Capitulo 01 SCM

8/3/2019 Capitulo 01 SCM

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Supply Chain

ManagementUACH

Prof. Luis Alberto Daz G.


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Contenido del Capitulo 01.

Evolucin desde la logstica al SCM:

Definicin de logstica Evolucin de la logstica en las empresas.

Sistemas PUSH (MRP MRP II ERP) Sistema PULL (JIT - ERP) Sistemas PUSH PULL (TOC) ERP La logstica en la gestin de procesos

SCM Definicin de SCM Concepto de Red Fases evolutivas hacia el SCM El SCM en la gestin de procesos


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Capitulo 1: Introduccin

al SCM.UACH



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LogsticaCaptulo 1. SCM


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Logstica.

Qu es logstica?

Distribucin fsica?

Gestin de materiales?

Compras?

Transporte?

Almacenaje? Marketing logstica?

Etc


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Logstica.

Algunas definiciones de Logsticaempresarial:

Abarca todas las actividades relacionadascon el traslado-almacenamiento de productosque tienen lugar en los puntos de adquisiciny los puntos de consumo. (Ballou, 1991).

Planificacin, implementacin y control de unflujo eficiente de materias primas, recursos,productos y servicios finales.


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Logstica.

Qu es la logstica: Es la parte del proceso de la cadena de suministro

(SC) que planifica, implementa y controla el eficientey eficaz flujo y almacenamiento de bienes, servicio e

informacin relacionada, desde el origen hasta elconsumidor para poder cumplir con losrequerimientos de los clientes.

La Logstica se sustenta en 4 pilares.

SCMLogstica


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Logstica.

4 Pilares de la logstica:

Right Product.

Producto Correcto

Least Cost.Menor Costo

Right time.Momento Correcto

Right Place.

Lugar Correcto


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Evolucin de la LogsticaCaptulo 1. SCM


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Grafica de la EvolucionDemand forecasting

Purchasing

Requirements planning

Production planning

Manufacturing inventory

Warehousing

Material handling

Packaging

Finished goods inventory

Distribution planning

Order processing

Transportation

Customer service

Strategic planning

Information services

Marketing/sales

Finance

Supply ChainManagement


Logistics

Purchasing/Materials

Management

PhysicalDistribution

Activity fragmentation to 1960 Activity Integration 1960 to 2000 2000+

Demand forecasting

Purchasing


Production planning


Warehousing

Material handling

Packaging



Order processing

Transportation

Customer service

Strategic planning


Marketing/sales

Finance



Logistics

Purchasing/Materials

Management




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La logstica y su evolucin es una consecuencia de laextensin al exterior de las empresas de las mejorascontinuas de los sistemas de produccin:FILOSOFIA PUSH Aos 50. Produccin en serie. MRP.

Aos 70. MRP II. Aos 90. ERP.

FILOSOFIA PULL

Aos 80. Just in Time. JIT y calidad total TQM. Aos 90. ERP.

FILOSOFIA PUSH-PULL Aos 90 TOC 2000 en adelante SCM, LEAN, AGILE, LEAGILE

Evolucin de la Logstica


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SISTEMAS PUSH:

Los aos 50. MRPCaptulo 1. SCM


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Antes de empezar.AREAS FUNCIONALES DE LAS

EMPRESAS LogisticsMKT & SalesProcurement

Production

I+D+i

Finance


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MRP

El MRP (Material Resource Planning o

planificacin de los requerimientos demateriales):

No es un programa. Es un concepto.

Es el primer lineamiento en la bsqueda de ordenar elabastecimiento de insumos que integra a las reasfuncionales de las empresas: Finanzas - Produccin.

Objetivos del MRP:

Garantizar la disponibilidad de materiales e insumos requeridospor produccin.

Obtener economas a escala a partir de la produccin en serie.


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MRP

Contexto en los aos 50 Las empresas son las que manejan el mercado puesto

que han ido creando necesidades y hay poca

competencia y oferta. Ejemplo: Ford.

La entrega y disponibilidad de productos para venta esun tema manejado por las empresas a partir del

lneamiento de su estrategia de abastecimiento yproduccin.

Ejemplo de la estructura de trabajo del MRP:


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MRP

Parmetros a conocer Producto a producir.

Materiales e insumos requeridos.

Listado de proveedores. Volumenes de compra y tiempos de respuesta.

Capacidad de produccin.

Planificacin de produccin y establecimiento de la fecha

de entrega del producto.

Anlisis de costo y establecimiento de precio delproducto.


