuelas de enseñanza pública y privada a los institutos universitarios y
otros componentes en materia de educación, en fin aplicarlo de tal manera que sea una persona
en su propia voz del conocimiento que trasmita a una que tiene el interés de captar dichos
conocimientos, por parte de quienes tienen la formación profesional, moral y ética.
2.-De tácito a explícito (Proceso de externalización): El conocimiento se articula de una
manera tangible a través del dialogo.
En este sentido podríamos aplicarlo en Venezuela elaborando métodos con criterios particulares
enlazando todos los conocimientos del saber en un mismo guión de estudio de doctrina a través
del Consejo Nacional de Universidades y otros entes rectores de la educación en el país y se
saque o se imprima una sola doctrina donde se tome en cuenta el pragmatismo de la realidad
venezolana, por ejemplo el estudio de universitarios aprendiendo con y desde las propias
comunidades donde se establezca un diálogo directo con la realidad que se vive y sacando de
allí módulos, folletos, trípticos que sean útiles a la enseñanza y adquisición de conocimientos.
3.-De explícito a explícito (Proceso de combinación): Se combinan diferentes formas de
conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos.
En este sentido esta forma de conocimiento en Venezuela en mi criterio no debería aplicarse
porque a pesar de la heterogeneidad del conocimiento y del saber que es bueno para unas cosas,
pero en cuanto al dogma de las distintas ciencias sobre todo las sociales, dan cuenta de lo
problemático para el desarrollo sustentable en las áreas del saber que benefician a los
ciudadanos, en su conocimiento en virtud a que cada quien impone una teoría siendo esto un
motivo de entorpecimiento en los objetivos que se persiguen en una sociedad.
4.-De explícito a tácito (Proceso de internalización): Los individuos internalizan el
conocimiento de los documentos en su propia experiencia.
23
En este planteamiento es de mucha importancia ya que se aplica la investigación-acción y es de
mejor desarrollo cognoscitivo por cuanto que el individuo puede voluntariamente hacer y
adquirir sus propios conocimientos, lo que habría que hacer y es mi aporte crear y desarrollar
bibliotecas virtuales que estén al alcance de los ciudadanos ya sea en los sitios más alejados,
barrios, escuelas, etc, a los fines de incorporar a quienes no tienen la posibilidad de acceder al
conocimiento planteado y así poder tener una base de conocimientos organizado y distribuido
como base para el desarrollo del país.
24
1.2.2. - The 10-Step Road Map (A. Tiwana, 2002)
Se fundamenta, entre otros aspectos, en la diferenciación básica entre conocimiento tácito y
explícito, pero también considera otras clasificaciones del conocimiento en función de su
tipología, focalización, complejidad y caducidad. Uno de los principales objetivos de la gestión
del conocimiento en las organizaciones debe ser la integración y la utilización del conocimiento
fragmentado existente endichas organizaciones
Los diez pasos que forman el modelo se agrupan bajo cuatro grandes fases:
• Evaluación de la infraestructura.
• Análisis de los sistemas de GC, diseño y desarrollo.
• Despliegue del sistema.
• Evaluación de los resultados.
Estrategias
• Creación de redes de comunicación y colaboración.
• Trabajo en equipo.
Los promotores de la GC constituirán lo que conoceremos como equipo de GC, que estará
formado por personas internas y/o externas decisivas para la organización, personas expertas en
diversos campos, personas que puedan ser fuente de conocimiento y experiencia.
La cultura constitucional de este modelo busca personas colaboradoras, motivadas y seguras de
sí mismas.
En la adquisición, compartimiento y utilización del conocimiento, las TIC tienen un papel
fundamental:
• Base de datos inteligentes.
• Herramientas para la captura de datos.
• Redes de comunicación.
• Herramientas de colaboración
25
1.2.3.-Modelo de GC desde una visión «humanista» (R. de Tena, 2004, en Gallego y
Ongallo, 2004)
Centra su funcionamiento en el compromiso de las personas que conforman esa organización,
de tal manera que, donde otros han hecho hincapié en la tecnología como la base de un sistema
para gestionar el conocimiento, aquí se le da una importancia primordial a la persona, a su
estabilidad dentro de la organización y a su implicación y alineación con los objetivos generales
y con el proyecto organizativo.
El modelo está constituido en 4 fases:
-Consultoría de dirección
-Consultoría de organización
-Implantación de planes de gestión de conocimiento
-Medidas de Verificación y seguimiento
En la estrategia:
-Elaboración de mapas de conocimiento
-Establecimiento de comunidades de prácticas.
-Creación de un almacén de conocimiento.
-Foros de debate
-Reuniones
-Seminarios
La cultura organizativa promueve el compartimento de conocimiento entre sus miembros, sin
que éstos se sientan amenazados.
De mayor relevancia a las personas que aportan un conocimiento útil a la organización.
Promueva el aprendizaje continuo para afrontar procesos de cambio.
Proporcione importancia al desarrollo profesional y personal de los miembros de organización.
26
1.2.4.- Modelo de implantación de GC desde la cultura organizacional (Marsal y Molina,
2002)
Fundamentado en el tipo de cultura organizacional existente en la institución.
Compuesto por cinco fases basadas en el estudio, el conocimiento y el cambio, si resulta
necesario de la cultura organizacional:
Autodiagnóstico, Gestión de Estrátegica, Definición y aplicación del modelo de Gestión del
Conocimiento, Gestión del Cambio e Indicadores para medir el impacto de la Gestión del
Conocimiento
Estrategias: Paginas amarillas, Comunidades de Aprendizaje, buenas prácticas y encuentros de
asistencia y ayuda.
La cultura organizativa está orientada a compartir. La información no es una fuente de poder,
de poder de decisión a los miembros y fomenta la libre comunicación en todos los niveles
organizativos.
27
1.2.5.- Modelo de Gestión del Conocimiento Integrado. Alan Frost 2010
El modelo de gestión del conocimiento integrado se basa en los elementos presentados por
Bukowitz& Williams, Gamble &Blackwell, Botha et al, y Nonaka y Takeuchi. También incluye
el concepto de la memoria de la organización.
El modelo describe la relación entre la información y los sistemas de gestión de información
para la gestión del conocimiento (KM)
El modelo de gestión del conocimiento integrado es secuencial, ofrece una visión simplificada
para facilitar su comprensión. Los pasos son los siguientes:
Detectar y Descubrir: Búsqueda de conocimiento existente, así como el conocimiento
oculto dentro de la información y de los datos.
Organizar y Evaluar: Organización y evaluación de los activos de conocimiento.El
conocimiento se clasifica, se evalúa.
Iniciativas Tácticas:
Reutilización: Si la empresa puede usar el conocimiento existente para satisfacer una
oportunidad o una amenaza táctica, el papel de la GC es identificar este conocimiento y que
pueda ser utilizado. Esto significa que si es requerido por un grupo diferente de personas,
entonces la GC es responsable de ponerla a disposición de todas las partes pertinentes. La
reutilización del conocimiento combina así los puntos anteriores sobre la detección y la
organización con un nuevo aspecto: el intercambio de conocimientos.
Crear / adquirir: Si los recursos del conocimiento no existen, la empresa puede crearlos o
adquirirlos, asumiendo los procesos y sistemas adecuados para conseguirlo.
Si no se actúa: Esto no es realmente una iniciativa de GC en sí mismo, pero tiene
repercusiones. En caso de que una empresa no actúe, deberá evaluar si esto es algo que hay que
abordar en el futuro. Esta decisión afectará a las futuras decisiones estratégicas.
28
KM Iniciativas Estratégicas:
Invertir: Apoyar o mejorar. Se refiere a las estructuras organizativas, la cultura empresarial, la
retención de conocimientos, las competencias, las redes externas etc. Las iniciativas estratégicas
pueden ser, por ejemplo, fomentar la creación de una cultura de intercambio de conocimientos,
la reestructuración de una empresa, el establecimiento de una asociación benéfica, o la
implementación de un nuevo sistema informático. Es importante tener en cuenta que algunas de
estas no se circunscriben únicamente a la GC.
Ceder: Cuando los activos del conocimiento se vuelven obsoletosn es preciso eliminarlos. GC
es responsable de mantener los activos relevantes de conocimiento.
El modelo integrado esta constituido por una serie de procesos de gestión del conocimiento:
1. Descubrimiento del conocimiento y detección
2. Organización del Conocimiento y Evaluación
3. Intercambio de Conocimientos
4. Reutilización del Conocimiento
5. Creación del Conocimiento
6. Adquisición del Conocimiento
Estos forman la columna vertebral de los procesos de gestión del conocimiento, ya que perfilan
todos los aspectos involucrados en la gestión actual de los conocimientos.
1.-Descubrimiento del Conocimiento y Detección
Una vez que el conocimiento se crea, existe dentro de la organización. Sin embargo, antes de
que pueda ser reutilizado o compartido debe estar debidamente reconocido y categorizado.
Conocimiento explícito: Esto es en gran parte un proceso de clasificación a través de los
documentos y expedientes, así como el descubrimiento de conocimiento en los datos existentes
y los registros de conocimientos. En este último caso, se puede utilizar para descubrir
conocimiento oculto al observar los patrones y relaciones dentro de los datos y texto. Las
principales herramientas prácticas en este caso incluyen la recogida de información, minería de
datos (búsqueda de patrones en grandes cantidades de datos e información), y minería de textos
(análisis de texto para buscar el conocimiento, la comprensión, etc.) La recopilación de
inteligencia está estrechamente vinculado a los sistemas expertos (Bali et al 2009) en que el
29
sistema trata de capturar el conocimiento de un experto, aunque el grado en que son
competentes para esta tarea es cuestionable (Botha et al 2008).
El conocimiento tácito: El descubrimiento y la detección del conocimiento tácito es mucho
más compleja y, a menudo depende de la gestión en cada empresa para obtener una
comprensión de lo que los expertos de su empresa realmente saben. Dado que el conocimiento
tácito se considera como el más valioso en relación a la ventaja competitiva sostenida, este es un
paso crucial, un paso que a menudo consiste simplemente en la observación y toma de
conciencia. Hay herramientas prácticas que pueden ayudar en el proceso, que incluyen
encuestas de conocimientos, cuestionarios, entrevistas individuales, entrevistas grupales, grupos
focales, análisis de redes, y la observación. TI puede utilizarse para ayudar a identificar a los
expertos y las comunidades. Los sistemas Groupware y otras redes sociales / profesionales, así
como expertos buscadores pueden señalar a las personas que se consideran expertos, y también
puede dar una idea de los conocimientos que estas personas / grupos poseen.
Conocimiento incorporado: Esto implica un examen e identificación de los conocimientos
atrapados dentro de las rutinas organizativas, procesos, productos, etc, que no se llegado a la
categoría de explícito. Gestión esencialmente debe preguntar "¿por qué hacer algo de cierta
manera?" Este tipo de descubrimiento de conocimiento consiste en la observación y el análisis,
el uso de la ingeniería inversa y herramientas de modelado.
Es importante observar que las fuentes de conocimiento a las que una empresa tiene acceso
pueden extenderse fuera de la organización. Este tipo de conocimiento, que se introdujo en el
apartado anterior sobre "Conocimiento Entendimiento organizacional" se llama extra-
organizacional del conocimiento. Esto puede existir tanto en contextos formales como
informales. El primero se refiere a las iniciativas de gestión impulsadas como asociaciones,
mientras que el segundo se refiere a las redes informales de los miembros individuales.Estamos
interesados en el primero, el cual puede ser localizado y dirigido al menos en algún
grado. Gamble y Blackwell identificar varias de esas fuentes:
Alianzas
Proveedores
Clientes
En esta fase, todavía estamos discutiendo el descubrimiento de conocimiento y detección, por lo
que estas relaciones no se analizará en detalle . El conocimiento de las alianzas y socios pueden
existir en proyectos conjuntos, el conocimiento compartido, los datos operativos y así
30
sucesivamente. Los proveedores y los clientes pueden proporcionar información de productos,
tendencias, etc, desarrollos dentro de sus respectivas limitaciones, las herramientas similares a
las anteriores se pueden utilizar para identificar los conocimientos y / o fuentes de
conocimiento.
TI puede utilizarse en este contexto como medio de retroalimentación, la comunicación y la
cooperación entre los socios, y también como una manera de reunir y analizar datos e
información.
2. Organización del Conocimiento y Evaluación
La idea de que las empresas deben clasificar sus conocimientos activos no es nueva (Horvath
2000, Bukowitz& Williams, 1999). Con el fin de determinar cuáles son los recursos que tienen
a su disposición y de precisar las fortalezas y debilidades de punto, la administración necesita
algo manejable para organizar el conocimiento.La organización del conocimiento consiste en
actividades que "clasificación, el almacenamiento y la recuperación" (Botha et al.
2008). Markus (2001) asigna la función de preparar, higienización, y la organización de este
conocimiento a un "intermediario del conocimiento". Esto puede ser un gestor de conocimiento
o también puede ser el productor actual de los conocimientos. El punto es que, para que
compartir el conocimiento (ya sea para su reutilización en una situación de negocios o como una
herramienta para la creación de conocimiento), debe estar preparado de tal manera que se puede
identificar, recuperar y entender por el usuario.
Organización del Conocimiento Explícito: En general se recomienda como una forma de
organización y recuperación (Gamble y Blackwell 2001, Botha et al 2008, etc.) Los sistemas
basados en utilizar taxonomías y ontologías para clasificar y organizar los conocimientos y la
información (Bali et al 2009). Estos son métodos de categorización que crean un mapa lógico,
conocimiento jerárquico, lo que permite al usuario navegar por la categoría. Sin embargo, las
taxonomías son muy caras para crear (Botha et al 2008). Es pertinente señalar aquí que, si bien
el conocimiento explícito no se considera tan valioso como el conocimiento tácito, debido a su
gran volumen, es un método eficaz de clasificación y recuperación a menudo es esencial.
Organización del conocimiento tácito: el uso de grupos de enfoque, guías de conocimientos,
análisis de redes sociales, y los coordinadores del conocimiento (Gamble y Blackwell 2001 y
Liebowitz 2009). La función de este último es para entender el contexto en el que el
conocimiento tácito se ha creado. Localizadores de experiencia, como páginas amarillas
31
corporativas, análisis de redes sociales y otros mapas de conocimiento se puede utilizar para
determinar la ubicación y así clasificar la valiosa experiencia de las fuentes de conocimiento
tácito (expertos aka).
Organización del Conocimiento Incorporado: lugar de trabajo, análisis de flujo de trabajo y
las medidas de desempeño (Gamble &Blackwell 2001) se pueden utilizar para organizar y
evaluar el conocimiento incorporado. La cartografía es también útil aquí, y mapas de
conocimiento que describen el conocimiento incorporado puede ser formulado bajo la guía de
agentes de conocimiento (Horvath 2000).
Liebowitz subraya la importancia de ciertos conocimientos en la organización. Los dos factores
clave para examinar la gravedad de los conocimientos, son la criticidad y la disponibilidad de
los mismos. El más crítico de los conocimientos es el más disponible (por ejemplo, si sólo
existen uno o unos pocos expertos y / o si están cerca de la edad de jubilación), más atención
merece este conocimiento.
La organización del conocimiento y la evaluación puede parecer un esfuerzo costoso, sobre todo
desde el estancamiento de la inversión. En otras palabras, hay poco aumento visible de
clasificación y organización de activos de conocimiento. Sin embargo, es un paso importante en
la gestión del conocimiento y el proceso de reutilización. Como se explica en el apartado de
la detección de conocimientos, la organización puede establecer sistemas que faciliten la
detección y organización del conocimiento. Estas dependen de la situación en que se creó el
conocimiento, y los posibles destinatarios. Una mirada más cercana a este aspecto específico se
presenta en el segmento de las recomendaciones de lareutilización del conocimiento.
32
3. Intercambio de Conocimiento
Como se dijo anteriormente, la gestión del conocimiento esta sustentada fundamentalmente
sobre la fabricación de los conocimientos adecuados o las fuentes de conocimiento adecuadas
(incluidas las personas) a disposición de las personas adecuadas en el momento adecuado. El
intercambio de conocimientos es por lo tanto tal vez el aspecto más importante en este proceso,
ya que la gran mayoría de las iniciativas de GC dependen de ella. El intercambio de
conocimientos puede ser descrito como empuje o tracción. Este último es cuando el trabajador
del conocimiento busca activamente las fuentes de conocimiento (por ejemplo, la biblioteca de
búsqueda, la búsqueda de un experto, en colaboración con un compañero de trabajo, etc),
mientras que empuje el conocimiento es cuando el conocimiento se "inserta en" el usuario (por
ejemplo, boletines, publicaciones solicitadas, etc).
El intercambio de conocimientos depende de la costumbre y la voluntad del trabajador del
conocimiento para buscar y/o ser receptivo a estas fuentes de conocimiento. La cultura
adecuada, incentivos etc, deben estar presentes.
El conocimiento explícito e intercambio de conocimientos
El exitoso conocimiento explícito y el intercambio están determinados por los siguientes
criterios (Bukowitz y Williams 1999):
Articulación: La capacidad del usuario para definir lo que necesita.
Conocimiento: El conocimiento del conocimiento disponible. El proveedor se le anima a
hacer uso de directorios, mapas, páginas amarillas corporativas, etc
Acceso: El acceso al conocimiento.
Orientación: Los gerentes del conocimiento a menudo se consideran clave en la
acumulación de un sistema de intercambio de conocimiento (Davenport y Prusak 2000, Gamble
&Blackwell, 2001). Deben ayudar a definir las áreas de experiencia de los miembros de la
empresa, orientar sus contribuciones, ayudar a los usuarios, y se encargará de la lengua utilizada
en las publicaciones y el material de comunicación.Esto es con el fin de evitar una información
sobrecargada de conocimiento.
Integridad: El acceso a conocimientos tanto de gestión centralizada y Autoproducción. El
primero suele ser más analizado, pero toma más tiempo para publicar y no es tan práctico (y
potencialmente relevante). En cambio, con la información auto-publicada se corre el riesgo de
no ser tan fiable.
33
Se ha demostrado que son muy útiles para ayudar o llevar a cabo muchas de estas funciones.
Intercambio de Conocimiento Tácito
Compartir el conocimiento tácito requiere la socialización. Esto puede tomar muchas formas
diferentes. Davenport y Prusak (2000) esbozan una serie de factores relevantes:
Las redes informales, que implican el día a día, la interacción entre las personas dentro de los
ambientes de trabajo. Se consideran muy importantes, pues rompen con la estructura formal de
la empresa,pues son difíciles de identificar y controlar.
La gerencia de la empresa debe apoyar estas redes, proporcionando los medios para la
comunicación. Las empresas japonesas han creado salas de charla donde los empleados pueden
participar en las discusiones no estructuradas, sin control. Un lugar específico es útil, pero no es
obligatorio - este proceso también se produce en las cafeterías de gestión, etc, simplemente debe
proporcionar los medios para que los empleados para fomentar redes informales y "comercial"
conocimiento tácito.
La gerencia también debe comprender el valor de caos. Esto se refiere al valor de las
prácticas laborales no estructurados que alientan la experimentación y la interacción
social. Dentro de un ambiente más caótico, las personas tienen la libertad para resolver
problemas de forma creativa y, al hacerlo, debe aprovechar y desarrollar sus redes sociales. Esto
está estrechamente vinculado a la noción de teoría en uso vs teoría expuesta . El valor de los
entornos de trabajo menos estructuradas es también muy conocida dentro de la gestión de la
innovación.
La codificación del conocimiento tácito es difícil y a veces imposible. Hay a menudo una
pérdida de conocimiento resultante (Bukowitz y Williams 1999, Davenport y Prusak
2000). Frecuentemente es mucho más razonable simplemente exteriorizar las fuentes del
conocimiento tácito, más que el propio conocimiento (Davenport y Prusak 2000). Esto significa
que a menudo es mejor para los expertos exteriorizar lo que saben en lugar de la forma en la que
la conocemos. El papel principal de la GC se convierte en asegurarse de que los expertos
puedan encontrarlo, de manera que el conocimiento tácito pueda ser transmitido a través de la
práctica, tutorías y trabajo en red (socialización), y que la empresa apoye y fomente el trabajo en
red que se necesita para que estas funciones se produzca.
Para compartir el conocimiento tácito, se requiere una cultura favorable a este tipo de
intercambio. Además, deben utilizarse gestores del conocimiento (generalistas que entienden los
tipos de conocimiento que existen en las comunidades) para localizar y traducir los elementos
34
del conocimiento, facilitando así su integración en otras comunidades. Este esfuerzo recae en
gran medida sobre las personas y la gestión de cambio de la cultura organizacional.
Intercambio de Conocimiento Incorporado
Como recordatorio, el conocimiento incorporado se refiere al conocimiento encerrado en
productos, procesos, rutinas, etc
Este puede ser compartido cuando el conocimiento de un producto o proceso esté incorporado a
otro. Los responsables de la empresa deben entender que el conocimiento está bloqueado dentro
de esas fuentes, y deben transferir las partes relevantes en un sistema diferente. Para ello,
Gamble y Blackwell abogan por el uso de:
La planificación de escenarios: La práctica de la creación de un conjunto de escenarios y la
forma en que la hipótesis podría desarrollarse tomando como base los puntos de vista de los
expertos, el conocimiento de la empresa, y así sucesivamente.
Después las revisiones de acción: "es una revisión estructurada o proceso de celebración de
sesiones informativas para analizar lo que pasó, por qué pasó, y cómose puede hacer mejor ".
Formación en gestión.
El conocimiento incorporado en teoría podría ser transferida como es, simplemente probar los
efectos de los procedimientos o las características de diseño transferidos desde un área a
otra. Sin embargo, a menudo tendrán que ser explícitos para transferirlos a los gerentes
responsables. De esta manera se puede formular la hipótesis de los efectos que tiene el
conocimiento incrustado en una situación dada y el uso de simulación y experimentación para
ponerlo en práctica en un área nueva.
Más allá de las funciones de mapeo de conocimientos descritos en la subsección sobre la
organización y la evaluación, su uso suele ser más indirecta. Puede ser utilizado como apoyo en
el diseño de simulaciones, experimentos, y diseño del producto, y también puede proporcionar
las herramientas de modelado utilizadas en la ingeniería inversa de producto.
Una función directa de los sistemas informáticos es como un almacen de conocimiento
incorporado, almacenando y recuperando los procedimientos, directrices, etc.
35
4. Gestión de la Reutilización del Conocimiento
En primer lugar, una visión general del proceso de reutilización de conocimiento, y algunas
definiciones útiles. Markus (2001) identifica tres papeles en la reutilización de conocimiento:
Productor de conocimiento: El creador original del conocimiento
Intermediario del conocimiento: El que empaqueta y prepara el conocimiento de modo que
se puede almacenar, recuperar y compartir. Esto puede incluir cualquier número de funciones
tales como la indexación, la categorización, la estandarización, la edición, la cartografía, etc
Conocimiento de los consumidores: La persona que sea el destinatario y el usuario del
conocimiento en cuestión.
Situaciones conocimiento Reutilización
Fruchter y Demian (2002) identifican dos tipos muy generales de reutilización de conocimiento:
Interno: Si el productor utiliza su propio conocimiento, en algún momento futuro.
Externa: Cuando el consumidor utiliza el conocimiento de otro usuario. Los autores señalan
que este último tiene una tasa de fracaso mucho mayor por razones que incluyen la pérdida de
conocimiento contextual y la información, y el conocimiento que no está bien capturado debido
a los costos involucrados. Un marco más detallado se ofrece por Markus (2001) que identifica
cuatro situaciones de reutilización del conocimiento. Estos se definen a continuación, basándose
también en el trabajo de Timbrell y Joyas (2002) quienes apoyaron el trabajo de Markus a través
de su estudio.
Productores compartidos de trabajo: Se refiere a las personas que trabajan en los equipos
de producción de conocimiento para su reutilización propio. Ellos son los más cercanos en el
conocimiento de fondo. Por lo general, tendrá una buena comprensión de lo que necesitan y
dónde encontrarlo (incluidos los documentos y expertos). Reutilización del conocimiento sin
embargo será más difícil en equipos funcionales cruzados. Markus también advierte que la
razón de la toma de decisiones a menudo se olvida. Ellos necesitan saber acerca de cómo / qué /
por qué se ha hecho, qué se puede mejorar.
Los profesionales compartidos de trabajo: las personas que realizan un trabajo similar en
diferentes entornos (por ejemplo, posición misma en diferentes lugares). El conocimiento se
produce por algún otro uso. Definición de las necesidades de conocimiento suele ser fácil, ya
que es la localización de los expertos adecuados dentro de la red (que se utiliza con
frecuencia). Básicamente, lo que necesitan saber cómo hacer algo o por qué algo funciona.
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Procurar conocimientos-Novicios: Personas que buscan conocimientos que normalmente
no manejan. Están más alejados del conocimiento de fondo. Tienen grandes dificultades para
"definir las preguntas, localizar y juzgar la calidad de las fuentes de conocimiento y la
aplicación de los conocimientos". (Timbrell Joyas y 2002).
Conocimiento Mineros secundario: Las personas que tratan de encontrar el conocimiento
en sus trabajos realizados en diferentes contextos, con el fin de aplicarlo en otras situaciones. El
conocimiento y el contexto del consumidor puede ser muy diferente al productor. El principal
problema es la definición de la pregunta. A menudo requiere algoritmos de búsqueda complejas
que son difíciles de crear (como los que se utilizan dentro del texto y de minería de datos ).
5. Creación del Conocimiento
La capacidad de crear un nuevo conocimiento esta a menudo en el corazón de la ventaja
competitiva de la organización. A veces, esta cuestión no se trata como parte de la gestión del
conocimiento, ya queesta en la frontera y se superpone con la gestión de la innovación
(Wellman 2009).
De acuerdo con el modelo de Nonaka, la gestión del conocimiento consiste en la transferencia
continua, combinación y conversión de los diferentes tipos de conocimiento, como medio de
interactuar y aprender. Cook y Brown (1999) distinguen entre el conocimiento y el saber, y
sugieren que la creación de conocimiento es un producto de la interacción entre ellos. El cambio
en la condición entre la posesión de conocimientos y el acto de conocer - algo que se produce a
través de la práctica, la acción y la interacción es la fuerza impulsora en la creación de nuevos
conocimientos. Además, para que esta interacción sea más fructífera, es importante soportar
entornos no estructurados de trabajo en las zonas donde la creatividad y la innovación son
importantes.
Se podría decir que el intercambio y la creación de conocimientos van de la mano. El
conocimiento se crea a través de la práctica, la colaboración, la interacción y la educación. Más
allá de esto, la creación de conocimiento también esta apoyada en la información y los datos
pertinentes que pueden mejorar las decisiones, sirviendo de base para la creación de otros
nuevos.
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Gestión del Conocimiento Creación
El papel de la gerencia en el proceso de creación de conocimiento es el siguiente:
1. Para activar y estimular el intercambio de conocimientos: En el aspecto táctico, como se
describe en el apartado anterior, la gerencia debe entender dónde y en qué forma existe el
conocimiento. A continuación, debe proporcionar los foros adecuados para compartir el
conocimiento. El conocimiento tácito implica un especial énfasis en la comunicación informal,
mientras que para el conocimiento explícito, esto implica un enfoque en una variedad de
sistemas de TI. En la parte estratégica (que se analizará en profundidad más adelante), la
gerencia debe crear o diseñar los entornos adecuados, procesos y sistemas que proporcionan los
medios y la voluntad para que ésta se produzca.
2. Para crear un ambiente de trabajo adecuado: Permitir la interacción entre el
conocimiento y el saber. Implica ofrecer los cursos pertinentes, formación. De esta manera se
permite el conocimiento nuevo que se creará a través de la interacción, la práctica y la
experimentación. Botha (2008) señala la importancia de las experiencias compartidas en el
proceso de creación de conocimiento cuando se trata de conocimiento tácito, y la necesidad de
un entorno en el que estos se pueden formar. March (1988) analiza cómo nuestras normas
culturales a menudo ahogan la innovación y la creación de nuevos conocimientos. Él aboga por
la implantación de entornos en los que reconozcamos que las metas se pueden crear a través de
la acción, donde la intuición es aceptado y valorado , y donde la experiencia no es más que una
teoría . Estos conceptos nos llevan de nuevo al concepto de la teoría en uso (en referencia a los
entornos de trabajo que no cumplan con estrictas reglas "oficiales" y los procedimientos), y la
aceptación y el apoyo de entornos que permitan ensayo de intercambio de ideas, y el error, y la
interacción no estructurada.
3. Proporcionar sistemas que soportan el proceso de trabajo: Se refiere a sistemas que
faciliten la comunicación o intercambio de ideas. Sin embargo, no debe interferir con el proceso
creativo o comunidades de práctica o hacer cumplir las rígidas prácticas organizativas ( teoría
expuesta ).
4. Proporcionar a los trabajadores del conocimiento la información de datos oportuna y
pertinente. En el ritmo de hoy, esto es virtualmente sinónimo de la implementación de los
sistemas de TI que pueden almacenar, recuperar, organizar y presentar información de datos de
una manera útil.
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TI y Creación de Conocimiento
El uso de las TI es muy parecida en lo que se refiere al intercambio de conocimientos, lo que
permite un cierto grado de apoyo en el traslado de todos los tipos de conocimiento. Un aspecto
importante es que se debe apoyar, sin interferir em la colaboración informal. Por ejemplo, los
sistemas de trabajo en grupo pueden ser utilizados para mejorar la comunicación entre las
comunidades o equipos, en particular si son compatibles con (por ejemplo, vídeo, audio, texto -
de acuerdo con las necesidades de la empresa individual), la comunicación informal.
Aparte de esto, también tiene un papel importante en la gestión de la información, facilitando el
acceso a datos e información, permitiendo que el administrador pueda llevar a cabo un análisis
en profundidad. Más que eso, los sistemas de TI también pueden ser programados para detectar
tendencias en los datos e información y presentar eso al gerente. Esto esencialmente permite al
administrador tomar mejores decisiones y la creación de ayudas de conocimientos al
proporcionar algunos de los bloques de construcción de nuevos conocimientos.
Las herramientas de la tecnología de la información también se pueden utilizar en el proceso de
innovación (por ejemplo, herramientas utilizadas en el diseño real del producto), pero esto están
fuera del ámbito de la gestión del conocimiento.
6.-Adquisición del Conocimiento
La adquisición de conocimiento se refiere al conocimiento que una empresa obtiene de fuentes
externas. Las fuentes externas de conocimiento son importantes y por lo tanto, uno debe tener
una visión holística de la cadena de valor (Gamble &Blackwell, 2001).Las fuentes incluyen
proveedores, competidores, socios y alianzas, clientes y expertos externos. Las comunidades de
práctica pueden extenderse fuera de la empresa.
La adquisición del conocimiento es un tema amplio y ligado a aspectos externos de la
empresa. Por esta razón, las descripciones detalladas de cómo manejar las relaciones externas
están fuera del alcance de este trabajo. Sin embargo, está vinculada a la estrategia corporativa, a
una visión general de las opciones disponibles para que la organización sea útil para entender el
papel que le corresponde a la GC potencial.