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SISTEMAS PUSH: Los

aos 70. MRP IICaptulo 1. SCM


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MRP II

El MRP II (Manufacturing ResourcePlanning o

planificacin de los requerimientos de

manufactura):

Es una mejora al MRP que busca integrar a laadministracin y resolver los vacos del MRP.

Vacos del MRP:

No considera la oportunidad de compra por lo que, sibien cumple con asegurar la disponibilidad deinsumos, cae en gastos elevados de almacenaje.


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MRP II

Vacos del MRP: La planificacin es desde produccin estableciendo

una fecha de disponibilidad para venta. Cuandoaumenta la cantidad de competidores hay que pasar

a cumplir plazos para tiempos de entrega paraventas.

Objetivos del MRP II: Asegurar stock disponible de insumos y materiales

para la produccin. Planificacin de produccin en funcin de

compromiso de fechas de entrega.

Generar economas de escala y minimizar gastos.


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MRP II

Contexto en los aos 70 Las empresas ven como aumenta el nmero de

competidores.

Se identifican los ciclos y estacionalidades de losproductos por lo que hay que adecuar la produccin yventas a las oportunidades de venta segn estos 2

parmetros.

Ejemplo de la estructura de trabajo del MRP II:Importadores del rea de herramientas.


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MRP II

Parmetros a conocer Producto a producir.

Materiales e insumos requeridos.

Listado de proveedores. Volumenes de compra y tiempos de respuesta.

Capacidad de produccin.

Plazo de entrega en puntos de venta del producto

Planificacin de produccin en funcin de fecharequerida para la venta.

Anlisis de costo y establecimiento de precio delproducto.


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SISTEMAS PUSH:

Los aos 90. ERPCaptulo 1. SCM


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Siguiente etapa. ERP.

A partir de la gestin de procesos surge elERP: No es un software, es un sistema de gestin en base

a procesos transversales. A partir de este sistema de gestin surge el software

para eliminar desperdicios.

El uso bajo sistema push pull o push/pull

depender de la estrategia de la empresa. Los procesos y flujos de informacin pasan en forma

transversal por las reas de la empresa.


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ERP.

A tener presente:

El software es un sistema que otorga un oceano dedatos.

No remplaza la capacidad de gestin de los usuarios. Es el explotador del sistema quien formula la

pregunta adecuada para obtener informacin.

Integra reas funcionales de las empresas.

Algunos softwares: SAP, Oracle, entre otros Es necesario pasar a un enfoque de gestin por

procesos.


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SISTEMAS PULL:

JIT. Aos 70-80Captulo 1. SCM


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JIT

Tanto el MRP como el MRP II buscan eficientar laproduccin en Serie empujando la venta. Esta esla base de los sistemas PUSH.

Sin embargo, en la medida que aumentan la ofertay los competidores, el cliente se hace msexigente buscando una diferenciacin con

respecto al resto.

Adicionalmente, el funcionamiento del MRP yMRP II traen consigo ineficiencias que deben ser

abordadas:


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JIT

Ineficiencias de los MRP:

Buscan eficiencias en base a economas deescala sin analizar restricciones.

Apuntan a la produccin en serie cuando elcliente est pidiendo diferenciarse.

Arrastra muchos desperdicios: Sobrestock,Exceso de recursos, Optimos Locales eincentivos perversos.


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JIT

El JIT establecido por Toyota (T. Ohno) buscaeliminar desperdicios, contar con lneas giles ypotenciar la mejor explotacin de recursos:

Eliminar las islas.

Eliminar desperdicios.

Elininar actividades ineficientes que generengastos.

Trabajar en funcin de los requerimientos deventas.

El JIT dio paso a lo que se denomina sistemasPULL.


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JIT

A partir del JIT empiezan los lneamientos de la gestin deprocesos integrales que vinculen a las distintas reas delas empresas.

Dados que los sistemas de gestion funcionabanparcialmente integrados (Contabilidad-Finanzas-Administracion) o bien MRP (Produccion Finanzas) serequiere de talento empresarial y gerencial para no

perseguir ptimos locales. Se hace una gestin a mano.

Con el aporte del JIT en la integracin de todas las reaspara la gestin a partir de procesos se da paso a los ERP.


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SISTEMAS PULL:

Los aos 90. ERPCaptulo 1. SCM


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A partir de la gestin de procesos surge elERP: Si bien es un software que naci de la evolucin de

sistemas basados en enfoque Push a partir del MRPes una herramienta que tiene la virtud de vincular atoda la empresa en forma transversal.