En esta subsección se analizará el conocimiento a disposición de las distintas fuentes, y las
cuestiones de gestión.
Las principales fuentes de la adquisición de conocimientos son los siguientes:
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Clientes
Conocimiento de los clientes esta clasificado del siguiente modo, siguiendo la identificación
ofrecida Gerbert et al (2002):
Conocimiento del cliente: El conocimiento que los clientes pueden obtener con el fin de
satisfacer sus necesidades de conocimiento. Puede incluir los productos, el mercado y el
conocimiento de proveedores. Puede ser origen de nuestra empresa o de otras fuentes externas,
como a otros clientes y competidores (Zanjani 2008).
El conocimiento de los clientes: El tipo de conocimiento que nos permite conocer mejor al
cliente, entender sus motivaciones, y para atender mejor. Incluye las necesidades, expectativas y
actividades de compra.
El conocimiento del cliente: El tipo de conocimiento que se ocupa de productos,
proveedores y mercados. Se puede utilizar para mejorar nuestros productos y servicios.
Estas tres categorías se aplican a la adquisición de conocimientos actual, así como de los
datos y la información , que pueden ser procesados y utilizados para crear conocimiento
(Zanjani 2008), por ejemplo, datos sobre los hábitos de compra pueden ser analizadas para crear
un conocimiento que podría mejorar las decisiones de marketing o de diseño.
El intercambio de conocimientos es importante, por tanto, aunque puede adoptar muchas formas
diferentes, dependiendo del área de los negocios. GC es particularmente importante para las
relaciones B2B donde los compradores suelen ser más importante (es decir, ya sea comprar
muchos productos o comprar productos caros) y los productos son más propensos a ser
adaptados a las necesidades del cliente. Esto se debe, ya que a menudo deben dar lugar a una
relación más estrecha con la comunicación y la retroalimentación más detallada, donde los
clientes están involucrados como socios cuando se habla de modificaciones y mejoras (Gerbert
et al 2002).
Algunas iniciativas de gestión posibles incluyen:
Recopilación de información
Recolección y procesamiento de información de marketing
Recolección de sugerencias
Participación en el desarrollo / diseño
Adquisición efectiva de conocimiento del cliente depende de la gestión de relaciones con los
clientes. TI se puede utilizar en este contexto, tanto como un medio de recoger comentarios y
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mejorar la comunicación y la cooperación entre los socios (los principios de intercambio de
conocimientos se aplican aquí en los confines de la relación específica). También es útil como
una forma de recopilar datos e información con respecto a las ventas, tendencias, opiniones, etc,
que pueden ser utilizados para crear nuevos conocimientos dentro de la organización.
Proveedores
Chan (2009) presenta una clasificación de proveedores para el conocimiento basado en los
conceptos esbozados por Gerbert et al (2002) en relación con el conocimiento del cliente. Estos
son:
El conocimiento de los proveedores: Este es el conocimiento que requieren los proveedores
e incluye las necesidades de producción y previsiones, inventarios, productos, clientes y
mercados" (Chan 2009).
El conocimiento de los proveedores: Este es un conocimiento que se utiliza para entender
cómo el proveedor puede satisfacer los requerimientos de la organización, proporcionar
información sobre la calidad, la entrega, defectos, riesgos financieros, etc
El conocimiento de los proveedores: Se refiere al conocimiento que los proveedores se han
reunido a partir de sus relaciones con la organización.
Las iniciativas de gestión y el papel de las TI son similares a las presentadas en el segmento de
clientes, con la organización tomando el papel de cliente. La adquisición de conocimientos, en
este caso también incluye información y datos que pueden ser procesados y utilizados como
bloques de construcción para la nueva creación de conocimiento .
Gamble y Blackwell (2001) se refieren a objetivos compatibles, alineación cultural, y el
compromiso de liderazgo.
Competidores
Consiste en recoger, organizar y presentar los datos, informaciones y conocimientos que ha
adquirido la empresa de tal manera que uno puede buscar, recuperar y analizar la misma.Parte
de esta cae dentro del ámbito de gestión de la información, pero es particularmente el proceso
de utilización de estos componentes para crear mejores decisiones y nuevos conocimientos que
son de interés aquí.
Los sistemas de TI son muy útiles en este caso, ya que las fuentes son en gran parte explícita y,
presumiblemente, requieren una actualización frecuente y la manipulación de minería de datos y
41
análisis, los sistemas de gestión de documentos sistemas con funciones de búsqueda adecuadas,
y de expertos son los más relevantes aquí.
Socios y alianzas
Alianzas destinadas a aumentar el conocimiento son un recurso de valioso potencial. Sin
embargo, estos deben ser manejados correctamente. Los factores clave de éxito incluyen el
fomento de la confianza, el aprendizaje y la gestión eficaz de la creación de conocimiento
relevante para ambas partes. La transferencia de conocimientos puede ser facilitada por los
intercambios de personal, proyectos comunes y otras formas de interacción, el intercambio
regular de la tecnología, etc (Gamble &Blackwell, 2001). Centrándose en la comunicación
informal, la colaboración y la socialización es de vital importancia para la valiosa conocimiento
tácito de adquisición y de las comunidades de práctica que se extiende más allá de las fronteras
de la empresa.
Chan (2009) formula una vez más un conjunto de tipos de conocimiento en torno a la obra de
Gerbert et al (2002):
El conocimiento de socios: los conocimientos que se ajuste a sus necesidades, incluyendo
"los conocimientos sobre productos, mercados y proveedores" (Chan 2009).
El conocimiento de los socios: La adquisición de conocimiento centrado en la comprensión
de la capacidad de los socios para llevar a cabo su papel en la relación.Incluye los canales de
distribución, productos, servicios, etc
El conocimiento de los socios: El conocimiento que los socios han acumulado a ocuparse de
la organización.
TI se puede utilizar en este caso de manera muy similar a la forma en que se utiliza dentro de la
organización para el intercambio de conocimientos y creación de conocimiento (incluyendo
datos o análisis de la información) - en otras palabras, que apoyen la comunicación, la
colaboración, la experimentación, la ubicación de experiencia, las herramientas de análisis, etc
El sistema exacto para adaptarse a la naturaleza de la relación y el modelo de negocio.
¿Qué es de particular importancia en este caso es el de salvaguardar el sistema de modo que
sólo el conocimiento que la empresa está dispuesta a compartir se convierte en disponible. En
los años 80, las empresas mixtas entre empresas estadounidenses y japoneses a menudo
resultaba en un esfuerzo desproporcionado a favor de este último, ya que los japoneses estaban
mucho más dispuestos a escuchar y que los norteamericanos estaban mucho más dispuestos a
hablar. Es importante recordar que el objetivo es el aprendizaje de dos maneras, que una
relación no durará para siempre, y que un socio de hoy puede ser un competidor mañana. GC
42
por lo tanto, debe ser muy consciente de lo que el conocimiento se comparte, y los sistemas de
TI deben reflejar esta política.
1.3.- Herramientas de la Gestión del Conocimiento
En esta sección se presenta una visión general de las herramientas basadas en TI y sistemas que
pueden ayudar ala gestión del conocimiento a cumplir con sus objetivos.
Vamos a enumerar los tipos de herramientas de la Gestión del Conocimiento disponibles en el
mercado de hoy en día y ganar una comprensión de cuál es su papel en el proceso de GC.
Se describirán las herramientas de GC partiendo de la sección sobre las iniciativas de gestión
tácticos, destacando su papel enel descubrimiento del conocimiento, organización,
participación, etc
1.3.1. Sistemas Groupware
Groupware es un término que se refiere a la tecnología diseñada para ayudar a las personas a
colaborar e incluye una amplia gama de aplicaciones. Se definen tres categorías útiles para
trabajo en grupo:
Herramientas de comunicación: Herramientas para el envío de mensajes y archivos,
incluyendo correo electrónico, webpublishing, wikis, intercambio de archivos, etc
Herramientas de conferencia: conferencias ejemplo de video / audio, chat, foros, etc
Herramientas colaborativas de gestión: herramientas para la gestión de actividades en
grupo, por ejemplo, sistemas de gestión de proyectos, sistemas de flujo de trabajo, sistemas
de información de gestión, etc
El mejor sistema de trabajo en grupo más conocido es Lotus Notes.
Si se diseñan y aplican correctamente, los sistemas de trabajo en grupo son muy útiles cuando se
trata de apoyar la gestión del conocimiento. Se puede facilitar enormemente el conocimiento
explícito a través de la publicación y distribución de herramientas de comunicación. Pueden
apoyar la creación de conocimiento con herramientas de gestión de procesos de colaboración.
1.3.2. La intranet y extranet
La intranet
43
La intranet es esencialmente una versión a pequeña escala de Internet, que funciona con una
funcionalidad similar, pero existen solamente dentro de la empresa. Al igual que Internet, la
intranet utiliza tecnologías de red tales como Transmission Control Protocol / Internet Protocol
(TCP / IP).Permite la creación de redes internas con las aplicaciones de Internet comunes que
les permitan comunicarse con sistemas operativos diferentes (Newell et al 2000).
La Intranet puede ser una herramienta muy útil en la gestión del conocimiento del proceso.
Permite la integración de la comunicación multimedia y puede actuar como una plataforma para
el trabajo en grupo y la publicación de aplicaciones. Su objetivo es mejorar la colaboración, la
productividad y la socialización, además de influir en la cultura organizacional y de actuar como
un repositorio de conocimiento incorporado .
Aunque no es necesario, la intranet suele estar vinculada a Internet, donde se llevan a cabo
búsquedas más amplias. Sin embargo, los extranjeros están excluidos a través de medidas de
seguridad, tales como firewalls. Quizás la función más importante de intranet es que sirbe de
intercambio de conocimientos y como medio de colaboración. Las funciones principales que
apoyan esta son (Damsgaard y Scheepers 1998 en Newt et al 2000):
Searching: La intranet permite integrar las diferentes funciones de búsqueda, por ejemplo, a
través de un motor de búsqueda o el uso de un sistema de categorización.
Transacciones: Permite al usuario realizar transacciones con otras web / intranet páginas de
inicio.
Interacción: colaboración y aplicación de trabajo en grupo con expertos buscadores,
directorios, etc
Grabación: Puede ser utilizado como un medio de almacenamiento para elementos tales como
procedimientos, mejores prácticas, y las FAQ (embedded y conocimiento explícito ).
Naturalmente, la aplicación de la intranet debe hacerse de acuerdo con las necesidades de la
organización, los procesos y objetivos, tal como se describe en la sección sobre la
implementación de sistemas de gestión del conocimiento .
En su artículo, "Las diez mejores intranets del 2011", Jakob Nielsen (2011) indica que las
mejores intranets implementado soluciones en las siguientes áreas:
44
El intercambio de conocimientos: Este aspecto es muy similar a lo que hemos discutido hasta
ahora en este sitio e incluye el intercambio de todo tipo de conocimiento explícito, sino también
conectar a las personas que necesitan asistencia de los expertos que pueden ayudarles.
Gestión de la innovación: Por que incorporan herramientas que soportan la grabación y gestión
de nuevas ideas.
Comentarios: Esta es una manera fácil para que los usuarios puedan contribuir con su
conocimiento. Este tipo de comunicación suelta, no estructurada puede proporcionar
cierto conocimiento tácito de transferencia y puede animar a la participación.
Valoraciones: Una aún más rápida, aunque superficial, anima a la gente para que apunte a una
buena fuente de conocimiento .
Recompensas de participación: sistemas de puntos, insignias, y otros premios simbólicos para
aumentar la participación. A veces premios no simbólicos (es decir, los premios reales) fueron
utilizados.
Colecciones personalizadas: Al permitir a los usuarios personalizar las colecciones de
contenido, se puede pasar por alto el inconveniente de no ser plenamente capaz de predecir el
conocimiento del usuario y sus necesidades de información.
La Extranet
La extranet es una extensión de la intranet de la empresa de red externa , incluidos los socios,
proveedores, etc. El término se utiliza a veces para referirse a un sistema de trabajo
complementario junto a la intranet o a una parte de la intranet que está a disposición de
determinados usuarios externos.
La extranet proporciona una red compartida con acceso limitado y controlado a la información
de la organización y los recursos de conocimiento, y utiliza protocolos de seguridad, como la
autenticación, para limitar el acceso. Una extranet puede mejorar la transferencia de
información y la colaboración con los socios de la red externa.
La seguridad es una preocupación fundamental, y la empresa debe proteger sus recursos
fundamentales del conocimiento y la información. Esto se puede hacer uso de cortafuegos, uso
de la encriptación y autentificación simple o fuerte. Autentificación simple consiste en nombres
de usuario y contraseñas, autenticación fuerte, mientras que hace uso de los certificados
digitales.
45
El contenido de ambos intranets y extranets generalmente se maneja con un sistema de gestión
de contenidos .
1.3.3.- Almacenamiento de datos, minería de datos, OLAP
El almacenamiento de datos se basa en la premisa de que la calidad de las decisiones de un
gerente se basa, al menos en parte, sobre la calidad de su información . El objetivo de almacenar
los datos en un sistema centralizado es por lo tanto tienen los medios para proporcionarles los
bloques de construcción adecuadas para una buena información y conocimiento. Los almacenes
de datos contienen información que va desde las mediciones de desempeño para la inteligencia
competitiva (Tanler 1997).
Las Herramientas de minería de datos y técnicas se pueden utilizar para buscar datos
almacenados en los patrones que podrían conducir a nuevas perspectivas. Por otra parte, el
almacén de datos es generalmente el conductor de las impulsadas por datos de sistemas de
soporte de decisiones (DSS), que se analizan en los apartados siguientes.
Thierauf(1999) describe el proceso de almacenamiento de datos como extracción y
distribución. Primero extracción de datos de los datos operativos de la producción que se lleva a
cabo y la información se transmite a la base de datos de almacén. Un servidor aloja el almacén
de datos y el DSS. Este servidor transmite los datos extraídos en la base de datos de almacén,
que es utilizada por los usuarios para extraer los datos a través de algún tipo de software.
Tanler (1997) identifica tres etapas en el diseño e implementación del almacén de datos. La
primera se ocupa en gran medida de la identificación de los factores críticos para el éxito de la
empresa, así como determinar el enfoque de los sistemas aplicados al almacén. El siguiente paso
es identificar las necesidades de información de los tomadores de decisiones. Esto implica la
especificación de la información actual y carece de las etapas del proceso de toma de decisiones
(es decir, el tiempo necesario para analizar los datos y llegar a una decisión). Finalmente, los
datos almacenados en un depósito se aplicará de manera que se asegure que los usuarios
entiendan el beneficio desde el principio. El tamaño de la base de datos y la complejidad de los
requisitos analíticos debe ser determinado. Cuestiones de implementación, tales como cómo los
usuarios recibir la información, cómo las decisiones de rutina debe ser automatizado, y cómo
los usuarios con diferentes conocimientos técnicos pueden acceder a los datos, hay que abordar.
46
De acuerdo con Frank (2002), el éxito de la aplicación del almacén de datos depende de:
2. Información precisa de las necesidades del usuario
3. Implementación de metadatos: Los metadatos son datos sobre datos, esencialmente. Esto
se considera como un paso particularmente crucial. Parankusham y Madupu (2006)
describen las diferentes funciones de los metadatos como los que incluyen:
caracterización de datos e indexación, la facilitación o la restricción de acceso a datos y la
determinación de la procedencia y actualización de datos. Asimismo, identificar el ciclo
de vida de los metadatos como:
4. Colección: Identificación y captura
5. Mantenimiento: Actualización de los metadatos para que coincida con los cambios en la
arquitectura de datos
6. Implementación: Los usuarios acceden a los metadatos, con base en sus necesidades.
A esto podemos añadir 5 factores:
1.-Reconocer que el trabajo es probablemente más difícil de lo esperado: Una gran parte de los
datos en los almacenes de datos es incorrecto, faltante, o la entrada de tal manera que no se
puede utilizar (por ejemplo, bases de datos históricas que no se han actualizado a esquemas
modernos).
2.-Comprender los datos de los sistemas existentes: Analizar las bases de datos existentes.
Identificar las relaciones entre los sistemas de datos existentes a fin de evitar incoherencias
cuando éstos se mueven a la bodega.
3.-Asegurarse de reconocer a las entidades equivalentes: Identificar las entidades equivalentes
en sistemas heterogéneos, que pueden aparecer con un nombre diferente.
4.-Enfatizar victorias tempranas para fomentar el apoyo de toda la organización
5.-Considere la posibilidad de la externalización de su desarrollo data warehouse y
mantenimiento: Implementación de un almacén de datos puede ser una tarea enorme que a
menudo pueden ser mejor manejadas por expertos. Muchas de las aplicaciones de
almacenamiento de datos son adecuados para el outsourcing.
Si está bien diseñado y ejecutado, el objetivo del almacenamiento de datos es reducir
drásticamente el tiempo requerido en el proceso de decisión. Para ello, emplea tres
47
herramientas, Sistema de Procesamiento Analítico saber línea (OLAP), minería de datos y
visualización de datos (Parankusham y Madupu 2006).
OLAP
OLAP nos permite realizar tres funciones
1.-Consultas y presentación de informes: Capacidad para formular consultas sin tener que
utilizar el lenguaje de programación de base de datos.
2.-Análisis Multidimensional: la capacidad de realizar análisis desde múltiples perspectivas.
Tanler (1997) proporciona un ejemplo de un análisis del producto que puede ser entonces
repetido para cada segmento de mercado. Esto permite una rápida comparación de las relaciones
de datos de las diferentes áreas (por ejemplo, lugar, tiempo, etc.) Este análisis puede incluir
clientes, mercados, productos, y así sucesivamente,
3.-Análisis estadístico: Esta función intenta reducir las grandes cantidades de datos en fórmulas
que capturan la respuesta a la consulta.
OLAP es básicamente responsable de decirle al usuario qué pasó con la organización (Theirauf
1999). Por lo tanto, aumenta la comprensión reactiva, usando resumen de los datos y la
información.
48
¿Qué es la minería de datos?
Este es otro proceso que se utiliza para tratar de crear conocimiento utilizable o información de
almacenamiento de datos. La minería de datos, a diferencia del análisis estadístico, no se inicia
con una hipótesis preconcebida acerca de los datos, y la técnica es más adecuada para bases de
datos heterogéneas y conjuntos de fecha (Bali et al 2009). Karahoca y Ponce (2009) describen la
minería de datos como "una herramienta importante para las aplicaciones de misión crítica para
minimizar, filtrar, extraer o transformar grandes bases de datos o conjuntos de datos en
información resumida y explorar patrones ocultos en descubrimiento de conocimiento (KD). "
El aspecto de descubrimiento de conocimiento se destaca por Bali et al (2009), ya que la gestión
de este nuevo conocimiento cae dentro de la disciplina KM.
Está más allá del alcance de este sitio para ofrecer una mirada en profundidad en el proceso de
minería de datos. En su lugar, voy a presentar una visión general muy breve, y los lectores de
puntos que están interesados en los aspectos técnicos hacia fuentes libres de información.
Muy brevemente, la minería de datos utiliza una amplia gama de herramientas y sistemas,
incluidos los métodos simbólicos y análisis estadístico. Según Botha et al (2008), los métodos
simbólicos buscar primitivas de patrones utilizando lenguajes de patrones descripción con el fin
de encontrar la estructura. Métodos estadísticos sobre la medida y por otro lado las
características importantes del diagrama, que luego se dividen en clases y clusters.
La minería de datos es un proceso muy complejo con modelos de procesos diferentes. Uno de
ellos es el proceso intercultural estándar de la industria para la minería de datos (o CRISP-DM).
El proceso consiste en seis pasos (Maraban et al, en Karahoca& Ponce 2009):
49
Visualización de Datos
Este proceso consiste en datos que representan gráficamente e información con el fin de
comunicar mejor su contenido al usuario. Es una manera de hacer que los patrones de datos
más visibles, más accesible, más fácil de comparar, y más fácil de comunicar. Visualización
de datos incluye interfaces gráficas, tablas, gráficos, imágenes, presentaciones en 3D,
animación, y así sucesivamente (turbante y Aaronson en Parankusham y Madupu 2006).
50
1.3.4. Sistemas de Soporte de Decisiones
Existen varios tipos, sin embargo, en este apartado destacaremos sólo los datos de los sistemas
accionados al apoyo a la decisión (de ahora en adelante solamente como sistemas de apoyo a las
decisiones). La función de estos sistemas es el acceso y manipulación de los datos. Por lo
general trabajan con un almacén de datos , el uso de un sistema de procesamiento analítico en
línea (OLAP ), y emplean minería de datos técnicas. El objetivo es mejorar la toma de
decisiones y resolver problemas trabajando con el director en lugar de reemplazarlo.
Un sistema de soporte de decisión puede ser una herramienta valiosa. Sin embargo, con el fin de
ser capaz de proporcionar la información que cada experto encontraría pertinente, el usuario
debe estar involucrado en el desarrollo y la evaluación posterior de auditoría del sistema de
soporte de decisiones (Liebowitz 1999). Esta participación debe abarcar no sólo las cuestiones
de contenido, sino también la presentación y la organización de la información.Esto es necesario
para asegurar que el sistema cumple los tres criterios que determinan su éxito, a saber, la
compatibilidad, la comprensión, y la eficacia (Rouse en Liebowitz 1999).
Si estas tres condiciones se cumplen, los sistemas de apoyo de decisiones puede ser muy valiosa
en la expansión del alcance de la información que cada experto puede manejar.Como resultado,
las limitaciones cognitivas se vuelven menos importantes en la determinación de la cantidad de
material fuente que el experto puede usar.
Una de las ventajas y limitaciones del sistema de soporte de decisiones es que está impulsado
usuario. Esto implica que el sistema responde a las consultas de cuáles son las aportaciones de
expertos, pero no lleva a cabo un análisis más detallado por su cuenta. No es por lo tanto una
forma de inteligencia artificial al igual que otras herramientas de toma de decisiones.
La gestión del conocimiento (KM) está involucrado en dos sentidos. Normalmente, el área que
se destaca es que los sistemas de soporte de decisiones puede mejorar el gestor del
conocimiento a través de descubrimiento de conocimiento y el suministro de información
pertinente. Sin embargo, las actividades de conocimiento y KM son componentes clave en cómo
el director utiliza el sistema, es decir, la dirección del análisis que se lleva a cabo, y el saber que
él está buscando. Kiku (2006) hace hincapié en que un sistema de soporte de decisiones deben
ser diseñados teniendo en cuenta KM. Un sistema de soporte de decisiones eficaz por lo tanto
requiere que la organización:
Investiga las decisiones que se toman dentro de su empresa
Compara estas decisiones con las actividades de gestión
51
Evalúa un sistema de soporte de decisiones actual a la luz de esta
Modifica dicho sistema si es necesario
1.3.5. Sistemas de gestión de contenidos
Los Sistemas de gestión de contenidos son muy importantes para la gestión del
conocimiento (KM) ya que son responsables de la creación, gestión y distribución de contenido
en la intranet , extranet o una página web. La gestión de contenidos es una disciplina en sí
misma, por lo que esta sección será relativamente breve, sólo esbozar las consideraciones
básicas.
Un sistema de gestión de contenido puede tener las siguientes funciones:
Proporcionar plantillas para la publicación: Haciendo edición más fácil y más coherente
con la estructura existente / diseño.
Etiqueta de contenido con metadatos: es decir, permitiendo la entrada de datos que
clasifica el contenido (palabras clave, por ejemplo) de manera que se puede buscar y recuperar.
Que sea fácil de editar el contenido
El control de versiones: Seguimiento de cambios en las páginas y, si es necesario, lo
que las versiones anteriores a acceder
Hacen posible la colaboración en el contenido
Integrados los sistemas de gestión de documentos
Gestión de flujo de trabajo: Teniendo en cuenta el desarrollo de contenidos paralelo
Proporcionar extensiones y plug-ins para una mayor funcionalidad
Etcétera
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1.3.6. Sistemas de gestión de documentos
Sistemas de gestión de documentos, como su nombre lo indica, son sistemas que ayudan en la
publicación, el almacenamiento, indexación y recuperación de documentos. Aunque tales
sistemas tratan casi exclusivamente con el conocimiento explícito, el gran volumen de
documentos que una organización tiene que lidiar con los hace útiles y en algunos casos incluso
obligatorio. A menudo son una parte de los sistemas de gestión de contenidos .
Por lo general, un sistema de gestión de documentos se incluye las siguientes funciones:
1. Captura: Para que los documentos en papel puedan ser utilizados por medio del
sistema de gestión de documentos, deben ser escaneados. Para las empresas que necesitan llevar
a cabo este proceso y que tienen numerosos documentos de papel, puede ser largo y costoso.
2. Clasificación a partir de metadatos: Los metadatos ( datos sobre datos) se utiliza para
identificar el documento para que pueda ser recuperado posteriormente. Puede incluir palabras
clave, fecha, autor, etc El usuario se pregunta a menudo a la entrada de estos metadatos o el
sistema puede extraer del documento. Reconocimiento óptico de caracteres puede utilizarse para
identificar el texto en imágenes escaneadas.
3. Indexación: Hay muchas formas diferentes, y un sistema de indexación es crucial. La
función de índice a utilizar metadatos.
4. Búsqueda y recuperación: La función del sistema de gestión de documentos de
búsqueda es uno de sus elementos más importantes. Las funciones de búsqueda puede ser más o
menos sofisticados, lo que permite búsquedas por elementos de los metadatos del documento, o
buscar en el documento actual para las palabras / frases clave y utilizando el análisis semántico
para determinar su relevancia.
5. Versiones: Almacenamiento y gestión de las diferentes versiones de documentos, útil
para los documentos que requieren actualización frecuente. Permite a los usuarios autorizados a
regresar a versiones anteriores.
6. Administración y seguridad: Cualquier sistema de TI debe ser regulado y vigilado.
Los usuarios requieren diferentes niveles de autorización, pues habrá documentos que estén
disponibles sólo para los usuarios / administradores seleccionados. Sistemas de gestión de
documentos también cuentan con sistemas de copia de seguridad en su lugar en caso de
accidentes.
Herramientas de inteligencia artificial
Las herramientas de simulación
Las redes semánticas
53
1.4.-Factores para la Gestión del Conocimiento
1.4.1.-Factores Críticos de Éxito
Aunque los factores que, en función del contexto particular, pueden determinar el éxito de un
proceso de Gestión del Conocimiento son muchos y variados; Davenport identifica nueve
factores clave e interrelacionados como posibles condicionantes del éxito de un proyecto de GC:
1.- Cultura orientada al conocimiento: la existencia de una cultura favorable y compatible con
la Gestión del Conocimiento resulta fundamental si queremos asegurar el éxito del proyecto.
Davenport identifica tres componentes en esta cultura: una orientación positiva hacia el
conocimiento, la ausencia de factores de inhibición del conocimiento en la cultura y que el tipo
de proyecto de gestión del conocimiento coincida con la cultura.
2.-Infraestructura técnica e institucional: la implantación de un sistema de gestión del
conocimiento resulta más sencilla y fluida si existe una adecuada (uniforme, compleja,
funcional) infraestructura tecnológica y el personal ha desarrollado las competencias necesarias
para hacer uso de ella. «El desarrollo de una infraestructura institucional para la gestión del
conocimiento implica establecer un conjunto de funciones y marcos institucionales, y
desarrollar capacidades de las que se puedan beneficiar los proyectos individuales» .
3.-Respaldo del personal directivo: como en cualquier otro proyecto que se inicie y que afecte
a la totalidad de la organización, el apoyo del equipo directivo resulta fundamental si queremos
que tenga alguna posibilidad de éxito. Davenport y Prusak identificaron algunas acciones de
respaldo que resultaban útiles:
-Comunicar a la organización la importancia de la gestión del conocimiento y del aprendizaje
institucional.
-Facilitar y financiar el proceso.
-Clarificar el tipo de conocimiento que es más importante para la organización.
4.-Vínculo con el valor económico o valor de mercado: los procesos de gestión del
conocimiento pueden resultar muy costosos, por tanto, es necesario que se traduzcan en algún
tipo de beneficios para la organización (económico, competitividad, satisfacción de los usuarios,
etc.).
5.- Orientación del proceso: es aconsejable realizar una buena evaluación diagnóstica que nos
oriente el desarrollo del proceso. El administrador del proyecto de conocimiento debe tener una
54
buena idea de su cliente, de la satisfacción del cliente y de la productividad y calidad del
servicio ofrecido.
6.-Claridad de objetivo y lenguaje: es importante clarificar aquello que queremos conseguir,
es decir, los objetivos que pretendemos alcanzar con el desarrollo de dicho proceso. En el
mismo sentido, la amplitud de interpretaciones atribuibles a los conceptos utilizados en este
campo (por ejemplo: conocimiento, información, aprendizaje, etc.), pueden entorpecer el
proceso de GC si antes no nos dedicamos a delimitarlos.
7.-Prácticas de motivación: el conocimiento es personal, por tanto, resulta fundamental
motivar e incentivar a los miembros de la organización para que lo compartan, lo usen y lo
creen de forma habitual.
8.-Estructura de conocimiento: es fundamental la creación de una estructura de conocimiento
flexible (por ejemplo: red experta, diccionario temático,etc), aunque hayamos dicho en varias
ocasiones que el conocimiento es personal y dinámico, ya que, si no, difícilmente resultará de
utilidad. «[…] por lo general, el conocimiento se resistirá a la ingeniería. Sin embargo, si un
depósito de conocimiento no tiene ninguna estructura, no podrá cumplir su objetivo»
9.-Múltiples canales para la transferencia de conocimiento: del mismo modo que en
educación consideramos fundamental tener en cuenta una multivariedad de recursos y de
estrategias metodológicas para responder a los diversos estilos de aprendizaje, en la Gestión de
Conocimiento debemos proporcionar diferentes canales y situaciones que faciliten la
transferencia de conocimiento. Así pues, si nuestro sistema de GC se basa fundamentalmente en
la red, deberemos realizar, de tanto en tanto, sesiones presenciales que favorezcan las
interrelaciones, la cohesión, la confianza, etc. entre los participantes.
55
1.4.2.-Dificultades y limitaciones en el desarrollo de procesos para la creación y gestión del
conocimiento
Del mismo modo que hemos enumerado y comentado los principales factores que nos pueden
conducir al éxito en el diseño y desarrollo de nuestro modelo para la creación y gestión del
conocimiento, en este punto nos dedicaremos a mostrar las principales limitaciones y
dificultades con las que nos podemos encontrar durante la implementación de nuestro proyecto
para la GC:
1.- Ausencia de objetivos: la ausencia de objetivos para la GC o la escasa claridad de éstos es
un impedimento para el éxito de nuestro proyecto. Muchas organizaciones consideran el
desarrollo de un proyecto de GC como un fin en sí mismo, cuando en realidad la GC no es más
que un medio para conseguir objetivos organizacionales, tomar decisiones o solucionar
problemas y conflictos detectados en la organización.