El software no hace gestin, es un administrador dedatos y una fuente de informacin.

Las grandes empresas usan estos sistemas pero elenfoque Push o Pull lo dictamina la direccinestratgica de la empresa


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A partir de la gestin de procesos surge elERP: Por lo tanto, son los usuarios quienes le darn el uso

bajo sistema Push o Pull. Para ambos casos, esnecesario que se trabaje en enfoque de procesotransversal.

El enfoque y la gestin de procesos transversalesque permitan contar con una sola fuente de

informacin permite que no haya disonancias nicontradicciones en la informacin manejada por losdistintos dptos. de una empresa


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Efecto del enfoque de proceso.Funcional

Logistics

MKT & SalesProcurement

Production

I+D+i

Finance

Logistics

MKT & SalesProcurement

Production

I+D+i

Finance

Proceso

Product Flow

Customer Relationship Marketing

Customer Service Marketing

Demand Management

Order Fulfillment

Manufacturing Flow Management

Procurement

Product Development Comercialization

Returns


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SISTEMAS PUSH-PULLLogstica en los aos 90:

TOCCaptulo 1. SCM


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TOC

Si bien los avances desde el MRP hasta el JIT limpiaronmuchas ineficiencias, an quedaban vacos a nivel degestin por resolver.

Ambos son un avance pero orientados a la minimizacinde desperdicios que generan gastos. Pero quedapendiente la otra parte. La principal.

La meta de toda empresa es sobrevivir en el tiempomanteniendo y aumentando las ventas y utilidades.


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TOC

La base del TOC es la diferenciacin entreinformacin y dato estableciendo que: Informacines la respuesta a una pregunta formulada.

A partir de este concepto se centra en laidentificacin de restricciones y cuellos de botella delsistema buscando la mejor explotacin de estos.

Finalmente, demuestra que la contabilidad de costoses un buen mecanismo de control pero unaineficiente al momento de hacer gestion.


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TOC

La meta de las empresas es generar ms dinero tanto ahoracomo en el futuro permitindole mantenerse y sobrevivir enel tiempo.

En base a este concepto se definen los siguientes trminos:Throughput:Velocidad con que la empresa genera dinero atravs de las ventas.

Inventario:Dinero invertido en cosas que el sistemapretende vender

Gasto Operacional:El dinero que el sistema gasta enconvertir el inventario en Throughput.


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TOC

Por lo tanto, el objetivo del TOC se manifiesta enbase a la siguiente formulacin:Objetivo:Maximizar el Throughput.

Sujeto a:Minimizar el Inventario y el Gasto Operacional

Medida de Eficiencia:T [$/t] / (I [$/t] + GO [$/t])


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TOC

Las etapas establecidas por TOC a la hora dedisear estrategias parten de un diagnstico en el

cual:

1. Se identifican las restricciones del sistema

2. Decidir cmo explotar las restricciones delsistema

3. Subordinar todo lo dems a la restriccinanterior

4. Elevar las restricciones del sistema

5. Si en los pasos anteriores se rompe unarestriccin, regresar al paso uno sin que la

inercia cause una restriccin de sistema.


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TOC

El aporte del TOC a la gestin empresarial es recordarque la meta de la empresa es ganar ms dinero y nosolamente el ahorro en costos o en gastos.

Adicionalmente, la deteccin de los cuellos de botellapermite identificar el eslabon que maneja el ritmo de lacadena completa.

Finalmente, acerca a la realidad del funcionamiento de lacadena ya que el subordinar el funcionamiento conlleva ala deteccin de puntos de desacoplamientos donde dejade funcionar el enfoque Push puro y el Pull Puro pasandoa una etapa Push/Pull.


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TOC

El enfoque DBR (Drum Buffer Rope) es el que resuelve

aquello que no puede resolver en la cruel realidad un MRP

o un JIT: Los desbalances y los imponderables que

encontramos en la realidad:

DRUM: El ritmo del sistema lo lleva el cuello de botella.

BUFFER: Si bien el ideal es trabajar bajo un JIT, esimposible en el caso de peaks o reacciones del mercado

explosivas por lo que se requiere de un inventario queamortige y no permita que se genere el quiebre de stock.

ROPE: Es el vnculo que une al cuello de botella con elinicio de la cadena y mantiene el flujo de informacin y demateriales.


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Filosofas de gestin. Cul es lamejor?