2.- Falta de planificación: no se trata de una problemática exclusiva de los proyectos de GC,
pero, evidentemente, es algo que debemos tener en consideración. La novedad y complejidad de
los procesos de GC hace que las organizaciones se centren y viertan muchos recursos en la
planificación de las pruebas piloto y olviden la posterior extensión de ese proyecto al resto de la
organización.
3.- Responsabilidad difusa: las iniciativas en GC pueden verse abocadas al fracaso si se
clarifican y se establecen una serie de responsabilidades en personas que se encarguen de todo
el proceso. Es recomendable la existencia de un equipo de GC dedicado especialmente al
diseño, al desarrollo y a la evaluación del proceso de GC.
4.- Contextualización: los proyectos de GC no se pueden generalizar, deben diseñarse en
función de las características de la organización (valores y objetivos, estructura, sistema
relacional y funciones organizativas).
5.- Confusión conceptual: muchas organizaciones tienden a confundir la gestión de la
información con la gestión del conocimiento y utilizan tecnología (por ejemplo: intranets)
potencialmente válida para procesos de GC, como simples almacenes de documentos de la
organización.
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6.- Falta de una cultura adecuada: la ausencia de una cultura adecuada para la Gestión del
Conocimiento nos conducirá irremediablemente al fracaso en nuestro empeño. En ocasiones, la
existencia de una cultura inadecuada nos lleva incluso a considerar la palabra conocimiento
como un tabú y, por tanto, cualquier referencia a acciones relacionadas con el «conocimiento»
deberá hacerse utilizando eufemismos como mejores prácticas, estudios comparativos, etc.
57
1.5.-Normalización en la Gestión del Conocimiento
Hay infinidad de directrices y buenas prácticas sobre la Gestión del Conocimiento, pero no hay
un consenso técnico-legal que dé cobertura a KM
1.6.- Subvenciones para la Gestión del Conocimiento
Existen subvenciones para proyectos I+D que pueden derivarse de la Gestión del Conocimiento,
pero no hay ayudas de financiación directa para KM
58
1.7) Estados de opinión sobre la Gestión del Conocimiento en la red. Twitter.
1.7.1. ¿Qué es Twitter?
Twitter no es una red social, es una red de comunicación abierta
Twitter no es una red social, es una red de información abierta, ya que para ser una red social
tienes que tener una relación mutua. Twitter es una plataforma cuya información, que son los
115 millones de 'tweets' diarios, se envía a través de aplicaciones que los desarrolladores
externos han creado, así como internamente y a través de mensajes de texto. Es importante
señalar que por no ser una red social se tiene acceso a esta información desde cualquier
dispositivo.
Se trata de una vía de información abierta, todo el mundo tiene derecho a poder adquirir
conocimientos.
El nacimiento de Twitter supuso la revolución de la forma que la gente tenía de comunicarse en
Internet. El servicio rápidamente creció hasta que ahora, cinco años después de su llegada, la
compañía tiene más de 300 empleados, 200 millones de cuentas registradas y más de 115
millones de 'tweets' al día. En sólo 10 meses se ha duplicado el número de cuentas.
59
1.7.2.- Enlaces de interés sobre la Gestión del Conocimiento en la red social: Twitter.
1.-http://www.laopiniondemurcia.es/cartagena/2012/09/05/gestion-conocimiento-
debate/426032.html
Gestión Conocimiento @gconocimiento
Investigadores de todo el mundo debaten este jueves en la UPCT sobre Gestión del
Conocimiento http://ow.ly/dHVtT #GestióndelConocimiento
EP Investigadores de todo el mundo debaten a partir de este jueves en el salón de actos de la
Facultad de Ciencia de la Empresa (CIM) de la Universidad Politécnica de Cartagena (UPCT)
sobre la gestión de del conocimiento y nuevas estrategias de gestión, en el XIII
EuropeanConferenceonKnowledge Management, que se celebrará hasta el próximo día 7 en la
Universidad Politécnica de Cartagena.
Este encuentro, que es el más prestigioso a nivel mundial en estudios del conocimiento, reunirá
estos días a cerca de 300 expertos que se han desplazado hasta la ciudad desde países como
Estados Unidos, Canadá, Lituania, Perú, México, Brasil, Taiwan o Vitenam, entre otros, según
informaron fuentes de la institución docente en un comunicado.
Es el caso de los prestigiosos investigadores Helen Rothberg, de la School of Management at
MaristCollege, de Poughkeensie (Nueva York), Scott Erickson, de la School of Business at
IthacaCollege (Nueva York, o el canadiense Anthony Wensley, de RothmanSchool of
Management de la Universidad de Toronto, quienes presentarán sus últimos estudios sobre las
teorías del conocimiento.
Los participantes del congreso serán recibidos esta tarde en el Palacio Consistorial por la
alcaldesa, Pilar Barreiro. La inauguración tendrá lugar mañana, a las 9.00 horas, y será presidida
por el vicerrector de Investigación e Innovación, Pablo Fernández Escámez.
Estos avances son aplicables a todos los campos, según David Cegarra, uno de los
organizadores de este congreso. "Las aplicaciones sobre la gestión de las emociones, el
conocimiento y el desaprendizaje pueden mejorar el rendimiento en empresas, administraciones,
políticas y a nivel personal", explica.
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Estas nuevas estrategias se contemplan como una herramienta útil en tiempos de crisis. Cegarra
explica que "se trata de adaptarse a los cambios tan rápidos que se están produciendo en estos
últimos años, el que antes lo entiende es capaz de adelantarse y mejorar".
Los organizadores del congreso esperan que esta sea una buena ocasión para divulgar las
excelencias turísticas y culturales de Cartagena. "Es la segunda vez que este encuentro se
celebrará en España después de muchos años, gracias a la gestión de Juan Gabriel Cegarra,
profesor e investigador de la facultad de ciencias de la empresa de la UPCT", añade.
El comité organizador y científico del congreso está integrado por los profesores del
departamento de Economía de la Empresa de la UPCT Inocencia Martínez, María Eugenia
Sánchez, Eva Martínez, Antonio Juan Briones, David Cegarra y Juan Gabriel Cegarra.
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2.-Gestión Conocimiento @gconocimiento
Investigadores internacionales debaten sobre gestión del
conocimiento http://ow.ly/dtBWf #GestióndelConocimiento
Cerca de 300 investigadores de todo el mundo participarán desde el 4 de septiembre hasta el
próximo 7 en la décimo tercera edición del Congreso Mundial sobre Gestión del Conocimiento,
que este año tendrá su sede en la Universidad Politécnica de Cartagena (UPCT).
En concreto, asistirán 260 investigadores y profesores de diversas universidades de Estados
Unidos, Canadá, Reino Unido, Alemania, Italia, Francia y España, entre otras, según ha
detallado a EFE David Cegarra, profesor de la Facultad de Ciencias de la Empresa de la UPCT
y miembro del comité organizador del congreso.
Durante estas jornadas, los expertos abordarán las técnicas más novedosas en gestión del
conocimiento, es decir, cómo "emplear, organizar y sacar provecho de todo el conocimiento que
las personas o las empresas acumulan en su trayectoria", ha explicado Cegarra.
"Se trata de buscar fórmulas para que los conocimientos fluyan y se puedan aprovechar, ya que
muchas veces se pierden recursos y competitividad por no sacar todo el partido a los
conocimientos", ha detallado.
Entre otros conceptos, se tratará, por ejemplo, el del "desaprendizaje", que consiste en "desechar
los conocimientos que no son válidos y que pueden llevar a error para sustituirlos por otros más
novedosos, que permitan ganar en eficacia y competitividad".
Es la segunda vez que este congreso, uno de los más prestigiosos en la materia a nivel mundial,
se celebra en España (la primera fue en Barcelona), y en él se darán cita algunos de los
investigadores más importantes en el sector, como Helen Rothberg, de la School of
Magagement at MaristCollege de Nueva York; Scott Erickson, de la School of Business at
IthacaCollege de Nueva York, o Anthony Wensley, de la RothmanSchool of Management de la
Universidad de Toronto (Canadá).
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3.-http://donruper.blogspot.com.es/2012/08/que-es-gestion-del-conocimiento.html
Gestión Conocimiento @gconocimiento
¿Qué es gestión del conocimiento? http://ow.ly/dnh92 #GestióndelConocimiento
¿Qué es gestión del conocimiento?
Gestión de Conocimiento es una expresión que todo el mundo utiliza, pero que, pocos
saben a qué se refieren cuando la usan. Solo tiene sentido hablar de la Gestión del Conocimiento
en el seno de una organización, entendida como conjunto de individuos cuyos miembros se
estructuran y se articulan para alcanzar unos objetivos determinados.
La Gestión del Conocimiento es una disciplina que se encarga de diseñar e implementar un
sistema, cuyo objetivo es identificar, capturar y compartir sistemáticamente el conocimiento
involucrado dentro de una organización, de forma que éste pueda ser convertido en valor para
esa organización. El conocimiento se convierte en valor para una organización cuando éste
contribuye de una manera clara a la consecución de los objetivos que persigue. No obstante, se
presentan algunos problemas y limitaciones. Siempre que se intenta poner en marcha un
programa de "gestión del conocimiento" en una organización, necesitamos saber en qué consiste
el conocimiento para poder identificarlo y discriminarlo de aquello que no es conocimiento y no
merece que se inviertan esfuerzos en su gestión. Por otro lado, existen distintos tipos de
conocimiento dentro de una organización, así que hemos de tener en cuenta la especial
naturaleza de cada uno de ellos para poder diseñar la gestión más adecuada.
La primera parte la podemos resolver entendiendo que “conocimiento es toda aquella
información metabolizada o asimilada por un sujeto y orientada a la acción”. En otras palabras,
“conocimiento es aquel estado mental que posee un sujeto, causado por una información
determinada y que le permite a ese sujeto en cuestión, la toma adecuada de ciertas decisiones y
la realización de unas acciones concretas derivadas de esas decisiones”. Por otro lado es posible
distinguir 6 tipos de conocimiento dentro de una organización; cada uno dotado de una
naturaleza especial que reclama una gestión particular.
1. Conocimiento Tácito / Conocimiento Explícito
2. Conocimiento Individual / Conocimiento Organizacional o Corporativo
3. Conocimiento Interno / Conocimiento Externo
El conocimiento tácito corresponde con ese conocimiento basado en la experiencia personal y
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en muchos casos se identifica con las habilidades del sujeto. Su principal característica es que es
difícilmente transmisible o comunicable y, por tanto, que no es accesible a otros individuos de
una forma directa.
El conocimiento explícito, en cambio, se caracteriza por ser directamente codificable en un
sistema de representación como el lenguaje natural. En este sentido, es fácilmente transmisible o
comunicable y por lo tanto es accesible a otros individuos de una forma directa.
El conocimiento individual lo podemos entender como todos aquellos conocimientos que posee
un miembro concreto en una organización. Por tanto, el conocimiento individual de una persona
está formado por todos los conocimientos tácitos y explícitos que ésta posee.
El conocimiento organizacional o corporativo, en cambio, es aquel conocimiento que se le
puede atribuir a una organización, el que posee esa organización. Este conocimiento acostumbra
a estar representado materialmente en algún tipo de documento.
El conocimiento interno es aquel conocimiento que es crítico para el correcto funcionamiento de
una organización; dicho de otra manera: aquel conocimiento sin el cual sería imposible que la
organización funcione. Por ejemplo un laboratorio farmacéutico donde se desarrollan vacunas
contra enfermedades tropicales. Los conocimientos que poseen los químicos de ese laboratorio
o las patentes que éstos desarrollan son dos buenos ejemplos de conocimiento interno de esa
organización.
El conocimiento externo, en cambio, es aquel conocimiento que utiliza una organización para
relacionarse con otras organizaciones. El conocimiento contenido en los informes publicados
sobre la organización o el incluido en su web externa, son ejemplos de este último tipo de
conocimiento.
Con base en lo anterior podemos definir la GC en la organización como la disciplina que se
encarga de diseñar e implementar un sistema cuyo principal objetivo es que todo el
conocimiento tácito, explícito, individual, interno y externo involucrado en la organización
pueda convertirse, sistemáticamente, en conocimiento organizacional o corporativo de manera
que ese conocimiento corporativo, al ser accesible y poder ser compartido, permita que aumente
el conocimiento individual de todos sus miembros y que esto redunde directamente en una
mejora de la contribución de esos sujetos a la consecución de los objetivos que persigue la
propia organización. Tomado del libro de Mario Pérez Montoro. Gestión del conocimiento en
las organizaciones: fundamentos, metodología y praxis, TREA, 2008
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4.-http://www.slideboom.com/presentations/596042/impacto-gestion-del-conocimiento
Impacto del capital intelectual y la gestión del conocimiento en las
empresas http://ow.ly/dnffn #GestióndelConocimiento
¿Cuál es el impacto que genera el capital intelectual en una empresa?
Es vitalicio, es una fuente de ideas para planes futuros, al ser bien administrado puede obtener
mayor rendimiento en la organización
¿Cuál es el impacto de la Gestión del Conocimiento en una empresa?
Transmite a sus miembros todo lo relacionado a sus labores y organización.
Facilita el desarrollo del conocimiento.
Adaptación al cambio de una manera más rápida
Conclusiones
Tiene un gran impacto positivo en las organizaciones
Fomenta el Aprendizaje y la Innovación
Se Obtienen panoramas de trabajo más claros.
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5.-http://www.esuma.com/blog/organizaciones-que-aprenden-gestion-del-
conocimiento.html
Gestión Conocimiento @gconocimiento
Organizaciones que aprenden. Gestión del
Conocimientohttp://ow.ly/eb8n1 #GestióndelConocimiento
El concepto de LearningOrganizations (organizaciones que aprenden, organizaciones
inteligentes) ha sido bastante difundido en el medio empresarial y está intrínsecamente ligado al
concepto de Gestión del Conocimiento.
El conocimiento es el producto de la información, las habilidades y la experiencia, que permite
producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan (reactivo), o
que es capaz de provocar (proactivo).
Pero, ¿Cuáles son las condiciones que facilitan la gestión del conocimiento?
a) Humildad para reconocer que otros saben más que nosotros. La afirmación socrática
del solo sé que no sé nada es cada vez más válido en asuntos del conocimiento. De hecho, estas
cuestiones se relacionan con el concepto deincompetencia consciente, que es la base de todo
aprendizaje. Una vez que se sabe cuánto nos queda por aprender, estamos en el camino del
aprendizaje.
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b) Capacidad para transmitir conocimiento. Debemos perfeccionar nuestras técnicas y
habilidades de comunicación en aras a que los conocimientos se transmitan de una forma seria y
eficaz.
c) Adecuado uso de las fuentes de conocimiento. Rigor en la utilización de las fuentes de
aprendizaje y de nuestro trabajo.
d) Generosidad para compartir el conocimiento y facilitar el desarrollo del equipo.
e) Responsabilidad, “Cuando nadie dice, ese no es mi problema”
La nueva fuente de riqueza, no es material; es la información, el conocimiento aplicado al
trabajo para crear valor.
Según investigaciones de la empresa sueca Skandia, dedicada al sector de seguros y servicios
financieros, considerada pionera en el análisis del capital intelectual, se encuentran en las
organizaciones dos factores básicos:
1. El capital humano. Combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad de los
empleados individuales de la empresa para llevar a cabo la tarea que tienen entre manos. Incluye
igualmente los valores de la empresa, su cultura y su filosofía.
2. El capital estructural. Los equipos, programas, bases de datos, estructura organizacional, y
todo lo que forma parte de la capacidad organizacional que sostiene la productividad de los
empleados.
“Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y otra parte que es
oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por recoger las frutas, el árbol puede morir. Para
que el árbol crezca y continúe dando frutos, las raíces deben estar sanas y nutridas. Esto es
válido para las empresas: si sólo te preocupas de los resultados financieros e ignoramos los
valores escondidos, la empresa no sobrevivirá en el largo plazo”. Edvinsson, Director de Capital
Intelectual de Skandia.
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6.-http://www.documentalistas.org/articulo-la-relacion-no-bien-entendida-entre-gestion-
del-conocimiento-e-
innovacion/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=articulo-la-relacion-no-
bien-entendida-entre-gestion-del-conocimiento-e-innovacion
Gestión Conocimiento @gconocimiento
La relación (no bien entendida) entre gestión del conocimiento e
innovación http://ow.ly/dtB4A #GestióndelConocimiento #innovación
Artículo: “La relación (no bien entendida) entre gestión del conocimiento e innovación”
¿Qué responderías si te pregunto cuál es el menor tiempo posible para construir un edificio de
30 pisos? Cualquiera que sea tu respuesta, me temo que en ningún caso se te ocurriría decir 15
días a no ser que conozcas la historia de este hotel y hayas visto el video. En este caso, una
empresa introduce una innovación (tecnología y proceso de construcción novedosos) que le
otorga una ventaja competitiva difícil de contrarrestar por sus competidores. Ahora bien, toda
innovación es siempre un conocimiento, algo que tú o tu empresa han aprendido a hacer y que
los demás todavía no saben o al menos no de la misma manera. Y esto quiere decir que dicha
innovación solo será sostenible en el tiempo mientras otros no aprendan a hacerlo mejor que tú
o encuentren una alternativa que lo sustituya.
Las personas tenemos modelos mentales y paradigmas muy arraigados sobre cómo funciona el
mundo que son la base de nuestro comportamiento. Eso hace que, sin ser conscientes, en todo
momento tengamos expectativas sobre lo que va a ocurrir. Hace mucho que aprendimos que
todas las mañanas amanece, que estamos sometidos a la fuerza de gravedad o que el aire que
respiramos contiene la suficiente cantidad de oxigeno para que podamos sobrevivir. Cuando el
mundo es predecible, gestionar el conocimiento se convierte en la estrategia idónea para
afrontar la realidad de manera eficiente. En un entorno estable, innovar no surge como una
necesidad imperiosa. Sin embargo, ¿qué ocurriría si durante 1 mes no sale el sol? ¿o si de
repente desaparece la fuerza de gravedad o disminuye la cantidad de oxigeno en el ambiente y
aumenta la de hidrógeno? Lo que ocurriría es que nuestras expectativas saltarían hechas añicos
y quedaríamos desconcertados. Inmediatamente después, nos daríamos cuenta que el
conocimiento que tenemos, que resultaba muy útil para administrar el mundo que conocíamos,
se demostraría inútil para la nueva realidad. Por tanto, no tendríamos más remedio que innovar,
es decir, aprender lo suficiente para generar un nuevo conocimiento que nos permitiera afrontar
el nuevo escenario. Toda innovación es un proceso de aprendizaje en el que obligatoriamente
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incrementas tu conocimiento sobre algún campo o disciplina en particular. Mientras la gestión
del conocimiento se ocupa de lo que ya se sabe, la innovación se ocupa de lo que no sabemos
todavía y está por descubrirse. Pero la innovación solo tiene lugar cuando gestionas el
conocimiento que tienes y aprendes cosas nuevas. La dificultad radica en que la mayoría de
organizaciones apenas son conscientes de lo que saben lo que dificulta su capacidad para
innovar.
Como se plasma en este artículo, aunque las personas tenemos la sensación de vivir inmersos en
el presente, lo cierto es que estamos continuamente saltando entre el futuro (pensando y
planificando lo que nos espera) y el pasado (echando mano del conocimiento que tenemos y que
en su momento aprendimos, para tomar la mejor decisión posible). Nuestra vida es una ida y
vuelta permanente entre predecir lo que va a ocurrir y reutilizar lo que ya sabemos. Por esa
razón es importante entender que aprender consiste en guardar experiencias para usarlas de
nuevo cuando las volvamos a necesitar. Toda nuestra vida es un procesode aprendizaje
permanente.
De la misma manera, las organizaciones actuales viven inmersas en una esquizofrenia que las
obliga a hacerse cargo de los retos del presente y simultáneamente anticipar los desafíos futuros.
Aparentemente, se trata de una contradicción irreconciliable entre la gestión del conocimiento y
la innovación:
1. El presente, abanderado por la gestión del conocimiento, insiste en “no reinventar la rueda”, o
lo que es lo mismo, explotar las fortalezas, aprovechar al máximo el conocimiento que ya
atesora la organización, evitar perderlo y disponibilizarlo a sus integrantes.
2. El futuro, liderado por la innovación, se empeña en que “reinventemos la rueda”, es decir, en
encontrar nuevas maneras de trabajar y de satisfacer las necesidades de los usuarios con
productos y servicios diferentes.
La innovación no es un sprint sino una carrera de fondo. Incubar ideas e innovar toma tiempo,
algo que nadie quiere malgastar. Pero si la innovación no ofrece resultados, no significa nada.
La gestión del conocimiento se enfoca en obtener resultados en el corto plazo y garantiza
seguridad y predictibilidad. La innovación es una apuesta a medio/largo plazo y demanda un
alto riesgo, gran inversión y la amenaza de cambios radicales. Innovar es sinónimo de cambio y
cambiar es algo que tanto el ser humano como las organizaciones resisten por naturaleza.
¿Cómo sobreviven las empresas en medio de esta tensión? Curiosamente, algunas de las
iniciativas de gestión del conocimiento más fascinantes están lideradas por las áreas de
innovación de las empresas que se preocupan de recolectar los nuevos aprendizajes que ocurren
diariamente. La razón es muy simple: no es posible innovar sin gestionar el conocimiento. Una
organización inteligente gestiona ambos frentes: explota lo que sabe e incorpora lo que no sabe
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y para ello necesita tener claridad sobre lo que ya sabe (pasado) y también sobre lo que necesita
aprender (futuro).
Hace años que la innovación está de moda. Resulta imposible encontrar a alguien
suficientemente suicida como para atreverse a criticarla. Sin embargo, es mucho más fácil
hablar que actuar: poquísimas organizaciones están dispuestas a tomar las medidas necesarias
para que la innovación ocurra. Entonces, ¿quién sabe de verdad de innovación? La respuesta es
sencilla: Aquellos que hayan innovado. Solo puedes enseñar aquello que sabes hacer.
Innovar tiene que ver con aprender a hacer las cosas de otra manera o hacer cosas que no se han
hecho antes. Sin embargo, el diccionario de la Real Academia define innovar con estas 2
acepciones: 1 Mudar o alterar algo, introduciendo novedades y 2.Volver algo a su anterior
estado. Llama la atención que en ambos casos se refiera a algo que ya existe.
¿Por qué innovar? “En un mundo en constante movimiento, el que se queda en el mismo lugar
retrocede” Alicia en el País de las Maravillas (Lewis Carroll). No hay ninguna garantía de que
lo que hoy te hace exitoso, mañana siga vigente. No sirve hacer siempre lo mismo ya que el
tiempo es el máximo innovador y el caso de Kodak es solo uno de los ejemplos más notorios.
La velocidad a la que suceden los cambios y la caducidad del conocimiento obliga asumir que
innovar no es una opción.
¿Siempre hay que innovar? Yo creo que más bien, siempre hay que estar pensando en innovar.
Como bien dice una vieja ley del futbol, “equipo que gana no se toca”. Es fundamental conocer
las ventajas competitivas de tu negocio, mantenerlas, explotarlas y no ponerlas en riesgo porque
al fin y al cabo son el motivo por el que tus clientes confían en tu empresa. Pero eso no impide
que simultáneamente a explotar dichas fortalezas, estemos siempre pensando en innovar y
explorar nuevas rutas para anticiparnos a lo que vendrá.
¿Cómo se innova? La innovación empieza por uno mismo, lo que quiere decir que innovan las
personas y no las organizaciones. El problema no es tanto innovar sino aceptar el impacto que
causa la innovación: amenaza con cambiar el status quo, pone en duda los paradigmas
imperantes e introduce un alto grado de tensión porque obliga a admitir la incertidumbre, no
temer al fracaso y ser capaz de convivir con un cierto grado de descontrol. No es lo mismo una
organización que innova que una organización innovadora. Los componentes del proceso de
innovación son los mismos que el proceso de aprendizaje porque de hecho, toda innovación es
un proceso de aprendizaje. Revisémoslos:
1. El conocimiento previo: “Los ojos no ven nada más que aquello que conocen” Con esta
frase comienza un artículo acerca de la investigación de 2 niños desaparecidos que lleva días
acaparando portadas en los periódicos españoles. Hoy, tu vida depende del conocimiento que
tienes y por mucho que quieras, imagines ó sueñes, no puedes hacer aquello para lo que no
tienes el conocimiento necesario. La gestión del conocimiento se basa en reutilizar lo que ya
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sabemos. Sin embargo, la innovación solo es factible en aquellos ámbitos en los que tienes
conocimiento previo suficiente. Yo no puedo innovar en el área del tratamiento del cáncer
porque carezco de conocimiento al respecto. Por tanto, el primer requisito es conocer con
precisión de qué conocimiento dispones tanto tú como tu organización. La innovación siempre
se nutre del conocimiento.
2. Dudas: “Si una idea no es absurda al principio, entonces no merece la pena” Albert Einstein.
Haríamos bien en reconocer que hemos sido educados para creer en lo que nos cuentan y no
ponerlo en duda y menos para pensar críticamente. Nuestra curiosidad innata de la infancia va
mermando a través de los años a una actitud menos imaginativa, más complaciente y menos
desafiante. El sistema educativo desprecia la innovación y nos preparó concienzudamente para
ser eficientes y rentabilizar lo que tenemos pero jamás para cambiarlo. La gestión del
conocimiento trata de reducir las dudas al mínimo suministrándote siempre el conocimiento más
adecuado a partir de aquello que anteriormente dio buenos resultados. Innovar, por el contrario,
exige estar dispuesto a cuestionar y poner en solfa todas esas certezas aprendidas, sobre todo las
que nos hicieron exitosos. Para innovar, es imprescindible atreverse a pensar absurdamente, a
romper las reglas y adentrarse en lo desconocido, a no dar nada por sentado, a no conformarse y
ser descabellado. Los innovadores suelen ser obsesivos. ¿Qué pasaría si los alumnos pusieran en
cuestión lo que se les enseña en el colegio y la forma en que dicho proceso tiene lugar? No es de
extrañar que a las organizaciones les resulte tan complicado abrazar la innovación.
3. Las preguntas: “No tengo talentos especiales, pero sí soy profundamente curioso” Albert
Einstein. Lo habitual es que las dudas desemboquen en preguntas. Mientras las respuestas tienen
validez por un tiempo determinado (hasta que se demuestra que son falsas o ya no sirven), las
preguntas no caducan. Cada vez que vas a hacer una tarea, la gestión del conocimiento se
pregunta si existe conocimiento disponible en la organización sobre cómo realizarla con el fin
de proveértelo. La innovación siempre explota a partir de una pregunta irresistible que no te deja
más escapatoria que encontrar una solución. Para innovar hay que ser curioso y ser capaz de
detectar anomalías, es decir, oportunidades, problemas no resueltos que son importantes para
alguien. Para ello, la habilidad principal es la capacidad de hacerse las preguntas adecuadas.
Hay 2 preguntas imprescindibles que todo innovador se formula: ¿Por qué las cosas son como
son? y ¿Por qué no pueden ser de otra manera? Los niños se hacen persistentemente una
pregunta fundamental que les impulsa a actuar: ¿Qué pasa si…?. Las preguntas abren puertas y
las respuestas las cierran. Tenemos un grave hándicap en este punto ya que el sistema educativo
jamás se ha preocupado de desarrollar en los jóvenes la habilidad de hacer y hacerse buenas
preguntas sino que por el contrario, está lleno de respuestas a preguntas que los niños nunca se
hacen. Dado que hay respuestas correctas, el colegio te premia cuando entregas dichas
respuestas y nunca por las preguntas que propones. Es mucho más fácil, y menos peligroso,
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memorizar respuestas que incomodar con preguntas. Existe una pregunta que resulta esencial en
toda organización tanto para la gestión del conocimiento como para la innovación: ¿Qué
sabemos hacer bien?”. La formulación de un problema es más importante que su solución”
Albert Einstein.
4. Aprender: “Cualquier hombre que lee mucho y emplea poco su cerebro, cae en hábitos
perezosos de pensamiento” Albert Einstein. Para aprender no hace falta estudiar sino pensar. No
necesitamos gente que estudie, necesitamos gente que piense. Pensar exige analizar las cosas,
cuestionarlas, investigar nuevas soluciones. Estudiar significa memorizar algo (aunque no lo
entiendas ni te interese), con el único objetivo de repetirlo en un examen y, ojala, aprobar. La
gestión del conocimiento se sustenta sobre lo que la organización ya aprendió y también sobre
lo que continúa aprendiendo a diario. La innovación es un proceso de aprendizaje cuyo fin es
crear nuevo conocimiento y exige aprender a hacer las cosas de otra manera. Es posible
distinguir 2 procesos de aprendizaje: uno en el que aprendes cosas que el mundo ya sabe
(aprendes de otras personas que te enseñan o por tu cuenta) y otro en el que aprendes cosas que
no existían, que es el de la innovación. Si en el primer caso, es imprescindible que exista
motivación, en el segundo se requiere además imaginación, ser creativo, inventar, descubrir
posibilidades, formular hipótesis y comprobarlas hasta dar con la respuesta satisfactoria. Para
pensar, hay que preparar al cerebro de forma muy distinta a cómo lo hacen nuestras escuelas y
universidades. ¿Cómo pretendemos tener innovadores si educamos para obedecer instrucciones
y estudiar? Innovar exige pensar por ti mismo y no memorizar ni repetir lo que otros te dicen. El
verdadero aprendizaje requiere práctica, error, reflexión y asimilación. Hasta que no hago, no
sé, Si no haces, no aprendes. “Lo único que interfiere con mi aprendizaje es mi educación”
Albert Einstein.
5. La actitud: “En deportes de combate, un luchador acepta perder por falta de habilidad o
fuerza pero en lo más profundo de su alma sombría, se jura que nunca caerá por falta de
corazón” Arthur ConanDoyle. Si bien el conocimiento es el factor primordial que explica el
desempeño tanto de personas como organizaciones, no es el único. El otro factor relevante es la
actitud. La gestión del conocimiento solo es factible si individuos y equipos suscriben
unánimemente esta máxima: ¿Cómo, lo que yo sé, puede ser útil a otros integrantes de mi
empresa y cómo puedo aprender de la experiencia de otros? Igualmente, innovar es una actitud,
una forma de estar en el mundo pendiente siempre de cualquier oportunidad para mejorar.