Anteriormente hemos revisado 3 filosofas: MRP, JIT yTOC. Es una mejor que la otra?

La mejor filosofa de gestin es la que va ligada al criterio y

al ms comn de los sentidos: el sentido comn.

Las filosofas establecidas, as como otras (EFQM, TQM, 6Sigma, etc) son herramientas que perfectamente se

integran ya que una responde a lo que otras no responden.

No olviden, la filosofa de gestin que ha sobrevivido en eltiempo es el de la sobre vivencia de la especie mejoradaptada.


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Por lo tanto (y referente a la pregunta) de las 3 filosofas:MRP, JIT y TOC. Es una mejor que la otra?MRP aporta el objetivo de minimizar gastos y establecer unprocedimiento de control de tiempos de procesos.

JIT Aporta el objetivo de eliminar desperdicios y minimizarel inventario Fsico.

TOC Aporta la meta de maximizar el T minimizando el I +

GO desde el punto de vista $.

Al comprender este concepto de integracin podemospasar a la siguiente etapa. El mundo real.

C


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Finalmente, al conocer y dominar los sistemas degestin Push, Pull y Push-Pull, sumando unaherramienta de gestin de procesos transversales

como el MRP podemos llegar a una integracin dela logstica interna de una empresa.

La siguiente etapa es la extrapolacin a los

actores y colaboradores externos que nos llevaral SCM.


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Supply Chain

ManagementCaptulo 1. SCM


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SCM

SCM:

Es la gestin de la cadena logstica desde el origen hasta elconsumidor final.

Es la gestin de las relaciones con los proveedores y losclientes para ofrecer un valor superior al consumidor a un menorcosto para toda la cadena. (Christopher, 1998)

Es la integracin de los procesos clave desde los proveedoreshasta el consumidor final para obtener productos, servicios einformacin que aporta valor para los consumidores y otrosstakehokders.(The Global Supply Chain Management Forum,1998)


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SCM Realidad. Concepto de red:

Flujo de informacin


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Lograr una integracin y coordinacin efectiva

desde los proveedores hasta el cliente final, que

permita producir y distribuir:

El producto correcto

La cantidad correcta

En el lugar correcto

En el tiempo correcto

Meta de la Supply Chain Management

Reduciendo

El costo total Mejorando

el nivel de

servicio

R d d E l i d l


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Recordando Evolucin de la

logsticaDemand forecasting

Purchasing


Production planning


Warehousing

Material handling

Packaging



Order processing

Transportation

Customer service

Strategic planning


Marketing/sales

Finance

Supply Chain

Management

Supply Chain

Management

Logistics

Purchasing/

MaterialsManagement



Demand forecasting

Purchasing


Production planning


Warehousing

Material handling

Packaging



Order processing

Transportation

Customer service

Strategic planning


Marketing/sales

Finance

Supply Chain

Management

Supply Chain

Management

Logistics

Purchasing/

MaterialsManagement




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Evolucin de la Logstica / SCM Integrada

Estados.

Estado I

Visin

Departamental

Estado II

Integracin

Funcional

Estado III

Integracin

Logstica

Interna

Estado IV

Integracin

Logstica

Total


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Evolucin de Logstica / SCM Integrada

Estado I Visin Departamental.

PROVEEDORES

RECEP.

COMPRAS DISTRIB.

VENTASALMACEN

PLANIF.

Y

CONTROL

SERV. AL

CLIENTE

CLIENTES

PROD.


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Evolucin de Logstica / SCM Integrada

Estado II Integracin Funcional

PROVEEDORES ABAST. PLANIF.

Y

CONTROL

DISTRIB. CLIENTES


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Evolucin de Logstica / SCM IntegradaEstado III Integracin Logstica Interna

PROVEEDORES ABAST.PLANIF.

Y

CONTROL

DISTRIB. CLIENTES

CADENA INTERNA


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Evolucin de Logstica IntegradaEstado IV Integracin Logstica Total

Flujo de Productos

Flujo de Demanda

Flujo de Informacin

PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES


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Es decir

Antes del SCM


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Antes del SCM

LogisticsMKT & Sales

Finance

I+D+i

Production

Procurement

Product Flow



Demand Management

Order Fulfillment


Procurement


Returns

Informtion Flow

Aporte del SCM


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Aporte del SCM

LogisticsMKT & Sales

Finance

I+D+i

Production

Procurement

Product Flow



Demand Management

Order Fulfillment


Procurement


Returns

Informtion Flow


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Supply Chain

ManagementUACH


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