Podemos distinguir 2 círculos en relación a la actitud: el externo formado por el contexto que te
rodea y te influye, te facilita las cosas y te potencia o, al contrario, te las dificulta y te coarta. Si
trabajas para una organización, en algún momento estableciste un contrato tácito que especifica
lo qué te comprometes a entregar y lo qué esperas recibir y al mismo tiempo, lo que te entrega
tu empresa y qué espera de ti. El otro círculo es el interno, el que indica qué estoy dispuesto a
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hacer y eso depende de 3 factores; 1. En que cosas tengo talento (en que soy bueno), 2. Qué
cosas me apasionan (si no tienes fuego, rápidamente te apagas) y 3. En qué ámbitos existen
oportunidades, donde puedo destacar y lograr reconocimiento o generar impacto. Cuando se dan
estas 3 condiciones, la actitud se dispara. Eres más feliz si eres productivo y eres más
productivo si eres feliz. Ahora bien, eres bueno en aquello a lo que has dedicado mucho tiempo
(posiblemente porque te gustaba). Eso significa que podrías ser bueno en muchas otras cosas si
sigues el mismo proceso de aprendizaje, practicas recurrentemente y les dedicas tiempo. De la
misma manera, sientes pasión por determinadas cosas porque las tuviste a tu alcance pero
podrías llegar a apasionarte por un gran número de cosas que desconoces y que aparentemente
rechazas simplemente porque no las has probado ni vivido. La actitud es una experiencia y
también se aprende. Una vez le preguntaron a Einstein cuál era la diferencia entre él y la
persona normal. Einstein dijo que si le preguntas a la persona normal que encuentre una aguja
en el pajar, la persona se detiene cuando encuentra una aguja. El, sin embargo pondría patas
arriba todo el pajar en busca de todas las agujas posibles. Dejamos de ser creativos cuando la
educación formal nos coloca un sistema de control en el cerebro. Necesitamos apagar al censor
que todos llevamos dentro.
6. El error: “Cualquiera que nunca ha cometido un error, nunca ha intentado nada nuevo”
Albert Einstein. Mientras el propósito de la gestión del conocimiento es evitar cometer 2 veces
el mismo error, la innovación es un camino arriesgado e incierto donde sabes cómo empieza
pero nunca existe certeza acerca de donde llegará. Innovar implica estar dispuesto a fallar,
asumirlo sin derrumbarse y hacer gestión del fracaso. La innovación es impredecible y si de
algo se puede estar seguro es de que durante ese camino encontrarás más errores que éxitos. Los
científicos reconocen que el error es posiblemente la herramienta más importante con que
contamos para progresar. Sin embargo, nunca nos enseñaron a perder. El sistema educativo está
diseñado para castigar el error como algo vergonzoso y discriminar a quienes se equivocan.
Crecimos tratando por todos los medios de no fallar. El mensaje es claro: sigue las normas,
responde lo correcto y todo irá bien. El resultado es tremendamente dañino, no tanto por el
impacto del error sino por algo mucho peor: instalamos en nuestros hijos el temor a fallar y les
enseñamos a tener miedo de intentarlo. El miedo es aprendido (los bebes no tienen miedo de
nada). Aunque el error es el elemento más importante para el aprendizaje, el miedo a
equivocarse suele ganar la partida. La mayoría de organizaciones y directivos son poco
permisivos con el error. En un entorno de miedo al fracaso, donde temo las consecuencias de
mis acciones, es muy difícil que florezca la innovación porque las personas priorizan su
seguridad. Felizmente, existen empresas que premian el error y otras que publican sus informes
anuales de errores, En la vida no hay fracasos, solo resultados. Si no obtienes lo que buscabas,
revísalo, aprende de la experiencia y la próxima vez hazlo mejor. Lo único que separa a una
73
persona de su sueño es el miedo al fracaso. Se trata de ser inteligente y, dado que una vez
cometido el error ya no es posible borrarlo, lo lógico es aprovechar la oportunidad para
aprender. Error es un paso ineludible de cara al éxito. Para que una flecha acierte en la diana,
otras 100 anteriormente erraron. Si hoy tenemos pocos innovadores en nuestras empresas es
porque sistemáticamente en los colegios reprimimos el instinto innovador. Algo tendremos que
cambiar. La innovación hay que entrenarla, el miedo se vence practicando.
7. La colaboración: La gestión del conocimiento se basa en la colaboración, en sumar
experiencias y conectar mentes (nadie sabe más que todo el mundo). Para innovar, rara vez
empiezas desde cero sino que tomas prestados conocimientos de quienes bregaron antes que tú.
Y como nadie trabaja solo (hoy contamos cada vez con más herramientas para colaborar), casi
siempre combinas tu conocimiento con el de otros para alumbrar nuevo conocimiento. No
olvidemos que se aprende más de los que opinan distinto de ti. Existe evidencia que confirma
que los seres humanos somos colaborativos pero el diseño que realizamos del proceso educativo
(donde los niños compiten entre si y son evaluados individualmente) y de nuestras empresas
(donde se selecciona y recompensa siguiendo los mismos criterios) atentan contra ello. Aunque
el sistema democrático por el que se rigen la mayoría de nuestras sociedades está inspirado en el
principio de la colaboración, no estamos educando para colaborar aunque naturalmente estemos
diseñados para ello. Las empresas (especialmente las grandes) no suelen ofrecer las mejores
condiciones para innovar ya que visten a sus empleados con una camisa de fuerza: les pagan
para mantener la rentabilidad y actuar acorde a los procedimientos establecidos para hacer las
cosas. Los métodos tradicionales de gestión no sirven para gestionar el conocimiento e innovar.
Gestión del conocimiento e innovación están unidos por un sólido cordón umbilical entre ambas
disciplinas. No es lo mismo saber hacer que saber crear, ambos son conocimientos pero muy
distintos. Crear es pensar algo nuevo, innovar es hacer algo nuevo. ¿Cómo vas a innovar si no
gestionas el conocimiento?
En septiembre, abordaremos estos temas en sendas conferencias que impartiremos el viernes 13
en el seminarioTransformando Culturas en Cartagena de Indias organizado por LADS y el 17 en
las Jornadas de Actualización Empresaria en Buenos Aires organizado por el Centro de
Capacitación & Empresa.
Autor: Javier Martínez Aldanondo (Chile).
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7.-http://gestioncon.blogspot.com.es/2012/06/la-tecnologia-de-gestion-del.html
Gestión Conocimiento @gconocimiento
Las tecnologías y herramientas de gestión del conocimiento en
contexto http://ow.ly/bq4Dg #KnowledgeManagement
La tecnología de gestión del conocimiento en contexto
Las tecnologías y herramientas con que se dispone para apoyar la gestión del conocimiento son
de todos los sabores y tamaños: desde simples tecnologías de comunicación (chat, foro, correo)
hasta sofisticados sistemas con inteligencia artificial (sistemas expertos, minería de datos). Las
categorías y opciones son variadas y los sistemas comúnmente usados pueden ser adaptados
dentro de una estrategia de gestión del conocimiento. Sin embargo, no son estas tecnologías las
que hacen que la gestión del conocimiento genere valor. En general, ninguna tecnología (de
información) genera valor por sí misma. Por un lado, la misma tecnología puede ser exitosa en
una organización y un fracaso en otra. Por otro lado, las tecnologías existentes cada vez son más
accesibles y menos costosas, haciendo que la ventaja competitiva de poseerlas sea cada vez
menor (se hacen, en su mayoria, commodities).
Es en este sentido que han aparecido nociones como la "tecnología en la práctica" (Orlikowski,
2001), según la cual el significado de una tecnología está determinado por su uso real en una
organización. Así, existe una relación de doble vía entre la tecnología y la organización, donde
estas se modifican mutuamente. El valor que se extraiga de una tecnología va a depender,
entonces, de las capacidades de aprovecharla, del rol que tenga y de su alineación con los
objetivos de la organización o comunidad en que está siendo usada. Por ello, la tradición socio-
técnica ha dominado el desarrollo de sistemas de información hace décadas, enfatizando el
hecho de que un sistema de este tipo se entiende como la convergencia entre procesos, personas
y tecnologías, indicando que sin alguno de estos componentes, el sistema estará incompleto.
Esto se encuentra asociado a la tradición del pensamiento sistémico en sistemas de información.
Contribuciones fundamentales como la metodología suave de sistemas de Checkland han
ofrecido una filosofía y unos métodos con los cuales se diseña simultáneamente lo social y lo
técnico, partiendo del reconocimiento de que lo uno no funciona sin lo otro. En el pensameinto
sistémico esto es conexión con un entorno y atención a las interacciones. Un sistema no puede
entenderse, mucho menos modificarse, si no se considera el medio en el que está inmerso.
Además, las relaciones entre los componentes del sistema no se separan, sino que se hace
hincapié en la comprensión (y luego fomento) de estas interacciones.
75
Como en la gestión del conocimiento la tecnología es solo un medio para que la gente pueda
generar y compartir conocimiento, entonces resulta imperativo abordar el diseño desde una
perspectiva sistémica donde el contexto y la relación entre los componentes sociales y técnicos
es fundamental.
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8.-http://www.elcomercio.es/v/20121007/economia/innovacion-gestion-conocimiento-
pilares-20121007.html
Gestión Conocimiento @gconocimiento
Innovación y gestión del conocimiento, pilares de
futuro http://ow.ly/eiHRI #GestióndelConocimiento #innovación
Innovación y gestión del conocimiento, pilares de futuro
La realidad económico-social que nos toca vivir en estos últimos años, dibuja un panorama de
cambios rápidos y constantes, fuertemente propiciados por conceptos tales como
"globalización" y "alta competitividad", que desembocan, a su vez, en una situación en la que
casi todo "es copiable", perdiéndose el valor de la diferencia.
Los problemas que padecemos, no serán superados con las ideas que contribuyeron a
generarlos, sino con nuevas e innovadoras ideas, aplicando la creatividad y el aprendizaje.
Generar esas nuevas ideas es la razón de ser de la gestión del conocimiento
Y en estas circunstancias, las Organizaciones estamos obligadas a buscar alternativas que
faciliten la supervivencia, a través de un sistema en el que las personas (Capital Humano y
Capital Relacional) constituyen uno de los activos más importantes de los que podemos
disponer, en base a su flexibilidad, su dinamismo y erigiéndose como motor generador de nuevo
Conocimiento, a partir del Conocimiento ya existente, tanto a través de fuentes de conocimiento
interno como externo.
En un entorno altamente complejo y de difícil predicción, se requiere actuar más allá de los
sistemas tradicionales de gestión, de tal modo, que nos permitan recuperar las diferencias y nos
aporten ventajas competitivas. Se deben poner en marcha sistemas, herramientas y entornos que
potencien el Conocimiento Organizativo, mediante la creación de estructuras organizativas
ágiles, que favorezcan ser capaces de actuar antes que la competencia; a través de una cultura
empresarial abierta al entorno, a la experimentación, con capacidad de adaptación a los cambios,
con firme voluntad para afrontar los fracasos y aprender de ellos, y donde se requiere facilitar la
creación de espacios de colaboración, de intercambio, descentralización de toma de decisiones y
escasos niveles de formalización como piezas clave de dicha gestión, implementado mediante el
uso de herramientas tecnológicas que simplifican la gestión documental y el tratamiento de la
información, en concordancia con los planes, estrategias y objetivos de la Organización.
De esta manera, se converge inevitablemente al incremento del valor de las Organizaciones.
77
9.-http://openaccess.uoc.edu/webapps/o2/handle/10609/16521
Gestión Conocimiento @gconocimiento
Diseño de un sistema de #GestióndelConocimiento para el Sistema de Bibliotecas de La
Universidad de los Andes http://ow.ly/eb8w0
Título: Diseño de un sistema de gestión del conocimiento para el Sistema de Bibliotecas de La
Universidad de los Andes
Autor: Viracachá Reyes, Marisol E
Otros: UniversitatOberta de Catalunya
Fecha de publicación: 2012
Editorial: UniversitatOberta de Catalunya
Resumen:
El proyecto DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
PARA EL SISTEMA DE BIBLIOTECAS DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES, nace de
la necesidad de tener no sólo identificado y almacenado el conocimiento crítico que posee la
organización, sino que a su vez se pueda acceder a el de una manera fácil y rápida. Para realizar
el proyecto se siguió el modelo ADDIE (Análisis, Diseño, Desarrollo, Implementación y
Evaluación). Entre los procesos que se diseñaron para llevar a cabo el proyecto tenemos:
identificación de los activos del Sistema de Bibliotecas, para lo cual se aplicó el Modelo
Intelect, luego se plantea la elaboración de un inventario de conocimientos, después se toma
como base el modelo de gestión de conocimiento Nonaka y Takeuchi y se estructura acorde al
Sistema de Bibliotecas, para facilitar la transformación del conocimiento tácito al conocimiento
explícito, por último se propone el diseño de la Intranet que ayudará al intercambio del
conocimiento dentro de la organización. El proyecto tiene como finalidad aprovechar el activo
intangible que tiene el Sistema de Bibliotecas en el conocimiento de sus funcionarios, con el fin
de lograr la calidad en todos sus procedimientos, los cuales van a ser realizados por funcionarios
cada vez más comprometidos y motivados, con un sistema que les permite resaltar las mejores
prácticas y aprender de los errores cometidos de una manera constante. Pero se recomienda que
el proyecto cuente con reuniones constantes, en las cuales se explique su objetivo y a su vez se
motive a todo el personal; también es importante tener en cuenta, que los conocimientos deben
78
ser actualizados periódicamente, con el fin de que la organización cuente siempre con el
conocimiento crítico para la realización de las diferentes actividades laborales; la puesta en
marcha de estas recomendaciones asegurarán el éxito del proyecto.
Idioma: Español
URI: http://hdl.handle.net/10609/16521
79
10.-http://www.jornadastecnicasisa.com/noticias/317-el-talento-humano-y-la-gestion-del-
conocimiento
Gestión Conocimiento @gconocimiento
Diseño de un sistema de #GestióndelConocimiento para el Sistema de Bibliotecas de La
Universidad de los Andes http://ow.ly/eb8w0
Medellín, 3 de octubre de 2012
El talento humano y la gestión del conocimiento, bases fundamentales para la
competitividad.
La competitividad de las empresas pasa por el desarrollo del conocimiento. Solo
sobrevivirán en el mercado las compañías que tengan la capacidad de transformase a partir de la
gestión de su talento humano, que abran espacios para establecer conversaciones fluidas con los
diferentes grupos de interés, que creen un flujo de conocimiento permanente y apliquen lo
aprendido en el negocio para hacer de la innovación una práctica del día a día. Estas son algunas
de las ideas que aportó Beto do Valle, conferenciante internacional invitado a las Jornadas
Técnicas de ISA 2012.
Las organizaciones están empezando a tratar el conocimiento con una visión más
amplia. Buscan desarrollarlo interna y externamente con la promoción de intercambios con
otros agentes, proveedores, expertos del mercado e incluso con los consumidores. De hecho,
anotaba Beto do Valle, “nunca fue tan fácil saber qué piensan los consumidores porque con las
redes sociales se pueden identificar oportunidades y tendencias de forma mucho más rápida y
directa”. Por primera vez en la historia la gente está más avanzada que las empresas en términos
de tecnologías para la interacción, la comunicación y la colaboración. Esta es una coyuntura que
puede aprovechar el sector eléctrico para crear comunidades y flujos de intercambio que
permitan estudiar y definir de manera conjunta el crecimiento y la evolución del negocio.
De cara al sector eléctrico, Do Valle sostiene que existe una percepción equivocada
cuando se piensa que por la regulación no se puede innovar, al contrario, él considera que es un
estímulo para la innovación en la medida que invita a preguntarse cómo ser más competitivos y
más efectivos y cómo generar un mayor valor, sin dejar de cumplir las reglas establecidas.
En este sentido, María Beatriz Gómez de la Dirección Gestión Talento Humano de ISA,
señaló que la empresa ha realizado un avance importante para gestionar correctamente el
conocimiento, a través de la incorporación de acciones y prácticas para el aprendizaje
80
organizacional como son la habilitación y la certificación del personal, la creación de portales,
la incorporación del storytelling y las tertulias a la dinámica empresarial y la evaluación
atencional del personal en ciertos procesos, entro otros.
La empresa ha visto la importancia y la relevancia de implementar la gestión del
conocimiento para acompañar el crecimiento del negocio. En este sentido, ISA viene realizando
un proceso de planeación del talento humano que busca identificar cuáles son las capacidades o
competencias técnicas que requiere el negocio, traducirlas frente a la gestión del conocimiento
que conlleva a la utilización de una canasta de elementos de aprendizaje que sirven para
apropiarse del conocimiento, hacer transferencia del mismo y lograr un crecimiento colectivo.
Las organizaciones se mueven en entornos muy competitivos, cuentan con herramientas y
tendencias tecnológicas de avanzada y están expuestas a la conversación con sus públicos. En
este panorama es preciso considerar el conocimiento como un activo estratégico que permite
generar valor, impulsa el desarrollo del talento humano y dinamiza los procesos para responder
con efectividad a las demandas del mercado.
81
11.-http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/gestion-del-conocimiento-e-
indicadores-de-
gestion.htm?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+ge
stiopolis+%28GestioPolis%29&utm_content=Google+Reader
Gestión Conocimiento @gconocimiento
Gestión del conocimiento e indicadores de gestión.
Ensayohttp://ow.ly/eeWmg #GestióndelConocimiento
Autor: Héctor Julio Garzón VivasGestión del conocimiento04-10-2012
A partir de una investigación sobre la gestión del conocimiento en las empresas que se
desenvuelven en las TIC, se hace una reflexión sobre el proceso de la gestión, los aspectos
necesarios para su aprovechamiento en las empresas y la necesidad de realizar mediciones en las
diferentes fases del proceso, y su indispensable necesidad de integrarla con el BSC.
Gestión del conocimiento y los indicadores de gestión
Como lo señalan Marulanda, López Trujillo, 2012, una característica importante de la sociedad
actual es la gestión de las personas, la flexibilidad y libertad máxima; esto apoyado en el uso
intensivo de las tecnologías de la información y de comunicaciones, TIC, con servicios
orientados a los clientes, mercadotecnia y la innovación.
Los autores de ésta investigación, identifican que el proceso de gestión del conocimiento, está
compuesto por las fases de: Identificar, Generar, Retener, Compartir y Aplicar , y en este marco
es importante determinar las características e intensidad de la actuación del talento humano, en
cada una de las empresas.
La época actual, para algunos conocida como la sociedad del conocimiento, está ligada a la
economía del conocimiento, en el sentido de poder identificar cuál es el papel del conocimiento
en la generación de valor agregado, lo cual concuerda con la posición, de otros autores que
indican que la gestión del conocimiento, tienen como aporte fundamental en las empresas, la
creación de riqueza. El conocimiento, hoy por hoy, se toma como un factor de producción clave,
y en las diferentes eras o revoluciones el conocimiento ha sido importante en la era de la
Producción, luego la de la Productividad y en tercer lugar Revolución de la gestión. Al respecto
el premio Nobel de economía Gary Becker, desde 1984, le da sustento al concepto de “capital
humano” .
Algunos de los elementos que han aportado a ésta visión económica, que no economicista, del
conocimiento son:
- El Uso del conocimiento en diversos sectores y actividades, propiciando la tasa de crecimiento
de la tecnología.
82
- La globalización de la tecnología
- Y la valoración del conocimiento especializado, las habilidades y las competencias, como
factor de éxito de las organizaciones.
En este marco, tal como lo afirman los autores de la investigación Valoración de procesos para
la gestión de conocimiento en empresas del clúster del TI del eje cafetero 2012, las empresas
deben fortalecer las ventajas competitivas, sostenibles y sustentables, lo cual se hace, entre otras
cosas, por clústeres o redes de valor, generando innovación en las TIC o adoptando el
mejoramiento continuo.
Para gestionar el conocimiento, es necesario adoptar medidas y herramientas adecuadas a nivel
de políticas, planes, programas, estrategias y desarrollo, los cuales deben ser cuantificables y
verificables con indicadores adecuados; entre otros aspectos los siguientes:
- La formación del capital humano en áreas clave como la gestión documental, innovación,
aprendizaje, diseño y uso de herramientas en la web 2.0
- Incorporar el Cuadro de Mando Integral, CMI, círculos de conocimiento, lecciones aprendidas
, minería de datos, vigilancia tecnológica
- Implementar la Investigación, Desarrollo y la Innovación, I+D+i, Implementar el coaching o el
mentoring, como la Universidad Corporativa. El gusto por aprender a aprender; crear nuevo
conocimiento.
En este mismo contexto de la gestión el conocimiento, se trae a colación el planteamiento del
Dr. Daniel Goleman, denomina Inteligencia emocional , entendida aquí como la capacidad para
comprender e interrelacionarse con los demás. Esta capacidad permitirá que los empleados
logren sincronizar los objetivos de la organización, con los individuales. Con ello se facilita el
trabajo en equipo, y a la vez potencia la unidad de objetivos de conjunto. El clima emocional de
una empresa, depende entre un 50% y un 70% del líder , lo cual impacta directamente el flujo
adecuado del conocimiento en la empresa.
Algunas investigaciones, muestran que la gestión del conocimiento se relaciona de manera
significativa, con la disminución de costos, creatividad e innovación de productos, el
mejoramiento organizacional, el aumento de su rendimiento y los ingresos por ventas. Y para
verificar sus beneficios, deben implementarse sistemas de medición. Para esto, el Balanced
Score Card, es una herramienta que ayuda a integrar la perspectiva del conocimiento, de manera
estratégica.
En el país, las TIC han cobrado gran importancia, por el nivel de empleo, el nivel de penetración
en la población, y la disponibilidad de infraestructura. Sin embargo, la industria de software en
Colombia no encuentra su norte, según se cita a De Valencia 2010. En Colombia se identifican
algunos clúster de TI, Bogotá, Antioquia y el del triángulo del café, cuyo potencial es
importante en el marco de esta economía globalizada.
83
Un clúster, permite beneficiar el trabajo colaborativo, y potenciar la gestión del conocimiento,
evolucionando como red de valor. Este aporte debe estar soportado en la robustez de los
eslabones empresariales.
Señala la investigación que se utilizaron herramientas comunes, como la encuestas, pero además
herramientas de valoración del capital intelectual, tales como Balanced Score Card, Skandia´s
IC Navigator, Intellectual Capital Service´s IC-Index, TheTecnologyBroker´s IC Audit y
Sveiby´sThe Intangible Asset Monitor (IAM). Tales herramientas precisan elementos claves de
la gestión del conocimiento en sus diferentes fases de gestión.
Por tanto, ya no se trata simplemente de una función de apoyo referida anteriormente como
relaciones industriales, o administración del recurso o talento humano, ahora se trata de la
“gestión del conocimiento”, lo cual significa adaptar nuevas herramientas, nuevos paradigmas,
nuevas teorías. La gestión del conocimiento, requiere de unas condiciones mínimas en la
organización, tales como la cultura basada en la confianza, el respeto, la profesionalidad; el
buen clima laboral y el apoyo de los sistemas de información de punta, entre otros elementos.
Como se observa en la investigación referida, los elementos que propician la gestión del
conocimiento en las empresas, son: Los Rasgos organizacionales, Procesos de gestión del
conocimiento y Buenas prácticas. Y en este ambiente, como aspecto sobresaliente, la gestión del
conocimiento mejora la competitividad de manera efectiva de las empresas.
En este contexto, se observa que la innovación, es una cultura que genera prosperidad y
bienestar, para implementarla se hace necesario realizar las mediciones pertinentes e integrarla
con la estrategia corporativa, para lo que se recomienda el uso del BSC.
Bibliografía
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cafetero.; Marulanda E. Carlos Eduardo, Lopez Trujillo Marcelo y Lopez Trujillo Fernando. En
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http://www.redconsultoras.com/libros/QuintaDisciplina.htm
- “La quinta disciplina”, Peter Senge, En
http://www.redconsultoras.com/libros/QuintaDisciplina.htm
- Gestión del Conocimiento, cómo las empresas se pueden beneficiar de la sociedad del
conocimiento.
84
12.-http://gestioncon.blogspot.com.es/2012/07/recursividad-en-la-gestion-del.html
Gestión Conocimiento @gconocimiento
Recursividad en la gestión del conocimiento http://ow.ly/cAoKK #GestióndelConocimiento
VIERNES, 27 DE JULIO DE 2012
Recursividad en la gestión del conocimiento
El concepto de recursividad es una de las primeras contribuciones del pensamiento
sistémico, específicamente de la teoría general de sistemas. La recursividad se puede definir
simplemente como el hecho de que un sistema está compuesto de sistemas. Esto que hoy se
trabaja desde la disciplina de "sistema de sistemas" (system of systems) es una noción simple
pero poderosa. Así, por ejemplo, se han propuesto jerarquías de sistemas dentro de sistemas
como la de K. Boulding que avanza desde lo más simple (estructuras estáticas como el electrón)
hasta sistemas complejos sociales (una empresa) y llega hasta sistemas trascendentes (lo
absoluto). En la versión de diez niveles de E. Laszlo se empieza con el quark, pasando por la
molécula, hasta un organismo y terminando en Gaia (el planeta entero como un organismo).
Seguramente no es posible que exista una jerarquía unificada (salvo quiza desde la perspectiva
puramente física), pero el poder detrás de este entendimiento radica en la capacidad de usar el
mismo lente, la misma visión, el mismo conjunto de características y comportamientos,
independientemente de la unidad de análisis o nivel de interés. Justamente la idea es que cada
nivel se pueda entender como un sistema (con partes relacionadas a través de mecanismos de
retroalimentación que generan propiedades emergentes).
La gestión del conocimiento puede aprovechar la recursividad para ir agregando esfuerzos desde
el nivel individual al inter-organizacional. En el nivel individual es posible aplicar la gestión del
conocimiento en el aprendizaje personal (y en el aprendizaje de como aprendemos, es decir la
auto-reflexión). En un nivel grupal se puede aprovechar este aprenidzaje individual para llevarlo
al grupo a partir de un doble ciclo de reflexión, como hemos visto.
Tratándose de una organización, estos esfuerzos se alinean con las estrategias de un negocio
para que el conocimiento generado contribuya a la creación de valor. Aquí es importante
promover el flujo de información y la toma de decisiones mediante capacidades laterales
(Galbraith); es decir, aquellas que son contingentes y que no se rigen por la estructura de un
organigrama (especialmente si este es jerárquico) sino que permiten la comunicación lateral
(entre grupos, entre departamentos). De este manera, se rompe la rigidez de una jerarquía,
estimulando las capacidades dinámicas y permitiendo empoderamiento a nivel individual y
mayor tiempo estratégico a nivel gerencial.
Finalmente, recursivamente, se llega al nivel inter-organizacional. Aquí el énfasis está en la
construcción de redes de valor donde el conocimiento fluye entre organizaciones para generar
85
competitividad a partir de los recursos de red y no solo a partir de los recursos de la empresa por
separado. En un mundo en que el diseño, la fabricación, el ensamblado, la distribución, la
comercialización y el servicio están globalizados y tienden a involucrar organizaciones
distribuidas geográficamente, una estrategia de gestión de conocimiento inter-organizacional
resulta imperativa.
86
13.http://www.normakm.com/downloads/Por%20que%20Gestion%20del%20Conocimien
to.pdf
Gestión Conocimiento @gconocimiento
¿Por qué Gestión del Conocimiento?http://ow.ly/cs4DG #KnowledgeManagement
No obstante que los conceptos de Gestión del Conocimiento comenzaron a divulgarse
en los años 90, todavía subsisten dudas acerca de cuál es su naturaleza y alcance, y qué
beneficios pueden obtenerse de su aplicación, que en tanto no sean resueltas se extienden a las
herramientas que debieran darle soporte. “¿Por qué conocimiento y no información?”, “Si ya
cuento con una base documental y una Intranet, ¿cuál es la necesidad de una nueva
tecnología?”, “¿Cómo podría medir el retorno de una inversión en un intangible como el
conocimiento?”, son algunos de los interrogantes más frecuentes. Responderlos adecuadamente,
hace a la posibilidad de que la organización transforme un problema –la falta de control sobre su
propio conocimiento- en una ventaja competitiva relevante y sustentable.En los volátiles
mercados actuales, el éxito de una organización está en gran parte determinado por cuán rápido
puede responder a los cambios propios o impuestos, identificar y explotar nuevas
oportunidades, enfrentar amenazas y capitalizar la propia experiencia para corregir errores y
mejorar su desempeño. Ser, en suma, una organización que aprende y evoluciona. Y un factor
crítico para lograrlo es, sin dudas, el dominio del conocimiento necesario a su propia gestión.
No obstante que parezca una verdad de Perogrullo, la mayoría de las organizaciones
actuales está todavía muy lejos de poder hacer de ese conocimiento un verdadero capital
intelectual y administrarlo como tal, fundamentalmente porque todavía dependen en exceso del
conocimiento tácito, aquel residente en la cabeza de las personas, de sus propios trabajadores. Y
ésto va a seguir sucediendo mientras las personas piensen que los documentos que debieran
hacer explícito ese conocimiento, son difíciles de encontrar y acceder, o que sus contenidos son
incorrectos o están desactualizados, o peor aún, ni siquiera sepan que existen.
Esta excesiva dependencia del conocimiento tácito plantea problemas muy serios y costosos:
1.- En primer lugar, el no saber cuál es realmente el conocimiento
colectivo de la organización, por ser prácticamente imposible realizar un inventario confiable
del mismo. “Desearía que supiésemos lo que sabemos” dicen que dijo un importante directivo
de una gran compañía, expresando su frustración.
2.- Además, el conocimiento tácito es difícil de reproducir, ya que sus reglas son las más de las
veces ambiguas y subjetivas, y por lo tanto, es también difícil de compartir y mejorar.
3.-La dificultad para compartirlo lleva a que, ante necesidades repetitivas, el conocimiento para
resolverlas se genere caso a caso, reinventando la rueda una y otra vez, multiplicando
innecesariamente esfuerzos, generando ineficiencia e incrementando la posibilidad errores.
87
Capítulo 2
88
2.1.) Conclusiones
En este trabajo se hace un profundo análisis del concepto de gestión del conocimiento, su
utilidad, así como se desarrollo pormenorizado, las herramientas y modelos existentes para la
creación, adquisición, mantenimiento y transformación del conocimiento. Así mismo, todos
esos conceptos se han estructurado, jerarquizándolos y organizándolos desde diversos puntos de
vista. Por todo ello, se pone de manifiesto que el objetivo pretendido se ha cubierto.
Además, se han obtenido las siguientes conclusiones:
o Tras el estudio de distintos portales en los que se hace mención a los mecanismos de la
gestión del conocimiento, se observa que hay una gran confusión acerca de los conceptos que se
integran. De igual forma, no queda clara, en muchos casos la diferencia o relación con otros
conceptos que, en ocasiones llegan a aparecer erróneamente como sinónimos, como es el caso
de la tecnología de la información.
o Asimismo, se observa que no existe un cauce adecuado, que permita, a los empresarios u
otro personal técnico interesado, tener acceso a los conceptos mínimos para explotar y favorecer
el aprendizaje de las organizaciones y la mejora de la competitividad que ello lleva aparejado.
Los contenidos elaborados y estructurados a través del presente trabajo permitirán establecer un
portal destinado a esos fines (Es de notar que la construcción de tal portal no forma parte de este
trabajo).
o Se observa también una absoluta falta de normativa que regule la gestión del conocimiento,
más allá de meras directrices de buenas prácticas, así como tampoco se dispone de subvenciones
que permitan a los empresarios desarrollar la disciplina que aquí se estudia. Estas subvenciones
y programas de apoyo se concentran en la gestión de la I+D+i.
89
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